第一篇：物业企业标准化管理的运作策略
标准化管理的运作策略
某日，Bruce总经理收到培训专员发来的一封提醒电邮，每月一次的“总经理培训日”在15号又要开始，这次培训的主题是——物业服务企业标准化管理。对于这个题目Bruce并不陌生，从1998年入行，先后参与了企业ISO9000体系的建立与实施，主导2000版换版工作，在2004年主控并通过三标认证，到2006负责所服务项目通过市优评选，加上国家及地方实施的诸多行业规范和标准在企业的执行等。在这些活动中，无不贯穿着企业标准化管理的轨迹，但也正是因为了解的深入，Bruce也越来越发现企业实施标准化管理整个过程中存在的诸多问题。
『深度思考』：物业服务企业标准化管理表面化发展能走多远？
为了准备本期的培训课件，也为了对企业标准化管理问题有一个清晰的认识，Bruce总经理与行业前辈W先生取得了联系。W先生曾经服务于业内知名品牌物业公司就任董事，对行业发展以及具体项目运作都有自己独特的观点和看法。现在W先生经营起了自己的一家综合性房地产公司，业务范围涉及评估咨询、租售代理、物业服务等，公司业绩斐然事业如日中天。但当Bruce总经理问及关于企业标准化管理的话题，W先生却表示出默然与无奈，这种感觉就好像是被围困的城堡，城外的人要冲进去，城里的人想逃出来。就以行业最为熟悉的质量管理体系来讲，自1996年深圳万科、中海等企业在国内率先通过了体系认证，发展势头可谓迅猛，不仅对物业规范化服务、程序化作业很有帮助，而且对企业内部系统化、标准化管理起到了很大促进作用。但事实上，随着行业对认证活动的广泛开展和深入贯彻，许多人都已经发现通过认证绝对不是高质量的同义词。一些企业虽然已经通过了体系认证，甚至取得了整合三标证书，可实际管理服务水平却未见有多大提高。这样的结果使得许多行业同仁开始重新评估对体系认证的迷恋，甚至有人开始质疑这样标准化管理的表面化发展能走多远？
『实践问题』：重新认识企业标准化管理运作模式
标准化管理活动到底是不是物业服务企业在“做秀”，是不是加强管理和服务的“表面文章”？就此问题W先生也进行了认真的反思。企业在实施一系列评优、认证的标准化管理过程中之所以没有达到预期的目的，问题的关键是在行业急速往前发展的同时，是否应该适当地停下来，倾听一下来自于企业内部员工的意见，以及来自外部客户的需求建议；如果企业的服务定位不够准确，没有把满足客户需求放在首位，脱离企业发展的实际状况考虑问题，就容易导致“为认证而认证，为评优而评优”的标准化管理误区。
沿着这条思路在Bruce看来，物业服务作为一个新兴行业离不开政府的规范和引导，特别是对于某个具体的物业服务企业来讲，所进行的管理及所提供的服
务应该是规范的、标准的、统一的，尤其是提供服务的“底线”不应因为所服务的物业项目不同或者是所接受服务的客户群存在不同而产生差异。也就是说，不论谁来进行操作，只要有一个完善管理模式并按照一个严格的程序来进行，得出的产品（包括服务）就都是标准化、规范化的，而不是以人的主观意识所决定，物业服务在满足客户基本需求方面所要追求的目标也正是如此，但是这仅仅是物业提供服务的最低标准要求。
那为什么看上去很美的标准化管理运作模式，在行业实践的结果常常是镜中花水中月，行业到底需要什么样的标准化管理模式？物业服务行业又应该如何走出标准化管理“围城”？理论的逻辑和实践的发展都要求物业服务企业必须做出正确的选择。首先要解决的问题还是服务定位，Bruce经过与W先生的交流，认为应该采用从外部到内部、从基层到高层、从战略到操作的反向方式进行推进；在标准化物业服务运作模式推进过程中，还应注意各系统不是相互割裂独立的，应该保持相互之间的关联互通性；而在其中有三个关键环节需要把握。关键环节之一：提供规范化客户服务
企业最重要的行为是为客户提供服务，制定规章制度、服务规范、运行手册应从规范客户服务开始。比如：海尔公司的竞争优势最先就是表现为客户服务规范，细化程度已经到了穿什么样的衣服、用什么样的工具箱、怎么敲用户的门、进门第一句话怎么说、第一件事是做什么、出门的时候如何打招呼的全过程规范。而且这套规范和内部管理结合得很好，服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约、动态考核、激励升降等都是相互关联，服务流程背后是一套庞大而高效的标准信息化组织保障，这些都非常值得学习借鉴。
