企业生存和发展的关键因素——执行力（定稿）

第一篇：企业生存和发展的关键因素——执行力（定稿）

企业生存和发展的关键因素——执行力

在激烈竞争的当今社会，每个企业都在探索自己的发展之路，然而影响企业发展的因素有诸多方面，外部因素是市场经济大环境所致，不是企业自身所能控制的；内部因素就显得越来越重要，其中越来越多的企业开始意识到执行力对企业发展的重要性。执行力为何被企业越来越关注呢？现将原因分析如下：

1、何为执行力：有效利用资源，保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。因此提升企业执行力就显得尤为重要。

2、一个企业要想在日益激烈的竞争下得以生存和发展，如果没有一个好的执行力，再完善的制度也是一纸空文，再理想的目标不会实现，再正确的政策也不会发挥作用。提升企业执行力是企业追求的重要目标，也是提升企业核竞争力，谋求企业生存发展的重要手段。

执行力在企业执行过程中存在的现象：

1、自以为是；总是认为上面的决策不合理，在执行的过程中喜欢按自己的意思去改动，结果一级一级的改动下去最后导致执行的与其原意相差甚远，甚至完全失真。

2、推卸责任；工作上出了问题要么找借口，要么就怪下属、怪环境、怪条件差，能想出的原因都列出来了，但唯独没有把自身原因分析出来。

3、不求上进；这些人不能

吸收新思想新理念、安于现状，非但不能成为企业的进步的动力，反而为成为执行的阻力。

4、选人不清、用人不当；一种是不想得罪人，充当老好人，另一种是怕手下的人能力过强，超越自己，所以就启用能力不如自己的人，如此执行力则大打折扣。

5、很多执行者热衷于把权力紧抓在手中，什么事都亲力亲为，结果下面的人没事干，而他却累得要死，且执行效率还不高。不要认为整天瞎忙就是敬业，其实这是在阻碍效率提升的一种表现。

6、在同事面前就说上司或其他同事的坏话，在外面就说公司的坏话，无视公司形象。见同事的奖金比自己高就眼红，就攻击别人，从不检讨一下自己。自命清高在下属面前摆架子。这些心态误区最大的弊端就是容易被下属或同事模仿，激化内部矛盾，极大地削弱执行效率。等等

如何提升执行力：

1、要有明确的目标。这个目标要可衡量、可检查不能模棱两可。目标一旦确定，就必须要层层分解跟踪落实到位，确保计划于行动一致，建立相应的责任追究机制，要做到有根可查、有据可循、有人可追。

2、规范并优化人力资源。培训分级让 每一个上进的员工都有培训的机会，这也可以让员工明白自己将要处在一个怎样的位置。自己的工作职责是什么，工作该怎么做才能做好。

3、绩效管理。提高企业执行力，绩效管理非常重要，它是对执行过程以及执行结果的检验，它对于正确地执行、提高执行效率起到直接促进作用。绩效管理过程包括共同制定绩效计划、绩效沟通、绩

效评价、绩效反馈与改进四个环节。然而我们平时执行较多的只是绩效评价环节而忽视了其他三个环节，应用上也仅仅是用于对员工的奖惩。这样对于提高执行力、提高绩效的效果会大打折扣。因为上级领导的沟通与辅导以及绩效反馈中给员工提出的问题和改进建议，对于员工认识目标、改正错误、提高执行能力最终进一步提高执行力具有不能忽视的作用。

4、激励措施。要保证员工按照企业的要求工作，提高执行力，激励措施必不可少，特别是及时的正激励和必要的负激励。要根据执行的表现给与不同的激励，这样有利于树立和强化正确行为的导向，矫正错误行为。

5、充分重视企业文化建设，构建和谐的企业文化。管理倡导真诚沟通的工作方式发挥合力，企业内存在的问题有70%是由于沟通不力造成的，而70%的问 题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。领导者要以身作则，带头不折不扣的强化执行。执行是一种意识、一种思想、一种习惯。执行意识的强弱决定着工作完成的质量，决定着企业发展。企业领导作为带头人，其思想意识和所作所为都是下属工作的标杆。所以，一个优秀的企业，必须要有追求卓越、追求完美，具有强执行力的员工，企业才能在竞争中立于不败之地。

第二篇：影响企业生存的关键因素之一：稳定的产品质量

稳定的产品质量是企业生存的关键因素

摘要：产品的质量关系到用户的权益，关系到企业的生存与发展。随着我国市场经济体制的不断发展，“质量就是生命”的意识逐渐成为企业界的共识。质量竞争日趋激烈，质量管理在企业管理中的地位日渐重要。质量管理直接影响企业产品和服务的竞争优势及市场占有率。本文联系实际，对湘钢如何加强质量管理进行了一番思考，并提出了几点建议。

关键词：产品质量

质量意识

质量管理

企业生存

产品的质量关系到用户的权益，关系到企业的生存与发展。随着我国市场经济体制的不断发展，“质量就是生命”的意识逐渐成为企业界的共识。质量竞争日趋激烈，质量管理在企业管理中的地位日渐重要。质量管理直接影响企业产品和服务的竞争优势及市场占有率。在此，我想从四个方面，并联系湘钢实际，就如何加强质量管理提几点建议。

