第一章 管理与管理者（大全五篇）

第一篇：第一章 管理与管理者

第一章 管理与管理者

1._____职能本身并没有某种特有的表现形式，总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。

A.计划B.组织C.领导D.控制E.创新

2.为了保证目标及为此而制订的计划得以实现，就需要有_______职能，通过对偏差的识别和纠正表现出来。

A.计划B.组织C.领导D.控制E.创新

3.管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演_______.A.人际角色B.信息角色C.决策角色

4.在________中,管理者处理信息并得出结论。

A.人际角色B.信息角色C.决策角色

5.在同不合作的供应商进行谈判的时候，管理者扮演的是____________。

A.企业家角色B.谈判者角色C.资源分配者

6.对于基层管理而言，最重要的是____________。

A.技术技能B.人际技能C.概念技能

7.___________对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理不重要。

A.技术技能B.人际技能C.概念技能

8.__________对于所有层次管理的重要性大体相同。

A.技术技能B.人际技能C.概念技能

9.著名的霍桑研究就是采用_______研究管理中人际关系的成功例子。

A.归纳法B.试验法C.演绎法

10.作为______,管理者把重要的信息传递给工作小组成员，作为______,管理者把信息传递给单位或者组织以外的个人。

A.监督者B.传播者C.发言人

11.在做出是否收购其他企业的决策中，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等情况，这时管理人员需要的技能主要是 _________

A.诊断技能B.人际关系技能C.概念性技能D.技术技能

12.田力是某大型企业集团的总裁助理,年富力强,在助理岗位上工作得十分出色.他最近被任命为集团销售总公司的总经理,从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人.下面是田力最近参与的几项活动,你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关? ________

A.向下属传达他对销售工作目标的认识

B.与某用户谈判以期达成一项长期销售协议

C.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况

D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会,鼓励他们克服难关

13.关于管理的应用范围，人们的认识不同，你认为下列哪个说法最好？_________

A.只适用于盈利性工业企业；

B.普遍适用于各类组织；

C.只适用于非营利性组织；

D.只适用于营利性组织

14.管理人员与一般工作人员的根本区别在于_________

A.需要与他人配合完成组织目标；

B.需要从事具体的文件签发审阅工作；

C.需要对自己的工作成果负责

D.需要协调他人的努力以实现组织目标

15.越是处于高层的管理者，其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要，就越是按以下顺序排列_________

A.概念技能，技术技能，人际技能；

B.技术技能，概念技能，人际技能；

C.概念技能，人际技能，技术技能；

C.人际技能，技术技能，概念技能

1.E2.D3.A4.C 5.B6.A 7.C 8.B9.B10.B;C11.C12.B13.B14.D15.C

第二篇：第1章 管理与管理者

第1章 管理与管理者

一、教学要点

（一）管理的概念：管理，就是指在一定的社会活动中，一定的人或组织依据一定的权力，有效地进行计划、决策、组织、领导、控制和创新等，对人力、物力、财力和其他资源进行协调或处理，以达到预定目标的活动过程。

（二）管理的属性：管理作为一种普遍的社会活动，起源于社会成员劳动的集体性，以及社会成员在劳动和社会生活过程中相互交往的必要性。作为一种特殊的实践活动，管理具有自己独特的性质。

1．管理的二重性――自然属性和社会属性：管理的自然属性体现在两个方面：一是管理是社会劳动过程的一般要求，管理之所以必要是由劳动的社会化决定的，是共同劳动得以顺利进行的必要条件；二是管理在社会劳动过程中具有特殊作用，只有通过管理才能把实现劳动过程所必需的各种要素组合起来，使各种要素发挥各自的作用。这与生产关系、社会制度没有直接的联系。管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能。管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相连。

