新员工面临的五大困惑

第一篇：新员工面临的五大困惑

新员工面临的五大困惑

新员工在试用期会面临哪些困惑呢？归纳起来大概有以下五种：

其一，是否会被群体接纳？每个人到了一个陌生的环境时，都会有这样的困惑，是否自己会被这个群体接纳？曾有位性格内向的女孩子刚进入公司就表示忧虑：“在学校时同学们说，工作中的人们比较难以相处，我也看了不少杂志上的文章反映工作中人际关系的复杂。我现在很担心不知道同事们会不会喜欢我，我是否会被别人说闲话，我的私人生活会不会被人过份地干扰。”同事是否能友好相处、有一个融洽的工作环境，是最困扰大多数新员工（特别是没有工作经验的刚跨出校园的毕业生）的几个问题之一。现实中，有不少人因为难以与同事相处而换工作。

其二，企业的价值观是否和我的一致？每个人在成长的过程中都会形成自己的价值判断，企业也同样。员工在接受企业的价值和理念之前，会进行价值的比较。他通常会思考这家企业的价值观是否和我的一致，它是否值得我为之效力？如果他的价值观与公司里其他成员的价值观格格不入，相差太远，那么新员工就有可能离开这家公司去寻找一个更容易接受他的价值观的工作环境。

其三，公司给我的这份工作是否是我所期望的？新员工进入公司，通常都满怀期待。他们迫切希望能得到一份自己喜欢的、有挑战性的工作，并希望能让自己尽情发挥个人的聪明才智，通过这项工作证明自己的能力，实现自己的价值。因此，他们常常会比较关心公司将要安排的工作是否如他所期望的那样。

其四，我在该企业能否学到知识，得到提高？在这家公司里，我究竟能学到多少东西？我的能力能否得到提高？现今，可以说几乎所有的员工选择企业的时候，都会有类似的疑问。在这个流动愈加容易和频繁的社会里，在关心工资福利的同时，人们渐渐地更关心起自己的成长，关心自己的能力和水平是否能得到提高。

其五，我是否能胜任我的工作？新员工进入公司，可以说很多事情都要从头学起，有的甚至是从写信函、接听电话开始。尽管大多数人都会很用心去学，然而，从陌生到熟练毕竟是需要一定过程的。在工作之初，工作绩效普遍来讲，都会低于其他的老员工。而且有时还会遇到难以预料的事情，由于缺乏足够的经验应对，导致工作的失误。这个时候，他们常常会产生羞愧、挫败感和尴尬的心情，甚至造成对自己工作能力的怀疑和否定。

新员工适应工作的2个注意事项

新员工进入新企业总有“忐忑不安”的心理，不知道自己能不能适合新企业。企业对新员工一般也有一段时间的试用期。为了顺利度过这段“磨合期”，达到企业、机关报员工双赢的目的（既消除新员工被解聘的风险，又降低企业的“聘用成本”），双方除了应采取积极的态度外，还应注意做好以下两个方面的工作：

1．新员工自身的努力

（1）尽快融入企业的文化。通过入司教育和自己的用心观察，通过积极交流沟通，理解企业文化的精髓，搞明白企业提倡什么，反过什么。如：“待人接物”的原则是什么？等等。对企业文化的把握不仅仅要看企业宣称的宗旨和提倡煌精神，还要通过具体事例和各种途径（如公司会议、和新上司及同事私下交谈）去感悟，找出“只可意会不可言传”的东西。深刻领会企业文化的内涵并努力使自己的行为规范符合企业的文化，使自己的身心融入企业的大家诞中。

（2）尽快提高相关的知识和技能。到一个新单位往往由于自身能力和经验的缺陷、信息的不对称、环境的不熟悉而不能尽快胜任工作，这就要求新员工必须要付出更多的艰辛和努力，要善于向他人学习，尽快展示自己的价值。同是要注意不要“急于求成”，看准了再表现。要知道不好的第一印象需要很长时间才有可能改变，“欲速则不达”讲的就是这个道理。

（3）新参加工作的学生要注意做好从“学生”向“员工”的转变。要注意调节自己的心态。防止一进公司就“不习惯”和“看不惯”，然后由于不能很快适应环境和胜任工作而“盲目悲观”，从而失去对工作的信心和克服困难的勇气。

2．企业要营造有利于新员工成长的环境

（1）上司的新切指导。上司有培养新员工的责任的义务。上司要经常与员工沟通，弄清楚新员工的品行和能力等方面的情况，以便正确地领导和培养新员工。在给员工分配工作和任务时，首先要思考所分配的工作和任务是否正确，要知道“做正确的事”比“正确地做事”更为重要；其次，要指导员工明确工作的目标和要求（衡量标准）；第三，要提供工作所需的必要资源。另外，在培养新下属的过程中，上司应注意沟通技巧的应用和自我品行的修养。对新员工的进步要及时肯定，对新员工的建议和意见要给予重视。切不可为树自己的权威，而对下属横加指责，这样下属表面上可以能会唯唯诺诺，但实际上领导的威信却大打折扣。从管理学的角度讲，上司和下属发生矛盾时，不对的永远是上司。

（2）同事的热情帮助。老员工需要发扬企业的精神，避免狭隘的本位主义思想，更不应有“欺生”的现象发生。其实，“同事”就是“同志”。大家既然有缘在一起工作，就应共同努力成就事业。一个部门、一个只有齐心协力、相互帮助，才会形成内聚力和竞争力，就像条条小溪汇成大江一样。部门领导要致力于本部门的团队建设，倡导下属间开展积极的“比、学、赶、帮、超”。公司也要制定相应的团队鼓励政策，注意表彰“先进集体”。

（3）人力资源部、工会等组织的主动关心。人力资源部要与新员工加强沟通，密切掌握他们的思想动态，及时解决新员工在工作和生活方面的困难。帮助新员工直辖市与上司、同事及下属间的关系。工会作为“职工之家”，更要积极主支找新员工谈心，向企业有关方面反映新职工的心声和意见，协助企业做好职工的政治思想工作。

应当指出，良好工作氛围的营造，不仅需要企业各级员工的主观努力，也需要有一套相应的考核激励措施和制度加以保证。人力资源部可以将新员工的满意度和稳定率作为其上司的一项考核指标，把“热情帮助同事”作为一般员工的考核指标，把关心和帮助新员工成长作为人

力资源部和工会的重要工作目标，考核结果与相关人员的绩效工资和奖励挂钩。只有建立了这种良好的用人机制，才能把新员工这种新资源转化为企业的新资本。

浅谈降低新员工离职率的技巧

很多企业面临一个难题，新进员工离职率居高不下，特别是在加入企业的一两年之内，新人发生变动的概率很大。一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题，在离职的员工中有半数以上是新进入人员，这表明针对新进入人员如何通过有效的管理降低离职率十分重要。

造成新进员工离职的原因多种多样，工资待遇是很大的因素，但针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施也是一个重要方面。本文介绍一些企业的实际做法，这些企业通过一系列的措施有效地降低了离职率，而且能够帮助新人快速融入企业。

