浅谈如何成功解读文本[精选合集]

第一篇：浅谈如何成功解读文本

问渠哪得清如许，为有源头活水来

——浅谈如何成功解读文本

湖北省秭归县一支笔中学赵建华

德国的教育家第斯多惠曾经说过：“正如没有人能把自己没有的东西给予别人一样，谁要是自己还没有发展、培养和教育好，谁就不能发展、培养和教育别人。”作为语文教师，如果不能对文本成功进行解读，谈“创新思维，”“与时俱进。”“教法多样”等都是华而不实。

那么什么是文本呢？文本就是我们语文课堂的一种凭借，是学习语文知识、提高语文素养的一个载体。既是一种凭借，我们老师就要在阅读教学中真正的体现，既是一个载体，教学中就必须充分利用。那么什么是文本解读呢？文本解读是读者阅读文学作品时凭借感受力和想象力而披文入情，动情关照的独特的精神活动。文本解读不但要解读文本的字面意，更要体会文本的字中意，字外意。让文本自己说话，准确理解和感悟文本。如何做到成功解读文本呢？笔者认为要从以下几个方面入手：

一、站在《语文课程标准》的角度解读文本，掌握难易程度。

《纲要》指出：国家课程标准是教材编写、教学、评估和考试命题的依据，是国家管理和评价课程的基础，因此，它毫无疑问地对教材、教学和评价具有重要指导意义，是教材、教学和评价的出发点与归宿。因为无论教材还是教学，都是为这些方面或领域的基本素质的培养服务的，而评价则是重点评价学生在这些方面或领域的表现如何，是否达到了国家的基本要求。因此，无论教材、教学还是评价，出发点都是为了课程标准中所规定的那些素质的培养，最终的落脚点也都是这些基本的素质要求。所以说要想做到准确解读文本，必须依据《语文课程标准》，掌握难易程度。

二：站在作者的角度解读文本，了解写作目的。

要想成功解读文本，追溯作者的写作目的或写作背景，应该首当其中。因为文本解读中，不了解作者就无法把握“作者之思”和“文本之志”，孟子曾经说过：“读其书，颂其诗，不知其人，可乎？是以知人论世也。”真正的文学作品都传达出一种强烈的生命感受，对作者的了解，不仅可以帮助我们深刻的理解文本，还可以更好的与文本对话，与作者对话。例如在教学《故乡》时，对小说主题思想和篇末议论语句的理解无疑是教学的难点，这时就需要教师了解鲁迅当时的思想状况。1921年的中国，辛亥革命虽然已经过去十余年了。但军阀各霸一方，在帝国主义操纵下，混战不已。各地军阀自设关卡，自立税局，自订税额，对老百姓横征暴敛，层层盘剥，生活在这种社会现实中的广大劳动人民，身受双重压迫，在饥寒交迫中痛苦挣扎，农民生活日益贫困，农村经济衰败。面对残酷的社会现实，鲁迅非常失望，希望找到一条实现新生活的道路，并始终不愉地去斗争，实践。明确了小说当时的写作背景，这时再去理解小说的主题思想和篇末议论语句就容易多了。

三、站在编者的角度解读文本，理顺编排意图。

每一册语文教材，都分为几个单元，每个单元的课文都是按一定的规律体现编者意图的。因此，成功解读文本，理顺编排意图也显得至关重要。再拿《故乡》为例，这篇课文在整册教材中处于第三单元，本单元的课文还有《我的叔叔于勒》《孤独之旅》《心声》。这是一组写少年生活的小说，这里所说的写少年生活，并不是都像《孤独之旅》《心声》这样，完全以少年人物为中心。《故乡》重在写故乡的人物变化，但是描写少年闰土的片段脍炙人口，让人印象深刻。《我的叔叔于勒》主要写菲利普夫妇对亲弟弟的无义寡情，但它是通过少年若瑟夫的视角来表现这一人间悲剧的，其中也包含了若瑟夫对人生、社会的某种认识。弄清四篇文章的相同和不同之处再去解读就各有侧重了。

四、站在读者的角度解读文本，领会价值内涵。

特级教师于文正对解读文本曾有过精辟见解，他认为，要想真正上好语文课，必须学会解读文本，走进文本，深入挖掘教材，不能片面的停留在文本的表面，要挖出文字背后蕴藏的东西，只有钻研出语文的味道来，才能上出有语文味道的课来。作为教师，在解读文本的过程中，应站在读者的角度，尽量发挥阅读主体的能动作用，运用以有的对文本解读的经验，跨越时空，与文本的作者达成心灵的共识，产生思维的共鸣。