2．管理的科学性与艺术性：19世纪后，大量学者和实业家在总结管理现象的客观规律基础上，将人们从事管理实践的经验和教训逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理理论与方法。管理的科学性是人类长期从事社会生产实践活动中，对管理活动规律的总结。作为一门科学，要求管理具有系统化的理论知识，把管理的规律性提示出来，形成原则、程序和方法，对管理者管理活动予以普遍性指导，使管理成为理论指导下的规范化的理性行为。承认管理的科学性，就是要求众在管理活动中要不断发现与摸索管理的规律性，按照管理的规律来办事，在科学的管理理论与原则的指导下，搞好管理，提高管理效率。同时，管理必须注重其艺术性。管理是一种随机的创造性工作，它不象有些科学那样可以单纯通过数学计算去求得最佳答案，也不可能为管理者提供解决问题的具体模式，它只能使人们按照客观规律的要求，实施创造性管理。因此，管理既是一门科学，又是一种艺术，有效的管理是两者的有机结合。

（三）管理主体：

1．管理者的定位：从事管理工作，负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员为管理者。在管理实践中，管理者与领导者的功能和角色往往是重合的；但是，二者并非完全一致。实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；同样，一个好的领导者也并不一定是个好的管理者。

2．管理者的技能：罗伯特·卡茨把管理者需要掌握的技能分为技术技能、人际关系技能和概念技能三个方面。这三种技能，对任何管理者来说，都是应当具备的。但不同层次的管理者，由于所处位置、作用和职能的不同，对三种技能的需要程度是有差异的。概念技能和人际技能对高层管理人员及中层管理人员尤为重要，第一线管理人员则须拥有相当程度的技术技能。

3．管理者的层次：与组织层次相对应，一般组织的管理者至少可以划分为三个层次，即：高层管理者、中层管理者和基层管理者。这三个层次管理的任务和职责随组织不同而各异，这取决与组织的规模、技术和其他因素。

4．管理者的角色：按照管理职能（或过程）论，管理者的管理活动是有序的、连续的。20世纪60年代末，加拿大学者HENRY·MINTZBERG对总经理的工作进行了一项仔细的观察和研究。在大量观察的基础上，HENRY MINTZBERG提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要（1973年）。他的结论是管理者扮演着10种不同的、但却高度相关的角色，这10种角色可以从总体上分为三大类型：即人际关系角色，包括挂名首脑的角色、领导者角色、联络者角色；信息角色，包括信息接受者角色或者监听者角色、信息传播者角色、发言人角色；决策制定角色，包括企业家角色；故障排除者角色；资源分配者的角色；谈判者角色。十种

角色不能轻易分开，它们形成了一个整体。

（四）管理的客体：1．有形资源；2．无形资源。

（五）管理的职能：管理的职能即管理的职责和权限。管理有哪些具体职能，不同的管理学家的观点不尽相同。在20世纪初，法国管理学家亨利·法约尔在其著作《工业管理与一般管理》中写道，所有管理者都行使五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。到50年代中期，美国管理学家哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐内尔在其有关管理学的教科书中，把管理的职能划分为以下五种：计划、组织、人员配备、指导和控制，全书的结构安排基于这种职能划分。此书一问世就成为最畅销的教科书，这种情况延续了20年，大多数当今流行教科书仍是按照这一体系编写的。按照最普及的管理学教科书，管理的职能被压缩为主要的四种：计划、组织、领导和控制。在本书中，我们承袭孔茨和奥唐内尔及其他多数人的做法，依据管理职能来编排全书的结构。所不同的是，根据前面对管理下的定义，本书中的管理职能包括下述几个方面。

1．计划职能：计划是指制订目标并确定为达成这些目标所必需的行动。孟子说：“凡事预则立，不预则废”，这反映了古人对计划重要性的认识。如前所述，管理是人们有意识的活动，表现为在活动之前人们的头脑中已对该行动进行规划和安排。计划是人类行为特有的职能，正如马克思所说：“最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蜡建筑蜂房以前，已经在他自己的头脑中把它建成了。”建筑师在头脑中建筑房屋的过程就是一个计划过程。计划是管理的首要职能。

