第三章现代企业经营决策方法重点难点分析

第一篇：第三章现代企业经营决策方法重点难点分析

第三章现代企业经营决策方法重点难点分析

经营决策有三种基本类型：确定型、风险型和非确定型。

一、确定型决策方法

确定型决策方法的应用应具备四个条件：（1）存在决策者期望达到的一个确定型目标。（2）只存在一个确定的自然状态。（3）存在可供决策者选择的两个或两个以上经营方案。（4）不同经营方案在确定状态下的损益值可计算出来。

确定型决策的方法主要有：量本利分析方法、线性规划法、投资报酬率法等。

1．量本利分析方法

量本利分析法是通过分析产品数量（销售量）、生产成本、销售利润三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。

量本利分析的前提是存在两种成本（或费用），一种是不随产品数量的变化而变化的成本，叫作固定成本，另一种是随产品数量变化而变化的成本，叫作变动成本。正是由于这两种成本的存在，客观上存在产销量低于一定数量时经营是亏损的（负利润），只有产销量大于一定数量时企业才有利润，且产销量越高利润也越高。当利润为零时的产销量称为盈亏平衡点。

量本利分析模型告诉我们：只有当产品的边际贡献（率）大于零时才存在盈亏平衡点。有时企业产销量达不到盈亏平衡点，企业还会继续生产，这是因为继续生产虽然不能盈利，但可以减少亏损，条件仍然是边际贡献（率）大于零。

2．投资报酬率法

投资报酬率法是根据投资报酬率的高低来评判投资项目是否可行的方法。所谓投资报酬率是指年投资利润总额与投资总额的比，用公式表示如下：

企业利用投资报酬率指标评价投资方案时，通常可以将其与投资者确定的期望投资报酬率相比较，若投资报酬率大于或等于期望的投资报酬率时则为可行性方案。

二、风险型决策方法

风险型决策方法主要用于人们对于未来有一定程度认识、但又不能肯定的情况，但每种自然状态可以根据以前的资料推断各种自然状态出现的概率。

风险型决策的评价方法主要有：决策树法、矩阵汇总法、优先理论法。决策树法是一种用树型图来描述各经营方案在未来收益的情况，从而选择正确方案的方法。其具体步骤如下：

（1）根据可替换经营方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图。

（2）计算各方案的期望值。具体讲是第一，计算各概率分枝的期望值，用方案在自然状态下的收益值分别乘以各自的概率；第二，将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态点上；第三，考虑各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值；第四，剪去期望值较小的分枝，将保留下来的方案作为被选的决策方案。

三、非确定型决策方法

非确定型决策是在决策的结果无法预料和各种自然状态的概率无法预测的条件下，只能依据经验判断并有限地结合定量分析方法做出的决策。在非确定型决策的过程中，决策者的主观意志和经验判断居于主导地位，因此，决策者采用的标准不同，决策方法就不同。一般来说，非确定型决策的方法主要有乐观法、悲观法、后悔值法、折衷法、等概率法等。

乐观法也叫大中取大法。如果决策者比较乐观，认为未来会出现最好的自然状态，所以不论采用何种经营方案均可能取得该经营方案的最好效果。这种非确定型决策方法又称冒险决策法。

悲观法也称小中取大法。即决策者对于未来比较悲观，认为未来会出现最差的自然状态，因此，企业不论采取何种经营方案，均只能取得该经营方案的最小效果值，所以在决策时首先计算和找出各经营方案在各自然状态下的最小效果值，然后通过比较确定，选择在各最差自然状态下的仍能带来“最大效果”的经营方案。

后悔值法也叫最大最小后悔值法。决策时应首先计算出各自然状态下的后悔值（即用某自然状态下的效果值减去该自然状态下该经营方案的效果值），然后

找出每种经营方案的最大后悔值，并据此对不同经营方案进行比较，选择最大后悔值最小的经营方案作为决策方案。

折衷法也称现实估计值法。这种方法是乐观法和悲观法的折衷，因为完全持乐观的态度是不现实的，而完全从悲观的态度出发又过于保守，也不符合企业经营的思想。

等概率法是在假设自然状态出现的概率相等的情况下，选取期望值最大的经营方案为最优经营方案的方法

第二篇：企业经营战略重点难点

重点难点目录

1.一、经营战略形成期的有关理论。1.二、经营战略深化期的有关理论。2.一、企业战略环境综合分析的内容。3.一、确定战略经营领域结构的一般原则。3.二、SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则。

