企业竞争模拟大赛系统会计科目计算公式

第一篇：企业竞争模拟大赛系统会计科目计算公式

企业竞争模拟大赛系统会计科目计算公式

上期转来=上期末（即本期初）现金额度

银行贷款=本期实际贷款数额

发债券=本期实际发行债券额度

还债券本金=累计发行债券数*偿还债券本金比例

还债券利息=未归还债券*债券年利息率/4

新工人培训费=单位新雇工人培训费*实雇工人数

解雇工人安置费=单位辞退工人安置费*实辞工人数

工人工资总额=（一班正班总人数*520*一班工资+一班加班总人数*260*一班加班工资+二班正班总人数*520*二班工资+二班加班人数*260*二班加班工资+闲置工人总数*520*一班基本工资）*工资系数

工人基本工资=（期初人数-辞退人数+新雇人数*25%）*第一班正班基本工资

特殊班工资=工资总额-基本工资

机器维修=单位机器维修费*机器数

本期研发费=∑本期各产品研发费用投入

研发费分摊=（上期研发费用+本期研发费用）/2

购买原材料=本期实际采购的原材料

原材料优惠=本期实际优惠

购买原材料运费=本期购买原材料实际运费

使用材料费=∑各产品单件所需原材料数量*该产品本期总产量

管理费=本期实际耗费管理费

运输费=本期实际耗费运输费

广告费=本期实际广告费

促销费=本期实际促销费

销售收入=∑每个市场[上期订货数*（上期价格与本期价格的较低值）+（本期销售量-上期订货数）*本期价格]

如果本期销量小于上期订货数，那么就是实际销量*（上期价格与本期价格的较低值）。废品损失=∑各产品各市场废品数*该产品该市场本期价格*40%

折旧费=机器价格*机器数量*每期折旧率

产品库存变化=∑本期末（下期初）各产品库存金额-∑本期初（上期末）各产品库存金额 某产品库存金额=该产品库存数*该产品单位库存金额。

单位产品库存金额是指每个产品的价值，是按照第一班的工资、按每天工作一个正常班计算机器折旧、原材料按标准价格计算的净资产”。如生产一个1产品所需资源：机时120、工时140、原材料500，机器价格100000，每期折旧5%，基本工资3元/小时，故 1产品的单位金额=[（100000*5%）/520]*120+140*3+500= 2073.8462元

原材料存储费=库存单位费用*（上期末库存数+本期末库存数）/2

成品存储费=库存单位费用*（上期末库存数+本期末库存数）/2

还银行贷款=本期初贷款数

还银行贷款利息=本期初贷款数*贷款年利率/4

本期纳税=本期利润*税率（负利润情况不缴税，并在后期抵扣税款）

买机器=本期实际机器采购数*单位机器价格

分红=本期实际分红数额

本期利润=本期收入总额-本期成本总额

本期收入总额=原材料优惠+销售收入

第二篇：企业竞争模拟仿真系统

企业竞争模拟仿真系统（BOSS简介）

1、企业经营中的共性问题

现代企业经营不论是在理论或是实务上，大都存在以下几个共性的观点； 1.1企业经营要素中，”人”扮演决定性的关键角色。

1.2企业领导人及主要经营团队必须拟定策略，贯彻执行并负责成败。1.3企业策略与决策应有一贯性与前瞻性。1.4资深专业经理人难求也难培养。

1.5团队合作(team work)是梦寐以求的理想。

经营团队的”失败”与”犯错”是企业最难以消除与避免的，但却又是培养领导人才的必经之痛。

2、解决以上共性问题的方法与途径

基于以上几种论点，不论是何种领域，也不论规模大小，企业都在寻求各种方式来预测未来、建立团队共识并制定决策。近年来现代管理科学开始效法航空业培训飞行员而采用飞行仿真器(Flight Simulator)的方法大量运用计算机仿真技术，将企业实务上复杂多变的环境尽可能量化后，再建立起这些变量之间的因果关系，希望能通过这些变化来仿真经营环境及竞争对手的反应，用以预测未来可能发生的结果并通过团队合作来找出企业应对之道。以计算机仿真(Computer Simulations)为骨干的经营竞赛（Business Game），或称管理竞赛（Management Game），是源起于美国的一种企业管理培训方式，美国各大学商学院、企管研究所或是管理顾问公司均采用此方法，同时也都使用一套管理竞赛系统，作为课程的辅助教学工具，并专门开课来进行竞赛教学。通过仿真企业经营实况的竞赛过程中所创造的情境、所产生与衍生的问题，来训练学员分析环境信息、处理群体关系以及制定决策的能力。