融科的新员工导入计划

融科公司是北京中关村的一家高科技企业，主要为一些大型机构提供计算机软硬件的维修服务，自2003年以来公司发展迅速，从几千万的销售额迅速增加到几个亿。公司高速发展，人员增加，每年都会引进一批新人，新人有毕业的大学生，还有跳槽或者应聘过来的有经验人员。令公司苦恼的是新进入人员很不稳定，有三分之一以上的新员工一年内就会离开公司，有时还会影响公司的老员工，使得一些老员工离职。面对这一情况，公司分析了原因，中关村一带公司众多，竞争激烈，较高的离职率并不为奇，公司的薪酬福利水平只在中上等，一些人员来到公司为了积累经验，一旦有些能力后希望较快跳到大公司去发展。除了这些短期内难以改变的客观因素之外，公司通过对离职人员的访谈后发现，还有很多人离开公司是因为感觉没有受到重视，难以融入公司，所以选择离开。为此，公司制定了一个新员工导入计划，专门对新进入员工给予一定的关注，并通过一系列举措稳定这些员工，这些措施中最具特色的有两种，一是“结对子”活动，二是部门入职导入。

“结对子”活动借鉴了日本丰田公司的“教父制”。丰田公司为新进入的员工安排企业教父，企业教父都是德高望重技术精深的专家，对于新员工，特别是刚刚步入职场的大学生来讲，教父能够很好地帮助他们成长，排解他们心理上的不适应性，带领他们慢慢发展职业能力和专业能力。融科公司受此启发，结合本公司的实际，产生了自己的结对子活动。高科技公司都是年轻人，40岁之上的人很少，从称呼上，从人际关系上都很难直接实行丰田的教父制，于是经过改进，对每位新进入的员工都安排一名企业的专业人士与之结对子，所选的专业人士都是在公司任职时间较长、有工作经验、有一定职位和善于沟通的人，一名专业人士可以带2～3名新人。这种安排类似于我国早期国有企业的师傅带徒弟，也类似于丰田的教父带新人，但是这种结对子活动没有那么正式，最长一年之后结对子活动取消，或者当新人已经完全适应了企业环境后就自然停止。结对子一旦形成，老员工会通过各种方式让新人熟悉企业，老员工会定期约新人谈话，介绍企业的发展历史，企业里有名人物的情况，帮助其解决工作中的难题，或者回答一些职场的困惑问题，有时老员工会下班后请几位新人吃饭，谈到的话题远远超过工作内容。例如，该公司的总经理每年都会与两位新人结对子，有时候一起

吃饭，总经理和新人甚至都会讨论有一天员工离开了公司如何更好发展的问题。通过这种方法，每一位进入公司的新人都能较快地适应公司的环境，新员工感觉到自己在单位有人关注，能够较快融入公司圈子，新员工的稳定性提高了。

部门入职导入也是一个很有特点的管理方法。下面是一个新员工部门入职流程表示例：上面这张表格需要新员工按照要求自己填写清楚。这个表格只是一个工具，设计思路是每位入职到具体岗位的员工，由于不熟悉岗位工作，不熟悉这个岗位要和哪些岗位发生联系，会感到迷惑，甚至受挫，同时也影响工作效率。部门入职导入整个周期为半个月，这个过程中新员工在人力资源部的安排下会与多个部门的很多关联岗位工作人员进行交流。这样按照表格要求，由人力资源部门人员陪同，新员工到所有相关岗位走一圈，了解双方如何相互配合工作、需要哪些文件、人员的情况等。交流的内容由相关岗位的老员工介绍，新员工学习并记住，反复沟通，当了解清楚基本情况后，双方会签字。通过这个过程，新员工很快了解了工作中的协作问题，而且与很多人熟悉起来，人力资源部门的人也介绍一些情况帮助新员工熟悉，这样新员工由于不了解工作、受挫、人际关系等问题造成的离职问题减少了。联想的“入模子”培训

很多企业都很重视培训，也很重视新员工培训，但像联想这样采取一系列有效措施，针对新员工认真设计和安排培训的企业并不多。前些年联想发展还没达到现在规模的时候，高层人员就十分重视“入模子”培训，柳传志经常亲自上课，为了培养人，留住新人，联想下的功夫很大。

入模子培训从名称上即可理解，新员工到了联想先要“入模子”，熟悉联想，理解联想对员工的要求，通过这个培训过程，使得员工的行为形成某种预期的规范。入模子培训定期举办，联想新进入的人员比较多，培训也就循环进行，一般来讲培训周期较长，长的一周左右，短的3～4天，形式以上课为主，新人集中在一起，提供培训的是联想内部的师资，参加培训的是新员工。培训从内容上划分大概分为两种：一部分内容是介绍联想，包括联想的发展历史、制度文化等，例如柳传志、杨元庆等创业元老有时会亲自参与培训，给新进员工讲老联想的故事，讲联想当初遇到过多少困难，是怎么克服的，一些创业者付出了哪些努力，直到今天联想是怎样一步步走过来的，很多加入联想的人都是在这个环节被深深打动的。再如讲师会介绍联想的文化，联想内部自己创造的很多土话是什么含义，联想人早期的责任心、上进心和事业心等。另一部分内容是管理和专业培训，包括如何进行时间管理，如何进行沟通，如何具备符合联想要求的职业素养等，这部分培训旨在提升新员工的能力。按照一位入模子培训的负责人来讲，入模子培训早就超出了培训的范围，新人集中在一起相互交流，老领导、现任领导、培训师和新人在一起很长时间，新人对公司可以建立一个基本概念，新人之间相互熟悉了，老员工与新员工之间也建立了交流的纽带，这样新人就能很快地了解联想。一些参加过入模子培训后来又离开联想的人说，参加了这个培训，感觉受到很大影响，一两年之内极少有想离开的。

国有企业的特殊性

国有企业引进新人一般都是新毕业的大学生，制度限制下直接引进已经工作的人员很少。大型国有企业具有很多优势，稳定的职位，较高的收入，丰厚的福利，因此新员工的离职率并不高，但在制造、工程等部分竞争较为激烈的行业，新员工离职率高也是一个大问题。例如，中船公司的各大船厂近年都面临新分配来的大学生纷纷跳槽出走的难题，下面就以某船厂为例介绍如何稳定新入职大学生。

该船厂每年引进50～80名大学生，近年，在各种因素作用下，大学生半年内跳槽的最高比例达到30%。以前，新入职大学生并没有受到特别关注，入职以后，开始既定的程序，领导见见面、谈谈话，安排几个活动，经过入职培训之后就分配到各个车间现场锻炼，车间和班组的领导像对待一般员工一样安排工作。自从大学生离职率增高之后，该船厂开始重视，导入了管理举措。

人力资源部经过分析发现，很多大学生辞职是由于不适应造船现场的条件，到处都闪光冒烟的电焊，大型的起重设备，嘈杂的现场，外包工满身的油污，看到这些，很多入职锻炼的大学生感到害怕、感到灰心，第一印象对大学生产生了负面影响。为此，人力资源部调整了策略，现场锻炼必不可少，一点苦都不能吃的也不必留下，同时也要让大学生全面了解船舶制造工作，具体做法就是多次带领大学生参观总部大楼、研发中心、销售中心等办公场所，同时现场锻炼之余也安排一定的行政活动、办公活动让大学生参与，例如，新船交接仪式，新办公场所竣工仪式，外宾接待，总部领导接见等。这样新来的大学生全方位认识企业，愿意留下来的人多了。

国有企业还有一个特殊“优势”，其党组、工会组织的作用不可小视，这对于很多民营企业来讲有一定借鉴作用，民营企业虽然机制灵活，效率高，可在很多组织功能的发育上严重不足。该企业还发现了一个导致新来大学生离职的原因，造船厂地处较为偏远，距离市中心50多公里，而且女大学生少，搞对象、结婚是个大问题，这类看似是员工的个人私事，但当影响员工队伍稳定的时候，就需要采取管理措施。企业党组书记发现此情况后与工会进行了磋商，一方面安排一些年轻人相互接触的活动，让厂内的年轻人相互熟识创造机会，另一方面与船厂距离不远的一家医院和护士学校联系，举办两个单位之间的“联姻”活动，这个办法起到了大作用，很多年轻人找到了合适的对象结婚，并在当地扎下根来，这种“联姻”活动已经搞了五年，每年都会收到很大成效，新进大学生的离职率降到很低。

