第17期——处理沟通冲突的14个技巧

第一篇：第17期——处理沟通冲突的14个技巧

处理沟通冲突的14个技巧

第一个技巧，我们每个人都应该去训练自己的包容心和责任心，我们每一个人都应该去提升自己解决冲突的责任心。包容心和责任心这是解决冲突的第一步。

第二个技巧，就是保持理性进行磋商。冲突发生了我们不能够让情绪失控，我们要保持理性。

第三个技巧，就是要学会清楚确认问题所在，问题的核心是什么。

第四个技巧，就是避免下最后的通牒。为什么呢？有很多人遇到冲突的时候，往往会情绪冲动说出一些最后通牒的话语，而当我们说出最后通牒的时候，实际上就阻碍了沟通的继续。

第五个技巧，就是我们都应该记得一方输了，其实双方都输了。为什么呢？如果一方没有获利，那么另一方即使胜利了，对长期的发展也是不利的。因为输了的人，他就不会与你进行第二次合作。

第六个技巧，就是我们要学会准确清晰的表达自己的真正含义，不要让对方误解。第七个技巧，就是避免责备对方，避免进行人身攻击。

第八个技巧，就是充分利用人际网络来解决问题。

第九个技巧，就是不断的检查自己的信息，不断收集更多的信息，只有收集更多的信息我们才能够更好地解决问题。

第十个技巧，就是我们要将焦点集中于问题本身。而不是因为情绪的问题去旧事重提，去提个人恩怨的问题。

第十一个技巧，就是当冲突过于激烈的时候，要学会暂停一下。当一方违反了磋商的基本规则的时候，我们要能够及时的提醒对方。有的时候当我们的冲突非常白热化的时候，这个时候大家都丧失理智，最好的方法就是暂停下来，进行冷处理，过一段时间大家心平气和之后，再进行沟通冲突的处理。

第十二个技巧，就是适度使用幽默感或者笑话来松弛紧张的气氛。

第十三个技巧，就是我们要关注目标，而不要在冲突出现的过程中，进行对抗、辩论而偏离目标。

第十四个技巧，就是我们要确定双方情绪状态都不错的时候进行冲突的讨论，我们要确定双方在合适的时间，合适的地点，合理的、有条理的进行冲突的讨论，而不要选一个对方疲倦的时候，不要选择对方愤怒的时候。

有了这十四个技巧我们就能更好的处理沟通冲突。

第二篇：冲突处理的服务礼仪与沟通技巧.

冲突处理的服务礼仪与沟通技巧

一、礼仪基础知识

1、礼仪——是指人们在各种社会交往中，用以美化自身，敬重他人的约定俗成的行为规范和程序。它是礼节和仪式的总称，具体表现为礼貌、礼节、仪表、仪式等。

2、礼貌——是指在相互交往过程中以庄严和顺之仪表示敬重和友好的规范行为。

3、礼节——是指待人接物的行为规则。其具体表现方式包括待人的方式、招呼和致意的形式、公共场合的举止、风度和衣着。

4、介绍的顺序：一般原则“受尊敬者有了解的优先权”。应把男士先绍给女士，把晚辈先介绍给长辈，把客人先介绍给主人，把未婚者先介绍给已婚者，把职位低者先介绍给职位高者，把本公司职务低的人先介绍给职务高的客户，把个人先介绍给团体，将晚到者先介绍给早到者。递名片的礼仪

1、递名片给他人时，应郑重其事。最好是起身站立，走上前去，使用双手或者右手，将名片正面面对对方，交予对方。切勿以左手递交名片，不要将名片背面面对对方或是颠倒着面对对方，不要将名片举得高于胸部，不要以手指夹着名片给人。若对方是少数民族或外宾，则最好将名片上印有对方认得的文字的那一面面对对方。将名片递给他人时，口头应有所表示。可以说：“请多指教”，“多多关照”，“今后保持联系”，“我们认识一下吧”，或是先作一下自我介绍。