一、产品质量及质量意识的重要性

质量就其本质来说是一种客观事物具有某种能力的属性，由于客观事物具备了某种能力，才可能满足人们的需要，需要由两个层次构成。第一层次是产品或服务必须满足规定或潜在的需要，这种“需要”可以是技术规范中规定的要求，也可能是在技术规范中未注明，但用户在使用过程中实际存在的需要；第二层次是在第一层次的前提下，质量是产品特征和特性的总和。因为，需要加以表征，必须转化成有指标的特征和特性，这些特征和特性通常是可以衡量的。全部符合特征和特性要求的产品，就是满足用户需要的产品。因此，“质量”定义的第二个层次实质上就是产品的“符合性”。所以，任何工作环节都是有质量的，质量无处不在。

有一个形象的比喻：说管理是颗树，产品的品牌是挂在树上的果子，产品的质量是树的树干，疏忽质量就等于破坏了树干，这样再好的树也结不出美丽的果实。因此，产品要想树立自身的品牌效应，站稳和开拓市场，必须充分重视产品的质量。

而质量意识是一个企业从领导决策层到每一个员工对质量和质量工作的认识和理解，这对质量行为起着极其重要的影响和制约作用。质量行为直接决定了产品质量。因此，质量意识的强弱，可以决定一个企业的兴衰成败。例如：我们熟知的海尔集团创立于1984年，当时是一个亏损147万元的集体小厂，“砸冰箱”的故事改变了这家不知名小厂的命运。1985年12月的一天，时任青岛海尔电冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一封用户来信，反映工厂生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏带来管理人员检查了仓库，发现仓库400多台电冰箱有76台不合格品。张瑞敏随即召集全体员工到仓库开现场会，问大家怎么办？当时多数人提出，这些冰箱是外观划伤，并不影响使用，建议作为福利便宜点卖给内部职工。而张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”他宣布，把这些不合格的冰箱全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。

砸冰箱砸醒了海尔人的质量意识。在1988年的全国冰箱评比中，海尔冰箱以最高分获得了中国电冰箱史上第一枚金牌。在海尔的发展中，质量始终是海尔品牌的根本。如今，海尔冰箱已经成为世界冰箱行业中冰箱销量第一的品牌。

“海尔人”的质量意识，让海尔一步一个脚印，从一个集体小厂做到全国顶尖，最终冲出国门，屹立世界，成为全中国人共同的骄傲。这是否值得我们每一个“湘钢人”深刻的反思。湘钢的发展离不开市场，而市场的开拓和稳固又取决于我们给顾客提供了什么样的产品。质量意识强弱直接决定质量行为的好坏，质量行为又铸就了产品质量。产品的的质量决定了公司的发展，而公司的发展决定了我们每个湘钢人的前途。所以，面对当前钢铁行业的困难局势，我们每一个湘钢人的质量意识一定要进一步加强，不仅仅是为了公司的生存和发展，也是为了我们自己的明天。

二、加强质量管理的意义

随着社会的不断发展，企业产品的质量管理思路已经发生了质的转变，从产品质量由“检验”到“预防”，由“堵”到“疏”，再到生产的“全面质量管理”，我们不难发现在生产过程中的精细化要求与产品质量品质要求越来越高。当前各个国家、企业都把提高产品质量作为工业、事业发展的重要方针。显然，各企业必须以质量求生存，质量管理的意义显而易见。让我们看几个案例来了解质量管理的重要性吧。案例一：福特汽车公司创始人老福特1903年创业，请来汽车工业专家库兹恩斯担任总经理，运用科学的质量管理手段，建成了世界上第一条汽车装配流水线，使生产率提高了十几倍，成本和售价大幅降低，一跃成为世界上最大的汽车制造企业，福特也由此获得了汽车大王的称号。但是后来老福特被一时的成功冲昏了头脑，1915年辞退了为公司发展立下汗马功劳的库兹恩斯。福特公司的经营状况很快陷入困境，濒临破产。小福特接管公司后，聘用布里奇全面主持公司的业务，破格聘用后来的美国国防部长麦克马拉在内的年轻人，终于坐上了美国汽车制造业的第二把交椅。

分析：福特汽车公司的兴盛，衰败又兴盛的曲折历史，在很大程度上是由于对质量管理人员的调用引起的，间接证明了质量管理对企业的作用。

案例二：1940年日本松下创业之初提出：第一、制作满足一切消费者需求的产品；第二、不生产和销售一台不合格的产品；第三、注意产品的购买趋势，科学预见消费者的需求，以便提供优良服务。1942年后又提出：第一、要生产非常有人情味的、人性化的、有情趣的、高尚的并能够使消费者拿到商品以后非常高兴的商品；第二、不能为了追求利润而偷工减料，使产品质量下降；第三、与其它公司相比较，连产品的细微部分都不能逊色；第四、在任何情况下，也不能为了节约材料而降低产品的质量；第五、生产与松下品牌名副其实的产品。松下公司已发展为一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，为世界、制造业500强中列第26位。分析：松下之所以能取得今天的辉煌与它当初的品质思想是离不开的，在松下品质思想之中多次提到质量问题。正是由于它非同一般的质量管理，大大提高了它的企业和社会利益。从单纯追求产值、产量到后期腾飞关键之一就是重视提高产品质量。