第二篇：村民委员会面临的困惑探析

村民委员会面临的困惑探析

根据我们对村委会状况的一些调查，笔者感到，村民委员会要依法实行自治，还面临着一系列的困惑，需要认真研究和解决。困惑之一：在很多地方村委会和村党支部的工作还没有理顺，村党支部仍实行“一元化”领导，村民委员会行使村民自治组织的职权难以落实。不少村主任反映：现在村里仍是党支部书记“当家”，什么事乡镇党委都要村支书“负总责”，因此村支书几乎包揽了村委会的全部工作，个别村的财务批核权也都由村支书统揽起来。村民们有什么事也不找村委会，而是找村支书。村委会主任如兼任党支部副书记，在全村事务中尚能发挥点作用；如果是党外同志担任村委会主任，不是出现两架马车现象，就是一方取代另一方。《村委会

组织法》中赋予村委会“办理本村的公共事务和公益事业，调解民间纠纷，协助维护社会治安，向人民政府反映村民的意见、要求和提出建议”等职权，在相当一部分村委会是很难落实到位的。困惑之二：县、乡政府经常下达一些违背村民意愿的任务，叫村民委员会如何去完成这些任务呢？《村委会组织法》中明确规定：“村民委员会是村民自我管理、自我教育、自我服务的基层群众性自治组织，实行民主选举、民主决策、民主管理、民主监督”，并规定涉及村民利益的八个方面的事项，村委会都必须提请村民会议讨论决定。可在实际工作中，县、乡（镇）政府常常下达一些村民不愿干的所谓“硬任务”、“硬指标”，且与村组干部报酬挂钩，让村委会两头为难。有时乡党委和政府部署的中心任务一个接一个，村委会难以独立自主地开展村务自治工作。困惑之三：《村委会组织法》规定村民委员会进行工作时应当充分发扬民主，不得强迫命令，可村民“两上交”

等硬任务有时靠一般的说服教育又很难自觉完成，村委会究竟如何办才能“两全其美”呢？近两年由于少数地方乡村干部不择手段强行增加农民负担，造成了一些恶性事件，中央和地方党政组织对负有责任的乡村干部绳之以纪、绳之以法，并严令禁止乡村干部再发生类似的违法违纪行为。《村委会组织法》中也明确规定：“村民委员会进行工作，应当坚持群众路线，充分发扬民主，充分听取不同意见，不得强迫命令，不得打击报复。”有些乡村干部没有准确理解《村委会组织法》的精神，催缴“两上交”时变得束手束脚，加之法院这两年受理这类案件也比较谨慎，少数村民拒不上交应该而且能够上交的税费和提留，使得完成“两上交”任务很困难。困惑之四：村级积累和费用实行“村有乡管”制度，村民委员会靠何手段去支持和组织村民发展各种形式的合作经济和公益事业呢？《村委会组织法》中规定：“村民委员会应当支持和组织村民发展各种形式的合

作经济，承担本村生产的服务和协调工作，促进农村社会主义生产建设和社会主义市场经济的发展。”村委会要依法履行这些职责，必须有一定的经济调控手段和实力。然而近些年多数村成了“空壳村”，集体负债累累，为了防止发生新的负债，同时防止村干部违反财务纪律，有些地方施行了村级积累和费用“村有乡管”制度，村所有收入都要交乡镇经管站管理，支出也由乡镇审批，并由纪委实施监督。这种做法虽有其正确的一面，但不符合《村委会组织法》中关于“村民自我管理”，村务“民主决策、民主管理、民主监督”的规定；同时也使村委会失去必要的经济调控手段而无法组织村民去发展市场经济。实行村民自治是《村委会组织法》的核心内容，能否切实依法“保障农村村民实行自治，由村民群众依法办理群众自己的事情”，这不仅关系到农村基层社会主义民主和农村社会主义物质文明、精神文明建设能否顺利推进和发展的问题，而且关系到基层干部队

伍的思想稳定、组织稳定，进而直接关系到基层政权的巩固。如果这些困惑乡村干部的问题得不到妥善解决，将会直接影响村委会的稳定和发展。笔者觉得，各级党政领导应该认真听一听乡村干部的呼声。首先，要认真分析一下产生这些困惑的根本原因。要多从民主意识和组织领导体制以及法律、政策的可行性上分析问题，探寻解决的办法。其次，要真正依照《村委会组织法》办事。在保证党的政治领导的前提下，放手让村委会行使自治权，同时让村民依法对村委会进行民主监督。因此，就要尽量减少以至杜绝对村务的行政干预，特别不要硬行让村委会去干那些多数村民都不愿意干的事情，这样村委会才能依法“尊重集体经济组织依法独立进行经济活动的自主权，维护以家庭联产承包为主的责任制和统分结合的双层经营体制，保障集体经济组织和村民、承包经营户联户或者合伙的合法的财产权和其他合法的权利和利益。”再次，有关法规和政策

措施应与《村委会组织法》相配套。为村民委员会真正成为村民自治组织提供有力的保障和支持。例如，“两上交难”的问题，县、乡党政组织和有关部门应帮助村组干部实事求是地来解决。既不能像过去那样，不问青红皂白，到时不交的一律采取行政措施或诉诸法律甚至对农民采取一些不当的过激行为；又不能不问是否合理的负担，不问是否有能力上交，一概束手无策。我认为，凡是签定合同中明确上交的合理的负担，到时只要不发生合同中言明的不可预料的特殊因素，都应按照合同依法上交，即使减、缓、免的也应经村民会议讨论并经有关部门批准后才能实行。为减少干群矛盾和收缴困难，合理上交的款项，经村民会议讨论同意后，应允许分别在夏粮收购和秋季收购中按比例扣缴。对该上交又有能力上交的而又拒交法律规定的合理的款项的，在反复做思想动员工作无效的情况下，人民法院应依法受理其中的一些典型案件，通过依法强制

上交来教育其他群众，使其增强国家和集体观念，自觉履行应尽的义务，逐步解决好这个“老大难”问题。

第三篇：初中英语教师面临的困惑

初中英语教学中面临的主要问题和困惑

新的课程改革后，教师比以往更加好学了；师生间的关系更加密切了；学生的思维更加活跃了；自主、合作、探究的学习方式在课堂上得到越来越多的普及和推广，但也存在很多问题与困惑，如：拔尖的学生在听、说、读、写等各方面的水平高了，但差生所占的比例也比以往高，学生的分化从七年级开始凸显；学生水平高低差距大，使教师在授课中难以兼顾，增大了授课的难度等等。这些难度主要表现在以下几个方面：

一、教材部分内容与实际生活有些脱节

新课标英语的目的之一是想让新教材更加贴近生活、贴近学生，使之与学生的实际生活密切联系，从而使学生对所学知识产生兴趣，激发其学习英语的动力。而教材中有些内容对我们学生来说好似是纸上谈兵,例如pizza等等，学生对他们毫不熟悉，失去了兴趣，因而也得不到巩固，面向全体也就成了一句空话。