2、当他人表示要递名片给自己或交换名片时，应立即停止手上所做的一切事情，起身站立，面含微笑，目视对方。接受名片时宜双手捧接，或以右手接过，切勿单用左手接过。致意（打招呼）的礼仪

1、致意指已相识的友人之间在相距较远或不宜多谈的场合用无声的动作语言相互表示友好与

尊重的一种问候礼节。

2、基本规则：来有迎声，问有答声，走有送声 沟通的礼仪

1、基本礼貌用语：您好、劳驾、请、谢谢、对不起、请原谅、欢迎、再见

2、在一般交谈时要坚持“六不问”的原则（年龄、婚姻、住址、收入、经历、信仰等属个人隐私的问题，当然对方主动谈及就另当别论）。接听电话

具体内容：接听电话的七大原则：表明身份、表明目的、称呼姓名、仔细聆听、做好记录、重复、道谢/告别。

二、案例解析 {案例介绍}

1、深圳某大厦入伙前，物业管理处的工作人员多次到现场考察，综合考虑各种因素，并听取有关方面意见，做出了“主阳台允许用白铝材、白玻璃、统一规格平开窗封闭”的规定。可一入伙，这一规定就遭到了部分业主的质疑，他们提出许多不同的理由，要求按照自己的思路来封闭阳台。

有些业主听了管理处的解释，了解管理处的初衷是为了保持大厦外观的统一，也就愉快地接受了。可仍有部分固执己见，甚至成群结伙，一天几次地到管理处来横加指责，闹得沸沸扬扬。

在这种情形下，管理处先用了个“缓兵之计”。向有意见的业主说明，管理处的方案可以做进一步论证，看能否为大多数业主所认同，但在未做最后决定前，各自的方案也不要急于实施。把他们稳定下来之后，管理处做了一个调查，发现持有异议的业主只有20多户，并不占多数。只是因为他们都是沙头角本地居民，互相认识，容易连成一气，其中有几位是××集团公司的职员，而且一位是高级职员。

有了这个底数后，管理处本来可以强制要求这部分业主执行既定的封闭阳台的规定，但还是希望能说服他们，让他们自觉自愿地去执行。[案例分析] 由于小区业主的旧有生活习惯，以及环境保护意识和文化素质的差异，在物业管理实践中，外立面管理普遍成为住宅小区建筑物外观管理的难点。外立面包括外墙、窗户、阳台及附属设备，如空调机、广告灯箱、防盗网和晾衣架等。其实，良好的外立面管理可以收到美化居住环境，提高物业的经济价值，改善城市的市容面貌的效果。本案例正是因为个别业主的不能从物业整体美观的角度认识装修管理而带来的矛盾纠纷。

对于在装修过程中所出现的这类不符合规定的问题，物业管理公司最好的方式就是采取预防措施，防范在先。具体地说就是在业主办理入住手续时，就要宣传相关的政策法规，并将具体的要求填写在《管理规约》和《物业管理服务合同》中，同时预收适当的装修保证金，以此来规范约束业主的装修行为。但仅此是不够的，物业管理公司还要加强业主装修过程中的监督管理，及时发现问题，防患于未然。对于已出现的问题，要本着“以理服人”的原则，向业主介绍宣传相关的法规制度，做好耐心细致的说服工作，求得业主的理解支持，协助完成整改工作。要极力避免与业主发生冲突，因为装修管理这项工作一般都是在与业主接触的初期，冲突一旦出现，就会给业主的心理留下阴影，对以后的管理工作产生负面影响。[解决方法] 从本案例的案情叙述中不难看出，尽管个别业主想按自己想法封闭阳台的呼声不断，但毕竟还没有付诸于行动，这就为物业管理公司的管理说服工作提供了极大的主动空间。物业管理公司所做的调查，结果也是对管理工作的开展极为有利的。因此，物业管理公司做出了“希望能说服他们，让他们自觉自愿地去执行（既定方案）的决策。于是，决定来个“各个突破”，先从××集团公司的高级职员开始，然后做好他们公司几位同事的工作，因为毕竟他们的素质要高些，容易沟通说服。而实际情况也这是这样。有一天晚上，他××集团公司的高级职员到管理处咨询办理装修手续的问题，趁这机会，主管工作人员与他进行了两个小时的长谈，从管理处制订方案的出发点到这个方案的优点，再通过比较指出他们那个方案的弊端，最后他心悦诚服地接受了，然后他又说服了自己的几位同事。就这样有针对性地利用业主的不同特点进一步做说服动员工作，慢慢地规定执行起来顺利多了。