2．决策职能：决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策在管理各职能中占有重要地位。因为决策是组织行动前必不可少的管理活动，决策正确与否，决定着组织行动的成败。决策的实质是对未来行动方向、路线、措施等的选择。决策贯穿管理的全过程。无论是计划、组织、控制，还是领导、人事、激励、协调，都不可能离开决策，每一个管理者都必须掌握和运用决策职能。一切管理人员都是决策者，都必须在自己的职责范围内作出决策，实施决策，不同的只是决策内容的差别而已。

3．组织职能：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。组织是管理的一项重要职能，其主要内容是：根据组织目标，在任务分工的基础上设置组织部门；根据各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范等等。组织还是管理的基础性工作。任何部门、任何层次的管理者都首先表现为组织中各部门的人员构成部分；管理者进行管理的信息指令都要借助于组织各部门按特定次序传递；管理的目标要通过合理的组织设计和有效的组织行为来实现。可见，组织不仅是管理的职能，而且是管理的基础。

4．领导职能：领导是管理活动中涉及指挥的一个环节，指挥的功能是以职权或影响力使下属执行上级所指派的任务。管理者必须具备领导其工作小组成员朝着组织目标努力的能力。为了使领导工作卓有成效，管理者必须了解个人和组织行为的动态特征、激励员工以及进行有效的沟通。在当今的经营环境中，有效的领导者还必须是富有想象力的——能够预见未来、使他人也具有这种想象力以及授权员工去使想象变成为现实。只有通过卓有成效的领导，组织的目标才有可能实现。管理的领导职能是一门艺术，它贯穿在整个管理活动中。不仅组织的高层领导、中层领导要实施领导职能，基层领导也担负着领导职能，都要做人的工作，重视工作中人的因素的作用。

5．控制职能：人们在执行计划过程中，由于受到各种因素的干扰，常常使实践活动偏离原来的计划。为了保证目标及为此而制订的计划得以实现，就需要有控制职能。控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。管理者必须及时取得计划执行情况的信息，并将有关信息与计划进行比较分析，结合内外环境的变化情况，找出实践活动中存在的问题，分析原因，及时采取有效的纠正措施。

6．创新职能：创造一种新的更有效的资源整合范式以达到组织目标的全过程式管理。

（六）管理的过程：每一项管理工作一般都是从计划开始，经过决策、组织、领导到控制结束。

（七）管理学的研究对象：

1．管理思想和管理理论的发展历史，包括古代管理思想、近代管理理论、现代管理流派及其发展趋势。

2．管理的基本原理。

3．管理的各种职能。

4．管理创新。

5．管理方法、技术和艺术。

（八）管理学的学科性质：管理学是一门独立的科学，发展到今天，已形成了比较完整的现代管理学学科体系，分析它的特性主要有以下几个方面：1．管理学是一门应用性科学；2．管理学是一门边缘性、交叉性学科；3．管理学是一门软科学。

二、讲授方法

1．管理的概念。讲授中注意理论联系实际，通过必要的案例展示、讨论，启迪学生的思维，加深学生对概念的理解。

2．管理的属性。举例分析各属性在实际管理工作中的具体影响作用,并辅之以课堂小讨论。

3．管理主体。以企业为例，对比分析不同层次管理者及其角色和相关技能。与此同时，展开课堂小讨论，以加深学生对此内涵的理解。讲授时，应着重指明不同层次的管理者其工作重点有所差异。

4．管理的科学性和艺术性。注重科学和艺术的区分，在讲授中一定要讲清楚管理中的软逻辑和硬逻辑的关系，不要将管理学讲成没有基础的“软泥巴”。应强调管理的基本原理是科学的方法，但是管理的应用是艺术，需要有权变思想，是艺术性很高的方法论问题。

