全球最大零售商沃尔玛的总裁兼首席执行官李

第一篇：全球最大零售商沃尔玛的总裁兼首席执行官李

全球最大零售商沃尔玛的总裁兼首席执行官李·斯科特.现年55岁的斯科特已经在沃尔玛打拼了25年，他是一步步地攀上公司权力最高峰的。

因讨债接触沃尔玛

1971年，斯科特从匹兹堡州立大学获得商业管理学位，他向《财富》杂志全球500强企业之一的yellowfreight公司求职，进入 y ellowfreight公司做销售。

当时沃尔玛在美国还是一家小公司，斯科特奉上司之命前去讨还7000美元债务。在接触中，后来成为沃尔玛总裁的大卫·格拉斯看中了这位小伙子，邀请他到沃尔玛任职。

斯科特谢绝了格拉斯的好意，他当时的回答是：“我可不能跳槽到一家连7000美元都还不起的公司谋职。”1979年，格拉斯再次向斯科特发出了邀请，这一次，斯科特动心了，并且一干就是25年。

平民总裁作风勤俭

沃尔玛的职员们都直接称呼斯科特为“李”，他喜欢来到沃尔玛商店，混在员工当中。这位总是面带微笑的总裁做事不喜张扬，他继承了山姆·沃尔顿一贯的勤俭作风。“沃尔玛愚蠢地花掉的每一分钱都来自客户的腰包”。

对老山姆勤俭风格耳濡目染的斯科特也继承了这一传统。斯科特自己开一辆大众甲壳虫汽车，他的办公室也不过十几平方米，房间中几乎没有任何摆设。如果只看房间的陈设，你根本想象不出这竟是世界头号零售商、最大的私人企业总裁的办公室。

商业帝国官司缠身

不过，斯科特领导下的沃尔玛目前饱受诉讼之苦。据统计，沃尔玛每分钟面对员工或者前员工的投诉高达8000件。

在过去一年中，公司遭到集体诉讼的数量多达42件，其中多数是指控沃尔玛迫使员工超时工作，有些是指控该公司没有付加班费或歧视女性。

斯科特为此说过：“每天早上我先是阅读销量报告，然后就是见律师。”

第二篇：零售之王沃尔玛——世界第一大零售商经营案例 美国和全球第一大

零售之王沃尔玛——世界第一大零售商经营案例

美国和全球第一大零售商沃尔玛2001年业绩喜人，非常有可能超过美国石油巨擘埃克森石油公司，荣登世界第一大公司的宝座（500强第一）。据法新社报道，拥有45年历史的沃尔玛如今在全球拥有4150家连锁店，其2001财政的收入超过了2200亿美元。在过去的20年中，沃尔玛以每年20％的增长速度膨胀，业务迅速扩张。

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿于1945年在小镇本顿威尔开始经营零售业，经过几十年的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。山姆·沃尔顿曾经被《财富》杂志评为全美第一富豪，因其卓越的企业家精神而于1992年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为46％，即使在1991年不景气时期也达32％。虽然其历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远，但在短短的40多年时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯Ｓｅａｒｓ，雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995美国最大企业排行榜上名列第四。2001年，沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第二名，事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。如今沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。

它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

沃尔玛公司最基本的特点是：

一、由友善的员工以较低的价格、独到的顾客服务向消费者提供种类齐全的优质商品，其经营的核心是：天天平价，物超所值，服务卓越。

二、使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。

三、迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询等。本版将分两次对沃尔玛的经营进行总结，其中很大一部分是沃尔玛在中国经营的现状。

沃尔玛的经验－－顾客导向

★顾客第一。沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。” 沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗﹖”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。

另外，沃尔玛还从顾客需求出发提供多项特殊的服务类型以方便顾客购物：

★免费停车。例如深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。

★沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。

★免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。

★商务中心。店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。

★送货服务。一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收取廉价的费用 因为商品价格中不含送货成本。

★开到乡镇。在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开店。

沃尔玛的经验－－天天低价

★让利顾客。沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。

沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8角，如果标价1元，销售数量就是标价1．2元的3倍我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。”所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”，为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，把利润让给顾客。