3、TOP-BOSS(Business Operation Simulations System)就是这样一套解决企业经营问题实用的软件工具

BOSS软件要求由一群背景不同的学员组成数家假想企业，在仿真的产业环境下激烈竞争，以追求企业的最大利润为其持续努力的目标。学员担任企业几个核心部门中层干部的职务，仔细分析来自企业内外、所有可能的数据资料，与种种正式、非正式的信息而做出判断，接着经过不断的讨论磋商、会议协调等反复集体决策的程序，获致代表公司现阶段经营方向的一组数字或文字性的决策值，将各公司的决策值投入产业环境，在相互竞争中，市场状况即刻产生变化，各企业盈亏立现，在其力求保有、或改善公司现有市场优、劣势的期望下，于是又进入另一个决策程序，如此周而复始，最后由教授根据标准（如期末业主权益，或投资报酬率或NPV净现值）判定企业经营的绩效并决定胜负。一般而言在竞赛的过程中是以利润(净变现值)做为最主要的决定因素，但是由于现实世界中充满着许多不易事前掌握的动态影响因素，因此在这类学习方式过程中指导者(通常是企业资深领导人或深韵实务与理论的教授)的引导就变得非常重要，经由具体的数字分析可以学习到如何科学、理性的经营企业。４、BOSS的特点

4.1能创造接近企业真实情况的学习情境。4.2.学习目标明确且具挑战性。

4.3.提供各个不同属性市场的动态学习环境。

4.4学习成果迅速回馈，及时得到经验与教训并可在下次应用和改进。4.5.强调数字分析、重视理性研判。

4.6.具角色扮演效果、培养参与决策的能力。

4.7.锻炼经营者团队合作能力，沟通能力以及大局观念。５、BOSS教学目标

5.1企业目标的规划,实现目标的方法与途径； 5.2营销战略与营销策略的应用及其效果；

5.3懂得如何应对外部环境的变化,如何应用企业内部资讯； 5.4如何分析竞争对手的优、劣势； 5.5企业内部各部门之间的沟通与协调；

5.6会做顾客行为分析,了解产品品牌、品质、广告对销售量的影响； 5.7探讨各种不同成熟度、不同成长性市场的认识与细分； 5.8懂得怎样提高生产效率，会控制生产成本； 5.9懂得销、供、产、财相互配合与协调的重要性；

5.10会平衡整个企业各部门的资金使用,会控制财务成本并进行成本核算。

第三篇：企业竞争模拟心得

企业竞争模拟心得

从做完十六期的决策，我就一直期盼着结果，晚上在图书馆上自习，从八点开始，我就一直刷新着手机网页，查看结果。等到发现结果出来时，我没敢直接看我们公司的结果。因为我们公司是最后一个，我就从第一个开始，一个个数下去，当数到倒数第二个公司时，发现没第四名，那时心中的一块大石头终于落下来了——我们公司第四。

回想起来这次比赛，每次从分析自己公司现有资源、现有形势，然后制定战略，再安排生产、分配个市场产品，最后定价格。虽然期期步棸都是如此，可每一期都因为市场环境的变化、自己公司资源战略的调整都有所不同。

以下是我通过这次比赛的一些收获：

1.公司一开始就应该制定一个最终的发展方向。如公司最终的生产规模

要多大、市场的取舍、产品的取舍等，都应该有个规划的。我们在这方面有点欠缺，导致一直被人压着打完比赛的。

2.对于产品的选择。我认为，如果只是想通过其中的两个、或者三个来

发展自己的企业，并不是很明智的。走四产品战略，只是根据不同时期有所侧重，这样不论是在市场份额上还是在总利润上都是易占到优势的。

3.定价策略。因为我们公司四种产品的研发从一开始就没有间断过，在产品等级上占有绝对的优势，因而我们公司各种产品的定价相对较高。然而高多少因有一个度，这个度取决于多个因素，有产品等级、市场促销费、产品广告费、市场环境等。只有综合考虑好每一个因素，才能获得最大的利润。

4.比赛需要团队合作。如果想真正打好比赛，我认为就应该对分析好每一个数据，而每一期比赛都有好多数据，如何能从这些信息中挖掘出有用的信息来，从中研究别人的发展思路、别人的发展现状、甚至他们的应对策略，是很有必要的。然而如此多的信息，就需要团队合作了。所以团队分工、团队交流的好坏，将直接影响公司的发展。