二、新教材的操作难度大，加大了教师的备课与授课难度

新课标英语每个单元都围绕一个具体的话题展开，教师在备课时需要自己精心编排方能授课，可是教师手头又没有现成的资料或教学辅导材料可以利用，而且很多话题较新，教师处理起来确实有一定的难度，这就增加了教师的备课难度。而且每个单元相对独立，不象以往那样知识成体系。更何况，我们现在每人教两个班，每班几十人，除正式课外还要上早自习、晚自习课，英语老师大多数还是班主任，每周有近二十节课。除了上课，其余的时间光是备课都不够用，况且还要批改作业，要应付上面的各种检查、听课等等，人的精力是有限的，老师需要更多地时间。

三、小学与初中的英语教学脱节

在小学，只有语文和数学是主科，而英语只是副科。城区小学从三年级开设英语课程,小学的英语考试主要是听、说，升入初一后,好多人连26个英语字母都不能全读对，或者将英语字母与汉语拼音混淆了，更不用说写了。在教学内容与教学方法等方面，双方已经脱节。加上许多人认为，小学英语学好与否没有关系，反正上初中以后仍要从头开始学。因此，英语教学的压力留给了初中英语教师。新课标英语词汇量大，话题范围广，且初中开设的科目多，各科的压力大，时间紧，因此许多学生一接触英语就有畏难情绪；面对大班额，教师精力又有限，如果配合不好，有些学生往往会落伍，以后再想弥补真是难于上青天。给很多学生带来了很大损失，造成了许多遗憾。面临的主要问题：

一、英语本是一种语言，目的该是交际，可是现在到底还是要考分的，能力与分数如何平衡？

老师们最害怕的就是领导要成绩。从实践来看，语法讲的多、词汇延伸的广、盯着学生天天听写、背书、做题。为了出成绩，老师讲了这个讲那个，全是知识点，不讲是不行的，学生没法应付考试。以至于很多老师对教研、教改都失去了爱好，因为“咋变，都还是老办法最有效果”。老师为了成绩没有早晚的盯学生，弄得很倦怠，对工作越来越失去了爱好。在分数的指挥棒下，身心疲惫，不知道该怎么样教？教师自己都已经感到身心疲惫，那我们的学生呢？另外，有些时候，知道初一、二应该增加阅读量，应该增加听、说、读、写的机会。但是期中、期末考试弄的老师不敢掉以轻心。我们知道过分的纠缠语言知识不对，但是考试基本上还是主要以考查语言知识为主，不得不重视。我们不讲这些，还能讲什么？感觉所谓的“语言能力”这个概念很虚，不知道作为初中阶段有哪些具体的途径培养？

二、公开课和课改方面的问题

现在大家对公开课普遍不够认同。一个优秀的公开课老师未必比一个素质一般但有经验的教师的成绩好。公开课之前都反复磨课，开课的时候像是正式演出，公开课的一套运用在平时教学中，基本不出考分，还不如扎实的讲点语法、词汇、句型来的实在。公开课和优质课似乎像是“形象工程”。其次，课改的培训课上了很多，但是到了教学实践中没有发现有什么区别。大家似乎都在按照原来的一套在走。课改有什么实际意义呢？为什么作为一线老师，我们似乎感受不到。另外，讲座听了不少。听的时候很激动。可是到实践里面，过不了几天就放弃了。感觉理论和实践差别太大了，慢慢的对讲座、学习丧失了爱好。因为感觉应用不到实际里面。这些理论、讲座我们该如何借鉴？我们更需要实在的东西，比如复习课、小结课该怎么上，既能让学生有兴趣又能提高分数？语法等知识点怎么在有限的时间里和现实的环境下产生效益？还有教师发展和自身素质方面的问题，现在对这个职业很疲惫。天天就是盯 学生、改听写。学生还不出成绩，老师忙的也没时间学习，知识根本不能得到更新。应付完学校的工作已经身心疲惫了，回家还要给孩子做饭，收拾家务。不是不想学习、进步，感觉根本没有这个机会和时 间。我想每位老师都知道： 优秀教师的“优秀”绝对不是体现在“妈妈”的角色上，不是靠拼体力赚取学生对自己的认可。他也在想方设法把自己从繁重的教学任务中解放出来的同时又让学生学得愉快而有收获。可是我们怎么做不好呢？ 是我们的“悟性”问题？

总之，我们现在真的很困惑，需要指导也需要我们全体英语教师做出很多努力。

第四篇：大学生求职面临十大困惑[定稿]

四年前，[大学生励志网 ]我也与很多即将毕业的大学生一样，开始担心自己的前途。虽然在大学期间修读了教育学与管理学两个学位，也有一些社团工作经验，但对于未来要做怎样的工作，要成为怎样的人，心里还是迷茫的，甚至连找工作需要做什么都不是特别了解。现在的同学就比较幸运了，网上有大量的求职面试信息可供借鉴，简历模板、求职信模板、“面经”不胜枚举，但我最希望能跟同学们说的是：比这些程式化的资料更重要的是诚实。

首先，要诚实于自己的内心，当时我一直困惑于未来是要做教师还是进公司？

那个学期无意中参加了一次由北师大学生会组织的职业生涯规划讲座，主讲人竟然是时任微软中国区CEO的唐骏。当时十分孤陋寡闻的我在听讲之前根本不知道唐骏何许人也。但听完他的留学、创业经历后，我完全被吸引住了。唐骏一旦认定目标，就会排除万难地地实现。我十分向往那份执著，也明白只有找到自己真正想要的，才能有足够的动力去追求。当时我在北师大附属实验中学实习，不少一起实习的同学希望能进入实验中学工作。但我一直很犹豫，因为我很清楚地知道自己是一个不喜欢重复的人，但教师工作极需耐性，且要对一份教案演绎百遍甚至千遍。我更希望能够每天接触新的信息，每天和不同的人打交道。师范生毕业后从事教师工作，似乎是一个程式，也比较容易找到工作。但如果选择一份自己并非特别中意的工作能否获得持久的动力和激情？

唐骏的讲座之后，我没有去参加学校安排的为取得教师资格证的体检，因此，虽然毕业于师范院校，但我最终没有获得教师资格证。因为，我很清楚地认识到，虽然北师大毕业的我要找一份做老师的工作会比较容易，但如果它并非自己中意的工作，不如根据内心追求选择一份虽然会有些难，但能靠近自己梦想的工作。我想要做的是一个Career（事业），而不仅仅是Job（工作），而这需要对自己有比较清醒的认识，建议大学生朋友们可以用SWOT矩阵对自己的职业发展方向进行分析。

然而，作为师范生要进入企业工作，或者说我还希望能够进入一家不错的企业，是很困难的。许多综合性大学的学生捧着大把的名企实习证明站在面试官面前，而我仅在实验中学站过一个月的讲台„„

其次，[大学生励志网 ]要诚实于自己的经历，我从未在企业实习过，但我有社团经历！

找工作要做什么？我到图书大厦买了几本关于如何写简历、求职信以及如何面试的书。书上的简历和求职信都写得十分华丽和相似。当我按照书里的提示草拟了自己的简历，正沾沾自喜自我欣赏之际，突然发现自习室里坐在我旁边的同学也在用同样的模板写着自己的简历，不由大受刺激，心想，如果大家都用同样的模板来写自己，那HR如何能够看到每个人的不同呢？我决心摒弃套话和模板，根据自己的实际情况如实撰写。

虽然我从来没有企业的实习经历，但我在大学期间担任过一个学生社团的社长，也参加过很多公益活动，还曾经拉来赞助搞了一出大型实验话剧。这些经历都给我极大的自信，也锻炼了我的组织协调和沟通能力。如果没有实习经历，我为什么不凸显我的这些社团经验呢？事实证明，一些企业里的HR没有因为我是师范生专业不对口，而最终给我提供面试机会，也是看中我的社团经验。

