战略管理的四大要素

第一篇：战略管理的四大要素

战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：

战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；

战略选择——战略制定、评价和选择；

战略实施——采取措施发挥战略作用；

战略评价和调整———检验战略的有效性。

1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

战略分析包括三个主要方面：

其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。

其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：

（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。

（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。

（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

3、战略实施就是将战略转化为行动。

主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。

4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。

战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以

及公司战略的执行等内容。

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

——2013北大资源研修学院

第二篇：IT战略管理五要素

IT战略管理五要素

管理内部市场，平衡供给需求；贯彻五大原则，提升技术价值。Jeff Kaplan 著

如今，大多数企业和IT主管面临着一个共同的挑战：如何知道企业的IT解决方案是否有效果，是否有效率？他们中的大多数感到茫然。有些人担心IT的预算太大了，或者回报达不到要求。但是多大的预算才是太大，在IT上的投资要求得到多少回报？仅仅参考其他企业的标准，还不足以回答这个问题。

问题是比起二十年前，现今的主管对IT的作用和成本结构了解得很不够。有些公司的年销售额达200亿美元，但是它们却不知道每年在业务应用程序上的开支有多少。你知道公司每个IT项目每年的成本是多少吗？你知道用户每打一个电话给服务台，它的成本是多少吗？你知道有多少人力花在维持现状上－－－对现有系统小修小补，对企业的利润很少或根本没有贡献？

对这些问题有所了解有着重要的意义，因为如果要提高IT的价值和作用，就必须对“内部IT市场”进行管理：使IT产品和服务的供求相适应。要管理内部IT市场，还需要进行意义深远的企业行为模式的转变－－－这种转变意义非常重大，即使最睿智的首席信息官也无法独自办到。

仅仅通过雄心勃勃的项目管理、聘用能人、甚至参考其他公司的IT开支额和采购内容，都无法使公司对IT的应用更具成效。要在这方面取得突破性进展，并且使成果得以保持，企业的整个管理团队必须致力于贯彻IT战略管理的五个核心要素：自上而下进行规划、统筹治理、采用标准化的实施方法、平衡供求以及平台管理。

自上而下进行规划

在对IT进行规划时，很多企业把大部分精力花在了解决中层经理日常所遇到的棘手问题的项目上。此类项目被称作“维持性项目”，它们可能在很多方面有用，但它们的净现值往往很低或为负值。维持性项目能轻轻松松地花掉企业10%到20%的IT预算，但它们中的大多数都不能提高企业的盈利能力。

为了使企业在IT上的投资取得更大回报，它们必须改进自己的规划过程，让IT项目更好地反映业务目标和商业战略，获得真正的效益。传统上，企业的高级主管把大部分时间花在决定企业的未来走向上，具有先进理念的企业高级主管则至少花同样多的时间、甚至更多的时间，研究如何才能达到目标以及为什么这么做能够成功。

让我们看看某个保险公司的规划过程。该公司的高级主管用三个月的时间制定公司的战略，他们仅仅选择了诸如营业收入和净利润之类的财务指标。然后又用三个月的时间制定下一财年的预算。当被问及他们用多少时间思考企业如何才能达到他们所制定的战略目标时，他们回答说在预算完成后并没有再专门进行这方面的规划，而是由业务经理制定各自的计划。由于他们没有首先决定如何达到目标，所以也就无法知道目标是否可行。他们也没有采取各种措施去争取理想的结果和收 1

益。

作为比较，让我们再看看一个成功的公司是如何进行第一流的、自上而下的规划的。该公司的高管团队首先提出大致的目标，可能是财务目标，或以定性方式对业绩的提高提出要求。由经理层确定如何才能实现这些目标并相应提出一组行动方案，涉及人员、流程和技术方面的变化。由高管团队决定这些方案和投资是否能以节约成本或增加收入的方式带来恰当的回报，以及计划是否与公司的财务能力、股东的期望等因素相匹配。

然后高管团队批准投资计划，并根据投资回报修改原先的目标。经理层得到授权，实施投资方案，并对每个项目的投资回报负责。最后一步由高管团队来做，他们根据营业收入、销售量和业绩等方面，对各个业务经理的预算和目标进行调整。

有效的自上而下的规划过程打破了各职能部门在预算上各自为战的局面，迫使高层管理人员仔细地考虑如何在各个内部部门之间分配IT投资（即各部门在“内部市场”中的份额）。此方法比“扫雪机”式预算法（在去年预算的基础上仅仅做些许改动）或“零基”预算法更具效率（零基预算不考虑去年的预算额，因此业务单元的领导不得不给出花每一分钱的理由）。从业务战略出发，自上而下的规划过程回答了以下问题：