质量管理对企业的作用是很明显的。质量管理水平不仅影响到企业的经济利益和竞争能力，还能反映一个企业的综合管理和技术水平，也能反映企业的精神文明建设情况。

三、如何做好产品质量

在谈如何做好产品质量前，我们不妨先花时间了解“德国制造”，或许我们可以从中找到很多启示。

先通过三个小故事帮助我们理解什么事“德国制造”：

一、帐篷的故事：2008年中国汶川地震后，灾区陆续收到各国援助的帐篷等救灾物资。有记者在采访中了解到，灾民们相互打听住的是哪个国家的帐篷，而住德国帐篷的灾民往往引来周遭羡慕，因为德国的帐篷质量是最好的。

二、钟表的故事：德国殖民时期在青岛江苏路修建的基督教堂的钟表迄今运转正常。2010年，在华投资生产大型齿轮的一名德国商人陪父亲在青岛游览时看见了这座钟表，老人顿时认出了钟表所用的齿轮便是由他的家族企业供应的。在接受记者采访时，该德国商人表示：“根据目前的使用情况，这些齿轮没有任何问题，还能再用上300年，真要维修时，恐怕要到我的曾孙一代了。”

三、桥梁的故事：1906年，德国泰来洋行承建甘肃兰州中山桥，1909年建成。合同规定，该桥自完工之日起保证坚固80年。在1949年解放兰州的战役中，桥面木板被烧，纵梁留下弹痕，但桥身安稳如常。1989年，距桥梁建成80年之际，德国专家专程对该桥进行了检查，并提出加固建议，同时申明合同到期。如今，中山桥仍然照常使用，并被列为市级文物保护单位。

无论是帐篷、钟表、桥梁，还是汽车、火车、轮船，“德国制造”大致具备了五个基本特征：耐用、务实、可靠、安全、精密。

德国产品的核心竞争优势在于其过硬的产品质量，通过分析以上三个案例，我觉得要想做好产品质量我们必须从以下四个方面努力：

一、专注的精神

在德国，“专注”是其“理性严谨”民族性格的行为方式。德国制造业者，“小事大作，小企大业”，不求规模大，但求实力强。他们几十年、几百年专注于一项产品领域，力图做到最强，并成就大业。“大”并不是目的，而是“强”的自然结果。这恰恰印证了老子的哲学：“天下大事必作于细，„„，圣人终不为大，故能成其大。”

中国制造业乃至各行业，目前还普遍存在“超常规、跨越式放量发展”的浮躁现象，耐不住寂寞和诱惑，缺乏专注精神。中国的企业近年来盲目的追求“量”的发展，忽略“质”的要求，终导致多种产品库存过大，销不出去，很多企业都陷入进退两难的境地。所以，要做好产品必须具备专注的精神。

二、标准唯一

德国人“理性严谨”的民族性格，必然演化为其生活与工作中的“标准主义”。德国人生活中的标准比比皆是，如：烹饪佐料添加量、垃圾分类规范、什么时间段居民不可出噪音、列车几点几分停在站台的哪条线。他们是一个离开标准寸步难行的民族。这种标准化性格也必然被带入其制造业。

我们国家有的企业存在标准模糊、经验主义盛行的问题，还有的企业虽然制定了很完善的标准，执行过程却大打折扣。这些都是制约我们企业做精做强的原因。所以，要做好产品一定要建立完善的标准并一丝不苟的执行下去。

三、完美主义精神

“完美主义”，是“专注精神、标准主义、精确主义”的综合表现；而“完美至臻”是德国制造的根本特征。

追求完美的工作行为表现是“一丝不苟、做事彻底”，也就是“认真”。这已经是德国人深入骨髓的性格特征。德语有一谚语：“犯错误，都要犯得十全十美。”德国人做什么都要彻底到位，不论是否有人监督，也不论是职业工作还是做家务，做不完美、有瑕疵就深感不安。

而我们的很多企业，生产制造过程不严谨，常常“大概”“基本”“差不多”就敷衍搪塞过去了，你忽悠了产品，产品必会忽悠你。所以，要生产好的产品一定要精益求精，力求完美。

四、流程唯一

“标准主义”的时间维度表现是“程序主义”，其空间表现则是“秩序主义”。德国人严守秩序。有一谚语：“秩序是生命的一半。”德国人特别依赖和习惯于遵守秩序，离开了秩序就会感到焦虑和寸步难行。

这个秩序感首先体现在时间管理上。德国人不分男女老幼，人手一册《日程日历》，每天各时段的活动，乃至圣诞节做什么，一切日程提前计划，而不是临时即兴决定。

秩序主义在具体工作中则主要表现为流程主义，其空间表现，则是物品放置的条理性。无论是家庭中的杯子、碟子，还是领带、衬衣，乃至工作场所的文件、工具等物品，都摆放井然有序；否则便找不到东西。所以，在德国企业无需推行5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)，一切都在自觉之中。

我们的很多企业都是流水线作业，一步一步，环环相扣，流程明晰。生产过程绝对不能省略或者打乱，否则产品质量必将有缺陷。所以，要做好产品一定要按照制定好的作业流程循序渐进，有条不紊。