期间，也有极个别业主是横竖不听，不管管理处如何作解释，还是自行其事，甚至扬言“我就不按统一规定封窗，你们能拿我怎么样？”。对此，管理处态度上还是和和气气，但管理上寸步不让，把《管理规约》和《物业管理法规文件汇编》送到他面前，让他自己了解和体会自己应当如何去做（送法上门，应当说也是一种服务），然后再给他发去限期整改通知单，最后他只得按照规定推倒重来。

通过本案例可以看出做物业管理工作，一定要重视关键的少数，因为纠纷往往就发生在这些少数人身上。正儿八经也好、略施小计也行，总之要尽量争取全部“摆平”。因为在目前的市场环境下，物业公司是真正的弱势群体。一个小区有那么三五个业主存心与你作对，就会闹得你永无宁日。

第三篇：如何处理冲突

如何处理冲突

【本讲重点】

对冲突的认知 处理冲突的五种策略 合理运用各种策略 怎样处理部门之间的冲突 作为调停者要注意的问题

对冲突的认知

什么是冲突

企业组织中的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，这种状态就称为冲突。

冲突可以分为两种，一种是工作上的冲突，一种是人际关系上的冲突。例如在工作上销售部门和服务部门由于分工不同，会经常产生冲突。销售人员为了更好地销售产品，在销售过程中可能会夸大一些事实；服务部门在跟进的售后服务中，部分服务人员为了省事，或为了掩盖自身对技术掌握的不足，将出现问题的责任推给销售部门。这是我们最常见的工作上的冲突。在工作中人际关系上的冲突更多，比如评选年终先进，由于名额的限制，最后要从两个都十分优秀的员工中选一个人当先进，此时这两个优秀员工之间的冲突，或者他们与部门经理之间的冲突就很可能出现了。

作为部门经理必须接受这样的事实，任何时候只要将两个或两个以上的人放在一起就有产生冲突的可能。

产生冲突的原因

要想顺利地解决冲突，将冲突的负面影响减少到最低，甚至是消除，一定要从了解产生冲突的原因入手。

产生冲突的原因很多，我们总结出以下几点： 有效冲突

有效冲突是指对部门或个人有利的冲突，表现在：

◎部门内部的分歧和对抗，如果得以解决就可以形成部门之间相互支持的体系。

◎冲突的暴露恰如提供一个出气孔，让员工得到机会发泄不满，否则怒气长时间被压抑，最后可能产生极端的反应。

◎俗话说“不打不相识”，有效冲突可以拉进冲突双方的距离，同时增加内部的凝聚力。

◎对于大集团或者大部门之间的冲突，可以促进双方的联合，避免无休止的斗争，一起求生存，去垄断市场和行业。

如果是有效的冲突，那我们不必要去避免这个冲突，而是应该增强这种有效冲突的建设性。

作为部门经理，要学会利用冲突的有效性去达到自己管理的目的，要设法激发有效的冲突，只有这样才能保证部门的活力、工作的顺畅。

那么，什么时候需要激发有效冲突呢？

有害冲突

如果冲突妨碍了部门工作的顺利进行，或者阻碍目标的实现，这就是有害的冲突，部门经理必须及时处理。有效冲突也可能转化成有害冲突。冲突的五个阶段

冲突的产生和爆发有一个渐进的过程，并不是一下就产生冲突的。大致说来冲突可以分为五个阶段。在冲突的不同阶段必须采取不同的处理方法，才能达到处理冲突的效果。

◎潜在的对立阶段

在这个阶段，只是出现了双方意见潜在的不一致或者对立，有可能激发为冲突，也有可能及时化解。

◎冲突的认知和个性化阶段

当潜在的对立显示出来的时候，双方都意识到可能会出现冲突了，所以对冲突进行认知和个性化。情绪可以影响到对冲突的认知，消极情绪导致对问题不负责任地处理，而积极的情绪则从长远的角度出发，探寻解决冲突的新方法、新思路。