总之，这场游戏玩的给我很多感触，其实，经营公司和经营人生也有许多相似之处的，简单的一个例子，给自己未来定个位，这样才有努力发展的方向。

第四篇：企业竞争模拟总结

企业竞争模拟总结

历时三周的企业竞争模拟课终于圆满画上了句号。一方面，我暂时不会再为生产，财务,销售牺牲掉我无数的脑细胞了。另一方面，反思自己在这整个过程中的思考和实践，更觉得把知识投放到真实环境中去检验的迫切：有太多东西要更明明白白地学习，还有太多东西要尝试地将它彻底颠覆。以下是我个人、我们小组在这几周企业竞争模拟中的得到的一些感悟。

首先我觉得最重要的莫过于团队各个成员之间的分工合作。各个模块之间的协调与沟通，这是作为CEO的职责和任务。本公司（智博公司）主要有：财务模块，生产模块和销售模块。分别由缪婷婷作为CEO，而我则是作为销售经理，沟通协调部门之间的销售任务，顾静和胡沛则分别负责人力、生产、财务模块。战略构建好之后就需要发挥好各个职能部门的作用了，以便更好，更快和更稳的实现各阶段战略。

销售是企业实现利润最大化的手段和桥梁,同时也需要协调企业同各方面生产财务关系的管理活动,并贯穿于企业的始终。我作为销售经理，通过这三周的实习发现，要想成为一名合格的销售经理必须要具备严谨的性格，仔细认真的做事态度，较强的数学和计算机能力，同时还要有适合财务方面的资金预算和规划，机器购进、原材料采购和人员工资等会计项目核算，只有提供良好的财务保障，让生产出来的产品卖出去，并保持库存的合理性，才能为公司的发展提供强劲动力。

在任何一个期的总体决策过程中，都是以销售预测为起点的。销售预测以上期的订单量为基础，通过对市场总体趋势的分析，在生产能力和现金流量可以支持的范围之内，寻求一个最佳的营销组合，实现总边际贡献最大化。销售预测必须建立在对市场总体趋势进行分析的基础之上。在模拟中，对市场总体趋势的分析大体包括两个方面：一是宏观环境分析，二是竞争对手分析。宏观环境分析相对简单，我们一般可以利用趋势分析法，而竞争对手分析则是保障销售预测精度的关键。我们结合上期的各种因素结合目前的销售预测主要包括价格、广告投入、产品质量、销售人员、代理商、分销商的佣金水平和数量等因素来做出这期的销售预测。在整个比赛过程中，营销、生产、人力资源、财务的紧密协调配合极为重要，这是我们做出正确、可行的决策的有力保障。生产能力的实现必须有人力资源部门的保证。机器和组装工人的匹配必须是协调的，机时多工时少或者机时少工时多都会使资源浪费，尤其是当购置了大量机器而招聘不到组装工人时，会导致灾难性的后果。最佳的营销组合还必须是在财务状况允许的范围内。我们必须考虑收益和财务负债成本的关系，我们的决策自始至终都应该在收益大于成本的原则下进行，都应该有现金流的支持，没有考虑财务状况的决策是不可取的。

与此同时，我们要以竞争对手分析为基础。在企业竞争模拟中，由于所有的公司都是在同一个典型的市场经济环境中相互竞争、都追求同一目标并在一开始的时候拥有同样的资源，所以各公司之间的相互竞争比现实的经济活动更接近于一个典型的博弈过程。

在一个优秀的团队中，CEO无疑是最主要的角色，与高层管理者讨论后,战略制定要清晰，各期战术要有针对性。我们团队的任务就是保证在资金链不断的情况下销售利润的最大化。最重要的是团队协作，不能搞个人英雄主义，中庸之道可能最好。每个人除了做好本质工作外，还要积极参与讨论怎样分析对手，最终打败竞争对手。我们败就败在相对保守，没有更为激进一点。记得阿里巴巴网站总裁马云说过：我宁愿要一个富有冒险精神的创业者，也不愿要10个搞财务的MBA。

简单总结一下我们的运营：做完最后一期，让我们三个人都深深了松了一口气，经过我们的仔细分析决策，我们从第七名上升到第五名，结果还是相当可喜得，因为我们付出的努力终于得到了最好的证明。其实我最深的感受就是：我们终于对市场有所把握了。在这之前，我们的市场一直做得很不尽如人意.总之，只有实践过，你才懂得！