关键环节之二：标准化客户感受体验
服务行业的产品中还有一部分内容是客户体验。例如：高端项目的产品定位，对服务提出了更高的标准和要求，在客户体验的追求方面也会有一些差异。与普通服务的区别还会表现在为客户提供服务过程中追求的一种较高境界，而这一过程往往是建立在认识、了解、理解客户，提供全面、持续满意服务的基础上，对于服务文化的建立。企业服务对象要求的体验不同，服务方式也就不同，标准化管理模式中的标准化客户体验，就是要求客户对服务的感觉、对环境的感知、与服务人员的互动都应该有一致的体验和感受。
关键环节之三：一致性公共关系处理
企业除了要与客户打交道之外，还有很多公共关系需要协调处理。就以企业的外委服务来讲，负责提供服务的供应商也需要为企业提供作业指导书和工作手册，以规范整个服务过程。例如在签订外委保洁服务合同的同时，除了要对双方的责任权利进行明确界定外，还要对服务人员素质、培训体系、操作规范、服务标准等方面进行严格的描述和规定，以便使客户感受到的服务和体验都是标准、一致的，细致的作业指导手册和规范作为合同附件同样具有法律效力。此外，一致性公共关系的处理还包括政府关系、媒体关系、社区关系、利益相关者等。
『改进策略』：自己铺就走出“围城”的道路
Bruce总经理心里很明白，面对行业如此管理现状，既不能片面强调员工知识水平低，以专业素质缺失为借口故意拖延；更不能坐等公司的所谓企业文化形成后再去要求实施标准化管理。总之，要想早日享受到标准化管理运作的成果，从这一刻起就要想尽一切可行的办法，打破现有管理现状的尴尬局面。改进策略之一：建立超前思维模式，避免陷入标准化怪圈
在谈到标准化管理的改进措施时，W先生指出简单模仿照搬成功企业的运作模式，不可能成为企业发展的根本出路。因为，优质物业服务不能仅仅是一套完善的制度和方案，而是要靠企业自身文化对服务观念和服务意识外延。文化决定观念，观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。合理运用超前思维模式，能够使思维“跳出现在”的局限。在一个优秀的企业中，优质服务绝对不仅是一个对外宣传，而是以企业规范管理为存在形式的企业文化的真实反映。物业服务日常的工作显得很琐屑，也很单调和枯燥，因此决定了物业服务需要依靠一种超前思维和良性习惯去支持和实施。
改进策略之二：物业服务需要创新，打破标准管理僵化格局
以往Bruce对于标准化管理的理解，W先生也给予了否定。原因在于，所谓标准化管理就是要求物业服务的每一项工作、每一个环节都有章可循有法可依，避免因人为因素造成工作的随意性。然而，现在许多企业对标准理解表面化、盲目跟风，认为贯标、评优就是高质量的代名词。为了通过认证，确保证书的获得，过分强调程序化、制度化，这就势必会扼杀探索的激情，不仅使个人发展空间难以寻觅，而且阻碍员工主动创新的渠道，使企业发展原地打转。W先生根据以往操盘经验认为，由于物业服务的特性，决定了行业难以形成类似于高科技行业的“标准之争”，在物业服务领域只有反映行业特征和规则的基本标准，没有普遍适用全行业所有领域的普适标准和万能规则。因此，要提高企业竞争力就必须打破标准管理僵化格局。例如：万科从初创时期的“业主自治”，到现阶段的“无人化管理”、“零干扰服务”模式；中海的“规范化发展，网络化运营，信息化管理，专业化增效”模式；还有中航物业的“经营型”模式等，无不说明企业在依靠标准化管理的基础上，适时运用创新差异化发展策略，才能争取更大的市场占有率和经济效益。
改进策略之三：运用标准化管理特点，保持物业服务行业持续发展力
凭借W先生多年的物业服务实践经验，为了防止企业发展过程中出现后劲不足的现象，保持强劲持续发展力效应，W先生向Bruce总经理提出企业内部建立标准化流程控制改进修正系统三步骤。
步骤一，建立规范操作运行手册。运行手册是企业标准化管理的存在形式，企业要用心的研究服务特点掌握规律，运用科学的方法实行有效的管理和运作。在此基础上细化标准程序及运行手册，对整个服务过程进行全程控制。