五、站在学生的角度解读文本，让预设更充分。

“阅读是学生的个性化行为。”在课堂教学中，学生根据自己的个性化经验可能会得出许多新颖的个性化的观点，这就要求教师在文本解读时要站在学生的角度充分预设，有充分的准备来应对学生对文本的多元解读。“凡事预则立，不预则废。”教师只有吃透教材，事先考虑在文本解读时可能出现的种种情况，才能在课堂中得心应手。例如在教学《敬业与乐业》时，当我分析完全文的内容和结构后，一名学生突然提出：“作者所论述的‘敬业与乐业’中的‘业’仅局限于狭义的职业吗”我笑着说：“请你认真读第7自然段，文中有一句话对‘业’作了诠释。”不一会儿，就有不少学生举手回答：“由文中‘凡可以名为一件事的，其性质都是可敬的’这句话可以看出，‘业’的含义并不局限于狭义的职业，也可以指生活中任何一件有价值的事情，也可以包括学生的学习。”„„学生的质疑是我始料不及的，但由于我在课前解读课程标准，钻研教材时，站在学生的角度，在预设中充分尊重学生，提供学生探索“未知”的时间和空间，因此，这全方位的预设就能使我在课堂上左右逢源，适时关注课堂上生成的新问题、新内容、新方法、新过程，关注学生在课堂中个性化的生命活动，体现真正意义上的多元解读。

“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”在我们解读文本并追寻意义之际，或许发觉其意义就在我们解读文本的过程之中。入境始于亲，叶圣陶的“语语悟其声”正是解读文本的精华所在。在教学中，让我们和学生一起寻找文本解读的支点，渗透正确价值观的教育，唤醒学生的生命意识，走进文本，研读文本。

第二篇：麦肯锡成功模式解读

一通过完善的学习机制来建设学习型组织

麦肯锡公司从“年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作!在公司内营造一种平等竞争&激发智慧的环境#在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后!一个新的核心理念终于在公司扎下根来!这就是*知识的积累和提高!必须成为公司的中心任务”知识的学习过程必须是持续不断的!而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作“不断学习过程必须由完善+严格的制度来保证和规范#公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来以后!逐渐深入人心!成为麦肯锡公司的一项优良传统!为加强公司的知识储备!提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础#有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处*一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家”二是不断充实和更新公司的知识和信息资源!为以后的工作提供便利的条件!并与外部环境日新月异的变化相适应#麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习!而且还建立专门的组织机构加以保证*从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人!并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。

二通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础

知识管理是当前企业界的热门话题#据美国，商业周刊-的一项调查!在“&$家跨国公司中有$%!的企业正在着手建立正规的知识管理程序)而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人)麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘&传播和利用上)尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造力的见解和思想都已成文!并发表于诸如，哈佛商业评论-等影响广泛的学术性期刊&杂志和报刊上!甚至还有一些畅销著作出版!如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家的合著，追求卓越-”负责战略管理发展的专家01.的，战略家的思想-等!在学术界和实务界均受到极大的欢迎)但是!相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言!这些已成文的论文不过是(冰山的一角%)更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中!没有被整理成文!更谈不上在公司范围内交流与共享)

知识管理内容

(1)建立科学的制度促进学习。核心理念：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务;知识的学习过程必须是持续不断的;不断学习的过程必须有完善、严格的制度来保证和规范。(2)成立专门的组织机构抓学习的质量。公司内部选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有经验和热情的人员组成核心团队。

(3)发掘并利用公司内部人际关系网，作为对正式学习机制的补充，实现知识在全公司内的共享。

(4)建立以知识贡献率为衡量标准的评价体系，使组织内的每个部门和成员受到知识贡献的压力。(5)重视隐性知识的发展、传播和利用

为了进一步挖掘专家们头脑中的有价值的知识和深邃的学术思想，麦肯锡创办了一份内部刊物，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火化简单地概括出来，并与同仁共 享。

(6)为了加速信息在公司内的有效交流和传播

麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的技术人员进行维护。

麦肯锡知识资源系统的组成及内涵

麦肯锡公司建立的知识资源系统由4个部分组成：一是人员数据库，包括人员的姓名、所擅长的行业/职能及联系方法。二是业务项目的数据库，包括公司所有业务项目的内容、背景、类别，承担业务项目的成员。三是文献库，包括文献资料的类型、核心内容，文献所属的类别，常规文献的检索方式(标题检索、关键词检索)。四是其他，包括分类(职能、行业)、人员网络。这4个部分通过信息网络连接，形成一个彼此间相互链接、可随时随地访问的知识资源系统。这个系统不仅可以提供有形知识，而且是此系统储存的信息大部分与人有关，因为只要找到专家，直接与专家沟通，即能获得最新、最及时、最贴切、最权威的隐形知识。这个特点正体现了知识资源系统以信息技术为工具、以人为横心的特点。这是知识管理的第一层内涵，即建立已有知识的知识资源系统。知识管理的第二层内涵是不断创造新的知识资源

麦肯锡公司将年收入的10%作为知识创新的费用，公司设立了信息与研究部，负责管理公司知识资源网络和进行知识创新。信息与研究部由5个分部组成：按职能分类的知识信息资源中心、以分公司为对象的信息与研究部门、按行业分类的知识信息资源中心、地区性知识信息资源中心和特别创意组。举例来说，该部门按职能分成了生产、分销、财务、市场等37个职能类别，按行业分成化纤、生物、电子、通信等24个行业类别，形成了矩阵型的研究网络。这样在每个分公司、每个地区、每个行业和每个职能的交点上都形成了专业的研究创新能力，再加上特别创意组人员突出的创新能力，最终构成一个既有深度又有广度的知识创新网络。