★争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。

★完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：

1．高效率的配送中心--沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。

2．迅速的运输系统--沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比拟的优势。在1996年的时候，沃尔玛就已拥有了30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2％～3％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。

3．先进的卫星通讯网络--沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单-各分店订单汇总-送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

★营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的1／3，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1．5％，商品损耗率仅为1．1％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5％和2％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。

沃尔玛的经验－－激励员工

★沃尔玛拥有近40万员工。沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。山姆·沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划：利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划。

1．利润分享计划。公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享利润。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归人这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。

2．雇员购股计划。员工可以通过工资扣除方式，以低于市值15％的价格购买股票。

3．损耗奖励计划。因为损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。

4．例会制度。沃尔玛把每周的例会定在星期六早晨。例会是探讨和辩论经营思想、管理战略的地方。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题并讨论解决办法。这样，发现的问题马上在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。它的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担，团结队伍。公司经常在星期六晨会后举行联谊活动，喊口号、鼓劲、联欢，减轻每一个员工的负担，使员工身心得到愉悦，同时也增强了凝聚力、团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。

5．微笑服务。公司还规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离售货员3米时，就要上前打招呼，笑脸相迎。为了培训员工，公司还成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司掀起“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。

沃尔玛的经验－－永远领先一步

永远领先一步。除了三大竞争法宝之外，沃尔玛还有一个异常突出的特点，即永远领先一步的经营思想和策略。具体表现为以下几个方面：

★最新的立体战略。当沃尔顿与其合伙人已有15家富兰克林50～10美分特许商店时，一种新的业态产生了，即在城区出现的早期折扣店。沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力，但他向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。按美国零售业经营常识，在人口不到5万的小城镇开办折扣店是行不通的，但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。1962年，沃尔顿与其兄弟一起开设了第一家沃尔玛折扣店，此后更不断扩张渐成燎原之势。当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，沃尔玛又一次反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸法就是将需求控制逻辑倒装过来，令顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正达到最有效的满足顾客要求。沃尔顿早年服役于陆军情报团的经历使其特别重视信息沟通。事实上，在沃尔玛的庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。80年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用。沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。正如沃尔顿所言：“我们从我们的电脑系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势。”

★有理有节的扩张策略。沃尔玛有整套的扩张策略。在业态上，沃尔玛选择了以60～80年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于早期扩张。在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却毫不妨碍其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的。沃尔玛海外投资相当稳健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额不足销售总额的1％。但2000年1月结束的财务中，沃尔玛国际分部公布了它第一笔营业利润--2400万美元。

随着世界经济的全球化，沃尔玛必将加紧其国际化步伐。

沃尔玛在中国－－步步为营

★长期准备。与另一个进入中国的跨国零售巨人家乐福大张旗鼓的迅猛扩张相比，沃尔玛的中国征途几乎不动声色。沃尔玛犹如一位棋风稳健的围棋高手，谨慎布子，稳打稳扎。

为了进入中国市场，沃尔玛曾做了长达6年的准备。早在1992年7月，沃尔玛就获得了中国国务院的批准，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。

★选择深圳。深圳本来是成不了主战场的，因为沃尔玛最早希望进入的是华东地区的上海，在与合作者的谈判失败后沃尔玛就将中国总部移师深圳。著名零售专家顾国建教授就此分析指出，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了一个中国最大的城市市场，因为从地域位置上说，上海是最容易进行中路突破（长江走廊），两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地。同时，南方地区多为规模较小的供应商，在理念和实力上很难配合沃尔玛进行全国市场的布局。

在上海遭拒后，沃尔玛选择深圳的理由是显而易见的。这个新兴的移民城市集合着中国的人才；经济发达，市场的生活水准相对较高；地理位置上毗邻香港，与国际市场有着密切的联系；由于开放早，其优惠政策完善，法律法规健全；政府的办事效率很高。

1996年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店，引起当地业界一片震动，“狼来了”的呼声不绝于耳。当时有十几家企业联手，希望政府干预。据有关人士透露，当时为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在开业前几次将商品价格上调。因此，近几年，多数人看到的是一个并不可怕的沃尔玛，几乎和沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头衔，但沃尔玛的真正实力如何，或许只有沃尔玛自己知道。