步骤二，设置适宜的物业服务监控点。行业不应再徒劳地寻找放之四海而皆准的标准，而应转变思路建立比最低标准更高要求的行业规范来控制服务过程，对检查出的问题及时采取整改或纠正措施，这些信息都应该作为提高企业标准化管理水平的主要依据。
步骤三，坚持强调标准化的持续改进思想。建立开放式的信息收集沟通系统，对收集到的各类信息和数据，按照科学数据分析的原则进行统计分析。特别要注意利用平时在各类检查活动、服务提供过程当中的信息和资料，分析服务的开展状况水准和内部管理水平，及时通报改进情况，从而使企业不断改进、提高、自我完善。
有了与行业前辈的深入交流和先期充分准备，Bruce总经理进行的关于“物业服务企业标准化管理”专题培训非常成功，不仅努力做到由浅入深理论联系实际，提供的具体实施方法还为项目管理层在落实标准化服务活动打下了良好基础，但紧接下来，开发商提出的关于物业服务工作调整的方案，还是大大超出了Bruce总经理的预料。
第二篇：物业标准化管理
什么是物业标准化管理
一、管理和服务意识观念上的改变
建立深入人心的物业企业文化理念和服务宗旨，住宅产品是扎扎实实的，服务应该是真真切切，“真诚善意、诚信透明、严谨细致、周到高效”的服务理念应深入每个工作人员工作日常行为。
改变物业是管理机构的观念，物业是一个服务机构，是靠服务获取收益或增值收益的机构。改变隶属房产公司“家丁”的意识观念，业主才是物业的衣食父母，才是一切保障的来源，没有好的服务就不可能有好收益，也不会有获得业主认可的伴随通胀收费标准的提升，更可能不会有继续提供服务的机会。
二、设定参照标准、模式及学习的样板
譬如以万科为样板模式，与业主建立亲人般的邻里温情为服务目标。万科物业的模式无疑是目前杭州房产市场中最值得学习称道的，从普通保安和保洁人员人上体会到礼貌规范周到的服务，不仅提高了物业的品质，更提升和促进了万科房产品的销售及品质延伸。一个房产品的品质是全方位的，不仅仅是产品的工程营造，更多的应该是后续服务。在住宅楼市不景气房产品开发处于微利时代的形势下，除了品质就是用心舍得的后续服务，而能带来长期收益和社会效益就是后续服务，后续服务的主力就是物业。
三、以模式为标准建立管理制度、用人机制、训导机制、督查机制
1、管理制度：参照万科或其他优秀物业管理企业的制度建立健全自身的管理规程、工作纪律、服务礼仪、维修响应机制、训练培训制度、以业主反馈为主的考核奖罚措施，完善工作人员保险福利保障，逐年提升的待遇措施，从制度上去健全规范和提升员工归宿感。制度首先不是管理而是梳理，包括内部人员的沟通情绪，工作生活的关注梳理。譬如暑天岗亭是否配置空调或冰块，是否预置了工作人员饮用水，上厕所是否有人替岗，是否保安人员内部小群体以强欺弱等等，这些都是有真实事例和悲情故事。只有对员工充满温情的关注，才可能有物业工作人员的健康心态，才可能有业主的温情服务，这方面“海底捞”的理念和方式值得学习和参考。
2、用人机制：吸引优秀的专业物管负责人很关键。
一个物业管理公司如果不建立一个有效的用人管理机制，聘用一些不具备品牌物业管理经验、细节管理、制度机制建立的人，无法想象能建设出一个怎样的物业服务公司。重塑一个有品质的物业服务公司需从根本上把一些优秀物业企业的管理人员放到主要的领导岗位上，譬如物业总经理、某项目物业经理、保安队长、保安训导主管、保洁训导主管等，可以先探索试点性的建立起来，逐步在探索中规范校正摸索出适合自己的模式。物业工作人员的产生，譬如万科很多的保安在部队刚退伍的时候就全部签订工作服务合同而保证部队作风的延续;一些服务人员直接从职业院校招聘，延续一份难得的真诚单纯。一个公司的保安和其他工作假如全部依赖低成本的从社会上招聘，不仅仅流动性大而且不安全，就很难训导和管理使用。
3、训导机制：新招人员就业上岗之前，必须经历一个严格的管理规章、文化理念、业
务培训、工作规范等方方面面的培训并颁发企业内部上岗证，并每年组织验证重新评估一次，留用的待遇升级;提供观摩万科、绿城学习优秀管理方式，观摩研究自身管理小区的各种问题，编制个人训导毕业总结。从一开始就做好规矩，管理才能走上正轨。
4、督查机制：设立房产企业内部人员暗访巡查及业主委员监督检查机制，并配套公告嘉奖和惩戒警示措施，对物业日常工作的落实、细节管理进行监督检查，提高工作服务的忧患意识，促进服务品质的提升。要把业主委员会视为衣食父母的代表，并视为物业服务的免费督查机构，以这样的心态来尊重和看待业主委员会的物业才会有健康温情的服务。