三、重点、难点、关键

重点：管理的内涵，管理者的素质、技能与能力，管理者的角色，管理的职能；

难点：对管理的本质与管理职能的认识以及管理者特征的理解。

第三篇：管理者与领导者

1、什么是管理者，什么是领导者？

2、为什么要质变？

3、从本公司实际出发，对七种质变进行事例分析。

问题一解答：

管理者与领导者

说明：管理者和领导者是任何一个经理人所必须要进行的选择，在任何一个成功的企

业中，一定是管理者和领导者相得益彰、配合默契的结果。

首先，在管理过程中，管理者使用的主要是权力，而领导者使用的则更多是威望 管理者的权力主要来自于职位，一个管理者的权力是来自于他的职位，职位的高低决定了其

管理权限、管理幅度以及管理强度等一系列内容。

领导者在公司中使用的更多是魅力和威信。一个成功的领导者懂得如何让自己的下属充分的信任自己，如何能够让他们心悦诚服的与自己一同工作。领导者在实际的工作过程中相对比较少的使用各种管理工具，更多的情况下会采用聊天、聚会等各种相对比较轻松的形式进行思想交流，会把自己和下属紧密联系在一起，一个成功的领导者将可以让整个团队的绩效成几何倍数的增长。

其次，在日常的工作过程中管理者更注重绩效，而领导者则更注重文化。

绩效的好坏是一个团队是否成功的最直接的体现，所以一个成功的管理者会将绝大多数精力放在如何完成绩效任务方面，各种管理工具和方法的使用将是确保团队完成任务的重要方

法。

而领导者一般情况下更看重公司整体的发展状况，其中最重要的是公司文化、工作团队氛围等方面，领导者也看重绩效，但是一般情况下团队其他成员会主动分担很大的任务，领导者

在绩效完成的过程中更多是提供良好的工作环境和优质的后勤保障。

一个成功的团队既有领导者又有管理者，没有好的领导者公司或团队的氛围将非常不利于员工工作，没有好的管理者很多决策则无法有效实施，而任何一个经理人实际都是管理者和领导者的结合体，但由于职位的不同，每个经理人在管理者和领导者的杠杆上会有不同的侧重。

问题二解答：

1、从管理部门工作到管理公司经营。

2、从解决简单的问题到复杂的问题

3、从细节到大局

4、从分析部门体系到分析企业高效运营及战略目标

5、从被动处理问题到主动发现问题

6、从内力发展企业到运用外力组织发展企业

7、从执行到潜移默化的做榜样，倡导员工如何做

总之，只有不断的经历与磨练才能真正达到质的变化，才能从一个管理者真正走向领导者。

问题三解答：

实例分析

一、（彭总）彭总从5月份到公司虽然之前做过PMC管理，但是面对新的企业新的环境，他经过半年的努力，所有的工作真正发生了质的变化，自己的管理水平也发生了质的变化，从管理PMC一个部门，并分支PMC各个专卖店的配送与运营，到管理成品订单到信息数据中心，当然那些工作对他来说是陌生的，经过自己的虚心了解和员工的大力支持，让他从专才到通才，从分析到整合，从践行者到倡导者，从管理一个部门到管理三个部门，每个部门都整顿的有条有理，当所有的部门工作都进入正轨后，从战术家到战略家，从急先锋到外交家，一直深入到整个企业的管理链接和决策，解决了企业重要的组织问题，为公司的发展助了一臂之力。成绩是不言而喻的。

实例分析

二、（自己）自己进公司将近两年，刚开始是信息数据中心一名普通的单据员，后来经过自己不断的努力和学习，终于有机会成为PCM一名基层领导，发现自己从泥瓦匠变成了建筑师，从被动听从领导安排到主动给别人安排工作，主动发现问题解决问题，从片面的考虑问题转化到从全局出发，对公司的企业文化和各个环节职能有了进一步的认识，不是从管理者到领

