中资财产保险公司的核心竞争力研究

第一篇：中资财产保险公司的核心竞争力研究

中资财产保险公司的核心竞争力研究

引言：１９９０年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为：“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能。“尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。在布罗哈德和哈默看来，核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力。其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值贡献巨大。最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。【1】

摘要：中资财产保险公司;核心竞争力;技术创新;服务创新中资财产保险公司目前存在的经营问题分析

1.1财产险产品比较单一。

当前,我国财产险市场主要有机动车辆险、企业财产险、货物运输险、责任险和家庭财产险等几大产品,但各中资保险公司目前的竞争焦点主要集中在企业财产险、机动车辆险、货物运输险这三大传统险种上。“从2005年我国财产险产品结构看,机动车辆险保费收入占全部财产险保费收入的比重为66.88%;企业财产险保费收入所占比重为11.6%。” 【2】在国外,保险业中占半壁江山的责任险在我国仅占3.53%,这种高度集中的产品结构,导致业务空间狭窄,势必使得保险市场有效需求相对过剩、价格竞争加剧、利润水平下降。

1.2服务过程质量较差。

重展业、轻服务在不少保险从业人员甚至基层公司的领导中还比较普遍。公司制定的一些很好的服务举措得不到落实。在一些职工的头脑中,服务被异化为展业时的敲门砖。待被保险人出险索赔时服务却打了折扣。相对于国外的保险公司来说,国内保险公司的保险服务尚属起步阶段,服务内容缺乏人性化和个性化,服务手段也比较落后,科技含量不高,服务质量不尽如人意。中国平安保险股份有限公司于2007年的调查资料表明:成交后业务员与顾客从未联系过的占 36.7%;保户打多次电话业务员才回应的占3.6%;保户因找不到业务员而要求退保的占20.5%;保户发现正式保单条款与业务员推销时承诺不一致的占6.4%;业务员要求保户退保、转投自己的占26%;业务员在保户面前贬低其他业务员、抬高自己的占21.8%.服务质量较高的“平安”保险公司尚且如此，可见，中国保险业服务质量的确难尽人意。

1.3人才队伍的建设速度落后

保险专业技术的重要性弱于业务增长的紧迫感，对专业人才的重视往往流于形式，企业经营管理的环境不利于人才的发展。目前，财产保险市场高级管理人才、财务管理人才、核保核赔人才、产品开发人才、精算人才、营销人才以及资产管理人才非常紧缺。2 提高中资财产保险公司核心竞争力的策略

一直以来，学术界对核心竞争力的具体构成要素是众说纷纭,但通过对大多数学术理论的调查都表明，创新能力是其中极为重要的构成。我认为财产保险公司的创新主要体现在两个方面：技术创新和服务创新。

2.1技术创新

技术创新首先体现在险种创新上，因为保险产品同质化制约中资保险公司的发展。保险产品是保险公司赖以生存的基石。直接影响着保险公司的盈利能力和可持续发展能力,是保险公司经营管理的重要内容。现阶段虽然各家公司都加大了产品开发的力度,而可供消费者选择、适销对路的险种却很少。

财产保险市场的供求关系在很大成都市取决于财产保险险种的数量、质量和价格。因此，保险技术创新是保险创新的集中体现。参与竞争是保险技术创新的外在压力,追求利润是保险技术创新的内在动力。保险公司的技术创新决定着公司的业务流程体系和产品的发展方向,是保险公司赢得市场份额的根本所在。一个企业在竞争中的地位和优势,主要取决于技术转化为生产力的速度、范围和效果。技术创新已成为一个国家、一个企业获得竞争优势的第一

推动力。保险公司技术创新所具有的竞争优势主要体现在:一是由于提供了一种新的产品从而抢先占领了市场,满足了市场需求;二是由于改进了销售方式使产品销售成本相对下降;三是由于节约了某种资源,从而使公司内部资源配置更趋合理。

而技术创新的关键是引进优秀的保险专业人才，这就要求中资保险公司一方面要善待人才，使用激励机制使其收入与劳动付出相匹配，以较高的待遇和良好的机制留住专业人才；另一个方面，加速人才培养，充分利用和挖掘现有的人力资源，提高保险从业人员的专业素养。同时，积极引进国外的财产保险人才，实现人才利用的市场化合国际化。