沃尔玛进军中国采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，是一种适应当地环境的发展模式，虽然发展速度慢，但风险较低。沃尔玛曾经表示在深圳最多开15家店铺，自己在深圳市场便会处于饱和状态，因此，沃尔玛今后的发展重点在深圳以外。可以想象，如果沃尔玛在深圳过于张扬，很容易引起其他城市零售企业的反感和警惕，在目标放全国的情况下，沃尔玛的做法似乎可以理解。

在深圳，沃尔玛并不想挑起战争。在多数人的印象中，沃尔玛一直在南方活动，而且在对外的宣传中，沃尔玛也保持一贯的低调和谨慎。进入中国的这几年中，沃尔玛把大部分时间花在考察市场方面，以及培训以后在中国发展的管理班底上。在无声无息之间，沃尔玛编织一面撒向全国巨网的脚步从来没有停止，深圳之后是东莞、昆明、大连、福州、汕头。它悄悄地等待着时机。

一位深圳的政府官员估计，1999年沃尔玛在深圳的5家分店的收入达到了1亿美元。沃尔玛自己说，2000年，它在中国销售了价值超过40亿美元的商品。沃尔玛亚洲地区总裁乔伊·哈特菲尔德（Ｊｏｅ Ｈａｔｆｉｅｌｄ）声称，在中国的分店是盈利的，尽管他不愿给出具体数字。在沃尔玛工作了26年的他说：“最艰难的工作已经完成，尽管这并不意味着今后的工作就简单了。”

沃尔玛在中国－－突然提速

★培养管理层。经过几年的时间，沃尔玛已经基本上完成了全国分片区设点的战略意图，为中国入世后的发展做好了准备。作为全球最大的零售商，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回在中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待ＷＴＯ。今天，它的时机已渐成熟，这只猛虎将真正发起进攻。

2000年10月，沃尔玛公司总裁兼ＣＥＯ李斯阁来到中国。对于入世之后在中国的进一步投资，李斯阁谨慎而乐观。他表示，沃尔玛将尽快在中国五六个城市增开8家分店。至于在其他城市扩大投资，则要看沃尔玛能否在当地尽快培养出合格的管理层。由于有在韩国零售业竞争激烈中获得的成功经验，李斯阁对在中国的发展信心十足。如果能在当地培养一个优秀的领导层，沃尔玛仍将加快投资的速度。当然，沃尔玛在中国的扩展还是会以一种理性、合理的方式来进行。

★要开50家店。仅在2001年，沃尔玛就在中国开了4家店，分别分布在福州、昆明、大连、沈阳。这一数字使沃尔玛在中国的总店达到了15家，而1年来沃尔玛新开的店铺数则接近其进入中国前4年所开店的总和。据一位接近沃尔玛的业内人士透露，沃尔玛的目标是未来5年在中国的门店数要达到50家店，销售额要达到180亿元人民币。业内人士认为，这个规模还有可能随竞争的需要不断升级。如2001年6月，沃尔玛选址广州海珠区；2001年8月，沃尔互选址成都锦江区。

★加快速度。沃尔玛要进入北京的消息已得到了确认，国家经贸委和外经贸部的审批业已完成，对相应管理人员的培训更是早已展开。研究沃尔玛店址的分布，关注沃尔玛动态的人士不难发现沃尔玛在中国的版图；除华南以深圳为中心外，沃尔玛西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已初具雏形。随着各区域的中心店的开业，沃尔互在中国的发展战略已经铺开。

从业态分布上来看，进入中国前四年，沃尔玛只在深圳开了一家山姆会员店，而今年则在中国东西的福州和昆明连开两家山姆会员店。山姆会员店是仓储式会员制商店，大包装、低价位是其经营特色，服务对象以团体，大家庭、小店铺为主，沃尔玛在这方面的提速，个中深意不难理解。