导者，而是从普通员工到管理者，这一系列的变化是自身质的变化，从根本上改变了考虑问题解决问题的角度。

张月红

2013-03-21

第四篇：关于领导者与管理者

关于领导者与管理者的争论由来已久，一直以来在工作中二者常常被混淆。

以下我们从几个方面去分析二者之间的异同：

一、概念：

领导者：领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。

管理者：“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人”。

“管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。”

二、联系：

领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，“理想情况下，管理者应该同时就是领导者”。

三、区别：

对于领导和管理的区别，约翰.科特是这样说的：“领导是用来做什么的？是用来构建一个远景和策略的，是用来协调、拟定策略和协调相关人士的，他要排除障碍，要提升员工的能力，以实现远景。什么是管理？管理不仅仅是上面的这些东西，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。”

领导者和管理者有着如下区别：

1、在工作范围方面：首先从领导者方面来说，领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断创新，通过进行创新型活动来进行组织变革。领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题，同时还要对组织的未来进行一定程度的预见，总的来说，其工作要具有概括性、创新性、前瞻性。其次从管理者方面来说，管理者要做的是具体化的东西，需要在已有规划指导下做好细部工作，为组织日常工作做出贡献，管理者要研究的不是变革，而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持，因此有时管理者会进行一些重复性的工作，管理者对待问题不需要过分追本溯源，他们要做的是将已出现的问题很好的解决，总体来说，其工作具有具体性、重复性、现实性。

2、在自身素质方面，不同的工作也对他们提出了不同的素质要求。

(1)就像许多文章中提到的那样，领导者在活动中主要运用的是个人魅力，好的 领导者用

个人魅力影响其下属，使他们愿意去听从领导者，愿意遵照领导者说的去做，而管理者似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事，管理者用权力树立威严，让下级“惧怕”，不得不听从其指挥，按其指示去做事。

(2)“领导者要求做正确的事情，有关于任务的愿望，习惯从外向内看事情，喜欢深入第一线，知道如何做，对生活充满热情，首目标驱动，关注对的事情。管理者要求正确的做事情，知道做什么，有对任务的看法，习惯从里向外看世界，喜欢高高在上，知道说什么，喜欢得过且过，行动保守，受约束驱动”。

(3)领导者积极、大胆，具有拓展创新精神，喜欢讨论且性格随和善于搞好人际关系、安抚员工，认为工作是一种乐趣，对待工作主观性较强，较为随意。管理者相对于领导者而言较为保守、冷静，喜欢守成多于开拓，独立自主性较强，管理层与员工泾渭分明，管理者把工作看作是完成任务的过程，为工作而工作，工作似乎成为一种负担，对待工作冷静、理智、客观，较少随意性。

(4)一个好的管理者是可以通过学习而培养出的，而好的管理者更倾向于天赋性。

3、在工作侧重点方面：

(1)领导者看重的是结果是否符合他的预计，不过多关注过程，而管理者强调的是完成目标的过程是否符合要求，有无偏差。

(2)虽然都对效率和效益有追求，但手段不同。“领导者是通过人与文化的运作，因此是柔和而温暖的；管理者则是以阶层和系统运作为主，所以是刚硬而冷酷的。”

(3)领导者关注人，管理者关注生产；领导者提出问题，管理者解决问题。

(4)“领导者强调‘有机的情感非逻辑’，管理者强调‘机械的效率逻辑’”。

4、在工作方法方面：

(1)领导者工作较为随意，灵活性强，不按理出牌，工作与领导者个性有很大关系，管理者，管理者以冷酷无情形象示人，把规章奉为信条，更具客观性，因此有时领导者在部属犯错时可以法外开恩，但管理者却遵章办事。