4.一、企业使命决策应考虑的重要因素.4.二、确定企业使命应注意的问题.5.一、发展型战略的特点。6.一、稳定型战略的特点.6.二、稳定型战略的适用条件。7.一、大型企业的战略目标。7.二、规模化经营思想。8.一、中小企业的特点。

8.二、中小型企业总体战略类型。9.一、国际化企业的特点。

9.二、国际化企业实施总体经营战略的措施。11.一、经营单位竞争战略类型。11.二、经营单位合作战略类型。

12.一、名牌战略与品牌战略的关系。12.二、绿色营销。13.一、产品寿命周期。

14.一、产品质量及其质量特性。15.一、企业科技战略的重要地位。15.二、科技战略决策应考虑的因素。16.一、企业物力资源类型。

16.二、企业物力资源系统的重要作用。17.一、企业人力资源战略的内容。18.一、企业文化特点。

18.二、关于企业文化的概念。19.一、资产(资本)运营战略类型： 20.一、企业在战略实施过程的管理： 21.一、战略决策的组织领导要处理好的关系： 22.一、企业家的重大职责。22.二、对企业家的激励。

重点难点答案

1.一、经营战略形成期的有关理论。1.二、经营战略深化期的有关理论。经营战略略理论。

2.一、企业战(1)企业外部环境(2)企业内部的优势和劣势分析。

3.一、确定战略经营领域结构的一般原则。所谓一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合部。四种基本形式：环境引力大，企业实力大——称为明星SBA；环境引力大，企业实力小——称为难点SBA；环境引力小，企业实力大——称为奶牛SBA；环境引力小，企业实力小——称为瘦狗SBA。3.二、SBA的成功关键因素与企业的战略优势

平衡的原则。任何一个战略经营领域都从属于某一个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。例如消费品行业与工业品行业相比，流通渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大，流通渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握的成功关键因素。

4.一、企业使命决策应考虑的重要因素.企业使命决策应考虑的重要因素包括国家长远发展规划和产业政策、市场需求、竞争态势、企业实力。

4.二、确定企业使命应注意的问题.确定企业使命应注意的问题是：(1)要以消费者的基本消费需求为中心确定；(2)正确的企业使命必须具有约束力；(3)企业使命要具有鼓动性。5.一、发展型战略的特点。发展型战略有以下特点：(1)投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力；(2)这种战略不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费、创造消费。(3)发展战略能改善企业的经营效果。

6.一、稳定型战略的特点.稳定型战略有以下特点：(1)实行稳定型战略，可以使企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，展作好充分准备。(2)的经济效益目标。(3)力争保持现(5)在战略比率增大。6.二、(1)外部环境。(2)求有实施战略的能力。这种能力来自企业的实力。企业的实力集中体现在企业的竞争地位以及经营资源两个方面。此外，企业的盈利目标、政府的政策等都可能成为采取稳定型战略的原因。

7.一、大型企业的战略目标。大型企业的战略目标包括：行业地位目标、发展能力目标、贡献目标、跨国经营目标。

7.二、规模化经营思想。规模化经营就是企业生产经营要素及其产品实行集中化，达到理想经济效益的界限产(销)量的过程，即达到规模经济的过程。树立规模化经营思想，首先要使企业的生产规模超过盈亏平衡点的产销量，使之处于有效益的产销量区域内；其次在盈利区的产销量范围中寻找盈利最大的产销界限量，这就是通常所说的最佳经济规模。

8.一、中小企业的特点。中小型企业具有以下特点：(1)生产规模中等或者微小，因而投资较省，建设期短，收效较快。(2)对市场变化的适应性强，“船小好调头”。(3)机制灵活，能够发挥小而专、小而活的优势；能开发小、巧、轻、廉的产品，满足用户和消费者的不同需要。(4)经营范围的广泛性，中小型企业数量多，形成了门类齐全、点多面广的特点。

(5)成本高，提高经济效益的任务艰巨。(6)

“船小易翻船”，抵御经营风险的能力小。(7)资金薄弱，筹资能力差。

8.二、中小型企业总体战略类型。中小型企业总体战略类型包括：“小而专”或“中而专”战略、联合经营、特色经营、补缺经营、租赁经营、承包经营和赶超型或防御型的竞争战略等。