●在业务转型时，我们必须投入什么样的人员、多少资金，以取得可以量化的收益－－－增加企业的真正价值，提高其盈利能力？

●运行现有系统（在生产支持和运营上维持现状）的成本有多高？

●为提高现有业务能力（其收益无法量化），我们最多能投入多少资金？

统筹治理

一旦投资方案得到了批准，企业就应当把人员、流程和技术方面的转型作为一个不可分割的项目来进行管理，以保证效果。很多公司都试图把企业资源计划（ERP）系统或者客户关系管理系统（CRM）松散地依附于一些小项目。这种办法不会成功，因为它没有考虑到有关人员、流程和技术的决策是相互依赖的。比如，在集中实施ERP流程方面，如果不了解它将如何影响流程的绩效，你不可能做出正确的决策。又如，不了解调整现有系统、使其能支持新流程的代价有多大，你不可能就改变流程问题做出正确决策。

没有缜密计划但是也能成功实施转型项目的经理们，通常依靠的是个人关系和达成目标的强制力－－－这种办法不是对任何项目经理都行得通的。缺乏统筹安排常常使项目不得不推倒重来或需要纠偏。此外，还会发生项目赶不上进度、资源浪费、为等待决策而原地踏步的情况。

在项目早期，管理人员有很多机会可以提出自己对项目的要求，但这段时间不会持续很长。在项目酝酿和计划阶段，高层经理需要给项目定位，推动对企业盈利能力有实质性影响的流程、系统和工作职责的转变。一旦项目开始实施，管理人员再要对项目做出改动，代价非常高，因为项目的各项费用主要发生在这个阶段。对管理人员来说，他们在IT项目中所面临的挑战包括项目范围和目标的优化、取得高层管理人员的支持、以及确保项目所带来的变化能保持下去。统筹规划可以提 2

高IT项目的投资回报率、降低项目失败的风险、使项目预算和进度安排更加精确。

在项目进入收尾阶段时，高层管理人员应确保系统经过了合理和彻底的测试。他们必须确保整个组织在各个方面（沟通、培训、标准运作流程、政策等等）都已经发生变化，当系统改造真正实现时员工不会抗拒变化。如果没有勤勉尽职地进行组织变革管理，员工就有可能回复到老的工作方法，变化无法持久，投资回报率则受到影响。

企业运用统筹治理（integrated governance）的方法，为转型项目的实施制定全面的计划（IT管理是公司的信息及信息系统的运营，确定IT目标以及实现此目标所采取的行动；而IT治理是指最高管理层（董事会）利用它来监督管理层在IT战略上的过程、结构和联系，以确保这种运营处于正确的轨道之上－－－编者注）。各业务单元和支持部门（IT部门、人力资源部门、财务部门等等）作为一个整体密切合作，共同对项目的成功承担责任。各部门经理必须避免战略导向不清晰、需求描述不完整、对人员和流程任务的管理不力、以及系统测试不严密。

仅仅聘用适合的人做项目还不够，还需要对项目进行治理。有些经理人认为员工自然而然地就会把事情做好。大多数员工都有良好的愿望，也会努力去做他们认为正确的事。但是公司中的每个员工都从自己的立场出发判断什么是对的、什么是错的。缺乏全局观的人所做出的决定对整个组织来说可能不是最佳的。有效的项目治理可以克服这个难题，它确保你能以更广阔的视角看待问题，并使关键的利益相关方和决策者参与到项目中。

有效的项目治理要具备这样两层结构：项目团队负责项目的规划、建议和执行，该团队必须向由高级管理人员组成的项目审批委员会或指导委员会汇报工作。项目审批委员会（PAC）对整个项目的成功负责。由此可以看出，项目要取得成功，项目审批委员会必须能从正确的角度观察问题并给予项目团队恰当的授权。

标准化的实施方法

自上而下的规划、统筹治理只能够保证公司“做正确的事”，而为了让项目能够取得最后的成功，公司还必须学会“正确地做事”。

被分派到项目小组中的员工往往缺乏必要的经验。在当今快节奏、流水线化的工作环境中，高级管理人员常常过高估计员工的能力。因此，他们随意地让员工承担起新的责任，而不考虑其是否胜任。此外，很少有公司能够确保在项目实施的每个阶段，所有的项目成员都能完成自己的工作职责。造成项目失败的另外一个关键原因就是，公司未能明确界定项目成员承担的具体角色和职责，成员也没有就这一点达成共识。