有了前几年的铺垫，从2001年开始，沃尔玛的发展速度加快便不足为奇。再加上中国入世和北京申办奥运的成功，未来中国的商业环境无疑将更加开放。因此，在沃尔玛看来，扩张市场的时机已经成熟，这个时候沃尔玛到其他地方开店，也已经有足够的人才去管理。走出珠江三角洲，加快在中国布点的速度和范围，无疑是沃尔玛中国公司今后工作的重点。

★资本运作。此外，前几年沃尔玛在中国的扩张速度赶不上家乐福的另外一个原因是，从开店方式看，沃尔玛在中国采取的是配送中心建设在前，店铺发展在后的方式，这也是其在自有发展的标准模式。这种模式在发展初期会带来较高的营运成本，同时也会制约跨区域的店铺发展速度。沃尔玛坚持了多年的配送中心先行的发展方式可能不会轻易在中国改变，这就意味着解决发展速度要通过其他途径。不容忽视的是，沃尔玛非常擅长资本运作，这在其中外多次并购活动中已经表现出来。今后，它也可能会通过兼并和收购的方法把那些在中国获得市场先机的企业纳于自己旗下。

沃尔玛在中国－－采购与拓展

★采购中国商品。沃尔玛从1996年起开始从深圳进入中国市场，与其缓慢的扩张形成鲜明对照的是，不断地加大采购中国商品，并输出到其全球连锁店中。从这方面分析，我们甚至可以说，沃尔玛不仅看中了中国巨大的潜在消费市场，而且看中了中国的商品，而且就过去的几年而言，后者甚至被摆在了一个更重要的位置。

这与沃尔玛对中国零售业市场的竞争判断有关。虽然与沃尔玛同具外资背景的家乐福和麦德龙等国际零售商纷纷杀入中国市场，尽管它们也都具有很强的国际市场开拓能力，但毕竟中国正处于由计划经济向市场经济过渡的转型期内，这个市场对它们来说同样陌生。况且中国本土零售业在国家政策的阶段性保护下，占领市场的热情近乎疯狂。华联、超市发、天客隆、京客隆、万方超市、万佳超市等中国零售企业的竞争异常激烈。在这种情况下，沃尔玛不愿冒开拓陌生市场的风险。正如前面所说的，它等待的只是时机，一旦时机成熟，沃尔玛将凭借其多年开发全球市场的秘诀，立即开始攻城略地（当去年中国加入ＷＴＯ已成定局后，沃尔玛的表现已说明了这一点）；而在此之前，先采购中国的商品不失为上策。

★采购量每年以20％的速度递增。沃尔玛在深圳开店，其最初目的也许并不在赢利，而是将其作为挺进中国的一个哨所。在这期间，凡是广东省的一些商贸交易会、展会，都经常能看到沃尔玛采购部门人员忙碌的身影。深圳的高交会、广州的广交会和食博会、顺德的国际家用电器博览会，都是沃尔玛采购人员光顾的对象。在这些会上，采购人员每次都能签下大量的订单。据了解，沃尔玛仅在广东一年的采购额就达80亿美元，占其在中国采购商品总额的80％，并且这个采购量仍将以每年20％的速度递增。

沃尔玛的采购目标并不仅仅局限在广东。它在云南也发现了自己青睐的商品，于是积极寻找和开发云南当地的名、特、优商品，力求与供货商建立良好的合作伙伴关系，帮助供应商了解市场需求，改进和优化生产，提高产品质量和包装，降低成本。沃尔玛在昆明连开两家店也就顺理成章。目前，沃尔玛从云南省直接采购的商品达百余种，云南的野山菌等商品，通过沃尔玛的采购渠道和销售网络，每月都有集装箱发往世界各地。

从沃尔玛在中国的发展轨迹来看，沃尔玛仅2000年就从中国采购了100亿美元的商品，而其5年时间却只在中国开了8家店铺，这种明显对比的含义不言而喻：采购中国商品能够保证沃尔玛获得巨额利润。一般零售商业企业的纯利润大约在8％左右，以此计算，沃尔玛通过采购商品一年就从中国赚走近70亿人民币。