所谓的个性化就是对冲突的认识是由人的个性所决定的，把人的感情介入到冲突之中。个性化的处理将决定冲突的性质。而冲突的性质界定又极大地影响解决冲突的方法。所以这个阶段将直接关系到冲突是否能够得到有效的解决。

◎行为意向阶段

所谓行为意向是从事某种特定行为的决定，指一个人作为外界的认知，他的情感和外界的行为之间的特定联系。只有判断出一个人的行为意向才能了解到他下一步的行动。

◎冲突爆发阶段

冲突的爆发表现为双方的活动、态度和反应等等。在冲突爆发的过程中对冲突双方而言都是一个刺激，可能会由于判断失误或者缺乏经验导致冲突背离了本来的意图。这个时候更要引起部门经理的注意。

◎冲突的结束阶段

任何一次冲突总会有一个解决的结果，以最后的结果来结束冲突。

处理冲突的五种策略

在处理冲突之前要做好详细周到的准备工作，评估冲突的当事人的情况、预估和分析产生冲突的原因，然后再选择合适的处理方法。有一句名言：“如果准备工作失败了，就准备着失败吧。”可见准备工作的重要性。

图中的横坐标表示满足对方的需求，纵坐标表示满足自己的需求。从图中可以看到处理冲突的五种策略：

◎只满足自己的需求，不满足对方的需求，这是暴力的策略；

◎既不满足自己的需求，也不满足对方的需求，就是回避的策略；

◎只满足对方的需求，不满足自己的需求，是迁就的策略；

◎既要满足自己的需求又要满足对方的需求，则是协作的策略；

◎如果两方面都取中，一部分满足自己，一部分也满足对方，就是妥协的策略。

合理运用各种策略

暴力策略

暴力策略是以牺牲别人的利益来换取自己利益，是以权力为中心的，为了实现自己的主张可以动用一切权力，包括职权、说服力和威逼利诱等等。

暴力策略的特点是对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价。其缺点在于不能从根本上解决冲突，不能令对方心服口服。

采用暴力策略的依据是适者生存的原理，无论如何我都是对的。

迁就策略

迁就策略是把对方的利益放在自己利益之前，为了维系相互之间的关系，愿意牺牲自我。这种策略往往会受到欢迎，但是同时也被认为是软弱的表现，其特点是宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标。采用迁就策略的理由是一件事情不值得冒险去破坏关系或者造成不和谐。回避策略

回避策略是意识到冲突的存在，但是逃避它，既不合作也不维护自身的利益，一走了之。

采取回避策略通常能维持暂时的平衡，但是不能从根本上解决问题。回避策略的特点是不合作，不武断，忽略或放过问题，否认问题的存在。采用回避策略的理由是分歧太小或太大，难以解决；解决分歧也许会破坏关系或者产生更严重的问题。

协作策略

协作策略就是双方互惠互利，是一个双赢的策略。这种策略通常非常受欢迎，但是它的缺点是耗时长，而且不适用于解决思想方面的冲突。

协作策略的特点是双方互相支持、互相尊重、合作解决问题。采用协作策略的理由是双方的需要都是合理的、重要的，公开坦诚地讨论就能找到互惠的解决方案。

妥协策略

妥协策略就是双方各让一步，不能追寻十全十美，但是有总比没有强，所以双方都放弃某些东西，共同分享利益。这种策略比较适用于非原则性的问题。妥协策略的特点是没有明显的输家和赢家，到达中等程度的合作。