项目失败的肇因常常出现在项目的开始和结束阶段。在项目周期的初始阶段，对业务目标和需求的定义不精确会延误项目的进展。最常见的不足之处是项目的发起人无法清晰地描述业务需求。因此就项目方向的选择出现多次反复；在有些公司内，直到项目临近结束还会出现这种反复。这类失误的代价非常高：它可以使一个项目的成本高出预算达一倍。这种情况就出现在一个大型的现金周转（cash-to-cash）管理系统项目中。虽然项目预算只有1,000万美元，但最终公司在这个项目上的投资超过了2,000万美元。

在项目周期的收尾阶段，无法使员工改变日常工作中的行为模式是导致项目失败的常见原因之一。这种情况出现在很多销售自动化项目中。销售人员不愿意使用公司领导强加给他们的技术。高层主管可能完全支持此项目，但是中层经理和各个相关业务人员却没有给予全面支持。如果各级别的主管人员没有全身心地投入，没有在必要的人员和流程转变过程中给予支持，项目目标就不可能实现。

这种项目失败的情况完全可以被避免。有几条专门原则可以使管理人员降低犯错的概率。实践证明，“组织准备度”（组织为变革准备就绪的程度）的方法是行之有效的，它囊括了项目成功所需的所有关键步骤。例如，“倾听顾客声音（VOC）”保证企业已经彻底评估了项目在人员、流程和系统方面的业务需求，它使各方在“项目能为企业带来什么、不能带来什么”这个问题上形成一致看法。

其他能降低项目失败概率的方法还包括：为测试新流程进行试点，用分析手段保证有关人员对角色和职责有清晰的了解，以实施预演的方法保证各部门的具体需求在项目周期的早期就被考虑到。运用这些可重复运用的、标准化的方法大大提高了项目的成功概率。

平衡供求

很多企业都说它们的项目有轻重缓急之分，但是很少有企业真正把优先次序落到实处。顾名思义，优先级别高的项目可以“借用”优先级别低的项目的资源。但是真正做到这一点则意味着企业中某些人的利益受到损失，因此很多经理常常过于谨慎地回避利益冲突，而不能在优先次序和利益关系之间进行正确的权衡取舍。

当企业同时进行多个项目时，就会出现瓶颈，每个项目得不到足够的资源，人员在项目之间赶场，浪费了时间。不幸的是，管理人员很少意识到资源过分摊薄的严重性。如果现有项目所需资源超过企业的能力，如果员工排不出时间休假或接受培训，如果某个部门发现它缺乏应付意外事件的灵活机动性，那么经理人员应该断定公司同时进行的项目太多了。

要真正使信息化项目和服务的供求取得平衡，企业需要提高以下信息的透明度：人们在干什么（核查其所需的时间和技能），成本有多大（项目和成本核算），需要什么样的服务水平（绩效考核）。未能搜集、整理这些信息，并根据这些信息做出决策，可能是很多IT部门最大的失误。他们掌握的这些信息常常不够完整和精确，散布在不同的数据库中。但是只要处置得当，这个困扰IT部门的难题是可以被克服的。

让我们考虑一下数据问题。目前，有效管理IT项目和服务所需要的数据散布在不同数据库中。如，项目的财务信息在财务系统中，资源信息在人力资源系统中，项目的进展情况则需要到阶段评价报告和项目计划中去寻找。而项目成本核算信息通常就不存在。

通常，只有IT经理才会定期接触到这些数据，所以项目决策的重担落在了他们身上。但在很多公司，业务部门经理和IT经理没能跨越职能部门携手合作，平衡供给和需求。如果IT部门所提供的解决方案太过超前以至于业务部门无法采用，那么对企业来说一点儿好处也没有。每个项目的资源模型不仅要考虑IT资源，而且还要包括完成项目所需的业务资源。项目核算应当兼顾项目的 4

成本和利润。

平台管理

业务管理人员必须了解，对于每个投入使用的信息化解决方案来说，每年的运营、维护和安全保障费用是其实施预算的20%到40%。因此，在大多数公司里，固定的IT营运费用占到IT预算的70%之多。也就是说，大部分IT开支仅仅被用于维持系统现有的性能。