9.一、国际化企业的特点。国际化企业一般具有以下特点：(1)经营空间跨国化；(2)经营环境的复杂化；(3)市场竞争的激烈化、化；(4)9.以下措施：(1)(2)建(3)以国际市结构和产品结构。实行贸、工、技联合，力。

11.一、(1)按行业中(2)按行业中竞争的重点不同划分：①成本领先战略方案；②差异化战略方案；③集中化战略方案。(3)按经营单位的竞争实力不同划分：①进攻型战略；②赶超型战略；③防御型战略；④转移型战略。11.二、经营单位合作战略类型。(1)按合作对象不同划分：①中中两方合作战略方案；②中、中、中„„合作战略方案；③中外合作战略方案。(2)按合同内容不同划分①科技开发型合作战略方案；②产品生产型合作战略方案；③资源开发型合作战略方案；④市场开发型合作战略方案。(3)按合作形式不同划分：①契约式合作战略；②股权式合作战略；③合资式合作战略。

12.一、名牌战略与品牌战略的关系。名牌战略与品牌战略的关系是相互依存的，既互相联系又相互区别。品牌不等于名牌，但创出名牌必须建立在品牌经营的基础上；缺乏品牌经营，就谈不上创出名牌，名牌是品牌经营的结果。要实施名牌战略必须首先实施品牌战略，这一战略的目标就是创出名牌。12.二、绿色营销。绿色营销是指企业在生产经营过程中所确立的环境保护意识，从产品的设计、生产、营销、废弃物的处理方式，直到产品消费过程中，这有利于环境保护、生态平衡，实现企业可持续的发展所制定的长远性的谋划和方略。

13.一、产品寿命周期。产品寿命周期是指产品从投人生产、投放市场开始，经过成长、发展、成熟到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。产品寿命周期原理是企业制定产品战略的重要理论依据之一。

14.一、产品质量及其质量特性。产品质量，就是指产品的使用价值，它是适合一定用途，满足国民经济和顾客的一定需要所具备的特性。产品质量特性，即由产品使用目的所提出的各项要求，满足一定需要所具有的性质。根据顾客对产品质量特性要求的重点不同，概括起来主要有以下五个方面的特性：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性。

15.一、企业科技战略的重要地位。科技战略是企业职能战略体系中的一个重要组成部分，一般处于先导地位。科技战略是一个职

能战略，在科技迅速发展、突飞猛进的今天，它又处于职能战略系统中的关键地位，对企业的发展起着重大的推动作用。

15.二、科技战略决策应考虑的因素。企业有多种科技战略方案可供选择，一般应综合考虑和分析以下因素：国内外科学技术发展的总趋势；国家的科技发展战略和技术政策；竞争对手的技术状况和技术战略；本企业的技术现状、优势和差距；掌握国内外先进技术的可能性和引进技术的消化能力；本企业的技术队伍和职工的技术素质。

16.一、企业物力资源类型。物力资源可从三个方面进行分类：(1)按资产形态分类：固定资产、流动资产；(2)按物资在生产中的具体作用分类：主要原材料、辅助原材料、燃料、动力、工具等；(3)按物资本身的自然属性分类：金属材料、非金属材料、机电产品等。

16.二、企业物力资源系统的重要作用。企业物力资源是生产经营活动的物质技术基础，其重要作用是：(1)企业劳动手段是企业再生产的物质技术基础；(2)企业的劳动对象资源，是企业再生产不断循环的重要条件；(3)企业的物力资源是企业向社会和市场资源不断地提供所需产品或劳务的重要作用。

17.一、企业人力资源战略的内容。(1)企业人力资源开发战略：①引进人才开发战略；②借用人才战略；③招聘人才战略；④自主培养人才战略；⑤定向培养人才战略；⑥鼓励自学成才战略。(2)企业人才结构优化战略：①企业人才层次结构优化战略；②企业人才学科结构优化战略；③企业人才职能结构优化战略；④企业人才智能结构优化战略；⑤企业人才能级结构优化战略；⑥企业人才年龄结构优化战略。(3)使用人才战略：①任人唯贤战略；②岗位轮换使用战略；③台阶提升使用战略；④职务、资格双轨使用战略；⑤权力委让使用战略；⑥破格提拔使用战略。