(2)领导者倾向于运用激励，“通过调动组织成员积极性来达成目的”[⑧]管理者倾向于运用控制，“按照给定条件和预定的目标，对受控对象施加主动影响”。

综上所述，领导者与管理者虽有相同之处，但绝不可以混为一谈，正确认识两者的区别与联系有助于对日常的管理活动进行更好的把握，从而促进组织的发展。

第五篇：管理者与执行力

管理者与执行力

执行效率与员工的体验密切相关

企业的最终目标是盈利最大化。而盈利最大化取决于公司内部的执行效率和客户的满意程度。

（在实现企业经营目标的过程中，执行效率决定着经营目标的实现程度，而执行效率与员工的体验和意见最为密切相关。在公司里，最快乐的员工往往也就是效率最高的员工。而谁对员工的正面情感影响最大呢？当然是员工的直接上司。员工的执行效率在很大程度上取决于与直接上司的关系。那些与其上司保持良好关系的员工，更能够适应企业的规章制度，工作格外卖力，也更能吃苦耐劳——即使是在公司困难时期降低薪水时也是如此。相反，那些不关心员工的上司总是无力改变员工出工不出力，出力磨洋工的局面，执行效率大打折扣，经营目标往往难以实现。）

（那些心中堆满了积怨的员工在与客户打交道时，总是会把心中的不快传染给客户。他们有的是用言语直接对公司进行抱怨甚至诋毁，有的是通过姿体语言向客户传达内心的郁闷，使客户对公司信心不足，对公司的发展前景产生疑虑，使公司的经营计划在客户环节执行过程中无法实施。

而快乐的员工却容易拓展出宽阔的客户渠道，并容易让客户满意。他们以自己的快乐感染着客户，让客户对公司充满信心，愉快地与公司开展业务。）

如何让员工开心而快乐，并让员工取得出类拔萃的成绩？有五项因素极其重要：了解员工被期望做什么、工作的合适性、赏识、褒奖以及一位充满关爱之心的上司。

薪酬只是沟通方式之一

“给多少钱，干多少活”，这是很多员工的心态。因此，当一些公司执行效率不高的时候，许多人认为主要是薪酬水平不恰当。其实，这只是问题的一个方面。薪酬只是公司与员工进行沟通的多种方式中的一种。

谁都希望通过自己的工作多挣一些钱。但在薪酬问题上，第一次的薪金和薪资调整政策能够使员工在同行业和同样盈利能力的公司中处于一种有竞争力的水平时，员工一般就会心满意足。只有当公司无法适应市场变化，或无法坚持将已经确定的薪酬政策公正地一以贯之的时候，薪酬问题才会成为影响执行效率的一个问题。

到一个公司工作，员工不光是关心自己的钱包能不能鼓起来，更关心自己的本领能不能长起来。因此，在进入公司时，员工都怀有一系列非常相似的理想，即便是不同职级、不同年龄、不同部门的人均不例外。他们不仅仅期望公平、公正地获得报酬，还期望接受与工作相关的培训，接受职业发展的帮助和支持，拥有职业发展通道，期待自己的知识和经验有用武之地，能够被公司当作发挥贡献作用的人才。在工作的过程中，员工还希望自己的意见和建议能够得到重视，并希望上级主管和公司能够就重大事项与自己交流，让自己通过正常途径而非小道消息来及时了解公司的政策走向和经营目标。

当其中的任意一项期望没有得到满足时，员工的不满情绪就会慢慢滋生，影响工作效率，进而影响公司整体的执行效率。当失望或挫折感积累到一定的程度，员工便会甩手不干，甚至做出一些违背公司利益的事情。

因此，除了给员工提供有竞争力的薪酬以外，要给员工做适当的培训，并鼓励员工自我学习。在员工工作的过程中，给员工提供必要的资源去开展工作，经常与员工进行交流沟通。员工都期望自己的经理是个优秀的沟通专家，并对下属的需求和问题富有责任感。大部分员工都期待自己的经理训练有素，经验老到，能够为自己的职业发展提供帮助，出现问题的时候能够给他们提供帮助。那些在问题苗头出现时表现无能甚至干脆把责任推到员工头上的上级是不可能让员工提高执行力度的。