2005年春节，我接到福建一家被宝洁收购、在电磁领域小有名气的公司HR给我打来的电话，希望我能去参加他们为我安排的特别面试。说这个面试特别，是因为在看过我的简历和求职信之后，又了解到我只有春节期间才会在福建，他们为我特地安排了一次HR、部门经理、工作伙伴和副总一同出席的面试，而按照常规，通常要见到副总级别的面试官，往往需要经过两到三次面试。

这个特别的面试是用英语进行的，在此之前，我从来没有经历过英文面试，幸好HR很Nice地给我大概20分钟的准备时间。简单的自我介绍之后，面试官的所有问题都围

绕着我的社团工作展开，如“请描述一下你在社团工作中最具有成就感的事”、“在做这件事中你最大的困难是什么”等等。由于所有的经历都是自己亲身经历过的，谈起来也比较深刻和动情，如在做实验话剧时如何在有限的资金和导演的完美追求中追求平衡，如何进行财务管理等。

不少同学在遇到英文面试的时候总会担心自己有生词卡壳，越想越紧张，结果连最简单的表述都能完成了。其实，面试说穿了就是一次谈话，因此，为什么要拿生僻词汇难倒自己考倒对方呢？用最简单的词汇、用最简单的句式把你要表达的东西说清楚就好。由于是到现场才知道是英文面试，即便有20分钟可以准备，我在脑海中也总是尽量用简单的英文表述。最有意思的是，在这个过程中我突然忘了一个很简单的英文单词，竟然现场向那位副总求教，完全不觉得不好意思，他也很乐意地提醒了我。

第三，要诚实于自己的目标，学会选择，有舍才有得。

一些大学生朋友在找工作时会觉得自己是弱势群体，好像菜市场的菜，只有任人挑选的份，在心态上容易导致愈挫愈败，又或者拿到了一个Offer就匆忙做决定。而没有细思量的结果又会导致进入企业后发现不合适，后悔自己当初的选择或走上“屡屡跳槽”之路。

实际上，找工作这码事就和谈恋爱找对象一样。谈恋爱是两个人的事情，找工作也是双向选择的，只有企业和求职者都感觉合适了才行，否则迟早会出问题。因此，一面是企业在挑求职者，另一方面，求职者也要挑企业、面试企业。此外，虽然茫茫人海中寻觅伴侣不容易，但多数人最终都将步入婚姻，好比绝大多数求职者最终都会找到一份适合自己的工作。打这个比方是希望告诉大学生朋友们，找工作时，心态要放平和。

首先要对自己有比较清楚的认知，寻找符合自己兴趣、适合自己能力并且具有发展前景的工作，切忌“海投”简历，劳心劳力；

其次，在面试过程中不要轻视自己，而是以不卑不亢的态度去面对面试官、面对可能的工作机会；

最关键的是，在获得Offer时，要认真考虑自己是否真正适合这份工作，这个公司是否能够让自己有所成长和发展，要选择离自己的梦想最近的那一份工作。

如何面对工资待遇问题？

应届毕业生：一直没怎么想过待遇

往届毕业生：没工作经验也可提待遇

就业指导者：莫强调待遇工作更重要

“尽管现在就业形势很严峻，不少求职者在待遇方面还是期望比较高的。”对于应届毕业生找工作时该怎么面对工资待遇的问题，湖北广信集团人力资源部副部长龚华锐认为，“大学教育的目的，是为了提高人的素质和能力，而不仅仅是为了取得一份好工作。

大学生求职首先要调整的就是在待遇上的观念，对企业来讲，该给你的不会少你的，不该给你的就是提出来也不会得到。大学生求职，一份适合的工作比工资待遇更重要，而工资待遇会随着工作能力提高而提高。”

武汉科技大学中南分校毕业生就业指导中心主任季强表示：“现在大部分毕业生找工作，首先考虑工资待遇问题，这是可以理解的，毕竟大学几年下来花费了数万元。但不能一味地强调待遇问题，既要客观认识自己的能力，也要看公司的发展前途，可以综合这两个因素再来确定。”他同时介绍，受国际金融风暴的影响，学校在大力开拓就业渠道的同时，也在积极引导毕业生进一步转变思想观念，其中包括引导学生正确看待工资待遇问题。

第五篇：成长型企业文化五大困惑

成长型企业文化系统的五大困惑

企业文化如何落地的问题，是企业文化建设中的难题，关键是要让企业员工能够认同创建的企业文化，这是来自于广大员工群众，又高于广大员工群众的。就像艺术来源于生活，但又高于生活一样。企业文化的困惑在成长型企业中有5种表现，解决这些困惑的根本是能够使企业文化建设真正落到实处。

1.没有文化或者企业文化反复修改。

没有文化的企业有的尽管可以红火一时，但都逃不出短命的下场，不可能成为百年老店。企业文化是企业发展的根基，如果没有优秀的文化，什么都不可能做好。做企业重要的是要顺应形势，有高度。可持续发展诞生于非凡的高度和角度。

企业文化是灵魂，通过共同的价值观引导企业的运行是企业管理的最高境界，也可以说是企业的经营哲学。企业文化是企业制度和企业发展在人的价值理念上的反映，就是企业信奉并付诸实践的价值理念。可以说，没有文化的企业尽管可以红火一时，但都逃不出短命的下场，它不可能成为百年老店，正因为如此。

海尔的成功就是因为他们有一个很好的文化。海尔本是一个连续几年都亏损的集体企业，1984年张瑞敏到任以后，抓的第一件事就是“不准随地大小便”，开始走上了“以规治企”的道路。

海尔的“零缺陷”的管理思想也是深入人心，在冰箱还是凭票购买的紧缺年代里，张瑞敏为了突出“零缺陷”的管理思想，连续砸了17台冰箱。

“如履薄冰，永远创新”是张瑞敏的座右铭，也是海尔企业的精神——永远都在创新，永远都保持着一种积极的心态来做每一件事情。有人说，海尔商标上的两个男孩，一个是我国的张瑞敏，一个是美国通用公司的韦尔奇。

企业文化是企业发展的根基，如果没有优秀的文化，是什么都做不好的。在我们身边，很多中小企业，特别是民营企业和创业型企业的老板。企业规模普遍偏小，人员不是太多，管理相对不规范，企业成长、发展的很多东西比较欠缺，属于“百废待兴”的阶段。处于这个阶段的小企业大多信奉“发展才是硬道理”，对发展过程中出现的问题，也是缺哪补哪，没有太多的战略和规划。

特别是面对企业的文化建设，小老板们分几种类型：一类是“无知无畏型”，这种类型的小企业根本不知企业文化为何物，该如何建设，重要性在哪里，所以企业的文化建设也就无从谈起。一类是“一知半解”型，这种类型看到很多成功企业或企业家的文化建设，自己也跟着“照猫画虎”，创造几条口号和标语，或从书本，或从其他企业照搬点文化的东西组装起来作为自己企业的文化进行推广。

这些小企业对“文化”都一知半解，企业的员工就更可想而知了。很多小企业都认为，企业文化对自己如今的发展阶段来说，是太大、太虚、太空的东西，他们不需要这些“大文化”。真的是如此吗？如果，他们小富即安，没有太大的志向，文化并不急需。因为我国这种的小企业多如牛毛，大多也过得还滋润。如果你远远不满足现状，梦想有朝一日成为叱咤风云的大老板，就要尽快在自己的企业里建立起“三头”文化，即奔头、对头、干头的文化。