知识管理的第三层内涵是共享知识资源

麦肯锡公司首先从管理模式改革出发，将管理风格由控制转为支持、由监督转为激励、由命令转为指导，自上而下形成一种共享知识的宽松环境;其次，通过培训使公司每一位员工意识到与人共享知识是自己的责任，并自然地与组织内其他人员形成知识网络团队。在这种知识共享的文化下，公司信息研究部门的职能有另一层含义———推动全公司范围的知识共享：快速有效地筛选公司内部和外部的知识信息资源，创造性地进行知识创新，向咨询人员提供所能获得的最佳知识信息资源。支持公司咨询人员除了在公司内部形成知识共享文化以外，麦肯锡公司还创造性地将知识共享的理念扩展到公司的外部，提出了全方位的共享战略。麦肯锡定期将公司咨询顾问在为客户服务过程中形成并提炼出的实践经验及专家提出的思维创新整理出版《麦肯锡高层管理论丛》《麦肯锡Quarterly》等刊物，积极地推动知识传播和共享。另外，麦肯锡全方位的知识共享战略还体现在公司独特的人力资源战略上——人才输出战略，麦肯锡每年都向社会输送大量顶尖人才，如IBM公司的前CEO等。这些咨询顾问出身的人才进入企业后，一方面促进了麦肯锡先进管理知识的传播和使用，另一方面又为麦肯锡提供了丰富的客户资源。知识管理的第四层内涵是建立科学的知识开发能力评价系统。麦肯锡设计了多维的评价指标体系：研究内容的深度，研究内容的宽度、增值度、地理区域的宽度，形成专门的针对性的研究成果的能力和回馈反应的速度，并定期对每个研究人员的知识开发能力进行评价。麦肯锡公司作为第一大管理咨询公司，对自身所处的咨询行业有充分的认识：管理咨询行业是一个以知识和服务创造价值的行业，这个行业的人员把知识作为产品，服务于客户。因此，麦肯锡将“协助客户取得积极的、持久的和重大的业绩改进，建立一个吸引、发展、鼓励和保留杰出人才的卓越公司”作为公司的使命，并以此设定了公司知识管理的目标：发展起独树一帜的知识信息资源，使公司人员更好地成长发展，在客户中形成独树一帜的影响力。作为第一大管理咨询公司，对自身所处的咨询行业有充分的认识：管理咨询行业是一个以知识和服务创造价值的行业，这个行业的人员把知识作为产品，服务于客户。因此，麦肯锡将“协助客户取得积极的、持久的和重大的业绩改进，建立一个吸引、发展、鼓励和保留杰出人才的卓越公司”作为公司的使命，并以此设定了公司知识管理的目标：发展起独树一帜的知识信息资源，使公司人员更好地成长发展，在客户中形成独树一帜的影响力。管理激励制度

拉塞尔认为他从麦肯锡学到的最重要的工具就是设定较高的目标，然后促使整个组织朝着这个目标努力。对组织整体如此，对员工个人依然如此。麦肯锡开发了许多个人发展工具，如个人评估表、个人发展导引、360°反馈机制等。360°反馈机制通过校友会搭建网络交流平台，离职的员工永远是麦肯锡弥足珍贵的资源。现任MELLON资产管理公司总裁罗恩·奥汉雷(Ron O'Hanley)就非常希望能把麦肯锡高强度的反馈机制引入到自已的公司。他认为真正的团队都具备开放的、高效的反馈回路。而这些在传统的、等级结构复杂的公司或企业中几乎做不到。麦肯锡对员工的管理

主要是培养其分析问题和解决问题的沟通能力、交往能力、领导才能与潜力、团队精神。特别表现在：麦肯锡对人力资源配置的目标之一就是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”。麦肯锡因此要求选择最优秀的人才加入公司。咨询业分成3个层次：战略咨询、操作咨询和特定咨询层，这3个层次决定了麦肯锡公司的用人标准。麦肯锡的招聘过程十分严格，进入公司的新员工会接受一系列的培训。麦肯锡团队管理的有四大要素：内部沟通、联系活动、个人发展、知识学习。合伙制的公司运作方式体现了麦肯锡公司的管理实质，即对知识资本的增值和运作。

学习型组织可以带来两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。而麦肯锡的做法是，不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。

四、如何建立学习型组织 第一，建立一种学习文化

文化氛围对学习的积极性将产生重大的影响，人如果处于一种积极向上的文化氛围中，学习就成为自觉的行动，因为别人学习自己不学则必然后退，就有被淘汰的危险，这种文化氛围鞭策着人们不断学习和进步； 第二，形成习惯沟通的氛围

麦肯锡用一句话概括沟通的重要性：让信息流动起来。信息就是力量，信息的力量会使价值得以提升，并使团队中每个成员都从中受益。为了提高沟通能力，麦肯锡建立了十分专业的人际关系培训计划，特别强调口头表达灵活性的培训。通过沟通，可以学习其他成员的长处并抑制自己的短处，有利于从不同的角度看待问题，综合不同的意见做出最佳决策，采取迅速反应。