作为调停者要注意的问题

当冲突的双方来找主管解决时，主管就充当了调停者的角色。

作为调停者，要注意避免出现下列错误：

◎两个员工之间有冲突，陈述完之后，调停者自己没想法，没词，出现冷场。

◎对矛盾双方的一方表示赞同，从而引起另一方的不满。

◎自己的情绪比冲突双方还激动。

◎阻止对方的陈述和宣泄，让他们冷静以后再来解决。

◎不问缘由双方各打五十大板。

◎以工作繁忙为由，把问题推给别人。

◎导致双方都攻击你。

◎缩小问题的严重性。

◎在处理冲突过程中，转换了话题。

◎表现出不耐烦、不高兴的情绪。

把这些注意点都把握好，你就能成为一个处理冲突的专家。只有有效地解决有害的冲突，整个部门的绩效才会有更大的发展。

第四篇：如何处理师生冲突

如何处理师生冲突？

师生关系是学校中最重要的社会关系，是教学活动得以展开的载体，这一关系如何互动，直接影响着教育教学的成败。正如人际关系中冲突不可避免，师生关系中的冲突也普遍存在。师生冲突是由于双方在目标、价值观、资源多寡等方面的差异而产生的对立、分歧和相互干扰的教育教学活动，是一方的行为妨碍了他方需求的满足。

一、师生冲突产生的根源

在教育教学过程中，师生冲突产生的根源是多方面的，可以从教育学、心理学和社会学的角度进行综合性的探讨。

1.学生在课堂上的问题行为是导致师生冲突的直接原因。在课堂教学中，学生相互讲话、看课外书、睡觉、接打手机、嬉戏娱乐等，这些行为妨碍了老师本身正常的教学需要的满足，干扰了教学的正常进行，必然会引起有责任心的老师的烦乱、焦虑甚至愤怒。为了继续教学，老师可能采取一定的措施来维持课堂秩序，如采取批评、训斥、惩罚、谩骂等过激的手段，而这又使学生产生痛苦、自卑的心理感受，学生为了维护自己的形象，就会抗拒老师，产生师生冲突。

2.师生之间的价值观的差异性是导致师生冲突的主要原因。老师是社会的代表，有义务向学生传递人类文明、社会准则与价值观念。老师希望把学生当作材料加以雕凿，而处于青春期的学生往往有逆反心理，总希望以自己的方式自主求知，以显示自己的独立精神。师生彼此相互对立，隐含着希望与欲求的冲突倾向，一方目标的实现就得牺牲对方的目标。

二、如何避免师生冲突

1.将学生作为课堂的主体，建立新型的师生关系。

首先，要转变教学观念，让学生做学习的主人，即由以老师为中心向以学生为中心转变。老师应把更多的时间和主动权留给学生，培养学生的创新精神，提倡在合作中学习，使每个学生在合作中都能得到充分的发展。老师要从文化知识的传递者转变为知识的组织者和诠释者，要把自己看成是利用学到的专门知识和教学技术为学生组织文化学习环境的人。

其次，主动接触学生，成为学生的良师益友。据专家问卷调查分析，无论是学生、老师，还是学生家长，大家认为最理想的师生关系是“课堂上是师生，平时是朋友，互相尊重，互相理解。学生应当尊敬老师，老师应成为学生的良师益友”。如果我们的老师能够充分利用课间10分钟，与学生多谈心，多了解学生所思所想，做他们生活中的良友，学生就会拆出师生之间的那道栅栏，真正做到心与心的沟通。古人云：“亲其师信其道”，如果学生把老师看成了他的朋友，那么教学中就会产生晕轮效应，即使老师讲得不好，学生也会喜欢上他的课。

2.转变课堂管理方式，尊重学生民主权利。

美国心理学家得比特与怀特研究后，将领导方式分为三种：一是专横式；二是放任式；三是民主式。这三种不同的领导方式及其所表现的态度对师生关系的影响各不相同。采取专横式领导方式的教师，作风专横，对学生实行严格管制，把学生当作教育的单纯接受者。师生之间的关系非常紧张。采取放任领导方式的教师，对学生放任自流，不闻不问，撒手不管。班集体犹如一盘散沙，形成不了集体的统一意志。由此学生对教师产生不满和怨恨的情绪，师生之间关系如同路人，淡漠无情。采取民主领导方式的教师，尊重学生民主权利，重视班集体的作用，与学生共同制定计划讨论问题，以民主方式指导和组织教学活动。在这种教育环境中的师生关系轻松愉快、和谐，学习气氛浓厚，学生的创造能力较强，容易形成良好师生关系。