（1）“奔头”文化。

企业要有“画大饼”的能力，指明企业发展是为了什么？企业的未来前景是什么？用正规的语言来表述，就是企业的愿景。没有愿景的企业是永远做不大的企业。道理很简单，员工根本不知道企业的未来发展方向和前景是什么，他们根本就不可能有方向感和目标感。只能“当一天和尚撞一天钟”，把工作当成挣钱的手段。其实，人活着，都需要目的和意义，都需要精神的支撑。特别是对于“一穷二白”的中小企业来说，员工的待遇一般、福利一般、工作环境一般，如果没有精神支撑和动力，员工的流失率会很高，更谈不上对企业的忠诚和患难与共。这时候，小企业对未来画的“大饼”，对于员工来讲，就是在这个企业里干下去，有没有奔头的问题。

这方面有许多案例可以说明问题。比如，皇明太阳能创业者黄鸣先生在自己刚创业不久就勾画出了企业的未来愿景——“为了子孙的蓝天白云”。这句话激励了多少员工与他艰苦创业，在“沙漠里盖起了房子”。许多加盟皇明太阳能的经销商也是受到了这句话的感召，认为能提出这种口号的企业，日后一定是了不起的企业，从而义无反顾的选择了皇明。

再如，阿里巴巴的马云更不用说，他“画饼”的能力也是超一流的，从创业期就跟定他的“十八罗汉”，至今不离不弃，在企业充当重任。许多外企的高级职业经理人也是跟马云一席谈话，就毅然放弃外企优厚的待遇，投身到阿里巴巴的怀抱，尽管那时阿里巴巴还没有今天这么风光、强大。（2）“对头”文化.是指企业的价值观是什么。俗话讲，君子爱财，取之有道。企业的“道”是什么？认为做什么事情是对的？做什么事情是错的？做什么样的事情有价值？什么样的事情没有价值？“对头”解决的是员工做事的行为准则，只有按企业的价值观做事才“对头”。

上面例子中的皇明太阳能的“对头”文化就是追求可持续：追求人类与环境的可持续；追求消费者利益的可持续；追求人才培养的可持续；追求品牌的可持续；追求员工个人发展的可持续等。不可持续的东西，一定是被企业和员工唾弃和不齿的东西。所以，皇明太阳能能在鱼龙混杂的太阳能市场上一骑绝尘，持续领航，因为它追求的是可持续。

上面例子中阿里巴巴的马云也形象地把自己的企业的价值观梳理成了“六脉神剑”——客户第一，客户是衣食父母；团队合作，共享共担，平凡人做非凡事；拥抱变化，迎接变化，勇于创新；诚信，诚实正直，言行坦荡；激情，乐观向上，永不放弃；敬业，专业执着，精益求精。

（3）“干头”文化.是指的企业确定的企业使命是什么？员工应该完成什么样的任务才能达到成功的彼岸？员工如何才能正确地做事情？如果把“对头”看作一个人的“言”的话，“干头”就是指的一个人的“行”，优秀的个人都是言行一致、表里如一的人。优秀的企业也概莫能外！“干头”文化解决的就是企业的员工应该具体干什么？是在“抬头看路”后的“低头拉车”的具体动作。

皇明太阳能在创业初期就确定了自己的企业使命是“倡导绿色生活，营造绿色家园”。为此，该企业要求自己的员工自觉向全社会倡导节约能源保护环境的良好风尚；不以浪费资源也牺牲环境为代价，不断提高人民的生活品质；企业在以光热、光电、温屏节能玻璃、建筑一体化全方位为人类的安居乐业营造节能环保的绿色家园的同时，也为员工提供美满人生所需的安居乐业的绿色家园。

有人说：“没有文化的企业是愚蠢的企业。”诚如斯言！很多顶级企业诸如联想、海尔、平安保险、华为、万科获得成功的一个共同原因就是都有强势的企业文化。于是，更大一批的我国企业便都达成了一种共识：要赚钱，要持续地赚钱，得有文化！2.规章制度的执行步骤。

有法不用，要法何用？执法要令行禁止，社会才能和谐稳定；管理要令行禁止，企业才有生存的希望。令行禁止，法律才有尊严，制度才有效力，管理者才有权威，队伍才有战斗力，才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众，稍有挫折就会作鸟兽散。

建立一套科学的规章制度是搞好企业生产经营活动的前提，但是有了制度，更重要的是要严格执行这些制度，按章办事。有制度容易，按制度办事难，让每个能人都按制度办事就更难。因此，企业领导者对这些问题要常抓不懈，做到有章可循，违章必究。

能不能按章办事决定了领导有没有威信，决定了领导者能否把队伍带好。就每个人来说，要自觉按规章制度来办事。特别要强调的是，领导要带头执行这些规定，率先垂范，以身作则。

在执行规章制度时存在的一个不可忽视的问题是：执行者必须严肃认真。这种态度本身也应当成为一条纪律，一项制度。同时，对制度的执行情况还要定期检查。要使组织的规章制度更好地发挥其管理功效，在执行规章制度时还必须遵循正确的步骤。

概括起来，规章制度的执行步骤包括以下几个方面：（1）提前做好准备工作。

准备工作是执行规章制度的前奏，只有做好了准备工作，执行的过程才能顺利且达到预期效果。一般情况下，准备工作包括思想动员和落实要求两个方面。思想动员，主要应该强调执行制度的重要性、必要性，以及执行后所产生的效果；落实要求，主要是落实范围（在什么区域执行）、期限（执行时间）、负责者（谁来执行）。

（2）付诸实施。

一般来说，实施前要正确理解制度的内容，然后制订措施，认真贯彻。同时，也要注意观察实施过程中的情况，并做好记录和数据收集与管理。

（3）检查执行情况。

在实施过程中，要检查各项工作是否按制度要求执行，并找出异常情况及其原因。同时，还要检查实施效果，看最终目的是否达到了，要用事实说话，不凭印象办事。

（4）抓好信息反馈。

信息反馈是一切经济系统正常运作的一个重要环节。通过信息反馈可以了解规章制度的执行情况，并从信息整理中找出规律，再做出新的规定，这样才能使制度不断完善。

（5）综合考核。

一般来说，考核是强化规章制度的一种重要手段。考核的内容包括工作态度、工作能力、技术业务水平和工作业绩等。通过对能人的技术和业务的考核，可以确切地掌握每一位能人的工作状况和业务能力，作为能人定级、降级、提升和授予职称的重要依据。

（6）总结经验。根据检查考核的结果，企业领导者可以把成功的经验和失败的教训加以总结使其标准化（制度化、规范化）。这样，下一次进行相同工作时就不必再重新讨论、研究和请示了，可直接按标准进行，并防止问题再次发生。对于没解决的问题，找出原因后放到下阶段的修订工作中去。

在现代社会，许多企业都制订了成套的管理制度、规章标准，大到厂规厂纪，小到领物规定、作息规定，不可谓不完善。如果这些制度都能真正地执行和贯彻下去，对企业绝对有着莫大的助益。

3.没有人对结果负责，面对问题总是选择借口、推诿。

“没有人告诉我这个项目周五到期”、“但是团队领导的工作就是在任务优先级改变时让大家都知道”、“我们部门的责任不是打扫另一个部门犯错留下的残局”，等等，这样的借口经常从办公室小隔间、最高管理层办公室和工厂车间传出。如果他们对企业的项目态度如此肆无忌惮，那么这就是企业的责任问题，而且这会造成比你所能想到的更多的伤害。

对项目领导、公司和客户缺乏责任是一个严重的问题，这会降低执行力以及个人和团队的业绩，并且导致和助长相互指责的企业文化。如果大家都忙于相互指责，却不能在最后期限之前完成工作，那么工作将不能达到标准，客户也不会满意。