第三，制定培训与发展计划

管理咨询是一项职业，有自己独特的历史、理论、程序、方法和技巧，从事咨询工作的人应当接受职业培训。既要有某项领域的专业知识，又要掌握管理咨询业的知识和技能。培训可以充实知识，培养能力，提供进一步发展的机会，满足其自我实现的需要。第四，尊重员工创意

鼓励发表不同意见并给予奖励；激励可以使人释放出无限的工作热情。但激励方式必须与咨询人员的需要相一致。激励得当，人们的荣誉感、成就感就会突显出来。规范化

特别是业务流程和内部操作的规范化麦肯锡是非常讲究程序和流程的，并严格地按照流程行事。每个咨询项目有一套流程，每个工作小组乃至每一次工作会议有一套流程，对得出组织变革的建议遵循一套流程，而最终也希望在组织内部建立一套科学严格的流程，包括业务管理的流程、资金管理的流程、绩效管理的流程等。而由于国外的价值观念和生活方式的不同，他们的公司和企业通常就是这样来进行他们日常管理和生产的，所以不会向国内的企业一经这样的改革就会水土不服，反而会变得更加严重。然而这样严格的程序能让国外学夺得的企业正常甚至超常地运作。因此，国内咨询企业要发展，必须把内部建设重新放在一个高度重要的位置上来，要实现咨询程序和业务流程的规范化，咨询方法的科学化、系统化和方法化，以及内部管理简单化。要建立科学规范的咨询程序，加上高水平的咨询队伍，使咨询质量得以充分保证。首先，签订合同时，明确各方当事人的责权利，并就每项咨询内容详细地说明，从而保证咨询目标的准确性。其次，咨询公司根据合同的要求，制订咨询工作进度表，进度表以日为单位，并落实到每位咨询员，这样就保证了每位咨询员的责任和咨询进度。再次，对于咨询业来讲，经验是最为宝贵的财富，咨询员之间经常讨论是高质量咨询结果的保证。第四，经常地大量地与客户沟通，保证咨询产品切合实际，具有 可操作性。完善的案例数据库

数据和案例是现代咨询业赖以安身立命的根本。跨国咨询公司经近80年积累，家家都有一本写满了数据和案例的“经”;而国内咨询企业在这方面几乎是一片空白。而麦肯锡有一个遍布全球、内容庞大而且不断更新的案例库。我们都知道，一家咨询公司在一个区域市场的实力主要表现在数据积累、从业案例经验和咨询技术三方面，其中，咨询技术受咨询机构的历史积累和其人力资源状况制约。但在人力资源方面，由于中国的很多人才都怀有强烈的创业情结，跨国咨询公司就很难保证公司的精英人才不会流失;而这些精英人才的经常性流失，不但严重损害了跨国咨询公司的人才结构，而且严重损害了其咨询技术的实力。这样一来，数据积累和案例经验就成了跨国咨询机构在中国立足的核心因素。这里有一个例子可以说明案例积累和数据库完善对于跨国咨询公司的重要性。在1995年，罗兰贝格给山东青岛啤酒做营销流程设计的费用是15万元人民币，可是到了今天，同样一个项目，底价却在1995年价格的20~30倍以上!咨询公司并没有变，甚至咨询项目的负责人也没有变，变了的只是罗兰贝格的案例经验和数据库。通过这个例子，我们可以看到案例积累和数据库完善对于跨国咨询公司的重要性。对于国内的咨询企业来说，案例数据库同样重要，这是国内咨询企业和洋咨询竞争的一项本钱。3 良好的职业道德

麦肯锡规定：公司可以为不同的竞争者服务，但是所有的人员、信息和资料均有极为严格的管理措施，使咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。客户利益高于公司利益。做到真实、诚实，可信。靠专业水平赢得客户的信任。保持独立性、专业性和职业道德。做自己有能力、有经验可以做的事，一些项目宁可让给专业小公司去做。只管说“我不知道”。从上班的第一天起，麦肯锡公司就给员工灌输职业道德的观念。职业道德的一个重要方面就是诚实———对自己的客户，对自己的团队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认。1.麦肯锡“7S模型”。

麦肯锡“7S模型”既包括战略（Strategy）、结构（Struc-ture）、制度（System）等组织的“硬件”要素，也包括风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、共同的价值观（Shared Vi-sion）等“软件”要素，其中，战略、结构和制度被认为是组织成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是组织成功的“软件”要素。从公共治理角度看，麦肯锡“7S模型”的软硬两个方面和七个要素基本上涵盖了公共治理的关键要素，其中，硬件和软件是互相依存、协同发展的关系，“共同理念”是核心要素，是整个组织的价值取向；“战略”是对组织的发展目标、发展策略和发展途径的总体谋划，它体现了组织的共同理念；“结构”和“体制”服务于组织的战略；风格、人员、技术则为“硬件要素”的运作提供支持。只有统摄这七个要素的“硬件”和“软件”和谐统一、相互促进，才能使组织系统释放出最佳的功能，产生最优的绩效。“7S模型”强调，在组织发展过程中，要全面考虑组织的整体情况，只有当软硬两方面的七个要素在沟通良好和协调顺畅的情况下，组织才能获得成功。因此，“7S模型”所涉及的关键性的系统管理基元，在理论上是逻辑自洽的。同时，“7S模型”强调，组织战略的实施需要完善的制度作为保证，而组织制度又是组织理念和战略的具体体现。组织成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射功能，可以激发员工的创造热情，统一组织成员的意志和欲望，齐心协力地为实现组织的战略目标而努力。人力准备是战略实施的关键，在执行组织战略时，组织成员要掌握一定的工作技能。由此可见，在组织发展过程中，要全面考虑组织的整体情况，只有在软硬两方面七个要素充分协调的情况下，组织才能获得成功。“7S模型”所涉及的关键性的系统管理基元在功能上具有互补性，这种功能互补性是着眼于组织整体的绩效。专业精神