为了使信息化项目和服务更加有效，企业必须从这些错误中吸取教训，提高对应用和技术平台的管理水平。重要的是企业在对平台进行计划时应更加主动。具体说来，就是：

●在引进新的平台时进行更深入的分析，明确新的系统如何才能在整个公司范围内更有效地发挥作用；

●在系统升级前周密计划，使公司能更好地利用整个平台的新功能，以降低成本、改进工作流（workflow）或提高信息的可获得性，提高决策能力；

●明确平台之间的依赖关系，整合各业务部门所使用的平台，以此加快业务运转，使业绩信息具有透明度。

聪明的IT经理可以凭一己之力提高系统的效率，但是大幅降低固定运营成本最好的办法是从源头抓起。能对平台进行有效管理的企业知道，技术管理不能脱离组织行为管理，就像组织行为管理离不开技术管理一样。

在平台管理中，最重要的决策不是选择哪家供应商的应用程序，而是公司如何才能最有效地运用系统来提高盈利能力。在投资购买一项高达几百万美元的资产之后，公司应当知道如何才能从这项投资中获得最大回报。

信息系统战略管理的五个要素是相互促进的。例如，跨部门的管理结构对平台管理有帮助，使项目的运作视角更加具有全局性。自上而下的规划使公司专注于实现自己的目标，而不是让中层经理们各自为战。如果在商业可行性的分析中采用公认的最佳模式，可以保证企业在投资时已经考虑过项目的总体拥有成本（TCO）。

考虑到投资回报，落实五项核心要素的成本并不是太高。例如，一家公司如果每年把销售收入的3%投入到IT上，通常在今后的五年中，它每年因此可以节省的成本占到销售收入的1%。而我们并没有把IT投资所带来的增量收益计算在内。落实五项要素、进一步完善IT投资所耗费的资金每年不到IT预算的1%。

但是节约成本需要付出一定的代价。首先，企业必须愿意为了降低成本而投入资金。不过，这些措施的投资回收期大多为一年，所以企业可以迅速地收回投资。

其次，高级管理人员还必须积极地参与对IT产品和服务“内部市场”的管理。前文所提到的企业行为模式的转变威胁到现行的授权方式，因为它改变了大多数企业多年以来形成的预算和责任 5