四、关于湘钢加强质量管理的几点思考

目前我国钢铁行业产能过剩和产品同质化严重，整个钢铁行业生产经营持续恶化，各钢厂面临严峻的生存形势。湘钢作为内地钢企，自身并无资源和运输优势，产品结构也趋于普通，要想突围，就必须在产品成本和产品质量上不断突破。而我们公司作为湘钢的附属企业，定向服务于湘钢。因为不需要为开辟市场而努力打拼，所以公司很多员工的市场观念不强，习惯安于现状，不求进步。长此以往，我们会连现有的产品都无法做好，会把已有的市场都丢失掉。我们公司的有些产品和炼钢联系十分刚性，若产品合格率得不到保证，不仅对自身是个损失，而且对湘钢的产品质量和成本都将产生十分恶劣的影响。尤其是目前这个经济形势下，为了配合湘钢打好这场生产经营保卫战，我们的质量意识也要同步跟上。具体我认为湘钢应从以下三个方面加强质量管理工作：

1.持续对员工灌输质量意识

当前湘钢人的质量意识并未做到深入人心，生产作业现场还存在不按照流程、工艺，不注重细节的现象存在。首先，管理人员一定要深入现场，在现场抓到不规范行为的一定要当场指正，并在班前或班后进行通报，让员工意识到此行为的危害性，防止类似行为再次发生。其次，对于当日产品质量状况及生产情况，也要及时告知员工，当发生不合格时，要求作业人员参与事故分析会，共同讨论事故发生的原因及制定预防措施，这样也会增强员工参与质量管理的积极性。再次，利用班前会、月例会进行宣讲，强调质量意识的重要性，可以列举一些具体案例，增强信服力。只要将理论与实际很好的结合起来，举一反三，我相信湘钢人的质量意识一定会越来越强。

2.管理者率先垂范是关键

“没有不合格的员工，只有不合格的管理者。”这句话说明了管理者素质的重要性。管理人员就是生产队伍的指路人，员工按照管理人员指明的方向前进。管理者的行为和意识会对员工起到潜移默化的作用。如果我们对一些违规现象视而不见，不制止、不纠正，员工就会逐步淡化质量意识，违规现象就会不断增加。

通常人们都知道，一只狮子率领一群绵羊可以打败一只绵羊率领的群狮。这个比喻很有意思，在体力上后者要强过前者百倍不止，但我们不要忘记的是占据前者思想的是狮子勇往直前、所向披靡的王者风范，而后者其实早已退化成一群披着狮皮的“绵羊”。由此看出领导的作用是强大的，质量意识的加强应是自上而下的。管理者的意识和行为对员工会起到潜移默化的作用。

3.严格实行质量技术标准是保证

俗话说“无规矩不成方圆”，套用在我们日常企业管理当中可以理解为，若没有完整的质量体系标准，怎能保证生产制造出来的产品合格率呢？严格的执行质量体系标准，我认为应做好以下三个方面的工作：

（1）坚持体系思维，做好质量贯标工作

目前湘钢实行“四体系”管理，依次对质量、测量、安全、健康四个方面进行管控。湘钢质量体系的核心思想是以顾客为关注焦点，以顾客满意为唯一标准，通过发挥领导的作用，全员参与，运用过程方法和系统方法，持续改进工作。面对当前严峻的经济形势，湘钢只要切实、有效地按照现有质量管理体系要求推进，才能通过贯标活动改进内部质量管理。质量贯标工作做好了，湘钢规避质量风险、品牌风险、市场风险的能力会增强。具体我认为应该抓好体系运行中的以下五个环节：1.统一思想，尤其是领导层，树立“言必行，行必果”的工作作风。2.党政工团组织发挥作用，协同工作，使全体人员具有浓厚的质量意识。3.使每个人明确其质量职责。4.规定相应的奖惩制度。5.协调内部质量管理工作，明确规定信息渠道。（2）强化生产过程质量控制

质量管理学上有这样一句话，“质量不是检验出来的，是生产出来的”，十分有道理。这句话也充分说明了生产过程对产品质量的重要性。湘钢生产的产品，从源头铁矿石开始，经历了几十道工序，流程十分复杂。只有每一个环节都能做到尽职尽责，保质保量才能确保终端产品的质量合格有效。所以，我们必须强化生产过程的质量控制。在全球化的背景下，面对行业的激烈竞争，设备和生产条件的差异已经很小，故生产过程的质量控制除了控制好设备、工艺外，人的因素关键。只有不断强化职工“我制造，我负责”的质量意识，全面倡导“完美的产品出自完美的细节”的理念，让每一位员工都能以不打折扣的执行力、精益求精的工作态度来对待自己的工作，我们的生产过程才能有所保证，我们的产品合格率才能不断提升。

（3）推

行质量问责制，在制度层面确保质量零缺陷

质量的重要性靠什么体现？我觉得应该加大质量考核力度，建立质量激励机制。对于工作质量好的员工，就应该大张旗鼓的奖励；对于工作质量差的员工，理所当然应受到惩罚。如果说，干好干坏没什么差别或者差距太小，就不能体现质量的重要性、严肃性，就不能增强员工的重视度。好的意见或建议，都应该给与物质和精神奖励，这样才能充分调动员工的积极性，真正做到全员参与质量管理，从而进一步提高质量意识。