过去20多年来.中国企业由小到大快速成长所依粗的环境很不成熟。优秀的中国企业家拥有很强的开拓创新精神，拥有极为敏感的市场洞察及捕捉各种市场机会的能力.这些都非常宝贵.然而企业一旦大了‘复杂了专业化、职业化就是必须跨过的一个槛儿.这就耍求一个企业能坚持高标准的道德要求，而不是仅仅关注短期得失.这也要求一个企业在内部管理上能建立起一套完普的管理架构与流程、规范.使决策更加荃于容观事实.而不是随波逐流或者仅凭一时兴起并使决策的执行力大幅提高。

麦肯锡在选人时比较注重四个方面的素质：

一是分析问题、解决问题的能力

当然这其中也包括个人的领悟能力、学习能力。比如一个新手，面对一个拥有几十年行业经历的资深CEO，在和CEO谈话的时候，得很快弄清楚CEO的思路，明白真正困扰他的问题是什么；同时，还得迅速掌握该行业的信息，在汗牛充栋的资料中找到关键的内容，经过综合分析，最终提出解决问题的办法。二是沟通、交往的能力

麦肯锡的主要工作内容就是为客户提供咨询服务，因此不能与客户进行良好沟通就无法胜任咨询顾问的工作。三是领导才能与潜力

麦肯锡所服务的对象大多为CEO，因而员工必须具有领导意识和领导能力，“像CEO一样思考，为CEO思考”，而不是一个追随者。四是团队精神

全球人才共享、资源共享是麦肯锡让客户利益最大化的诀窍。麦肯锡任何一个项目获得成功，都依赖于整个团队合作。有专家这样评论：麦肯锡的某一个咨询顾问可 能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的。

第三篇：解读“成功职业经理人”(银行)

春风化作细柳，装点着世人的眼睛，当我们在为大自然的奇妙惊叹不已，X银行改革的暖风却已将我们推向了舞台的前端——营销第一线：一个充满竞争的火药味却没有硝烟的战场sO100

在入行的时机上，也许我们是最幸运的，我们赶上了改革的好时机，有着很多学习和培训机会，使我们的知识和能力得到不断的充实和提升，跟上社会的发展步伐。特别是这次“赢向未来”客户经理培训班，让我们学到了不少新的东西！这次培训给我印象最深的不是营销技巧上的，而是营销观念上的，在我看来这两者是“毛”（技巧）与“皮”（观念）的关系，所谓“皮之不存，毛将焉附”?观念没有改变，新的营销方法和技巧也得不到淋漓尽致的发挥，收不到预期效果。应该说我们X银行的客户经理在营销能力上绝不亚于保险公司，差就差在我们比人家晚了两年“走出去”，在营销的观念上还跟不上处于“买方市潮的市场经济！

我认为，要做一个成功的职业经理人（或者说是客户经理），要具备三方面的能力：

一是业务技能能力。

这是最基本的，没有熟练的业务知识和技能，就不能针对不同的客户需求信手拈来地选择最合适的产品服务来营销客户，不能制定最佳的营销策略来拓展业务。客户不是上帝，不是万能的，他们有需求，有弱点，这就给了我们机会和可能，如何把客户的需求点和我行的产品服务最佳的结合在一起是营销成败的关键，而这就取决于我们的业务熟练程度和对客户信息的捕捉分析能力。离开了产品和服务，一切都将是空谈，徒劳无益的。

二是客户关系管理能力。

这是最重要的，“创业难、守业更难”在营销实践中就是“拓展客户难，维护客户更难”！当一个与你毫不相干的人成为你的一个客户后，你将以什么样的心态看待他呢？把客户放在一个什么样的位置，让客户在自己的“工作”与“生活”中扮演什么样的角色，如何维护自己与客户的关系，如何处理客户需求的无限性与我行产品服务有限性之间的矛盾，如何让你的客户群对你的忠诚度越来越深并且使队伍越来越大，如何分配你有限的时间在不同的客户中等等这些问题都是我们做好客户维护工作所应当考虑的问题，这也是一门复杂的学问，不存在唯一合理的答案，如何处理和维护与客户的这种亦敌亦友（利益冲突时的侃价谈判似敌、利益一致时的合作双赢是友）的关系也从来没有定律，这需要我们借鉴各种先进理论和自己实践探索，但客户关系管理的好坏却使业绩大相径庭！