三、处理课堂中师生矛盾的技巧

与老师有矛盾或冲突导致对这门课没有兴趣这种情况很常见，因为我们的学生毕竟还是个孩子，认识没有成人那样全面和到位。如果与学生在课堂上发生冲突，作为老师该如何呢？下面我们就谈谈这类问题的处理技巧。

1、当老师与学生发生冲突时，一定要冷静，切不可大发雷霆，建议先采取“冷处理”。可以继续讲课，只当没有发生什么事一样。当然“冷处理”不等于不处理，如果听之任之，以后会有更多的学生效仿。“冷处理”要求教师冷静思考发生矛盾的原因，尽量不用影响课堂教学的方式来处理师生矛盾。青春期的学生逆反心理强，因而其自尊心也较强，如果老师直接与其发生正面冲突，很有可能导致矛盾进一步升级，老师和学生都下不了台。对那些课堂上故意捣蛋、找老师的碴子的学生，事后一定要先找他们了解原因，因为世界上没有无缘无故的爱也没有无缘无故的恨。只要我们与学生真诚的沟通，我相信学生是能够认识到自己的错误的，当学生真正认识到自己的错误后，老师可以要求学生当着全班学生向老师道歉，之所以让学生当着全班学生道歉主要是起警示作用。

2、正面教育为主，方法多样化。对经常同老师对立、滋事，并以此影响课堂教学、班级管理的学生必须进行严厉的批评教育，甚至有时采用一些惩罚措施也是必需的。但对于偶尔同老师唱对台戏的学生，老师适当采用多种教育法来解决。例如：听到学生在议论自己的不足，听到学生给自己取绰号------，这时候，教师可以充耳不闻，视而不见，“睁只眼闭只眼”。学生体会到教师的宽容，学生自感无趣，对做这些无聊的事情自然感到不应该。

3、提高自身水平。“大人不计小人过”为化解矛盾提供了先机，使教师在处理问题时处于支配地位，有利于矛盾的化解。高风格、高资态的教师风范是处理师生矛盾的关键。学生之所以叫学生，就是因为他们有很多不足的地方需要老师去引导，这种不足包括知识、技能、品行等多方面。

4、争取多方配合，但要慎用。个别教师遇到学生的顶撞和无理，动辄找学校领导评理要求处分该生，或者请学生家长，发泄心中的不满。这种做法让学生认为教师黔驴技穷、无计可施、。学生反而会有“得胜”的感觉，瞧不起教师，使师生矛盾无法解决。当然对于一些重大矛盾需要学校领导、家长配合也是必要的，一定要把握好尺寸。

只要多向身边的优秀老师和班主任学习，自己多思考，我想会有更多的方法，同时也会使自己的成长历程更加顺利。

第五篇：团队冲突处理

在日常团队建设中，HR难免会碰到各种各样的团队冲突问题，如团队成员间的不配合、争吵、互相推诿责任，个人利益和团队利益之间的冲突、个人或团队间利益纷争等。那么，请问：

1、你们曾经碰到过哪些团队冲突问题？请举例说明

2、具体你们是如何处理的？请分享成功经验

解答：团队冲突实际上包括团队与团队之间的冲突、两个以上团队成员之间的冲突、团队内部成员之间的冲突，只是不涉及成员自身的个人冲突。结合自己所遇到的团队冲突，现简要回答话题的两个问题。

1、曾经遇到的团队冲突问题。

在近20年的职业生涯中，可以说，任何时候、任何公司都存在着团队冲突。冲突较少和气一团时，老板或上级领导会有意无意制造冲突；冲突较多时，他们又会出来强调要减少和控制冲突，似乎他们每天的工作就是在左右和操控公司的冲突动态平衡，平衡的标准是靠他们的感觉来把握的。现将我遇到的团队冲突简要罗列如下：