经理应该成为员工的领导

经理没有成为员工的领导也是很多公司执行效率低下的一个根本原因。而这一点也是许多公司忽视最严重的。

经理和领导是有区别的。经理并不一定就是领导。经理只有成为领导才能更好地提高公司各项工作的执行力度，从而使公司盈利最大化。

经理的身份是在单位内部被给予的。上级期待他们去指导下属达到工作要求，完成责任指标。经理的行为是建立在界定的责任、确定的权力同所要求的绩效挂钩的基础上的。经理虽然可以按照规章制度授予的权力要求下属负责任地完成分配的工作，但经理在单位里也会遇到种种限制，如资源分配的不足，体制上的束缚（如一些限制性政策、规章制度不健全）等等。一个很优秀的经理也有可能遇不到那种真正愿意干点事情或有本事完成既定任务的员工。下属虽然有服从的义务，但要是碰上一两个捣蛋的下属，而他们还善于钻公司制度的空子，那这个经理要想完成责任指标，要想把自己的决议贯彻下去，会比登天还难。

但如果经理能够成为下属的领导就不一样了。经理靠权力来要求员工做事，而领导靠影响力来影响员工做事。在一个单位里，有权力的人不必然是领导，领导是有影响力的人，有自己的追随者。领导是主动发挥作用的。当既有的常规不起作用或根本没有惯例可循的时候，抑或某些始料不及的机遇从天而降的时候，领导人就可以说服并指导追随者利用机遇，去克服规定的工作任务和职责范围以外的各种障碍。而经理是没有权力要求员工去做好他工作任务和职责范围以外的事情的，除非经理能够成为领导，让员工自觉自愿地追随自己。

领导者与追随者之间靠的是交互影响。在相互交流的过程中，领导者与追随者总是站在同一条起跑线上，带领他们朝着领导者向往的目标前进。优秀的经理会公正地运用自己的权力并承担负责一方的职责，同时督促下属各司其职。当经理首先追求赢得下属的追随时，经理也就成了领导，员工也就成了追随者。在那种“士为知己者死”的情怀里，下属对各项工作的执行自然也就更加利落，公司的盈利能力自然也就得到提升。

无法抛弃的工作是最需要的工作

上面说的都是有关经理层面上的问题。在执行力的问题上，员工也起很重要的作用。喜欢本职工作的员工，基本上不存在缺乏执行力的问题；而那些不喜欢本职工作的员工，往往影响着执行力。

由于各种各样的原因，有时候，我们没有选择工作的机会，似乎只有守着自己那份工作到退休。但有的员工在守着这份工作的时候，对工作不去尽心尽责，对上司的指示不是马上去落实，而是满腹牢骚，拖拖沓沓，甚至阳奉阴违，背地里做些扯后腿的事情。

其实，对职场上的任何一个员工来说，如果对工作不满意还要守着，那这份让你无法抛弃的工作肯定就是自己最需要的工作。

就像我们无法选择命运，但可以选择对待命运的态度一样，我们不是总能找到符合自己喜好的工作，但可以选择对待工作的态度和采用什么方式工作。面对自己“无法抛弃”的工作，选择了好的态度，不仅能够给自己养成良好的工作习惯，提高工作的效率，也能在平凡的工作中获得平实的快乐。

抱怨并不能给自己增加多少本事。相反，在抱怨的过程中，时间失去了，自己的心态变坏了，仅有的一点本领也慢慢地被销蚀了。公司的效益不会因为任何员工的抱怨而增长，只会在抱怨中衰减。

不论是对自己，还是对公司来说，不抱怨是最实惠的态度。把抱怨的时间用来做好手头的工作，多读几本与工作和生活相关的书籍，多增长一点本领，多帮那些忙得团团转的同事分担一些工作，多去寻找一些可能给公司带来利润增长的机会，公司的工作效率自然就提高了，公司的效益也就能够上去了，工作也就开心了，生活也就变得美好了。