三是自我和员工约束激励能力。

这是最实用的。当我们既没有客户资源又缺乏营销能力时，我们靠什么创造业绩？靠自我的情绪管理和对他人（员工）的激励约束，“尽万物之能，皆为我所用，成我所不能成之事”，依靠个人的人格魅力、管理艺术、激励能力来使得自己的团队朝着自己制定的方向努力，实现自己的目标！当我们具备了前两种能力后再拥有第三种能力时，我们就如虎添翼，所向披靡了！

入行一年多，感受着X银行的产品服务，感受着X银行的家园文化，感受着X银行的点点滴滴，也经历了X银行由国有商业银行向股份有限公司转变的过程，感受颇多，也学到了很多，不是三言两语能说完的。明显的在这种竞争激烈、压力巨大的氛围中，个人的成长速度也随之加快了！无论是业务知识还是各项技能，以及观念转变上都上了一个新的台阶！以上便是我对这次培训的一点小小的心得，相信这在以后的客户拓展和营销中会非常有用,我也会在以后的工作中不断积累、不断发挥，全面提升自己这三方面的能力！

在与X银行一起走过风雨兼程的日子里，不知不觉中我也深深地爱上了X银行这个家！这个给了我们展示自己才华的平台，又有一群关心我们成长的领导和长辈的大家庭，我深深为自己是X银行人而倍感荣幸和骄傲！作为“家庭”的一分子，现在正是我们怀着一颗“感恩的心”去回报我们的这个家，承担责任、勇挑重担、知难而上、当仁不让的时候，我们只有一个念头：一定好好干！在培训后的首场战役——“开门红”活动中打一个漂亮的胜仗，争取超额完成自己的任务，交上一份满意的答卷！

为了X银行“赢向未来”的事业，我愿衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴

第四篇：全面解读十大成功商业模式

全面解读十大成功商业模式

目前企业之间的竞争已不再是简单的产品层级的竞争而是商业模式的竞争。企业必须根据自身的资源与禀赋、结合外部环境，选择一个适合自身发展的商业模式，并且随着客观环境的变化不断加以创新，获得持续的竞争优势与核心竞争力。

简而言之，商业模式就是企业创造营收与利润的手段和方法。尽管这在概念上并没什么惊人之处，但每一个商业模式创新却成为人们关注的焦点。这不仅因为在某一行业，由于商业模式不同而使企业的价值与盈利能力有天壤之别，更是因为基于某种创意所形成的商业模式创新，不仅颠覆了传统的盈利模式或发展模式，还成为引领行业发展方向的决定性因素。改革开放以来，中国诸多企业的成功缘于偶然而失败归于商业模式者比比皆是。实际上，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是这一模式创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是这一模式是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单的拷贝或复制，而且必须通过不断地修正才能保持企业持久的生命力。因而，借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。成功商业模式的主要特征

首先，基于产业价值链的分解所形成。商业模式创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力管理创新的方式。其中，基于产业价值链这一外生因素的价值定位、盈利源选择、盈利点选择是至关重要的。因此，依托产业价值链挖掘商业机会、展开商业模式创新成为商业模式建构与实践的分水岭。而商业模式最核心的部分——盈利模式，恰恰完全依赖于对产业价值链的分解。目前，将某一环节或细分领域做深、做专、拔高，或将不同产业的价值链条实现耦合，成为做强做大企业的主流。而纵向一体化、全产业链等产业整合，适合一个全新产业初期，但不能当做长期发展战略。

其次，有独特的、持久的盈利模式。商业模式最为关注的不是交易的内容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于实现营收与利润，因而盈利模式是成功商业模式的核心要素。同时，一个盈利模式必须有一定的价值主张及运营机制的导向和支撑，因而是成功商业模式的集中体现。成功的商业模式必须具备一定的独特性与持久性。所谓“独特性”，就是能构成企业的竞争优势，且在同一行业中难以被竞争对手所模仿或采用；所谓“持久性”是指能够支持企业持续赢利。

最后，具有一定的原创性或较强的创新性。创新是一种商业模式形成的逻辑起点与原动力，也是一种商业模式区别于另一种商业模式的决定性因素。因而创新性成为成功的商业模式的灵魂与价值所在。现阶段，我国企业商业模式的形成有多种路径，从经济发展阶段来看，“成功商业模式”不必苛求完全原创但也不能完全模仿，需要将中国人的特定思维或特质与特殊的市场经济发展环境相结合，形成经世致用的商业模式。改革开放以来我国成功的商业模式主要来源于两个层次：一是具有完全的原创性，或在关键环节实现了突破形成了较为浓厚的原创性；二是模仿或借鉴了国外最新的商业模式，进行了一定创新，但具有浓厚的中国特色。

改革开放后十大成功商业模式

笔者认为，改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。

腾讯

从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。

阿里巴巴

从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。

携程

从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。

招商银行

从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。

苏宁电器

从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。

百度

从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付费的网络推广方式实现营收。创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。