（1）董事长与公司党支部书记的冲突。我毕业后的第一家公司是大型国有企业，董事长兼总经理掌管着公司的实权，公司党支部书记兼公司副总经理，主要管理公司的行政后勤工作。在他俩部下，是各自聚集着自己一帮“亲信”，这些亲信都希望某朝趁着他俩的权势向上能够升职加薪。然而，在一般情况下，董事长都占据着上风，由于他掌握着实权，可以支配资金的动向、人事的升降、项目的批准等，在大会小会上，都会有意无意批评党支部书记，打压书记的士气，树立自己的权威。最终，书记调走省政府做官员，董事长在公司独大。

（2）总经理与副总经理之间的冲突。这个冲突，我在曾经服务过的几家公司都遇到过。国企这家的总经理由于是董事长亲点的接班人，有博士后的文凭，更有到地方政府当副市长的经历，公司原来受器重的副总经理则只能看到眼里、恨在心中，不得不通过政府关系到省内的某市当了副市长；有一家港资企业，总经理与副总经理为某些重大事情意见相背，甚至越来越升级，发展到二人打架动粗的地步，最后以总经理不得不辞职走人；另一家民营企业，副总裁由于是空降，但与老板有老乡加同学的关系，加之能力确实了得，写得一手好文章，而且当地政府关系较硬，能够帮助公司处理不少棘手事，但公司里靠技术、能力、业绩成长起来的分公司总经理们就对其有些不服，时常当面或背地里奚落副总裁，相互之间也指使下属故意不配合对方的工作，不过，这种冲突由于董事长看到心里，只要不过分也不会追究，他们处得相安无事，算是你好我好大家好，只要工作搞得好，相互让一下也无所谓了。

（3）部门之间的冲突。这主要体现在生产部与品质部、生产部与销售部、行政人事部与所有部门之间的冲突，因为产品质量、员工问题、薪资福利等问题出现你推我挤、互相找荐的现象。有一次，生产部提出了53个问题给行政人事部，内容包括行政人事部各个方面工作没有做到位的问题，并且直接CC了公司各部门和副总、总经理，这让行政人事十分尴尬，如果以牙还牙，找出生产部几十个问题给予还击，显然是不明自的，更会让高层认为行政人事部心胸狭窄、不胜大事。最终，行政人事部组织部门全体人员认真学习、反省53条，找出了解决办法，并迅速组

织实施，但最终并没有将实施情况反馈给生产部，生产部也没有穷追猛打，此事就到此为止、不了了之，此后，两个部门也算相处无事。

（4）个人利益与团队利益之间的冲突。记得有一位员工，公司欲派其到非洲的埃塞俄比塞开拓产品市场，但当时该国正在举行骚乱，不少外国人士均纷纷离开该国，该员工经过与家人协商，决定不愿意前去，然而公司的意见也是坚决的，于时，只好协商离职。

（5）工作职责不清的冲突。记得有一位HR的同事，由于能力突击、工作经验丰富，担任着公司培训主管的职位，平时工作出色。然而，公司要开展6S、职工代表大会、ISO等工作，这些工作显然不属于培训主管的职责范围，但是公司经过协商，在目前暂时找不到合适人选的情况下，要求由该主管兼任这些工作，虽然多次表达不愿意接受，但由于“人在屋檐下，哪有不低头”，最终还是接受了这些额外的任务。

（6）利益争议的冲突。在我服务过的二家公司里，每月奖金和年终奖都给予各部门不同系数，系数高低直接决定了部门奖金总数高低，在奖金系数决定的过程中，部门负责人之间讨论、争论甚至争吵激烈，互不相让，甚至互相抵毁，最终还是由公司高层来“和稀泥”了事。