没有十全十美的事情，也没有无缘无故的事情。既然目前的工作无法抛弃，那就应该珍惜。敬业是最基本的要求。做工作其实也是做人，做人首先要讲良心。作家赵婕说，良心让人获得可靠的幸福。我们要对自己得到的任何东西看得见，这就是对自己的良心。有了这个良心，就没有不快乐的工作和不快乐的人生。

观后感

本篇文章着重站在员工的角度以及经理与领导的本质性的区别来作为本篇文章的主旨。文中先以经理与员工的关系开题来阐述观点，很多老板现在有一个一贯性的特征：老板，老板，老是板着个脸。看似的一句玩笑话可是却是一个真实的写照。当员工出现问题，大呼小叫，重者扣薪水，这样会造成的结果是，员工在工作中带着压抑的情绪，无形中淹没了员工的潜在能力。为什么这么说？如果你身处这样的环境，每天都是在怕犯错，犯错了扣薪水，哪还有心思去进步，何谈发挥自己的潜力。甚至，员工会对公司怀有不满，再把不满传给客户，公司的效益可想而知。相反来看，如果一个经理与员工建立一个融洽的工作关系，员工会更快乐的完成工作任务，想必会事半功倍。所以经理要与员工建立一个良好的工作关系。关于如何让员工开心快乐，作者阐述了5个因素：了解员工被期望做什么、工作的合适性、赏识、褒奖以及一位充满关爱之心的上司。

然而，薪酬只是企业与员工沟通的一种方式，也是最消极的一种。有些员工会“看钱干活”，而有些员工却是为了体现自己的价值去工作，其实仔细想想我却认为最初我们进入一家企业去工作都是第2种员工，为了体现自己的价值，发挥自己的能力，但是当经理并没有给自己空间去展示自己，每天做着自己认为毫无价值的工作，会潜移默化的认为“我对公司是没有价值的”，久而久之就变成了第一种员工。而经理应该真正做到“一个萝卜，一个坑”，充分发挥每一个人的潜力，把最合适的工作岗位分配给最合适的人，学会用人。

那么员工到底应该如何去做？

从情理上讲，少一些抱怨，多一些行动，如果我们少一些抱怨，心情就会愉悦，身体才会愉悦。抱怨不会给自己锦上添花，然而仅有的一点本领也慢慢的被抱怨吞噬。换个角度想，抱怨也不会涨薪水。

从非情理的角度上讲，如果我们的心态摆正，抛开杂念，去完成一项任务，也许会有另外的收获。当我们改变不了现状，就要去改变自己的心态，否则你很有可能被取代。

文章中提到“无法抛弃的工作是最需要的工作”，我非常赞同这个观点，如果不能洒脱的放弃现在拥有的工作，那么就更应该摆正心态努力做事，因为这是你的饭碗，你回头看看还有很多的人对你饭碗里的肉虎视眈眈，如果你不想办法去守住饭碗，只是一味的抱怨，那你的饭碗早晚是要换主人的。

经理与领导的本质性的区别在哪里？

作者讲到“经理是靠权力命令员工去做事，而领导是靠影响力操控员工去做事。”我认为经理只是一个职位的代名词，用权力作为一把匕首“威胁”员工不得已去工作，而领导却大不相同，靠的影响力就像武侠小说里杨过练成的“黯然销魂掌”看似有型，而无形，却拥有无穷的力量。领导有追随者，也就是今天所说的偶像，这种力量不可小看，让员工自觉自愿的追随自己。文中说在那种士为“知己者死”的请怀里，下属对各项工作的执行才会更加利落，公司的盈利自然会提升。

文中并没有提到一个经理如何变成一位领导，我认为，经理人应该放下“权利的匕首”它不仅可以伤了员工，还有可能会伤了你，所以经理人应当以员工的利益出发，真正做到以员工的利益为根本利益，做有良心的经理人，从细到粗，做好企业经营的每一步，也许你就会是下一位真正的企业领导者。