第五篇：解读李嘉诚先生的成功策略

解读李嘉诚先生的成功策略

李羿锋

【锋眼】观点：

以下分析来自李嘉诚先生2005年的一篇演讲稿，局部信息，片面思考，浅薄之见，仅供参考。

李嘉诚先生的反省思考：

我有什么心愿？ 【锋眼】分析：始终聚焦核心目标，不偏离，不放弃。我有宏伟的梦想，我懂不懂得什么是节制的热情？【锋眼】分析：平衡宏伟的梦想和节制的热情，矛盾的统一，对立的和谐，李超人的功力颇深。

我有拚战命运的决心，我有没有面对恐惧的勇气？【锋眼】分析：决心需要勇气的支撑，做任何事情清晰成功的必要条件是非常重要的。

我有信息、有机会，有没有实用智慧的心思？【锋眼】分析：智慧前面用了“实用”的形容词或是动词，说明李超人了解使用出来的知识才是智慧（形容词），分析信息才能发现机会。动词“实用”指的是坚实的使用智慧之意。

我自信能力天赋过人，有没有面对顺流逆流时懂得适如其分处理的心力？【锋眼】分析：内圣外王的心智模式，内圣——“我自信能力天赋过人”，外王——“面对顺流逆流时懂得适如其分处理的心力”，适如其分也是一种大智慧。

李嘉诚先生的自我修炼策略：

紧守角色，每事出色；（【锋眼】观点：角色决定行为，习惯成就人生）珍惜时间，投资学习；（【锋眼】观点：时间累积成果，学习改变命运）清洁整齐、重视自律；（【锋眼】观点：形象反映心态，自律赢得欣赏）遵守承诺，矫正更新；（【锋眼】观点：诚信方能成人，检讨造就卓越）多层思量，多方能力；（【锋眼】观点：系统思考全面，综合能力丰富）坚持原则，目标意志。（【锋眼】观点：原则成为信仰，意志实现目标）李嘉诚先生的经营策略：

不败架构，步向成功；（【锋眼】观点：欲成必先保不败）赋予使命，兼善天下；（【锋眼】观点：无私心方成伟业）稳健跳跃，防御危机。（【锋眼】观点：防患稳妥求跳跃）

李嘉诚先生的用人策略：

伯乐相马，忠诚至上；（【锋眼】观点：千里马多，而伯乐少，物以稀为贵，定位定成败，超人选作伯乐，千里马任选，预期作千里马勤练奔跑，不如懂得看千里马奔跑的门道。）

杠杆心态，精确支点；（【锋眼】观点：杠杆心态就是要懂得“四两拨千斤”，支点才是成败的关键，懂得抓住重点，“支点的正确无误才是结果的核心”，洞察“那些看不见的联系之层次和次序”，超人对人才的能力要求与众不同啊）精通财务，善于学习。（【锋眼】观点：对人才的财务基本素质的严格要求是李嘉诚先生用人的重点，只有有财务观念的管理者才能更好的管理企业。学习力是人才未来潜力的硬指标。）

以下是李嘉诚先生2005年一篇演讲稿：

屈指一算我的公司已成立了55年，由1950年数个人的小型公司发展到今天全球52个国家超过20万员工的企业。我不敢和那些管理学大师相比，我没有上学的机会，一辈子都努力自修，苦苦追求新知识和学问，管理有没有艺术可言？我有自己的心得和经验。

翻查字典，Art艺术的定义可简单归纳为人类发自内心的创作、行为、原则、方法或表达，一般带美感，能有超然性和能引起共鸣。是一门能从求学、模仿、实践和观察所得的学问。光看这些表面证供，管理学几乎和艺术可混为一谈，那么我今天就应该没有什么好讲了。

你是老板还是领袖？

我常常问我自己，你是想当团队的老板还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你地位之便，这可来自上天的缘份或凭仗你的努力和专业的知识。做领袖较为复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。要做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。

想当好的管理者，首要任务是知道自我管理是一重大责任，在流动与变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成什么模样是建立尊严的基础。儒家之修身、反求诸己、不欺暗室的原则，西方之宗教教律，围绕这题目落墨很多，到书店、在网上自我增值的书和秘诀多不胜数。我认为自我管理是一种静态管理：是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转变为能力的催化剂。这“化学反应”由一系列的问题开始，人生在不同的阶段中，要经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，我懂不懂得什么是节制的热情？我有拚战命运的决心，我有没有面对恐惧的勇气？我有信息有机会，有没有实用智慧的心思？我自信能力天赋过人，有没有面对顺流逆流时懂得适如其分处理的心力？你的答案可能因时、因事、因处境，审时度势而有所不同，但思索是上天恩赐人类捍卫命运的盾牌，很多人总是把不当的自我管理与交恶运混为一谈，这是很消极无奈和在某一程度上是不负责任的人生态度。