某些小区项目在圈定工作人员服务范围后，譬如保洁人员，是否每天有清扫，是否每层都有清扫，清扫的结果如何是否有监督检查和反馈，业主的反馈是否有整理重视。
四、真诚善意、诚信透明、严谨细致、周到高效
人与人都是平等的，人心也都是肉长的，不会因为是物业服务人员就会低人一等。往往被低人一等的物业人员，是否需要自己去检讨一下不能受到尊重的原因，是否言行举止上不规范，是否工作规程上存在问题，是否服务内容不够细致，不能总去埋怨业主素质的问题。只有业主选择物业没有物业选择业主的权利，真诚善意的去对待每一个给自身带来收入机会的业主。虽然业主素质确实参差不齐，但服务不能参差不齐而需要规范统一，以服务赢得尊重。
物业与业主矛盾除了服务之外，还有一个很重要的领域就是物业费用账目收支公开透明，只有诚信透明态度，把本该属于全体业主权益的营业用房、车位出租、广告等收入交还，才能取得业主信任并使得业主自身切实履行各项应尽的责任和义务。时刻把业主各种问题、业委会的督查当成镜子整理自身服务状态。
没有一个小区不会不存在质量问题，关键是后续物业服务中是否有及时的响应维修机制，周到的配套处置措施，以及可靠的维修技术人员或协作单位。许多房产企业都会在工程营造部门中抽调人员监管维修事宜，以保障维护维修的及时高效。
物业公司只有从意识上、制度上、执行上等各方面洗心革面的理顺，才能建立一个规范像样的值得尊重的公司，才能在行业中树立品牌。
2014-03-25 16:02:52来源： 点击：27
第三篇：物业服务企业标准化管理初探
物业服务企业标准化管理初探
2008年9月1日，《物业管理条例》实施五周年，五年来，在《物业管理条例》的指引下，物业管理行业实现了健康、快速和可持续的发展。与此同时，物业服务企业的管理标准化和服务标准化工作也取得了较大进展。但是，依然存在业主对物业服务标准不明确的问题。
物业服务标准化发展及存在的问题
1989年4月1日起施行的《中华人民共和国标准化法》是我国标准化工作的基本法，根据制定标准主体不同以及效力不同，《中华人民共和国标准化法》采用了国家标准、行业标准、地方标准和企业标准四级划分方法。而国家标准、行业标准又分为强制性标准和推荐性标准。目前，国内物业服务标准化工作在相关层次上已经有了不同程度的进展，但是，也还存在一些不尽人意之处。
在国家标准方面，我国在五年前实施的《物业管理条例》规定了物业服务企业的权利、义务以及按照物业服务合同的约定，向业主提供相应的服务。但对于物业服务标准没有作出进一步的详细规定。许多物业服务企业为提升自身服务水平，通常自愿采用质量、环境及职业健康安全等管理体系系列标准，这些标准均属于国家推荐性标准（GB/T）。及至目前，国内还没有一部完整的物业服务国家标准。
在行业标准方面，建设部先后发布、修订了《全国物业管理示范住宅小区（大厦、工业区）标准》，即物业管理行业通称的“国优标准”。由于该标准是对申报参加全国物业管理示范大厦、工业区、住宅小区评比的三种类型物业项目的考评验收标准，对未申报“国优”的物业服务企业和项目只有示范性而不具有统一性，因此，只能算作“准”行业标准。
在地方标准方面，深圳、北京、上海、重庆等大城市地方政府先后颁布了住宅小区类物业服务及服务等级评定标准，虽然较好的规范了当地物业服务企业的服务活动，但是，相关标准无论从系统性还是普及性方面还不能覆盖物业服务的全部内容。而在国内许多其它地区，物业服务标准至今还是空白。
在企业标准方面，鉴于市场和顾客的要求，以及国家、行业和地方标准的现实状况，一些具备一定实力，重视标准化管理的物业服务企业先后制定发布了企业内部的管理和服务标准。这对于促进行业物业服务标准化具有很大的促进作用。
现实中，也有相当一部分物业服务企业迫于生存压力，把主要精力放在获取市场份额和收益方面，对企业标准化工作或多或少的存在着认识和执行方面的偏差。笔者在多年来对数十家物业服务企业的QMS审核经历中，发现有的企业在扩张规模过程中，忽视业主服务需求、闭门造车；草率制定服务标准，使得服务质量无法衡量。有的企业貌似专业，其实偷换概念，经常把缺少服务标准支持的 “某某式服务”挂在嘴边。这些与质量脱钩的服务承诺，不仅使业主莫衷一是，而且，这种缺少责任、义务履行的收益和缺少质量评定的市场扩张往往经不起时间的考验，难以使企业获得长久的发展，对企业自身的发展和形象极具破坏性。