体系。仅仅让首席信息官负责管理内部IT市场是远远不够的。虽然他可以改变企业在IT预算上各自为战的局面，但是还得有人去推动跨部门的全局性的改造。

第三篇：优质管理的四大要素

优质管理的四大要素

 选择正确的人

 为他们分配正确的工作

 保持他们的积极性

 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力

安全和变化

 除非感到安全，否则人们就不能迎接变化

 在所有成功的工程中（以及在绝大多数其他有价值的工作中），变化都是基本的要素之

一

 安全感的缺乏会让人们反对变化

 逃避风险是致命的，因为这会让你也得不到与风险同在的利益。

 人们可能会因为来自客观世界的直接的恐吓而觉得没有安全感，但是如果察觉到管理者

可能滥用权力来惩罚自己，他们也会觉得没有安全感。

负面效应

 威胁不是提高业绩最好的方法。

 如果分配的时间一开始就不够，不管威胁有多么吓人，工作也无法按时完成  更糟糕的是，如果目标没有实现，你就必须兑现你的威胁。

管理者必需的身体部位

 管理涉及到心、肠胃、灵魂和鼻子。

 因此…

 用心来领导， 相信你的肠胃（相信你的预感）

 构筑团队的灵魂

 训练一个能嗅出谎言的鼻子

用指挥战争来作为管理的一个比喻

 在战役开始的时候，管理者真正的工作已经完成了

面试和招聘

 招聘涉及到所有与管理相关的身体部位：心、灵魂、鼻子和肠胃（但是主要是肠胃） 不要试图单独去招聘——两副肠胃远比一副肠胃的两倍要好

 对于新的雇员，让他们承担与以前曾经成功过的同样难度的项目，把有挑战性的目标推

迟到下一次

 征求提示：你最希望雇的那个人可能还知道其他很好的人选

 多听、少说

 如果先把材料整理好，那么所有的事情都会进行得更好

生产力的提高

 没有“短期生产力提高”这样的东西

 生产力的提高是来自长期投资的 任何承诺立刻见效的东西都很可能是江湖游医所卖的万灵油。

风险控制

 通过控制风险来管理项目

 为每个项目创建并维护风险统计表

 跟踪根源性的风险，而不只是最后那讨厌的结果

 评估每种风险具体化的概率和可能造成的开销

 对于每种风险，预测标志其具体化的早期征兆。

 任命一个风险控制官，这个人不应该维护组织内部“我能行”的态度

 建立简单的（可能是匿名的）通道，让坏消息能传递到高层

防止失败

 壮士断腕

 控制住失败比优化成功更能提高你全面的成绩

 要有闯劲，尽早取消失败的工作

 除非必要，否则就不要自己去凝聚一个团队；出去找一个已经成型的团队来用

 保持好的团队在一起（只要他们自己愿意），以帮助你的继任者避免团队凝聚得慢或者

不能凝聚的问题

 把凝聚在一起的团队——准备好，并且也愿意接受新的工作——作为项目的收获之一  项目开始时浪费的一天和最后阶段浪费的一天对项目造成的伤害是同等的。 有无数种方法可以浪费一天的时间…但是没有任何一种方法可以拿回一天的时间 开发过程的建模和模拟