“百年大计，质量第一”，有了质量，才能树立和提升品牌，才能稳定和开拓市场。尽可能的一次性把产品做好，降低废品率，提高成品合格率，降低成本。立足“高质量”巩固现有市场，在稳固现有市场同时争取新的市场，唯有如此，湘钢才能在这经济寒冬中屹立不倒。

第三篇：企业生存与发展大讨论

面对当前形势企业员工改如何应对

近期，公司停工的消息在基层员工中引发了激烈的讨论，有的同志认为公司炼油装置规模小，二期精细化工项目没有全面实施，国家大的环境导致炼油企业亏损，所以对公司的发展前景持悲观态度，还有一部分同志认为这次停工是根据总公司安排，避开目前原油价格居高不下，汽柴油价格持续低迷的阶段，是为了减少亏损，同时汽油加氢项目正在建设，二期乙苯苯乙烯装置工程建设已进入尾声，汽油加氢及乙苯苯乙烯装置的投产能够给公司带来巨大效益，所以对公司未来的发展前景持乐观态度。下面我结合自身的情况谈一谈对当前形势的看法：

作为一名企业员工，对于企业的现状及发展要有自己的认识和判断，不能轻信他人的意见和想法，动摇军心。我认为停工检修对于石油化工企业安全平稳的生产至关重要，恰逢这样一个市场环境，公司领导作出这样的决定是明智的，也是经过深思熟虑的。不要认为企业停工就是要倒闭，就马上军心涣散，士气低落，我们的公司刚刚建成投产，正在发展阶段，一批新的项目正在陆续进行，公司的前景将会一片光明。员工要对自己的企业有信心，信任领导做出的决策，忠实企业利益，始终把企业的利益放在第一位，这样企业才能发展的好，企业发展的好个人才有发展的空间。企业与员工的关系应该理解为“员工靠企业生存，企业靠员工发展”，员工靠企业生存，只有企业发展壮大了，员工的生活才可能富足，个人的小家才可能幸福美满，正所谓“大河涨水小河满，大河没水小河干”。在这个阶段员工更要坚守自己的岗位，做好自己的本职工作，遵守公司的规章制度，做到停工不停制度。同时公司在这阶段要加强信息公开，跟员工讲解当前形势，稳定员工情绪，开展团队活动，增强团队的凝聚力，加强技术培训工作，提高员工的技术水平，同时鼓励员工在这一阶段学习本部门其他装置，培养一专多能的“多面手”，开展公平公正的技术比武活动，并完善奖励机制，提高员工学习积极性。在生活上，对于员工关心的住房、子女上学、配偶就业等问题加大关怀力度，增强员工的归属感。

在当前形势下我们应该同企业同呼吸共命运，珍爱企业，珍惜岗位，视企业如家业，把工作当事业，总结前一阶段工作过程中的得失，为下一次开工做好充分的准备!

第四篇：浅谈企业的生存与发展

摘 要:通过分析我国企业的现状，提出了文化内涵和表现形式、内容等方面认识企业文化，阐述企业文化在企业管理中的巨大作用，及企业文化对企业核心竞争力的影响、促进企业可持续发展等几个方面进一步探讨了企业文化对企业生存与与发展的影响，从一个新的视角论述了企业的生存和发展问题。

关键词：企业文化 管理 生存 发展 城信

目 录

浅谈企业的生存与发展 企业生存与发展的根基：企业文化 „„„„„„„„„„„„„„1

1.1企业文化的概念 „„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.2企业文化的重要性 „„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.2.1优秀的企业文化对企业人力资源管理的影响 „„„„„„„„1 1.2.2优秀的企业文化对企业战略的影响 „„„„„„„„„„„2 1.2.3优秀的企业文化对企业营销的影响 „„„„„„„„„„„2 现代企业文化的创建 ……………………………………………„2 3 企业文化的灵魂：城信 „„„„„„„„„„„„„„„„„„3 4 企业文化的误区 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

4.1当前企业文化的现状之一是普遍缺乏对企业文化的理解与认识 „„„3 4.2企业文化的现状之二是没有认识到企业文化与业改革深入进行

之间的关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 致 谢 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

浅谈企业的生存与发展

21世纪，对于我们中国企业来说，是千载难逢，是继旧开新，也是机遇和挑战并存如何弘扬中华民族文化，如何从固有的传统文化中，走出一条崭新的光明大道，如何在新的世界舞台上与狼共舞。随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业管理当中的核心要素。在这种情势下，营造一种企业文化，可以为企业管理提供最有力、最长效的支持，无疑成为企业管理者的首要任务。纵观成功企业的发展史，无一例外地都有着深厚的文化底蕴，但企业文化又是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止对每个企业来说最具挑战性的一环，因为它涉及了有关企业的价值观、员工士气以及领导方式等诸多领域。这说明企业文化与企业的生存、发展紧密相连，所以构建企业文化，也成为建立现代企业管理体制必不可少的关键因素。企业生存与发展的根基：企业文化

1.1企业文化的概念

企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则（Schein,1984），是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化管理模式，具有延续性的共同认知系统和习惯性的行为方式，是社会文化与组织管理实践相融合的产物。