总之，在企业竞争模拟课程当中，让我全新的认识企业竞争状况和核心竞争力的培育。战略与规划，分工与合作等方面资源的把握，正确理解商场规则，从多方面去提升公司的知名度和美誉度，以卓越的团队合作创造卓越的品牌公司。

最后感谢张老师和学长的耐心指导以及全组成员的通力合作！

———张峰

第五篇：企业竞争模拟总结

企业竞争模拟总结

经过紧张激烈的2天的企业竞争模拟课程的学习和实践，我学到了很多我们书本上学习不到的知识和能力。在这个课程中，我们了解到关于企业经营的方方面面，如产品研发、生产运营、销售和财务。在企业的模拟运营中，我们充分了解到资金分配在产品研发，固定资产的购进，员工的招募，广告等方面的重要性，以为认识到我们经营企业在在资金的优化配置方面应该下更大功夫。下面我们将分别从产品、生产、销售、财务四方面跟大家分享一下我们的经验和教训。

一．产品

1.产品的特性。

根据提供的数据可以看出AB属于劳动密集型产品，CD属于技术密集型产品。即AB更占用工人，CD更占用机器。

A的特点是资源占用少，但最耗工人，BC较均衡，D很耗资源。一般而言利润是A

效果：研发可使产品在价格不变的情况下需求量相对增大，高研发可以使产品在同样价格下比同类产品更有竞争力。

策略：由于产品的研发费用过高，对于资金不是很充足的企业来说，这是一个沉重的负担，说以我们对产品的研发不求做到最好，只需要让自己的产品不低于市场平均的产品质量，所以我们对于产品一般只是研发到1级到2级。

二．生产

（1）机器

关于机器的购买，要在开始就规划出整个七期大概要购买的数量，并确定前两期的购买数，可参考可用现金、债券和贷款总数，由于机器决定产量，也就影响供货量和利润等，所以这个是非常重要的指标，一定要谨慎计算。一般来说第一期的购买量要参考第三期的工人数，做出生产安排，使人机比协调，之后每期购买机器和雇佣工人的安排都是在做出后两期生产安排的基础上逆推得来的，在倒数第二期后停止购买。（2）工人

每期只要按照最低解雇工人数要求解雇即可，省去小数。

在确定每期招聘工人数时，可以运用倒推法，即先根据预期第三期的需求、企业自身战略要求和第一期购买的机器数，来安排第三期生产。从而确定第三期所需的有效工人数和期初工人数。根据第三期的期初工人数倒推出第二期的期初人数和应招人数，再根据第二期期初工人数推出第一期应招的工人数。最后，根据企业自身的战略需要和产品结构，对前两期的招聘人数进行微调。2.生产安排的原则

生产安排的两个原则：提高产量，降低成本。具体来说：

1、如果要最大限度地使用机器，就应该在第一班正班、第二班正班、第二班加班来进行生产。但是第一期情况特殊，可能会用到第一班加班。

2、要降低成本，就应该把劳动密集型的产品AB尽量安排在工资费用较低的第一班正班，而把劳动力需求不高的产品CD安排在工资费用较高的第二班。

3、产品尽量用较少的班次生产，以节约生产管理费用。

5、在生产安排中，要有延续性，根据需求来生产，尤其在中期，期与期之间的生产结构的调整幅度尽量不要太大。

3.原材料的购买

关于原材料的购买，最好是一次买够两期的，得到较高的折扣，并且使每期剩余原材料大于上期剩余，保持较好的连续性，否则会被扣分。当然这个前提是做好了后几期的生产安排。

三．销售

1.供货

供货也很影响定价，供过于求要降价，供小于求可以提价。供货数量也要参考上期订货和库存。有订货说明上期价格定低了，而又市场库存说明价格定高了。销售的最佳状况是订货和库存“双零”的状态。我们在供货的时候，要使销售达到 “双零”，就要使本期供货量等于本期市场需求。可以参考下面的公式： 本期需求估计=上期需求+上期订货-上期库存

所以在分配供货的时候就需要参考上期市场需求、市场订货和市场库存，计算出本期各市场的预计需求量，这有助于我们后面进行准确定价。2．营销费用

模拟系统中的营销费用分为广告和促销。

广告针对的是产品，促销针对的是市场，两者都可以使产品在价格不变的情况下增加需求，或者使需求不变的情况下，提升产品价格。不仅如此，当你的营销费用高于竞争对手，你的产品会更有竞争力。所以营销费用的合理使用，对培育市场、巩固市场非常重要。