对物业服务标准化的认识
服务区别于产品通常具有无形性。而物业服务既表现为提供劳务形式的无形产品，如秩序维护、客户服务等；又表现为与有形产品紧密结合在一起，如制冷供热、设备运行等。物业服务作为一种特殊的商品，其过程与结果具有一定的不确定性，其质量控制应以服务标准为衡量准则。完整的服务标准体系应包括服务基础标准，服务技术标准，服务提供规范和服务规范组成。服务规范是对顾客可以直接观察和评价的服务特性的统一规定，是企业开展服务工作的依据，是服务质量的评判准则。而服务提供规范是服务提供过程的管理标准，是实现服务规范的保障。
为了防止企业在制定服务标准时混淆服务提供规范和服务规范，便于企业标准化工作的开展，很多物业服务企业在开展服务标准化工作中将服务标准体系划分为服务标准、管理标准与工作标准三个部分，这样更易为企业各级员工所理解。其中服务标准即上面说到的服务规范，包括物业委托管理合同签约双方受委托方的服务承诺，是衡量和判定物业服务效果的准则。服务标准是企业标准化管理的基础和主体。
管理标准是对服务标准化体系中需要协调统一的管理事项所制定的标准，是实现服务承诺所制定的物业服务标准的措施和保证。涉及企业的经营管理、服务策划与创新、质量管理、设备与基础设施管理、人力资源管理、安全管理、职业健康管理、环境管理，信息管理等与服务标准相关联的重复性事物和概念。
工作标准是实现服务标准和管理标准的手段。主要指在执行相应管理标准和服务标准时与工作岗位的职责、岗位人员基本技能、工作内容、要求与方法、检查与考核等有关的重复性事物和概念。管理标准和工作标准共同构成服务提供规范。
物业服务标准的制定是依据顾客服务需求和法规要求，从服务的过程中找出共性的规则，对服务实际与潜在的问题作出统一规定，供共同和重复使用，在预定的服务范围内获得最佳秩序的过程。物业服务企业通过对物业服务标准的制定和实施，以及对标准化原则和方法的运用，就是物业的服务标准化过程。
物业服务企业实施服务标准化的思考
随着企业标准化管理思想的引入和社会化分工的进一步细化，市场对物业服务企业的专业化要求越来越高。而专业化程度往往表现为管理标准化基础上的服务差异化。市场上标准化的物业定制服务增多，物业项目服务标准化，标准系列化、模块化和组合化成为趋势，企业的核心竞争力已经由原始的抢占市场份额、建立关系等向产品服务创新和专业优势转化。一些优秀物业服务企业的优势由专业化的行为转为特殊化的服务标准，企业通过制定长期发展战略，将多年来形成的稳定和超前的专业化管理、制度、服务、市场观念和标准转化成员工的行为，以不断改进创新而巩固专业领先能力，从而促进企业规模化发展。这不仅是企业在当今社会发展阶段对业主和社会应尽的责任和义务，同时也是企业能否获取市场得以生存发展的要求。
笔者通过多年来的物业服务企业管理实践和系统学习标准化管理知识，深刻体会到标准化对物业管理行业发展的重要作用。目前，许多物业服务企业在服务实践过程中，不同程度地自觉开展了服务标准化工作。例如：许多物业服务企业在服务项目贯彻建设部《全国物业管理示范住宅小区（大厦、工业区）标准》及地方政府颁布的服务等级标准，实际上就是执行行业、地方服务规范。一些物业服务企业贯彻实施ISO9001：2000、ISO14001、OHSAS1800
1管理体系，实际就是在实施国家推荐标准的服务提供规范。建议这些企业应进一步参照国家《企业标准体系》，《企业标准体系 管理标准体系和工作标准体系》、《企业标准体系 评价与改进》等系列标准中对服务标准、管理标准和工作标准进行系统梳理，理解掌握三者之间的关系，以达到服务质量目标化，服务方法规范化、服务过程程序化，从而为业主和社会提供优质物业服务。
第四篇：物业标准化管理实施方案
吉林街道居民小区物业标准化管理实施方案
为进一步提升辖区居民小区物业管理水平，巩固暖房子综合整治成果，提高居民生活品质和幸福指数，街道党工委决定，在全街范围内实施居民小区物业标准化管理，具体方案如下：
一、指导思想