★采购总部搬到深圳。2001年，沃尔玛又决定把其全球采购总部搬到深圳。沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰预计到2002年2月份搬迁筹备工作就会结束，届时沃尔玛全球采购总部将在深圳正式挂牌运营。从进入中国一直到现在，沃尔玛中国市场运营部门和采购部门都是截然分开的，在深圳的沃尔玛采购办事处独立运营。这个名称并不引人瞩目的采购办事处，每年都从中国采购上百亿的商品，可以预见在变成全球采购总部后，沃尔玛的胃口将有多大，这将为沃尔玛带来多么巨大的收益。

沃尔玛在中国－－经营管理

★计算机管理。虽然进入中国的时间并不长，但沃尔玛在竞争中的优势和特点已凸现出来：首先，管理高度规范化和经营理念科学化是沃尔玛最大的特点。沃尔玛的所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按计算机的指令工作行事。可以说，沃尔玛在价格上对国内企业的杀伤力远不及其先进的经营理念和科学化的管理。

★促销讲究技巧。沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常有特色。沃尔玛并不是完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销，总体上讲，沃尔玛的促销活动非常讲究技巧，能很好地迎合消费心理。沃尔玛谨慎地维护着公司的品牌形象，确保每家店都能维护公司的形象，希望每一个进入沃尔玛商店的顾客都能很满意地走出去。沃尔玛不在乎店的数目发展有多快，而是希望每一家店铺都很成功，能给消费者很好的服务，给股东很好的回报。

★培训体系健全。沃尔玛培训体系健全化也是多数国内商业企业业无法比拟的。沃尔玛的每个员工从入职前到入职后的培训内容相当完善。中国员工入职前的培训量一般都不少于3个月，这使员工培训后对本岗位的知识能全面掌握。

★价格优势明显。沃尔玛部分国际品牌商品的价格优势非常明显。这一点不表现在价格标签上，而是体现在其取得的采购回扣上。比如美国宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁总部取得可观的采购佣金。如果中国的商家一味在某些大品牌商品上和沃尔玛进行价格战的话，损失会比较大。

★信息系统。全世界都知道沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展，已在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加时，它们不遗余力地向市场推广新技术。如沃尔玛的“电子数交换”（ＥＤＩ）已在其他国家发展了10年以上，预计在中国可以在两年内投入商业应用。

另外沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商联系”系统。“零售商联系”系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。举例来说，这些供应商可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共享，沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。技术在沃尔玛的发展中所起的作用主要遵循一个原则：在供应商和沃尔玛之间的配送渠道方面，沃尔玛必须控制商品的变动情况。沃尔玛需要掌握从商品所在位置到货品抵达时间的所有信息，这样沃尔玛的人员就可以确定时间并准确地把货品送到商店，保证它们的货品储存量达到最优，而这一点是至关重要的。“除非你在消费者需要的时候提供货品，否则你就没有东西可以卖出去。”在沃尔玛工作的一位销售经理如是说。当然，过分神化和夸大这个系统的“无所不能”的功能可能会阻碍沃尔在中国的发展。因为任何信息系统都是人力智慧的结晶，当企业进入了一个新的市场，由于市场条件的变化，企业的业务流程应该发生相应的变化，信息系统也应作相应的调整。如果将一个在美国形成的信息系统照搬到中国来，这个系统可能很难支持沃尔玛在中国进行本土化经营。

从实际情况来看，沃尔玛的信息系统和以总部为中心的管理模式，只有当店铺数达到相当的规模才会显示出其高效、可控、低成本营运的特点，但出于种种原因沃尔玛在中国并没有做到高速发展，沃尔玛强大的信息系统在中国的功效如何，还有待时间进一步检验。

沃尔玛在中国－－本土化战略

★管理团队本土化。沃尔玛明白，要真正实现其全球扩张的战略，在中国扎下根，就必须坚决地实行本土化战略。沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称。1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管到目前为止，沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人，但它希望在今后几年，创建基本上能够自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。管理人员将被授权灵活地处理沃尔玛的章程，以便更好地为当地市场服务。一个很好的例子是现任沃尔玛大连店的总经理郑毅伟先生，就是早期在深圳洪湖店任主管的大连人。