 将你关于完成工作过程的直觉建模

 在同事的交流中使用这些模型，以便交流、提炼关于项目运转的思想

 用模型来模拟项目的结果

 根据实际的结果来调整模型

病态的政治

 每一天，你都必须拿自己的工作打赌………

 ………但是这也不能保证“病态的政治”影响你

 “病态的政治”可能在任何地方出现，哪怕是在最健康的组织里面

 “病态的政治”的特征：对个人权势的渴望超过了组织本身的目标

 即使这种不合理的目标与组织目标背道而驰，它也可能出现

 “病态的政治”最恶劣的副作用：它精简项目变得危险。

度量

 度量每个产品的规模

 不要执着于单位——在等待客观度量的时候，先用自己的主观单位

 从所有能得到的原始数据（可计算得软件特性）自己构造度量单位

 从已经完成的项目中收集原始数据，以推导出生产力倾向

 借助数据库画一条趋势线，把预期工作量作为人造度量值的函数显示出来

 现在，针对每个要评估的项目，计算出人造度量单位值，并根据这个值在趋势线上找出

预期工作量值

 用生产力趋势周围的干扰水平作为映射的标示

过程和过程改进

 好的过程和持续的过程改进是绝好的目标

 它们也是非常自然的目标：优秀的技术工作者一定会关注它们，不管你是否告诉他们  正式的过程改进程序常需要花钱、花时间；特定的过程改进工作拖延项目进度。尽管最

终会体现在生产力的收获，他们也不可能抵消花在过程改进上的时间。

 但是，项目有希望从单个的、正确选择的方法改进中得到足够的收益，并赢回为这次改

变付出的时间和金钱

 在项目进行的过程中，不要希望在超过一个方法的范围内实施改进。多种技术的改进程

序（比如说提高整整一个CMM等级）很可能让项目比不实施这些程序完成得更晚  标准过程的危险就在于人们可能失去重要的走捷径的机会

 特别是对于人员超编的项目，标准过程看上去会很严谨，因为它们制造出了足够的工作

（有用的和无用的），让所有人都忙碌不停。

改变完成工作的方式

 如果不大幅度减少调试的时间，就没办法让项目大幅度提前完成 高速完成的项目用在调试上的时间也成比例地少的多

 高速完成的项目用在设计上的时间也成比例地多得多

 如果你不关心别人，不照顾别人，就别想让他们为你做一些不同寻常的事情。如果要让

他们改变，就必须去了解（并赞赏）他们的过去。

压力的效果

 压力之下的人无法更快地思考

 增加加班时间只会降低生产力

 短期的压力乃至于加班可能是有用的策略，因为它们能使员工集中精力，并且让他们感

到工作的重要性，但是长期的压力肯定是错误的 经理之所以会施加那么多的压力，也许是因为他们不知道该做什么，或者因为其他办法的困难而感到气馁。

 最坏的猜测：是用压力和加班的真正原因是为了在项目失败的时候让所有人看上去能好

一点。

愤怒的经理

 管理中的愤怒和耻辱是会传染的，如果高级管理者喜欢骂人，低级管理者也会有样学样

（就像经常被骂的小孩很容易变成爱骂人的父母）

 管理中的辱骂常被认为一种刺激，可以让员工提高效率。在“胡萝卜加大棒”的管理策

略中，辱骂是最常见的“大棒”。但是，哪有人被辱骂之后还能做得更好的？

 如果经理使用辱骂的方法来刺激员工，这就表现出经理的无能，而不是员工的无能。含糊的规格文档

 规格文档中的含糊隐含着不同的系统参与者之间存在着未解决的冲突

 如果一份规格文档不包含完成的输入输出列表，那么它就是毫无希望的，它根本就还没

开始说明任何东西

 没有人会告诉你一份规格文档是不是糟糕。人们往往倾向于责备自己，而不是责备文档。冲突

 只要在开发过程中有多个参与者，就一定会有冲突存在 创建、安装系统的业务中特别容易出现冲突

 绝大多数系统开发团队都缺乏解决冲突的能力

 冲突应当引起重视。冲突并不是缺乏职业道德的行为

 应当提前声明：所有人的“赢”都是受重视的，确保每个级别的人都能赢

 谈判困难；调解容易。

 如果两个人的利益是完全或部分相斥的，预先做好安排，准备好请双方通过调节来解决

冲突

 记住：我们都站在同一边；跟我们对立的，是我们要解决的问题。

催化剂的角色

 有这样一种催化剂式的人物，这样的人能帮助团队成型并凝聚，保持团队的健康和生产

力，从而对项目做出贡献。就算“催化剂”别的什么事情都不干（其实，通常他们还会干很多别的事），这种催化剂的角色也是重要而有价值的。

 调解是“催化剂”的一项特殊工作。调解是可以学的，而且只需要很小的投资就能学会。

 调解应该从一个小小的仪式开始。“我能帮你们调解一下吗？”在解决冲突的时候，这

是必要的第一个步骤。

人类的错误

 将你臵于死地的，不是你不知道的的东西…而正是你“知道”绝不会臵你于死地的东西。人员安排：

 在早期，人员超编会迫使项目跨过关键的设计阶段（这是为了让所有的人有事可做）。 如果在设计完成之前，工作先被分给了很多人，那么人与人之间、工作组之间的接口就

会很乱套。

 这会使团队内部耦合度提高，会议时间、重复劳动和无效工作都会增加。

 理想的人员安排是这样：在项目的的大部分时间里由小型核心团队来做设计工作，在开

发的最后阶段（时间安排的最后1/6）加入大量的人手。

 可怕的猜想：时间安排紧迫的项目，与时间安排比较合理的项目比起来，完成的时间发

而会更长。

项目社会学

 让不必与会的人可以放心离开，从而保证会议的精简。有一份公开的议程，并严格执行，这是最简单的办法。

 项目需要仪式。

 用小小的仪式来使人们注意项目的目标和理想状态：小规模会议、零缺陷工作等等。 采取行动，防止人们随便发怒

 记住：愤怒=恐惧。随便对下级发怒的经理一定是因为恐惧才会这样做的。

 意见：如果所有人都懂得“愤怒=恐惧”这个道理，就能明显地看出发怒的人是在害怕。

由于无法再隐瞒自己的恐惧，他也就不会再生气了。（这不能解决这些生气的人的问题，但是肯定可以让其他人好受一些。）

“病态的政治”（旧话重提）：

 别想根治一个病态的人

 不要浪费时间，也不要因为尝试治疗上司的病态而使自己受到威胁。

 有时候，你唯一的选择就是等待，等问题自己解决，或者等一个让你继续前进的机会。 奇迹时有可能发生的（但是千万别去指望它）。

精兵简政：

 精兵简政是失败的公司使用的办法。它让员工负担失败的责任。

 公司的目标应该正好相反：兴旺而人性化。

 当你听到“精兵简政”这个词的时候，请记住它的弦外之音：失败和恐吓。基本常识:

 项目既需要目标，也需要计划。 而且这两者应该不同

第四篇：主持人四大要素

主持人四大要素1、2、3、4、亲切、诚挚、热情、谦虚。深沉、大方、可亲、可爱。声音、甜美、清晰、明快。语言、结构、灵活、合理。

一个成功的节目往往是因为有一个出色的节目主持人，一个精彩的舞台也是因为出色的主持人。一个杰出的主持人往往是魅力四射，吸引亿万人。“台上十分钟，台下十年功。”

主持人训练之一 —— 口齿清晰

口齿清晰是主持人的基本功，常言道：“语清意自明”。这是要求主持人说话时要口齿清晰，语意表达确切明达，不要模棱两可，拖泥带水。因此，主持人必须加强口齿清晰的训练。贯口练习是口齿清晰的常用方法。贯就是贯通，贯穿之意。“贯口”又称“快口”或“串口”，是训练口齿清晰度最有效的方法。