在模拟的前期我们就要注重营销费用尤其是广告的投入，并且营销费用的投入要具有延续性，不要轻易减少营销费用。在实战中，我们可能会有几期不增加广告和促销费用，但绝对不要减少广告和促销费用。我们发现前期广告作用要大于促销，后期促销的作用要大于广告。所以，我们在前几期可以广告的投入大于促销，后期则相反。3．定价

定价是企模中最重要，也最具风险的环节，很多企业的成败都在于定价。定价的方法有很多，其他文章都有介绍，我个人的定价方法分三步：

第一步：根据上期订货和库存情况，拿自己的上期定价和其他队的进行比较，确定上期可以使订货与库存双0的定价，根据这个价格估计其他队伍本期的定价调整方向和幅度，再估计出本期的双0定价。例如，上期A在市场1定价3800，有5个订货，那么上期的双0价格就大概是3900，而上期定价4200的企业本期可能会降150左右，定价4000的企业则可能会降50左右甚至不降，以此类推，估计出其他企业的定价，取平均值为这期的双0估价。（第十期参考第九期定价最高的5个队，之后参考排名前五的队伍）

第二步：根据本期供需情况进行调整。在本期双0价格预测的基础上，考虑供需情况调整价格，如供需平衡可略微加价，幅度在50左右，如果供过于求就适当降价，根据差的幅度决定降价幅度（注意供货远大于需求的时候一定要多降些，不要舍不得，不然会导致大量库存，现金流断裂），如果供小于求可适当提价，同样不要有太大幅度。第三步：根据产品销售情况进行微调。参考上期订货和库存，了解自己产品的竞争力，如果价格很高还有订货，说明自己的广告促销或研发领先，可适当加价，如果定价很低还有库存说明这个产品的竞争力比别的队的差，要在第二步的基础上再适当降价。

产品的价格要有延续性。稳定的价格，需要稳定的供货做保障。除了初期由于生产调整和生产规模的扩大，导致的供给变化较大，在中后期，我们要尽可能减少产品结构的大幅度变化。

四．财务

1.筹融资

一般来说，我们第一期购买机器、投入研发，都是靠发债券。到了第三期，债券基本发完，每期只能发偿还了的那部分，所以从第三期开始靠借贷款来维持生产（第一期大量买机器的情况下第二期就要开始贷款了）。第三期到第六期，我们的贷款也基本用尽（留下一万元左右提高贷款的排名）。第七期和第八期两期由于不需要买机器（不考虑加赛的情况下），会有大量现金剩余，足以维持每期的生产。

2.现金流断裂的解决办法

现金流断裂往往出现在中期，因为这个时候，能够发行的债券仅足够弥补每期要偿还的债券本金，银行贷款即将用尽，而前期扩张过度，导致没有足够的现金，这时可采用以下方法。(1)少量的现金流断裂

少量的现金流断裂指的是现金流缺口在10万以下。遇到这样的问题，我们的做法主要有以下几种：

a人为地减少产品的运出数量，节约运费。因为造成现金流断流的往往是大量的市场库存，减少产品的运出数量不仅可以减少运输费用，还可以减小销售压力。b调整供货结构，把原本准备运往34市场的产品，运往12市场。因为12市场的运费要比34市场低很多，34市场的价格需求弹性往往较大，把存在库存的市场的供货运一些给其他市场，以免库存积压，无法回笼资金。

c调整生产结构，减少最耗用原材料的产品的生产比重，节约原材料开支。(2)大量的现金流断裂 当出现10万以上，甚至百万以上的现金流断裂时，我们除了以上几点外，还可以采取以下的几个措施： a停止研发。b减少原材料购买。

c减少生产。可以先考虑减产D,因为，一,D的原材料耗费最大，二，D的工资耗费也最多，尤其是应先减产第二班加班。

d 产品要有足够的降价，避免下期产生库存，无法回笼资金。3.分红

第一期可以少量分红，提高分数，一般分五到十万为宜。中期不分红，钱都用来买机器，最后两三期的分红，在保证现金流满足规则的前提下，尽量分红。但是要注意的是，根据比赛规则，期末现金流必须大于MAX（本期成本，期初现金流）。所以在分红时一定要满足这个条件。