★采购本土化：“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举两得。沃尔玛中国公司经营的商品有95％以上是由中国生产的。2000年，沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额，超过了任何一家外贸出口企业的业绩。如果按照每个工业职工年均产品销售收入10万人民币计算，沃尔玛公司的采购额相当于解决了我国80多万人的就业问题。

★经营方式本土化：这几年，沃尔玛除了在中国培养人才外，进行适应中国市场的调整也一直在进行。近来，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜国外沃尔玛店没有专柜，而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也延长了账期--给供货商的货款结算周期从以往的3～7天一举延长到2个月，这将大大改变沃尔玛的商业风格。

沃尔玛在中国的本土化战略已初见成效。今天，沃尔玛已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油。相反，它开始卖1美元左左的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在一家新开的店铺里教销售人员跳Ｍａｃａｒｅｎａ（一种现代舞）这些举动都得到了顾客的积极反应。正如《华尔街日报》在一篇文章中所写的：在中国登陆5年后，沃尔玛已不再像初来乍到时那样手足无措了。

沃尔玛在中国－－政府公关

★搞好关系。在中国加入ＷＴＯ前，中国零售业并不是一个全面开放的市场，政府的认可与支持显得尤其重要。早在1992年，沃尔玛就拿到了中国经营零售业的许可证，而每进入一个城市，都与当地的政府建立良好的关系。

★遵纪守法。进入中国市场之初，沃尔玛在深圳摸索经验的同时，在对外扩张上一直保持少有的谨慎。尽管沃尔玛早就筹划进入部分重点地区，但只要政府不批准，沃尔玛便不去开店。因此沃尔玛在政府眼中，也是副遵纪守法的形象。

★多行善事。除了以优良的出口采购业绩得到主管部门的青睐以外，沃尔玛还形成惯例，邀请中国的政府官员访问沃尔玛在本顿维尔Ｂｅｎｔｏｎｖｉｌｌｅ的总部，向沃尔玛商店所在地的福利机构捐款，甚至还建立过一所学校。结果是，沃尔玛往往能得到它所希望要的位置建立分店。2000年4月份，沃尔玛和大连市政府公布了建立一项新的巨型超市的计划，该超市位于该市新建的足球场的下方。该店在开业的第一周内就吸引了100万人。

沃尔玛建立与政府良好关系的努力效果十分显著。2001年初，由于涉嫌非正当途径进入中国市场，在向中国政府道歉之后，沃尔玛的主要竞争对手家乐福开店的速度不得不放慢。而在家乐福被“叫停”后不到一个月，沃尔玛就拿到了中央政府在国内一些城市的开店许可证。

第三篇：乐语中国总裁兼首席执行官费东平

■乐语中国总裁兼首席执行官费东平

随着移动互联时代的来临和3G应用的普及，中国的通讯零售行业也将经历一场从经营模式到服务模式的历史性变革。以前手机连锁行业更多的是以手机销售为主的连锁模式，现在则需要将销售转化为运营。

虽然3G为中国的通讯零售行业带来了无限的机遇，但整个行业也面临着前所未有的全新挑战。最大的挑战来自于智能终端，无论是iPhone或是安卓与黑莓。这些主流操作系统逐渐把每一部手机变成除打电话以外，还有众多的丰富应用功能的生活工具。所以老百姓现在买手机不仅仅是问这个手机的型号，也不仅仅问手机的厂家，更多的是讨论这个手机的操作系统是什么，能干什么。而这正是手机卖场今天无法满足却需要满足的要求。其次则是3G带来的挑战，消费者并不了解通信制式与运营商套餐的变化，面对这些琳琅满目的套餐消费者更多的是无所适从。

正因为如此，卖场需要给消费者一个最佳的办法，这是我们的价值所在。基于这两种变化，卖场需要做两种转型，从产品到服务的转型和从销售到运营的转型。什么叫产品到服务转型，就是“无线互联”的概念。就是无论你买到的是iPhone、Moto还是诺基亚，卖场都应该提供给你的是一站式服务，即包括硬件终端、运营套餐、应用服务、配件、增值服务。