1.2 企业文化的重要性

1.2.1优秀的企业文化对企业人力资源管理的影响

在当今社会，知识经济时代的来临使人才成为企业生存和发展的关键。企业取得大量的优秀人才，并留住人才，对企业的管理来说是非常重要的，因为这些是能够推动企业实现升值的人力资本。对这些人才的争夺已经成为当前国际竞争 的一个重要方面。中国加入世贸组织后，使人才争夺日益国际化，然而在这个人才争夺战中，“最重要的不是金钱，而是企业文化”。

如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行培训，长此以往，对人才成长和企业发展都会造成消极影响。在世界许多优秀的企业中，企业会帮助员工制定自己的职业生涯规划，为他们设计自己的未来。这种以人为本的企业文化对人才的吸引力可想而知。这样可以使员工产生强烈的归属感，有一种自我实现的感觉。同时，优秀的企业文化与企业领导者的人格魅力以及领导者的领导方式也是紧密相连的，只有企业领导者具备了伟大的人格魅力以及人性化的领导方式才是优秀的企业文化。

1.2.2 优秀的企业文化对企业战略的影响

经济全球化使世界经济的竞争对企业的经营思想、价值观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，许多国家的政府和企业都纷纷调整发展战略，以适应扑面而来的全球化经济浪潮。要想在经济全球化中生存并有所作为的企业，没有优秀的企业文化，就难以在世界大市场中占有一席之地。企业文化是创造和谐的企业氛围和优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。

1.2.3 优秀的企业文化对企业营销的影响

优秀的企业文化可以促使雇员和消费者之间的关系，可以有助于雇员感到自己这个角色在整个公司形象中的重要性和个人责任感，让雇员感到“自己拥有这个组织”，并通过与顾客的接触，让顾客知道他们的这种感情，从而在潜移默化中使顾客加深对这个组织的良好印象，更加信任依赖这个组织。这样消费者的任何细小的要求都会很快反馈回组织，使组织依据原始的信息反馈来改进自己的产品和服务，以此来成功满足顾客的需求。这样就会形成一个良性循环的发展模式。可见，优秀的企业文化对企业营销有着非常重要的作用。2 现代企业文化的创建

企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业精 2

神、经营理念，并体现在企业员工所共有的价值观念、道德规范和行为方式。是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业精神、经营理念，并体现在企业员工所共有的价值观念、道德规范和行为方式。要建设一个优秀的企业文化，首先，规范企业物质文化层，如统一标志、企业名称，统一服装、环境空间、产品包装设计等等。其次规范企业制度文化层，完善企业的组织机构，规章制度。最重要的是要使企业文化的最深层，有关企业的价值观、经营战略等深入人心，被所有员工所认同和接受，并在实践中成为自己行为的唯一准则。

创建现代企业文化，应该说，中国企业有天然的文化上的优势，中国传统文化“中庸之道”，“和为贵”，“义以建利”，“民生在勤”，“强本节用”等思想都与现代管理思想不谋而合，这些思想深深植根于普通中国人的头脑中，如果能恰当地运用于企业文化的建设，将会大大增加企业的竞争优势，成为企业快速增长的强大动力。3 企业文化的灵魂：城信

信守诚信是成功企业的核心价值观。企业的价值观是企业的精神，是企业的思维方法和行为方式，是培养企业所有行动的根本准则，也是企业文化的灵魂，他决定着企业的所有行为，乃至员工、顾客、社会的重要利益关系。在现代社会经济秩序高度全球化的背景下，诚信的重要性较之过去是有过之而无不及。在这项人类共同遵循的价值取向的基础上，全球范围内基于个人或者公司实体的诚信经济形态才能得以生存和发展。而谁能坚守诚信，谁就能在激烈的商战中赢得信誉并最终赢得成功。4 企业文化的误区

4.1当前企业文化的现状之一是普遍缺乏对企业文化的理解与认识 企业文化包括环境文化，组织文化，制度文化等方面的内容，但其核心还是精神文化。有些企业－讲到文化,往往在外包形式上下功夫.什么以人为本.关爱员工标语四处可见,这本无可非议.但它是否在员工中产生共鸣,能否真正起到强烈的凝聚力和向心力,恐怕连企业的决策者本身都说不明道不白.。整个企业员工

都奉行的基本信念和共同价值观，即企业文化的深层—精神层才是企业文化的核心和灵魂，企业文化中有没有精神层是衡量一个企业是否文化的主要标志和标准。

4.2企业文化的现状之二是没有认识到企业文化与业改革深入进行之间的关系

认为企业文化是企业在改革深入进行过程中自然形成的。这就犯了一个认识上的大错误，事实上，企业文化和管理体制改革之间相互作用、相互影响，是一对矛盾的统一体。一方面，企业文化可以是管理体制改革的必要铺垫，可以先行于管理体制改革，一个优秀的企业文化可以使管理体制改革进行地更容易、更彻底、更深入。另一方面，管理体制改革的深入进行也可以促使优秀企业文化的形成与发展，使整一个企业勇于开拓，积极向上。正因为在当前的改革进程中存在上述的认为错误，在现代企业制度的建立过程中往往没有同时进行企业文化方面的配套建设，导致现代企业管理制度的引进常常不够深入，效果不够理想，许多组织结构的优化设置因为缺乏实质性内容，形同虚设，不能发挥正常功能。需要指出的是企业文化是一种“经济文化”，是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成，更谈不上形成优秀的企业文化。企业的成长，除了要不断加强发展战略研究，还要不断加强文化建设，尤其是要不断加强领导者自身的文化建设。