深入贯彻落实科学发展观，围绕建设“幸福二道”，打造“幸福社区”，以创新管理方式为手段，加大投入，着力解决辖区居民小区物业管理不规范的问题，努力构建与我区经济社会发展水平相适应的老旧散小区标准化长效服务管理模式。
二、主要目标
在先行探索万兴花园弃管小区准物业服务管理的基础上，充分考虑各小区居住环境、配套设施和产权状况以及居民需求和承受力等因素，分基础、分阶段地跟进居民小区物业管理服务，全年实现“物业管理有用房、环境卫生有保洁、公共设施有维护、楼前楼后有绿化、费用有人交，问题有人管的居民小区物业标准化管理。
三、工作流程
1.组建机构：在党工委领导下，成立街道物业标准化管理领导小组，按照分管领导包保责任制，分别指导、组织各社区居民小区的物业标准化管理的实施，社区居委会要建立起物业管理服务站，具体负责对辖区居民小区物业实施标准化管理。全街要做到统一思想、步调一致，要各司其职、协同配合，层层落实责任，-1-
确保工作有序推进。
2.调研摸底：社区要组织网格员对各居民小区现状进行深入摸底调查，统计相关基础信息，建立居民小区数据库。各分管领导要根据社区摸底排查情况，组织社区居委会及业主代表共同研究探讨实施居民小区物业标准化管理存在的问题和建议，确保工作的科学性与可行性。
3.确定管理模式：街道物业标准化管理领导小组在汇总各社区调研摸底结果的基础上，充分结合各小区实际，研究制定切实可行的管理办法，并上报街道党工委，最终确定各居民小区物业管理模式。
4.健全制度：在街道层面，要建立辖区居民小区物业标准化管理总体管理模式，分别制定各社区工作方案和相关制度；在社区层面，要依据确定的物业管理模式，分别制定各居民小区物业标准化管理实施方案和工作制度。
5.组织实施：在街道物业标准化管理领导小组指导下，各社区居委会要结合各居民小区管理模式，按照街道总体工作部署和社区具体实施方案，有计划、有步骤地分别组织实施。
6.总结提高：街道物业标准化管理领导小组要对各社区2013年实施完成的标准化管理居民小区进行总结评比，对工作完成好、业绩突出的社区或个人给予奖励，反之，则取消其年底评比先进资格，并限期整改提高。
四、保障措施
1．加强组织领导。街道党工委要坚持每季度定期听取工作汇
报，切实解决实施过程中出现的困难和问题，遇到重大事件可随时召开会议，做到及时分析形势、研究措施、推进指导。街道物业标准化管理领导小组要派专人负责此项工作，坚持每个月召开专题例会，针对不同管理模式及运行中出现的情况和问题，进行分类指导。相关科室和各社区要在学习总结试点工作经验的基础上，密切联系实际，认真研究实施过程中的每个细节、每个步骤，切实抓好各项任务的有效落实。
2.加强舆论引导。街道各科室、社区要不断创新载体，通过多种方式，不断加强对居民小区物业标准化管理的舆论宣传，引导群众理解物业管理的基本内容，理解物业管理行业运作的基本原则和标准要求，逐步提高居民参与小区物业管理工作的积极性。
3.加强沟通协调。各社区要加强与供水、供电、供暖、供气、市政、公安等相关部门的沟通协调，为居民小区物业标准化管理的实施提供有力支持。同时，街道要整合多方资源，充分发挥辖区人大代表、政协委员等各界社会力量的积极作用，鼓励他们献言献策，争取更多的人力物力支持。
4.加强重点投入。街道物业标准化管理领导小组要在调研摸底基础上，根据各居民小区不同管理模式，有计划的加大投入、重点指导，力争打造不同模式下的物业标准化管理亮点小区。
5.加强考核督查。实施居民小区物业标准化管理是街道关系民生的大事，全街要做到整体联动，按照社区为主、包保负责的原则，建立联动机制。街道与各社区签订目标责任书，实施目标考核，同步建立居民小区物业标准化管理的长效运行机制。
第五篇：物业标准化管理培训感想
物业标准化管理培训感想
2013年华南区物业标准化管理培训感想----胡谋
今年有幸两次参加了公司组织的广州总公司的《华南区物业标准化管理》培训，内心有许多的感想一直想说说，自己感觉要学的东西太多，在这里将好的管理经验分享给大家，不足之处请大家多多指教。