销售到运营则是手机卖场商业模式的根本转变。本质而言，销售是属于一次性的，营运是多次性的收入。从行业来讲，我们是有能力和条件把自己变成运营型企业，其中的关键是对用户的服务。在运营过程中，最核心的是如何把每个顾客变成一对一终身服务对象的问题。乐语有成千上万的顾客，我们怎么能够通过一次性消费，就能知道用户第二次什么时候购机，第二次会卖什么样机型，需要什么样的套餐，从而在他第二次购买的前几个月，就把相关信息发给他。

正因为如此，乐语在后台准备了一套商业智能系统或者客户关系管理系统，对客户生命周期的管理，对客户的消费行为作出分析。3G时代，更多的变化来自于用户的需要。在经营模式上，需要摆脱以“以硬件终端售卖”为核心的传统模式，转向以“硬件终端+运营商套餐+内容应用+增值服务”为核心的一站式服务。

第四篇：从墨西哥受贿案到如今的孟加拉大火,全球最大零售商沃尔玛再一次对供应商收紧采购政策。

从墨西哥受贿案到如今的孟加拉大火，全球最大零售商沃尔玛再一次对供应商收紧采

购政策。

从墨西哥受贿案到如今的孟加拉大火，全球最大零售商沃尔玛再一次对供应商收紧采购政策。“天猫可能取消‘双十一’促销活动，实际上阿里巴巴集团内部已经就这个问题讨论了很长时间。”岁末年初，对于员工而言，年终奖是一个最具期盼的事情，而年终红包“厚薄”的程度，也相当程度上反映了行业、企业的发展现状。法国媒体称，2012年法国的服装消费下跌2.1%，从中国进口的纺织品也减少了2.1%，这是自取消配额以来中国占法国纺织品服装市场份额首次下降。阿里集团昨日宣布，已与相关物流企业、资本及金融机构敲定共同筹建“中国智能物流网”。腾讯与日本手游开发商GREE的合作，表明了其在移动互联网时代继续做强它在PC互联网时代最赚钱业务的决心。

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第五篇：全球最大一家公司的首席执行官跪在地上,请求原谅的场景并不多见···

全球最大一家公司的首席执行官跪在地上，请求原谅的场景并不多见，这却是上周在美国佛罗里达举行的产业会议上，发生在英特尔公司首席执行官贝瑞特身上的一幕。

据最新一期英国《经济学人》杂志的报道，“贝瑞特当然只是在开玩笑。但他为其Pentium 4新一代芯片取消上市而道歉，英特尔近来一系列产品研发不顺，再度迫使该公司屈居规模较小但却越来越具爆发力的竞争对手AMD之后”。

《经济学人》分析认为，“现在需要讨论的问题，是制造速度较快的芯片，还是应采行的最好方法”。近几年来，英特尔不断地在增加其处理器的运行速度。当前最快的一款，其速度已达3.4GHz，或每秒34亿ticks。“运转速度提升后的芯片，却成为报酬递减定律的牺牲者”。虽然强化处理器的运行速度，也增强了芯片运作效能，但速度提升却使得芯片的能源消耗量增加，并衍生出冷却芯片的问题。

因此，英特尔摒弃将心力集中在提升运行速度的做法，在未来几年，将其芯片转为以多模核心(multi-core)的方式设计等其他方式，来提升芯片的表现。多模核心的设计法是将多模核心置入单一芯片中。如此一来，这些核心芯片即能以较缓慢的速度运转，除了可减少运转消耗的能量，也能减少运转生成的热量。此外，集众核心芯片之力，可提供较单一核心芯片更大的处理能量。

《经济学人》报道指出，“英特尔决定淡化运行速度的做法，只是公司不愿在AMD目前已处于领先的领域上多加着墨，最后沦为AMD追随者的策略”。今年稍早，AMD才迫使英特尔对其64位位的芯片做出180度的策略转变。AMD上周推出的新版Athlon 64 4000+芯片，其标明速度虽然仅达2.4GHz，但实际上却有相当于Intel 4GHz芯片的运转速度。

预定将于明年五月接替贝瑞特的英特尔第2号人物Paul Otellini，上个月曾认为“转为多模核心制造，将为计算机行业带来巨大的改变，并成为产业的主要转折点”。