参 考 文 献

[1] 郭纪金.企业文化[M].中山大学出版社,1995 [2] 王驰.当代企业文化导论[M].湖南出版社,2000 [3] 王小广.机遇战略[M].云南：云南人民出版社，2004：2 [4] 金润圭．企业经营与管理[Ｍ] 上海：华东师范大学出版社，1999.致 谢

二年半的学习生活如此短暂，却如此令人难以忘怀。在本论文完成之际，我向我最尊敬的导师予以最诚挚的谢意！在我学习期间，在学业上为我提供了许多帮助。在本论文的撰写过程中，各位老师花费了不少精力和心血，从论文选题、论文提纲到写作方法等多个方面给予了我深入、细致的指导，使我能理论联系实际、实事求是，从而使我分析、解决问题的能力大大提高，并对我的论文文稿进行细致地修改，提出了许多宝贵的意见。老师们渊博的知识、认真、严谨的治学态度，丰富的实践经验，循循善诱的指导方式，令我受益非浅。

同时衷心地感谢单位领导对本人在学业上的指导和帮助。

感谢家人对自己学业的支持和鼓励，感谢在学习期间所有曾关心和帮助过自己的老师和同学们。

最后向本论文的评阅人和参加答辩工作的各位老师致以诚挚的谢意。限于本人的理论功底和实际经验，论文难免有疏漏不妥之处，敬请各位老师和同学批评指正。

第五篇：企业执行力

集团型房地产企业战略与执行力的提升

如果说集团企业的战略是高楼大厦，那么企业的执行力就是战略实现的手段，是企业管理最重要的地基工程，有了好的基础，不一定能够建成高楼大厦，但是没有好的基础，是绝对建不成高楼大厦，即使勉强建成了，也是危楼，随时可能倒塌。信息化软件及管理应用模型在信息时代成为集团企业全体强化执行力的工具。

具有竞争力的房地产企业未来的发展方向就是集团化。具体表现为二种形式，第一种为专注于房地产领域，实现足够的土地贮备、多项目、跨地域运作。第二种表现形式是以房地产为主业，同时涉足其他行业。

发展中的集团企业需要思考的是如何实现自己的战略。

集团型企业战略管理，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，通过软件系统管理工具，充分发挥现有人力资源的执行力，确保企业的战略目标的实现。

越多越多的集团型企业开始重视战略管理和战略执行，但是很多企业在战略管理和战略执行方面无疑还存在很大的困难。集中表现在三个方面：其一，企业全体员工从董事长、总裁、总经理开始，高强度、高负荷工作，从来没有去认真分析，大家为什么这么辛苦？有没有可以改进的地方和方法；其二，对信息化管理软件和管理模型不清楚、不了解，有畏惧心理；很多企业的观点是：等我们忙完了这个项目再说、等我们赚钱了再说。其三，企业战略执行授权和监管分寸掌握不好，一抓就死，一放就乱。

基业长青的集团企业，到底如何通过软件系统和管理应用模型来强化执行力？管中窥豹，我们从集团总裁这个核心岗位来说明，可从一斑而见全局。

首先在集团各子公司实施协同办公平台，目标：完成二次飞跃。通过实践管理应用模型、结果导向管理应用模型、过程控制管理应用模型实现第一次飞跃——举重若轻，解决了信息采集、信息查找、信息交换、信息确认的费时问题，节省出大量的工作时间。第二次飞跃——举轻驭重，是将全体员工释放出来的时间去管理更多的业务。总裁可以借助这二次飞跃把自己的工作重心放到找资金、找土地、找项目、招人才等战略资源上来，并强化企业对各种资源的整合能力。在实现协同办公以后，结合集团企业决策和管理应用模型来阐明执行力的有效贯彻。

新的资源寻找到以后，集团总裁应该着手增加经营业绩管理模型和动态资金管理模型。借助这二个管理应用模型实现授权和监管的和谐管理。成功集团企业的战略实现首先是企业管理流程不断优化的过程。这个过程可以借助PDCA循环。P表示计划（Plan）。战略计划首先要明确集团企业长期的使命和愿景，有了使命和愿景，才可以做未来两到三年的分析，设定中期的目标：接着，通过具体战略及关键绩效指标分解目标。每一个子公司都应该有关键绩效指标。目标分解以后，就可以拟定行动计划，将这些具体战略和关键绩效指标按照时间单位（如、季度、月份或者周）层层分解到每个管理部门。有了行动计划以后，开始执行计划，即D表示计划执行(Do)。在执行计划的过程中应该随时有反馈来监控、评估我们计划执行的效果，C表示监控(Check)。在监控过程中，如果发现战略执行与计划的差异，马上就可以进行调整，优化相关的业务流程。A表示了这个不断改进和优化的过程(Act)。