做为物业职业经理人应具备哪些素养？物业服务中面对客户的投诉有哪些技巧？如何让员工能自觉地执行公司的各项>规章制度？让员工在工作中的技能得到提升？管理人员如何对自己下属的工作完成情况进行检查？管理人员如何把控现场品质？公司如何检查检查工作的人？如何关注平时我们眼睛关注不到的地方？怎么让公司管理层了解工作中的优缺点？带着很多的疑惑，怀揣感恩有幸两次参加了公司安排的广州天力物业“华南区物业标准化管理”的培训。
首先由张万和总经理给我们讲了“物业管理职业经理人的素养”，作为一个职业经理人应具备的几个方面，1、职业经理人应具有专业职业资格和能力的经营者、管理者和领导者，经理人应具有专业能力，知识面广，要会管理。
2、懂得把控细节。
3、物业管理职业经理人应时刻携带“俩镜”，要多了解法律法规常识，物业法规，物权法等知识。
4、要让客户认识我们，于是就要主动地拜访客户，了解客户的需求，贴近客户的感受。比如：广州富力中心了解到中午写字楼的客户吃饭很不方便，于是物业中心将周边餐饮的信息及订餐电话做成温馨提示，在租户办理入住时，将温馨提示告知客户。
5、建立服务客户的理念，将客户细分，如：公共客户、现实客户、潜在客户、中期客户，清楚物业管理的客户是什么？我们的客户是谁？
6、物业客服面临的哪些挑战呢？物业服务同质化较重，技术破壁较容易，使得客服服务千篇一律，怎么为客户带来惊喜？物业服务就是要不断的为客户服务带来创新，就像易总经常说得“服务要有亮点”。
7、在我们的服务发生失误时，二次服务很重要，不断的跟客户沟通，使客户满意。
8、面对客户投诉时和处理投诉时，如果我们的员工服务技巧不足，掌握的技能不够，如前台缺乏沟通的技巧和回答的技巧，维修的技术和维修滞后等，就会使我们的服务大打折扣。要加强培训让下属得到提升，好的服务必须要有好的培训。
9、客户界面要养眼，优选客户服务区和客户服务区界面的人员，形象、专业、能力、态度等要专业。
10、客户关系管理中、清楚客户的投诉和处理好客户的投诉是处理客户投诉关系管理的核心要点，清楚客户为什么投诉？在处理投诉为什么投诉会升级？（1、投诉无应答？
2、负责处理投诉的部门和人员太多？
3、解决的说法不一致？
4、不受尊重，不当回事？）处理客户投诉应注意的几点。
11、高度识别VIP客户和重大投诉，VIP客户投诉需要管理者亲自介入并跟进，面临重大投诉及时向一级领带报告。
12、物业职业经理人在做好服务的同时，同样要“腰杆挂算盘”关注财务，创造企业的利润，要会两点。
1、具备基本的>财务管理知识，会读“资产负债表”，会做成本测算。
2、会做公司和项目的收支状况分析。
3、制定基本的财务管理措施。
13、在物业服务中，遇到法律纠纷，绝大多数是因为在物业服务合同或协议中未能明确双方的责任或未能细化应该规避的问题，造成后续的诉讼中处于被动而败诉，职业经理人应会熟练掌握并会起草各类合同和协议，并在合同和协议中合理规避物业管理服务的法律风险，定期不定期检查合同或合约的实施和运行情况，根据检查结果提出相应的措施。
14、物业职业经理人的目标管理水平，决定了物业管理项目和团队的管理绩效，要有清晰地管理目标，制定目标，持续跟进。发现问题及时改进。
15、注重细节尤为重要，善于将制度变流程，流程变标准，标准变细节，细节变习惯。利用QPI核查工具，对现场细节把控。
16、要有风险管控能力，具备组织和参与风险评估的能力。
17、最后张万和总经理对物业职业经理人应具备的素养总结了四句话-将孰有能，行孰有道，赏罚孰明，法令孰行，使我受益匪浅。
接下来由汤雨为我们讲解了如何平息顾客的不满，为什么平息顾客的不满很重要？比如在客服前台有一位客户在不停的表达他的不满，客服人员应将这位客户请到较为安静的地方，以免引起更多客户的不满。但是，我们也需要客户的投诉，虽然这比较难做，通过顾客表达的不满，知道他的需求，在客户投诉的过程中，我们需要学到什么？
1、培养了自己的耐性2确认公司的一些做法会使我们的客户恼火，这样我们可以设法改变这些做法，可以有针对性的制定整改措施。
3、从中学到经验和认识到自身的不足，学会怎么去平息客户的不满。再和客户接触中应注意哪些方法可以避免受到客户的投诉。a、主动给客户打电话，就像桃园返修的问题，有的业主的返修多次未处理到位，那么我么的客服人员才此期间应定期跟业主联系，将返修进度报告给业主，是业主能感受到我们物业在关心业主的事情。b、注意个人的仪表，更加的有礼貌。注重资深的形象，给客户留下一个很好的映像。c、在和客户沟通时应注意在事关紧要的交流措辞，尽量避免使用命令的措辞，多使用委婉的用语。当客户投诉完了以后，我们要对整个事件进行反省，分析发生投诉的原因，改变自身制度执行效果。有了这样一件事件，下次我们可以采取什么样的做法来提高自己的服务技能。