训练的重点在于吐字清晰，气息和声音的稳定，口腔肌肉的灵活，要在不明显换气的情况下，用富有节奏感，很快的语速连续说下去，重在一个“快”字。

训练题：

① 为加强口齿清晰训练，从书上寻找一些绕口令或台词来朗读，锻炼自己的口才。

② 与口齿伶俐的朋友合作说相声。

第五篇：健康的四大要素

健康的四大要素
健康是指机体细胞的功能正常，使机体组织、器官的生理功能正常，称为健康。健康是指机体细胞的功能正常，使机体组织、器官的生理功能正常，称为健康。健康有两方面的 含义，一是指身体健康，一是指心理健康，只有这两方面都健康才称得上真正的健康。含义，一是指身体健康，一是指心理健康，只有这两方面都健康才称得上真正的健康。健康之光照四 方，健康是金，是事业的前提，生命的基础；健康是乐，没有健康便享受不到生活的乐趣；健康是寿，健康是金，是事业的前提，生命的基础；健康是乐，没有健康便享受不到生活的乐趣；健康是寿，只有身体健康，愉快地活着，才能‘活得长久’ 健康是智，智力的发挥要以健康作为后盾； 居里夫人 只有身体健康，愉快地活着，才能‘活得长久’ 健康是智，智力的发挥要以健康作为后盾；(居里夫人 ； 一再强调’科学的基础是健康的身体 健康是财,是人生最大的财富 健康是福,是每个人在这个世界上 科学的基础是健康的身体’’);健康是财 是人生最大的财富;健康是福 一再强调 科学的基础是健康的身体 健康是财 是人生最大的财富 健康是福 是每个人在这个世界上 最大的幸福;不求长生不老 但求老而不衰,21 世纪的医学所追求的以不是 更好地治病 而是 让人生活得 不求长生不老,但求老而不衰 世纪的医学所追求的以不是’更好地治病 而是’让人生活得 更好地治病,而是 最大的幸福 不求长生不老 但求老而不衰 更健康,尤其是让老人生活得更健康 尤其是让老人生活得更健康’.更健康 尤其是让老人生活得更健康 健康的重要性人人皆知，不言而喻。如何健康，有些人还很茫然。实际上早在春秋战国时期，健康的重要性人人皆知，不言而喻。如何健康，有些人还很茫然。实际上早在春秋战国时期，中 医的第一部经典著作《黄帝内经》中就有着精辟的论述： 饮食有节，起居有常，不妄作劳，提挈天地，医的第一部经典著作《黄帝内经》中就有着精辟的论述： 饮食有节，起居有常，不妄作劳，提挈天地，“ 把握阴阳，呼吸精气，独立守神，故能寿敝天地，无有终时。“是故圣人不治已病治未病 把握阴阳，呼吸精气，独立守神，故能寿敝天地，无有终时。“是故圣人不治已病治未病，不治已乱 ” 是故圣人不治已病治未病，治未乱，此之谓也。夫病已成而后药之，乱已成而后治之，譬犹渴而穿井，斗而铸锥，不亦晚乎？ 治未乱，此之谓也。夫病已成而后药之，乱已成而后治之，譬犹渴而穿井，斗而铸锥，不亦晚乎？” 有好多人认为无病就是健康，多数都处于亚

健康状态，亚健康’ 有好多人认为无病就是健康，多数都处于亚健康状态，亚健康’是指介于健康与疾病之间的边缘 ‘ 状态，又叫慢性疲劳综合征或‘第三状态’ 多在 20—45 岁之间，且女性占多数。是 21 世纪人类健康 状态，又叫慢性疲劳综合征或‘第三状态’。岁之间，且女性占多数。的头号大敌.的头号大敌 现代人总结出健康的四大要素：乐观的心态，充足的休息，适量的运动，均衡的营养。现代人总结出健康的四大要素：乐观的心态，充足的休息，适量的运动，均衡的营养。