在这个过程中，计划分解到时间单位后，就有了一个比较参考值，可以把偏离这个参考值的固定百分比作为预警线。这样对于资金支出、成本控制、销售收入、工程进度的了解和控制，总裁只需要通过软件数据对比即可了解公司现有的运营状况。在预警线以内，总裁可以大胆授权给相关责任人去工作。一旦发生预警以后，系统自动邮件、短信提醒给总裁、子公司总经理、项目总监、具体负责人等，由事前企业管理制度规定的负责人分析引起异常的原因，以及对整个项目实施过程的全部影响，并提出挽回异常报警的解决方案，这个方案可行，总裁授权给相关责任人去执行，如不行，可召集开会重点解决。这样，无论出现正常和异常的情况，总裁都可以节省大量时间。

集团型企业在战略管理方面需要避开以下症结：

症结之一：在制定远景和目标的时候，有些企业并没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力。

症结之二：在制定具体战略的时候，没有考虑到整合企业人力、财力、物力等等资源，特别是没有将这些资源调配到一个统一的方向上来。就算整合了，大家方向还是不一致，每个部门各做各的，结果每个部门可能都能做到更好，但这并不代表整体做得最好，甚至还会导致企业内部四分五裂，战略目标被“五马分尸”，最后的结果让人惨不忍睹！

症结之三：在拟定计划的时候，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作当中并明确他们的衡量指标。

症结之四：执行战略、监控绩效的时候，缺乏合理的业务流程及称职的员工。为什么已经下达的战略执行不力？原因两个方面：一个方面是流程，如果我们连流程都没有制订出来，还谈什么按制度办事？第二个方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你没有称职的人，没有称职的员工，那还不等于是空谈？再加上缺乏实时的监控和报告，无法将结果和绩效考核挂钩，这样的战略执行当然会出现问题！

战略企业管理的创新与突破——软件信息平台辅助管理

上面我们看到了中国企业战略面临的困难及深层的原因。那么到底要怎么做，才能确保企业战略的实现？

企业战略管理的成功要素已经非常清晰。那就是要确保战略企业管理取得成功，企业首先必须将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向。绩效衡量连接了战略企业管理的各个层次。以绩效衡量为核心，一套新的战略企业管理系统是最好的执行工具。！

集团企业绩效管理就是以绩效衡量为核心的，帮助管理者实现企业的战略目标的一整套方法、工具、流程与制度。企业绩效管理通过两个内在机制实现了一整套以企业绩效为核心的战略企业管理循环：一是企业绩效管理实现了一整套规范的流程和执行顺序；二是企业绩效管理实现了一整套持续的运作和改进机制。这两个机制表现为通过信息管理平台实现完整的“企业绩效管理循环”。

这个循环分为六个相互衔接的阶段：按顺序分别为设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估及报告。

第一个阶段 设定目标

企业在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求、以及企业自身实力的了解，设定企业的战略目标；同时，全面整合企业内外财力、物力、人力等资源，统一工作方向，并设定关键绩效指标。

要完成设定目标的任务，我们需要以下工具，第二个阶段 建立模型预测

企业在这个阶段首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型；然后通过模型预测企业在采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响；最后根据模拟结果，选择最佳企业战略执行方案。

第三个阶段需要我们把将战略转化为可执行的语言，层层分解到集团企业各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标；还需要我们根据历史数据及战略目标制定部门与集团的预算计划。做计划预算，必须要有一个多层次的、可伸缩性的计划分解工具，要具备绩效指标工具和全面预算工具。

这套方法能够帮助集团企业将总裁的战略转化为子公司总经理的目标，子公司总经理把他的目标写成战略，然后又把这个战略改成下面的部门经理的目标，部门经理又把他的目标转成他的战略，然后再将这套战略改成底层经理的目标，如此层层相推，一直到每一个员工为止。

第四个阶段 监管

在企业、部门、员工执行计划过程中，对绩效指标进行追踪；追踪的结果与设定的标准做比较，分析其中的差异，并对潜在的问题发出预警；在企业各个层面绩效管理中，有一套很好的看板管理工具——信息平台，能够实时地展示集团企业每一个岗位的关键绩效指标，能帮助管理者做有效的战略分析。

第五个阶段 分析评价 集团型房地产企业战略与执行力的提升

分析评估即通过对财务、工程成本、客户/市场等数据的多维度、深入分析，提供信息，帮助每一位员工做出实时、正确的调整；分析评估战略目标的实施绩效并将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。

第六个阶段 报告

这个阶段需要及时、完整、精确的将财务、业务、营运的绩效，报告给企业管理者；同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理能同时实现内部报告和外部报道。

这个层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营的应用层次上的相互联系又相对独立的特点。在战略企业管理信息化的应用架构中，战略规划过程表现为从上到下的过程，体现了从战略决策到战略执行的业务逻辑；战略实施过程表现为从下到上的过程，体现了从业务操作到战略反馈的控制逻辑。通过信息平台对三个层次的划分，从根本上解决了执行不力经常遇到的通病，那就是有权利者没有足够的信息，有信息者没有足够的权利。

以上分析说明了，信息管理平台作为一项新的管理创新，能够与战略企业管理PDCA控制过程实现完美的结合，其实现的途径就是通过软件系统和管理应用模型，确保在企业营运过程中能够始终提供正确、实时和完整的信息，用优秀的执行力来确保完成乃至超额完成集团企业的经营目标。