通过两次的QPI标准化培训，逐渐明白张万和总经理说的那句话“品质是靠盯出来的”，提倡管理人员走动式管理，通过QPI系统的核查，就能发现工作当中的不足，并及时整改。广州天力物业品质部陈凤娟为我们讲解了QPI作为广州天力物业的核心制度执行的效果和方法。QPI实施的目的是什么？就是通过QPI核查，验证公司各类工作执行的效果，通过对核查的统计，对违规付出成本，搜集各业务的真实工作状态，对各类改进措施效果进行验证。QPI实施人是由公司管理层到职能部门，再到项目负责人和业务主管最后到班组长都必须完成一项工作，按照QPI核查的频次和要求，管理人员到现场，对现场的业务状态进行验证的过程，职能部门（品质部）每月按要求对各项目进行一次专项检查，职能部门对各项目近期突出反映的问题进行专项核查，找出问题原因，制定整改方案。职能部门对重点管控的的重点进行专项核查，每个月对各项目的业务质量安排暗访。各项目现场核查表单填写要求是真实的，按计划将项目、代码、频次准备好，到项目现场将抽样记录填写完成，对发现的问题详尽记录并填写整改意见，处理意见，对问题的二次验证日期，并按时进行验证整改情况。对于暗访核查，应先制定暗访计划，神秘访客，暗访的要求，熟悉现场环境，将暗访结果与现场信息进行核实比对，整理编写暗访核查报告。目的就是帮助工作人员和公司管理层了解工作中的优缺点，从而改进服务质量，提高客户满意度。QPI实施过程中度发现的不合格样，进行汇总后，应出具工作改进通知单，督促整改。在我们现在实施的过程中，各级管理人员，并没有真正认识到通过QPI核查能为项目的不足带来什么？对于整改项和扣分项的把控还没有做到认真分析。（本文出自范文先.生网 >）有的项目觉得自身的工作还可以，没有扣分项，工作就是差不多就行了，对于公司的制度还有不理解的地方，但作为管理人员，只有不断的要求自己，在检查下属工作的同时，也是对下属的的培养，通过检查让员工的技能得以提升，让员工在检查工作中找出不足，及时改正，我们需要不断持续改进工作的氛围。在培训中陈凤娟讲解了在QPI核查中常常出现的一些记录填写的问题，记录要有追溯性，对于在核查当中发现的问题要有针对性的提出整改方案。七大指标细致的分析了QPI核查指标。
1、覆盖率是指对核查指标的实际完成情况覆盖率=实际完成QPI核查点/要求完成的QPI核查点，2、当月要求完成核查点数=当月应完成日查、周差、两周查、月查频次点数+嫉妒查频次核查点/3+半年查频次核查点/6+核查频次核查点/12.3、当月二次验证关闭项比率要求是100%。二次验证关闭项=实际完成QPI关闭项/QPI建议项+扣分项
4、公司要求频次完成率必须不低于75%频次完成率=实际完成QPI核查次数/要求完成核查次数，5、可追溯性比例要求100%可追溯性=可追溯核查数/实际完成核查次数
6、所有核查必须按QPI核查方式进行。
7、建议项比率不低于
5、整改项不低于5%
6、扣分项不低于5%
在培训中品质部陈凤娟向我提问了“QPI管的太严，犯了错误或工作不到位，就要面临扣分，长此以往，很多员工都干不下去了，就会离职”您对这些抱怨作何评价？”--我认为：公司制定的制度是要通过严格的执行才能知道运行效果，通过严格的管理来提升品质，提升工作效率，制度再好不坚持执行就会走样，通过一段时间的QPI实施情况来看，员工离职的原因并不全是严格管理而产生的，是由其自身的发展规划和其他原因造成的，少部分不能适应工作严格管理的员工，不认同公司持续改进文化氛围的员工，自然会被公司淘汰。通过严格的管理，在发现问题时，应及时对问题进行处理，使员工不再犯同样的错误，让我们的员工在核查中，工作技能得到提升，人生得到成长。
有制度不执行等于零、执行了不检查等于零、检查了不处理等于零。还需大家好好体会哦„„ 《>物业标准化管理培训感想》
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