乐观的心态
这方面十分重要。凡事向积极的方面想，有利于减轻日常生活的紧张和压力。这方面十分重要。凡事向积极的方面想，有利于减轻日常生活的紧张和压力。不同的心态有不同的行为： 不同的心态有不同的行为： 悲观的心态会使人情绪低落，办事无目的，且无效率，使人处于一种无欲状态，喜欢找借口，悲观的心态会使人情绪低落，办事无目的，且无效率，使人处于一种无欲状态，喜欢找借口，怨天 尤人，胸无大志，遇到困难就会退缩不前。尤人，胸无大志，遇到困难就会退缩不前。乐观的心态，会使人情绪饱满，目的性强，办事具有一定的自觉性 从不盲从，不随波逐流，自觉性，乐观的心态，会使人情绪饱满，目的性强，办事具有一定的自觉性，从不盲从，不随波逐流，且具 有精力充沛，克服困难，不屈不挠，顽强拼搏的坚韧性，明辨是非；处理问题果断，又能够调整、有精力充沛，克服困难，不屈不挠，顽强拼搏的坚韧性，明辨是非；处理问题果断，又能够调整、提 高自己的动机、情绪和行为。高自己的动机、情绪和行为。心态与疾病有什么关系呢？一个健康乐观的心态，会使我们的机体细胞感到轻松，代谢旺盛。心态与疾病有什么关系呢？一个健康乐观的心态，会使我们的机体细胞感到轻松，代谢旺盛。如果 心态悲观，就会引起身心性疾病，即是由心理因素引起的躯体疾病和躯体功能障碍的总称。心态悲观，就会引起身心性疾病，即是由心理因素引起的躯体疾病和躯体功能障碍的总称。动脉硬化症就是身心性病症的一种。在现实生活中，大多数情境和所面临的挑战，动脉硬化症就是身心性病症的一种。在现实生活中，大多数情境和所面临的挑战，可以常使人感受 到威胁，也可以不时地引起愤怒、焦虑、恐惧和紧张，但却不允许采用“拳脚交加”或“撒腿就跑” 到威胁，也可以不时地引起愤怒、焦虑、恐惧和紧张，但却不允许采用“拳脚交加” 撒腿就跑” 等方式加以应对。由于没有骨骼肌的积极活动 其结果使脂

类的动员远远地超过对它的利用，没有骨骼肌的积极活动，等方式加以应对。由于没有骨骼肌的积极活动，其结果使脂类的动员远远地超过对它的利用，血中便 会积累大量的极低密度脂蛋白。如果这种心理、生理反应过于剧烈和持久，会积累大量的极低密度脂蛋白。如果这种心理、生理反应过于剧烈和持久，那么就会在血中过高的儿 茶酚胺的共同作用下，导致血管内皮损伤、血压升高，进而导致动脉硬化。又如癌症，一般认为，茶酚胺的共同作用下，导致血管内皮损伤、血压升高，进而导致动脉硬化。又如癌症，一般认为，在 正常情况下，人的免疫监视能力可以及时识别癌变细胞，并进行杀灭或加以抑制，所以不会出现癌症。正常情况下，人的免疫监视能力可以及时识别癌变细胞，并进行杀灭或加以抑制，所以不会出现癌症。而恶劣的情绪可以降低或抑制机体的免疫能力，影响免疫系统和消灭癌细胞的监视作用，而恶劣的情绪可以降低或抑制机体的免疫能力，影响免疫系统和消灭癌细胞的监视作用，从而使个别 突变细胞得以突然发生和增殖，导致癌症，所以乐观的心态在防病过程中十分重要。突变细胞得以突然发生和增殖，导致癌症，所以乐观的心态在防病过程中十分重要。

充足的休息
充足的休息可使机体细胞得到充分的调整，降低耗氧量，摄取营养，蓄积能量，以饱满的精力去 足的休息可使机体细胞得到充分的调整，降低耗氧量，摄取营养，蓄积能量，迎接新的一天。休息的形式很多，改变一下环境，比如旅游等，但主要的形式是睡眠。迎接新的一天。休息的形式很多，改变一下环境，比如旅游等，但主要的形式是睡眠。

睡眠是机体规律的、反复出现的可逆状态，是生存所必须的一种自动行为。睡熟以后，心率、睡眠是机体规律的、反复出现的可逆状态，是生存所必须的一种自动行为。睡熟以后，心率、血 体温下降，呼吸慢而规律。睡眠时脑细胞、心脏细胞都处于休眠状态，这时耗氧量最低，压、体温下降，呼吸慢而规律。睡眠时脑细胞、心脏细胞都处于休眠状态，这时耗氧量最低，而消化 细胞非常活跃，有利于营养的吸收。细胞非常活跃，有利于营养的吸收。

适量的运动
我们常说生命在于运动，这句话说得不全面，应该说生命在于机体细胞的有序化运动。我们常说生命在于运动，这句话说得不全面，应该说生命在于机体细胞的有序化运动。确切的一 点说是细胞的有氧运动。青少年正是在长身体的时候，可以运动量大些，有助于成长，点说是细胞的有氧运动。青少年正是在长身体的时候，可以运动量大