18.一、企业文化特点。企业文化的特点是：

(1)隐形性；(2)科学性；(3)时代性；(4)系统性；(5)具体性；(6)动态性。

18.二、关于企业文化的概念。广义的企业文化是指企业在生产经营活动中创造韵物质文交往中，共同持有的理想、19.一、资产(资本)(1)资产(资本)重组战略：企业重组战略；资产重组战略；产权重组战略。有形

20.一、(1)有以(2)战略控制的对象的管理：①对②对战略的全体系控制；要素组成：①确定评价标准；②衡量工作绩效；③及时纠正偏差。(3)战略控制的方式有：①自上面下的控制；②反馈控制；③自我监控；④相互监控。

21.一、战略决策的组织领导要处理好的关系：

(1)等级余幅度的关系——中高、窄幅。他必须只控制力所能及的最关键的部门和问题，将其余部门和问题交给副手去管理。(2)集权与分权的关系——在横向与纵向分权基础上分权。战略决策必须以分权为前提。(3)细分和粗放的关系——工作性质及工作程序的连续性决定了分工不可过细。(4)横协与纵协的关系——关键在于横向协调。(5)直线职权与参谋职权的关系。战略决策的最终选择权当然属于直线指挥系统，但战略决策的成功绝对离不开参谋职能的作用。22.一、企业家的重大职责。企业家处于企业的高级管理层，其重大职责就是进行战略管理，扮演战略管理者角色。企业家的主要工作和职责是：谋划企业发展，制定战略方案；有效地实施战略。22.二、对企业家的激励。对企业家的激励主要包括以下内容：事业激励；利益激励；精神激励和荣誉激励。

第三篇：现代企业经营决策仿真课心得

随着这一学期的接近尾声，现代企业经营决策仿真课也悄然到了结课的时候。在模拟经营的锻炼中一路走来，真有点激动万分，感慨万千。从我们手中走过了一个企业的发展历程的方方面面。

企业的发展是一个综合发展的过程。在现在的市场环境下，企业面临激烈的竞争，市场急剧变化，竞争对手伺机而动，企业随时面临新的挑战。企业的发展可以分为纵、横两个纬度，纵向的纬度指的是企业的战略规划，横向的纬度指的是在生产经营过程中，企业各职能部门的协调。企业要长期稳定地发展下去，就要制定长期的战略规划和发展计划，从而确定切实可行经营目标，用以指导具体的产品设计、生产流程、营销计划、人力资源、财务管理等环节。另外，通过加强学习，自己对企业发展战略、市场机会分析、决策等方面理论知识也有了一个较为全面地认识。

通过这次的学习让我更深地领悟知识以及知识的应用是很重要的，今后，我会进一步强化以下三个方面：

一是要注重经管知识向经管能力转化培养。结合所学知识，联系企业实际问题，多思考、多研究，提高综合驾驭能力和实践运用能力，提高分析解决问题的能力。

二是要突出强化财务知识的学习。企业管理者不懂财务，就是盲目经营。三是要充分利用科技产品，信息化时代计算机的综合运用是一个基本工具，要让自己以及周围的人都能应用先进的技术来进行学习。

四是一个企业的老总如果不懂营销是多么可怕的事，特别是中小企业。因此要进一步的丰富自己的营销知识，多研究一些营销案例。多研究一些史玉柱和华红兵的营销观念和策略。

第四篇：现代企业经营决策模拟实习心得

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现代企业经营决策模拟实习心得

实习是每一个大学生必须拥有的一段经历，是我们大学生活中不可或缺的一部分。它可以完善我们的阅历，使我们的人生经验更加丰富。它使我们在实践中了解社会、认识社会。在实践中巩固所学知识；实习又是对每一位大学毕业生专业知识的一种检验，它让我们认识到我们自身知识的不足，从而通过进一步学习，使我们的知识结构更趋于合理。它让我们学到了很多在课堂上根本就学不到的知识,既开阔了视野，又增长了见识，为我们以后进一步走向社会打下坚实的基础，也是我们成功迈向工作岗位的第一步。

在这次的现代企业经营决策模拟实习中，通过对《人机对抗——千姿版》现代企业经营决策仿真系统的应用，我们在短短的几天时间内运用所学基本管理理论和方法，对市场经济条件下现代企业经营决策的进行了实践性尝试。这增强了我们的市场竞争意识，提高了沟通产品市场销售和企业生产间的关系，把握市场机会的能力，了解到各种成本费用的形成和实施一定的营销战略对企业经营成果的影响，提高综合运用现代管理理论、方法的能力和科学决策水平，获得了在实际中需要几年才能感受到的经验和体会，学到了很多书本上学不到的东西。