14岁，穷小子一个的时候，我对自己有一管理方法很简单，我知道我必须赚取足够一家勉强存活的费用。我知道没有知识我改变不了命运，我知道今天的我没有本钱好高骛远，我也想飞得很高，在脑袋中常常记起我祖母的感叹：“阿诚，我们什么时候能像潮州城中某某人那么富有。”我可不想象希腊神话中伊卡罗斯(Icarus)一样，凭仗蜡做的翅膀翱翔而堕下。我一方面紧守角色，虽然我当时只是小工，但我坚持每样交托给我的事做得妥当出色，一方面绝不浪费时间，把任何剩下来的一分一毫都购买实用的旧书籍。我知道要成功，怎能光靠运气？欠缺学问知识，程度与人相距甚远，运气来临的时候也不知道。还有一重要小点，我想和同学分享，讲究仪容整齐清洁是自律的表现，谁都能理解贫困的人包装选择不多，但能选择自律心灵态度的人更容易备受欣赏。

22岁我成立公司以后，进取奋斗的品德和性格对我而言层次有所不同，我知道光凭能忍、任劳任怨的毅力已是低循环过时的观念，成功也许没有既定的方程式，失败的因子却显而易见，建立减低失败的架构，是步向成功的快捷方式。知识需要和意志结合，静态管理自我的方法要伸延至动态管理，理性的力量加上理智的力量，问题的核心在如何避免聪明组织干愚蠢的事。“如果”一词对我有新的意义，多层思量和多方能力皆有极大的价值，要知道“后见之明”在商业社会中只有很狭隘的贡献。人类最独特的是不仅是我们有洞悉思考事物本质的理智，而是我们有遵守承诺、矫正更新的能力、坚守价值观及追求目标的意志。

商业架构的灵活制度要建基于实事求是、能有自我修正挽回的机制(Check and Balance)。我指的不单纯是会计系统，而是在张力中释放动力，在信任、时间、能力等等范畴建立不呆板、能随机应变的制度。你们也许听过我说企业应在稳健中寻找跳跃的进步，大标题下的小点要包括但不局限于：开源对节流、监督管治对创意和授权、直觉对科学观、知止对无限发展„„等等。

每一个机构有不同的挑战，很难有绝对放诸四海皆准、皆适用的预制组件，老实说我对很多人云亦云的表面专家的分析是“尊敬有加”，心里有数，说得俗一点，有时大家方向都正确，耍的却是花拳绣腿、姿势又不对。管理者对自己负责的事和身处的组织有深层的体验和理解最为重要。了解细节，经常能在事前防御危机的发生。

其次成功的管理者都应是伯乐，摩登伯乐的责任不仅在甄选、延揽“比他更聪明的人才”，但绝对不能挑选名气大但妄自标榜的企业明星。高度竞争社会中，高效组织的企业亦无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺、灰心丧志的员工，同样也难负担光以自我表演为一切出发点的“企业大将”。挑选团队，有忠诚心是基本，但更重要的是要紧记光有忠诚但能力低的人和道德水平低下的人同样是迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。要建立同心协力的团队第一条法则就是能聆听得到沉默的声音，问自己团队和你相处，有无乐趣可言，你是否开明公允、宽宏大量，能承认每一个人的尊严和创造的能力，有原则和坐标而不是费时失事矫枉过正的执着者。

领袖管理团队要知道什么是正确的“杠杆”心态，“杠杆定律”始祖阿基米得(Archimedes)（公元前287至前212年）是古希腊学者，他曾说：“给我一个支点，我可以举起整个地球。”支点是效率和节省资源策略智慧的出发点，试想与海克力士(Hercules)单凭个人力气相比，阿基米得是有效得多。不知从什么时候开始，把这概念简单扭曲为叫人迷思四两拨千斤教人以小博大，聪明的管理者专注研究精算出的是支点的位置，支点的正确无误才是结果的核心。这门功夫倚仗你的专业知识和综合力，能否洞察出那些看不见的联系之层次和次序。今天我们看见很多公司只看见千斤和四两的直接可能而忽视支点的可能性，因过度扩张而陷入困境。

我没有你们幸运在商学院聆听教授指导，告诉你们，我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的报告书，表面上挺沉闷，但别人会计处理的方法的优点和流弊，方向的选择和公司资源的分布有很大的启示。

对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本的元素。还有两点不要忘记，第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，前者的延误时机和后者的盲目冲动均可使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。

最后，好的管理者真正的艺术在其接受新事、新思维与传统中和更新的能力。人的认知力由理性和理智的交融贯通，我们永远不是也永远不能成为“无所不能的人”，有时我很惊讶地听到今天还有管理人以“劳累”为单一卖点，“天行健、君子以自强不息”。自强不息的方法重要，君子的定义也同样重要，要保持企业生生不息，管理人要赋予企业生命，这不单只是时下流行在介绍企业时在powerpoint打上使命，或是懂得说上两句人文精神的语言，而是在商业秩序模糊的地带力求建立正直诚实的良心。这路并不好走，企业核心责任是追求效率及盈利，尽量扩大自己的资产价值，其立场是正确及必要的。商场每一天如严酷的战争，负责任的管理者捍卫企业和股东的利益已经天天筋疲力竭，永无止境的开源节流、科技更新及投资增长，却未必能创造就业机会，市场竞争和社会责任每每两难兼顾，很多时候，也只能是在众多社会问题中略尽绵力而已。

我常常跟儿子说，他要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织其特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手服务贡献于社会。这不能只是我对你一个希望，而是你对我的一个承诺。今天也和大家共勉。

谢谢大家。