另外，逃避责任对优秀员工会有消极的影响。他们经常被要求清理低效员工留下的混乱状况，这让他们筋疲力竭并心存不满。与此同时，那些责任较少和不愿意承担责任的同行却在享受较轻的工作压力，这其实是对糟糕表现的纵容。

如果今天的组织缺乏责任会是多大的问题？这确实是一个相当严重的问题。为什么不能一直让员工对结果负责呢？概括起来，有这样几个原因导致了这一现象的出现。

（1）“等待和希望”综合症。

“这一切都会过去的”，假设糟糕的表现会随着时间的过去而自己改善。“他们将会学习，”没有人会真正讨论满足承诺和交付结果。或者，假设员工知道他们应该做什么。即使你会给他们一些质疑的好处，但“这次”往往会变成“下次”，随后的情况是：“什么？再次发生这种情况？”

（2）“他们知道我的感受”。大多数人喜欢用假设来释放间接的信息和微妙的信号，一则表达我们的不满，二则阐明需要做的不同事情以及需要如何做。其实，结果极不可能是这样！可是，很多人更喜欢这样做而不是更直接地讨论问题和对承担责任的需要。不幸的是，这样做没有任何作用。

（3）“这将变成争吵”。

即使与另一名员工的协作并不困难，但是几乎可以百分百地确定这名员工可能会有不同的观点。许多领导人认为这样的不愉快的谈话将转化为争吵，最好是任其自然，避免冲突。虽然在短期内“任其自然”可能更容易，但从长远来看，事情将发展成为更难以处理的问题。

（4）“我阐明了明确的期望，当时我就认为如何如何”。

说出这样的话，事实上并没有阐明明确的期望。如果没有这个基础，那么在你听到不止一个观点或者当话题转变为争吵时，请不要惊讶。记住：要求团队成员的所有事情都是可计量或已知的，甚至客户服务或质量等定性输出的一些组成部分在他们做好时领导者也是知道的，完全可以设置这些事情的期望值并进行监测和计量。

（5）“我将使失去动力或失去他们”。

项目经理所面临的挑战之一是使优秀员工对其行为负责，这与工作流程和组织的价值观是一致的。你可能会倾向于给这些“超级明星”一些回旋余地，因为认为他们对团队的成功很重要了，你不想破坏他们的势头。不幸的是，这会在团队中形成一种不受欢迎的动态，因为人们开始认为，你如何达到目标都不重要了，只要你这样做，你就不会对其他方面的业绩负责了。

（6）“他们会认为我是微观管理者”。

多年以来，顾问和学者们已经把对微观管理的恐惧根植于许多项目领导人的内心深处，我们不惜一切代价避免受到它的影响。在世界上，“合作”风格是受人尊敬的，而“命令和控制”风格是令人不悦的，监控实践有一个不应得的坏名声而且不受欢迎。其实，你委派并授权给别人的越多，你越需要监控和跟踪进度。跟踪和监控进度不是微观管理的同义词，如果做得好，监控能够成为建设性的活动，可以提供机会修正进程并对优秀业绩进行表扬。

（7）“如果我亲自做，事情将更容易”。

当你拨打电话时，自己亲自做可能看起来像一个好主意，但这却是很少见的错误谬见。如果你无法让别人负起责任，而是你自己承担该工作，那么你将成为糟糕业绩和缺乏责任的恶性循环的帮凶。如果你不打破这种恶性循环，将永远必须亲自做该工作，因为你已经错过了可训练的时刻和设定预期的机会。你可以帮助创建一个工作环境，使员工在工作时具有更高的责任水平。

4.员工遇到问题，把责任上移。

企业中经常会遇到各种各样的问题，可是当这些问题遇到喜欢推卸责任的员工去处理时，往往会将事情推得更为复杂凌乱。这类员工非但不反省自身的错误，反倒指责其他部门或个人的工作没有做到位，导致他的工作无法正常进行。作为管理者，你会选择用何种方法来解决此类事件呢？

（1）让员工学会尊重他人对问题的所有权。

要教育管理者和员工懂得，问题是有所有权的，要学会尊重他人对问题的所有权。

在管理实践中，我们要充分认识到部门间、员工间相互指责、相互埋怨，甚至相互拆台的严重危害，旗帜鲜明地反对并及时制止这种现象的发生，逐步养成出了问题重在研究解决问题以及防范问题再发生的好习惯。只要不是管理者或员工故意为之，就应该对问题当事人采取包容的态度。如果必要的话，还可以明确规定，部门间、同事间不允许简单指责对方的不足或问题；实在需要谈论问题的时候，也必须是善意的和建设性的。只要能够持之以恒，部门间、员工间的争吵就会越来越少。（2）让员工学会自省。

要让管理者和员工懂得，是人就会有问题，是人就会犯错误，学会自省更有利于问题的解决和个人的成长。要培养管理者和员工自省的习惯，除了革新过去那种爱追究责任的恶文化之外，还需要更深层次地颠覆对问题的认知。要将管理中的问题当做是改善机会，甚至是财富。看到了问题，就是看到了改善的机会，所以要奖励发现问题的人。

在精益管理实践中，要适时开展全体员工找宝活动，即动员员工查找自己和自己身边的问题，为集中解决问题、快速提升管理水平创造条件。只要坚持这么做，管理者和员工从此不再惧怕问题，不再回避问题，并逐步养成自省的良好习惯。

（3）培养员工的主人翁意识。

要设法引导管理者和员工行动起来，以主人翁的精神主动发现问题，想办法解决问题。当我们要求尊重问题所有者的时候，人们也许会担心，尊重问题所有者会不会造成问题的搁置。而正确的思维是，尊重不等于放任，与尊重问题所有者同等重要的是，激励并约束问题所有者更主动发现问题，毫不拖延地动脑筋想办法解决问题。

如果只强调尊重问题的所有者，而不能及时动员他们解决问题，不仅会造成具体问题的搁置，还会助长他们的惰性，是十分危险的。

在企业内成功推行精益管理的关键，就在于通过积极运营改善机制，营造浓厚改善氛围，促使管理者和员工在反省自身或工作中的不足和解决问题的过程中乐此不疲，快速成长。

5.老板有方向却无力量，员工有力量却无方向。

因为老板要决策，他的资源相比之下更多元化，力量也比员工分散。员工的力量体现的更具体。不在老板的位置上，看不到很东西，所以看上去老板有力量没方向。

方向也只有少数人制订，多数人去解读和服从，所有也不能说员工没有方向，只能说老板在意的和员工的站的角度不全相同。老板的方向和员工的想法一致，方向相同员工事半功倍。反之，事倍功半，很受打击。员工的方向大多数时候，最多被倾听，没有被重视，时间长了也就不去想方向了，想了又不长工资，想还累。老板不一定要你有想法，想升职还是做好领导给的任务比什么都强。所以说，员工看上去又力量没方向。老板有方向、却无力量，员工有力量、却无方向，根本原因就就在于企业缺乏组织执行能力。

（1）创造基本条件。

要使提升企业执行力的方法取得成效，是有一些基本条件的。这些条件主要是诚信、优秀的战略和以人为本。

所谓诚信，这里的“诚”就是指真诚，也就是说，公司要对客户、消费者真诚，老板、管理者要对员工真诚，不能有欺骗、玩弄、轻视客户、消费者、员工的思想和行为；“信”指信用、信任、信誉，也就是说，企业要说到做到，老板、管理者不能言而无信，或者不遵守诺言，同时要学会信任员工，才能维护自己的信誉。