（7）干部之间的冲突。我曾经处理过一起两位女线长之间的冲突，两条线存在着上下工位的关系，本来就积攒着平时的质量争议，她们之间性格不同，一个心直口快、脏话粗话不少，另一个心胸狭小、得理不饶人，当天又因为对共同喜欢的一个男同事起了口角，于是大吵大闹，甚至最后还动起手来，引起两条线的员工看笑话，严重影响生产秩序和公司形象。我经过了解，最终按照公司相关规定给予她们各记大过1次、扣发奖金200元、当天写出深刻检讨、经过其他劝解让那位男同事离开了公司，第2天我请她们俩共进晚餐，于轻松和谐气氛中握手相笑，真是不打不相识，一直到我离开那家公司，她们的关系都保持得很好。

（8）员工之间的冲突。曾经处理过一名员工因为长相“不男不女”，声音“不女不男”，旁边同事奚落和攻击人身，于是回骂之，但别人先动手，他于是还之，到人事部门处理时，经调查了解后，给予奚落者、先打人者记大过一次，“不男不女”者安静回岗位上班。此等冲突，怪象丛生，不足为奇。

（9）……类似的团队冲突，时刻都在我们身边发生，不胜枚举。

2、处理团队冲突的一些建议。

虽然，在上面列举的冲突中，我简单列举了一些零星处理措施，但并不系统，也不完善，下面，我想提醒一下在处理团队冲突需要注意的事项。

（1）正确认识冲突。在处理团队冲突时，处理者要引导冲突各方正确认识冲突，不管是因为资源分配不公、工作目标有别、职责权限不清、权利地位争议、交流沟通不畅等原因引起的冲突，都要认清冲突的原因，更重要的要认识到各方原则上是没有区别的，都是为了公司整体利益着想，只是使用的方法和步骤不一样，从而通过协商，争取让冲突各方适当让步，达成协议。

（2）引导相互倾听。冲突处理者要引导冲突各方养成认真倾听对方意见、理由的阐述，只有了解对方的过程、方法，才可能了解到“对方也是有一定道理”，最后才能相互妥协。

（3）完善职责和JD。公司各项管理制度、部门职责和各岗位的JD，公司一定要定期组织讨论、修改、完善，只有这样，才能减少那些因职责不清、量化不够带来的任务重叠或任务空档引起的争议。

（4）出台冲突处理制度。冲突不可怕也不必怕，怕的是冲突来了才临时抱佛脚：头痛医头、脚痛医脚。需要预先根据可能出现的冲突制定处理办法、流程，并在处理过程中不断完善。

（5）提倡内向型思维。在公司内部，公司高层一定要利用大小会议，宣导提倡“内向型思维”，即：凡事均与我有关。任何部门任何个人工作出了问题都应该从本部门本人角度考虑该如何改善、如何出主意、如何给予帮助，绝不可有半点指责、看笑话的表现，若如此坚持，团队冲突将控制在较少范围。

（6）善于控制冲突。团队冲突很少时，公司高层可能会担心，会不会大家抱困忽悠，于是，高层们就会强调部门间利益区别、加大对部门绩效考核、设置专门督查人员等方式来适当增加团队冲突，此“鲶鱼效应”也；团队冲突较多时，也会影响到团队的业绩，高层们就会强调部门间相互依存性、冲突将带来何种损失、明确部门职责、培训交流沟通技能等方式来降低团队冲突。他们会让团队冲突控制在他们掌握范围内，此乃高人也。

（7）预防冲突是高手中的高手。我们常说，能处理解决问题的是高手，能预测或预防问题出现的高手中的高手。如果能够准确预测到某个团队冲突即将以什么方式、什么规模、什么等级、什么时候出现，那解决的方法就可以提前预案，届时能够“面不改色、心不乱”。如果希望该团队冲突发生，也因为知其发生的种种情况，也可以适当提前干预，让其发生在可控范围之内。若能达到如此逢源境地，实属高手中的高手，我们HR者是不是都想如此呀？

3、一点提醒。

不管我们怎么分析、预判团队冲突，但它们始终都会发生，有时并不会以我们的意志为转移，经过处理这么多的冲突事件，我认为处理者的心态最为关键，要知道，如果处理好一个团队冲突，公司或团队就会前进一步、工作就会改善一些，所以，小小提醒如下：面对冲突、冷静对待、认真倾听、全面分析、公平公正、统一目标。