首先，我对企业有了初步的了解，在市场经济条件下，企业不再是一个封闭性的系统，而是与其外部经济体系有着广泛联系的开放性系统，有着现代化的经营体系。为此，我们的仿真系统构造出若干个与其外部经济体系有着密切联系的股份制竞争企业，而我们则扮演企业经营管理各个岗位的角色，对一个企业进行七个周期的模拟经营，使我们在实验室就能够亲自体验到从事企业经营管理的感受，使我们所学的知识得到运用，让理论知识不仅局限于课本，更能与实际联系起来，既巩固了所学知识，又使能力得到了提高。

我对企业的组成有了一定的认识，每个竞争企业内部被划分为采购、销售、研究、生产、仓库、人事、财务和管理等八大部门。这次实验侧重于产品市场需求预测，产品市场销售决策，生产方案决策，材料采购决策，决策方案全面预算和方案成果盈亏计算等现代企业决策的各个主要方面及其相互联系和影响。通过实验让我们对各部门的中心任务与职责有了初步了解，知道了他们之间的密切联系，更使我们明白团结合作的道理。

树立“零缺陷、低成本”向精细化管理要效益的观念。效益是企业生存和发展的根本，只有实施“零缺陷低成本”战略，才能适应市场的激烈竞争，获得更大的赢利空间，加快企业的发展。因此，企业上下必须以效益为中心，不断深化“零缺陷低成本”向精细化管理要效益的观念，努力降低成本，提高效益。

其次，我对企业的组织文化也有了深刻的感触——团队精神，实习刚开始，大家都有自己的想法，而不知如何与其他成员沟通交流，使决策不能很顺利的进行，一个人再优秀，他的力量也是有限的，团队合作而迸发的力量是无穷的。随着决策的深入进行，各成员逐渐意识到自己的问题，积极交流意见，为企业提供有利建议，使经营决策顺利完成。一个企业内部需要团队精神，企业之间有时也是需要团队精神的，我们这次的不成功就是因为没有与其他企业沟通交流。以此可以看出，一个企业没有良

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好的团队精神，将会成为一盘散沙，一个民族没有团队精神也将会无所作为。时代需要英雄，但更需要优秀的团队。企业更需要这样的团队精神。

在实习中，我认识最深的是以下两个决策的选择，因为在之前我完全没有这一方面的实践能力，遇到问题后，我查阅了许多资料来解决，最终有了较为深刻的认识：

1.计划支付股息问题

当盈利高于七千万左右时支付股息要在一千万才能得到十分，但是在低于这个水平的时候，即使支付十万的股息，依旧得不到满分。这说明了股息也并不是可以盲目发的，要按自己的赢利水平给予股东一定的利息。

2.生产能力调整问题

当市场容量大的时候应该考虑引进生产线，扩大生产能力，当然生产能力的扩大也可以通过生产合理化投资、维修保养费用、管理投资等的影响来提高。

本次实习让我深刻地认识到理论知识的重要性，在决策过程中，我感觉到知识的缺乏以及对所学知识积累的不足，在过去的两年中，我学习了许多专业知识，但当实习中需要运用时才深刻地体会到知识是实践的基础，我对知识的掌握还不是很全面。在今后的两年中还会开设更多专业课，我要吸取这次的经验，在学习过程中要掌握知识的精髓所在，为日后的工作需要奠定了基础。

第五篇：现代企业经营决策实训报告格式要求

《现代企业经营决策实训》报告格式要求

封面：《现代企业经营决策实训》报告字体：二号，黑体，页面上方居中

班级：字体：小二，宋体，整体页面居中公司名称：

组员：总经理：张三06311234

采购部：

销售部：

生产部：

正文：

一、公司名称，组员，经营宗旨，公司定位

二、公司经营决策方案

三、企业经营成功、失败之处

四、企业总结（公司总结，各部门总结）

正文一级标题：字体：四号，黑体

正文二级标题：字体：小四，黑体

正文内容：字体：宋体，五号，1.5倍`行距

要求：A4打印一份上交，不得少于2000字，附财务资料（电子版备查以便修改），实验后1周内班长收齐后上交