诚信和执行力都是企业的核心竞争力之一，诚信是执行力的必要前提。所谓“人无信不立”，企业也是一样，如果不首先建设企业，建设管理者的诚信，再多的方法也无法真正提升企业的执行力。试想，一个企业如果动不动就说话不算话，今天答应员工要提高福利待遇，明天就忘了；今天说要解决员工的生活问题，明天就不提了，那么这样的企业是不可能会有执行力的。

优秀的战略其实是指工作的方向要正确，方向都错了，再怎么执行，也出不了成果，当然就无所谓执行力。这一点很重要，有些管理者往往自己决策失误了，到了最后，找个借口说下面的执行力太差，才导致了最终的失败。

所以，每个管理者要经常反思一下：我的决策是不是科学的，我做的是不是正确的事？然后，再才回头研究一下，是不是执行上除了问题？如此才能找到问题的根源。

“以人为本”喊了很多年，但是，如果问一问一些老板、管理者，估计很多人无法说清楚这其中的含义。很多民营企业存在很狭隘、很短见的用人思想，都是考虑我的企业需要什么人，不需要的时候就一脚踢开。这样的用人思想，必然导致员工的对抗、应付、阳奉阴违。试想，一个没有安全感、没有发展方向的环境，能产生高执行力的团队吗？

“以人为本”至少有尊重人、了解人、依靠人、服务人、发展人这样一些内涵。对于尊重人，有一些企业，对员工很不尊重，动辄开口大骂，很让员工寒心。对于了解人，管理者要用心去了解员工，不要把员工假设成是无所不能的、是十分理智的，或者是很坏的、是天生很懒的，应该认识到每个人都是普通人不同的人、有不同的需求。

对于依靠人，要把人力资源视为企业的核心竞争力之一，相信企业的业绩是团队取得的，而不是管理着一个人取得的。

对于服务人，企业发展的终极目标应该是让每个人健康、富足、快乐，而不是单纯利润的增长，只有让员工安居乐业，才能构建和谐的百年基业。

对于发展人，要建设学习型团队，要重视员工的教育培训，不断提高员工的各方面素质与能力。

（2）通过不同的方法来提高企业的执行力，构建企业的竞争力。有了以上的这些基本条件，我们可以通过不同的方法来提高企业的执行力，构建企业的竞争力。

一是领导者要反思自身的问题。企业的执行力低下，不要一句话说，就是下面的人怎么样怎么样，而是要先反思一下自身是不是有问题。只有先改正自己的问题，并找出问题的根源，才能采取有效的方法去解决。

可以着重从以下方面来进行反思：从执行力的基本条件进行分析，我们做了哪一些，哪一些做得不够好；从宏观上分析，有没有哪些用人、机制、组织上面的决策失误；自身性格、知识、技能有没有哪些不足需要提升的；从组织客观环境方面考虑是否满足相应的要求。

二是要分析你用的重要干部是否称职。高层管理者很可能是执行力低下的罪魁祸首，所以，要提升企业的执行力，要好好看看，你的高管们是不是用错了，是不是让无德者居高位，是不是让无能者当大任，是不是让不合适亲人把持重要岗位，如果是，那就赶紧采取措施，该换的换，该撤的撤。

三是看看你的组织是否科学。组织上面，要注重以下几点：设计科学的组织架构，确保不会出现职能缺失，不会出现繁多的工作重复与交叉，不会流程过于复杂，不会信息传递缓慢，不会决策缓慢等等；不要出现组织的臃肿现象，裁撤不必要的部门与岗位；不要出现组织的倾斜，要有互相制衡的机制。

四是建设人才梯队。要有一个比较系统的用人计划，并考虑人才的晋升、替代、储备、流动、更新的问题。

五是建设系统内部管理制度。企业发展一定阶段必然要求建立一套系统的、行之有效的管理体系，才能真正向现代化企业迈进，才能提高管理效率，真正在激烈的市场竞争中生存发展。

企业只能有一个管理体系，而其他体系只能是这个体系的组成部分或者补充。因此，要认真看待企业各项管理制度、各种认证标准体系、各种信息系统、各种为满足客户需要而建立的文件体系、各种为满足政府及相关部门需要的文件。很多企业，由于缺乏对这些体系的有效梳理，导致员工无所适从，最终导致管理效率的极其低下。

一个企业能够有效地整合以上所有的管理体系，当然最好。但是事实上，一般企业的管理水平难于同时满足多种体系的要求，如果同时建设多个管理体系，有可能就会每个体系都难于发挥真正的实效。

根据众多成功企业的经验，科学的制度体系建设方法应该是选择基础的、重要的管理体系进行建设，待时机成熟再逐步引入其他的管理体系。

建立管理体系的目的，就是要用制度管理来替代人治。因此，在管理体系的落实上，管理者应该起表率作用。只有真正确立“制度第一，总经理第二”的管理思想，管理体系的作用才能真正发挥出来。

管理体系建立后，逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。要逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把企业发展从整体上推向一个更高的档次。

六是重视培训工作。关于培训工作，以下几点是最重要的：如何形成一种学习的氛围。一个企业如果没有学习的氛围，而是靠强硬的灌输方式进行培训，效果不会很好；培训计划。培训计划必须能够真正体现企业的经营阶段的需要与重要，又能体现员工的意愿；讲师队伍建设。一个企业其实存在很多人才，我们如何摆这么优秀人才找出来，并让他们来教其他人，这其实是培训的核心工作；加强教材库建设，只有形成自己的教材体系，才能使培训真正落到实处。

七是建立监督考核机制。没有监督，就没有办法对执行的情况进行控制；没有考核，就没有办法，有效对执行的过程与结果进行评估。监督考核是执行力提升很关键的一环。

监督可以从以下几个方面着手；直线监督，每一个上级都要学会使用科学的方法去监督下属的工作；行政监督，主要是通过行政部门的监督；数据监督，主要通过财务与信息系统进行监督。

八是建设科学的分配与激励机制。分配机制上，要体现几个原则：稳定性，即薪酬福利里面一定要有稳定的、固定的薪资构成；公平性，包括外部公平与内部公平，外部公平是指薪资水平与同行业、与社会行情比不能低，内部公平是指分配要合理，要根据价值要判断；渐进性，要有晋升的机会，比如工龄、级别等；绩效性，薪资福利要与企业绩效及个人工作绩效挂钩。

九是与时俱进。社会是在不断变化的，管理始终是动态，所以，企业一定要有持续改进、与时俱进的思想与做法，不断调整工作思路，不断修订制度，不断优化资源配置，不断修正组织上的不足，这样，确保执行力的不断提升。

十是培育企业文化。文化是一种积淀，是在企业的各个发展阶段不断形成。也就是说，企业文化是做出来的，而不是说不来的。在企业的各个阶段，企业家的一言一行、每一个决策、每一个行动都在不自觉中形成企业文化的一部分，也在不自觉中灌输到企业员工的脑子里，因此，只有在企业的各个阶段注重企业的行为，注重企业家的行为，一个企业才能逐渐积淀出健康的、优秀的企业文化。

企业文化是企业发展的根基，如果没有优秀的文化，什么都不可能做好。令行禁止，法律才有尊严，制度才有效力，管理者才有权威，队伍才有战斗力，才会战无不胜。

如果大家都忙于相互指责，却不能在最后期限之前完成工作，那么工作将不能达到标准，客户也不会满意。

要培养管理者和员工自省的习惯，除了革新过去那种爱追究责任的恶文化之外，还需要更深层次地颠覆对问题的认知。

老板有方向、却无力量，员工有力量、却无方向，根本原因就就在于企业缺乏组织执行能力。