2.2服务创新

当前,保险服务创新应着重实现从传统服务向现代服务的跨越:即由被动服务转向主动服务;由功能服务延伸到心理服务;由单向服务转变为人性化的双向服务;由基础服务延伸到知识服务;由粗放化服务转变为精细化品牌化服务,努力构筑保险公司独特的服务文化。

2.2.1服务理念创新

要改变保险服务可有可无和关系不大的思想观念,把服务文化作为企业文化的重要内容。要通过有意识地投入、培养、提炼、积累、引发和塑造体现企业自身优质服务特点的文化和精神,以有效地激励、规范、约束、协调每个员工的服务思想和行为,在保险服务领域里造就一种追求卓越,创造辉煌的精神优势。要牢固树立以客户为中心的理念,一切为了客户,为了客户一切,为了一切客户,真正把客户当上帝,想客户之所想,急客户之所急,把向客户提供优质服务作为每一个职工的自觉行为。要树立大服务的意识,在公司上下形成一个深入人心的服务链,形成领导为员工服务,上级为下级服务,机关为基层服务,管理为业务服务,全员为保户服务,公司为社会服务的浓厚氛围。提倡无断层服务,实行全方位、全过程、全天候、全员化服务,把保险服务贯穿于市场展业的整个过程,使保户从投保开始到保险责任终止,都能享受到不间断的、优质高效的保险服务。

2.2.2服务手段创新

保险服务作为社会经济生活的一个方面,也必须与时俱进,充分运用现代科技的最新成果,不断充实服务的内容,不断提高服务的科技含量。在这方面舍得投入,加强软硬件建设,努力提高人员的整体素质和服务的现代化水平。要整合现有资源,积极进行开发和技术升级,把客户服务热线电话建设成为功能强大、技术先进、服务完备的展业平台。要重视计算机技术在保险服务中的运用,减少服务中的一些非人为因素,提高服务的效率和准确度,实现服务的标准化和规范化。要通过网络技术和信息技术的运用,积极开展网上保险、电子商务和通保通赔等,为客户投保和理赔提供快捷便利的服务,不断拓宽客户服务的渠道。

2.2.3服务内容创新

客户的需求是多方面的,保险服务的内容也应该是多种多样的。要认真研究客户的需求,不断扩大服务内涵。对为公司作出较大贡献的黄金客户,宜推行客户经理制,为他们提供“一对一”的超值服务,实现客户利益和公司利润最大化的双赢。在常规服务之外,要充分发挥自身优势,积极向客户提供风险咨询、风险管理、风险评估、投资咨询、理财顾问、信息交流、法律顾问、代步车、汽车优惠养护、免费检测等保险责任以外的高附加值服务。在服务内容上同样要注重客户的多样化需求,减少理赔单证,简化理赔手续,加快理赔速度,尽最大可能地方便客户。同时,要在差异化服务上多下功夫,多为客户提供一些竞争对手所没有的个性化产品和个性化服务,做到“人无我有,人有我优,人优我精,人精我新”,把服务真正送到客户的心坎上,做到“周到为客户,温暖万人心,胸有大目标,市场铸诚信”。

【1】赵国浩.企业核心竞争力理论与实务[M].北京:机械工业出版社,2005:1-48.【2】中国保险年鉴编委会.2006中国保险年鉴[J].中国保险年鉴,2006,(年刊):30-32.【3】吴定富.又快又好做大做强保险业更好地为构建社会主义和谐社会服务[J].保险研究,2006,(5):3-5

第二篇：试论财产保险公司核心竞争力的提升

论财产保险公司核心竞争力的提升

中国太平洋财产保险股份有限公司山东分公司

车险核保 赵霞

摘要：自从中国加入WTO历经十二年时间，保险行业取得了飞速的发展。因保险主体的增多和主体经营形式的多样性，以及国家放开交强险承保的政策限制，财产险公司间的竞争日趋加剧，特别是2013年的竞争，更是显得激烈且难以应对。在激烈的市场环境下业务经营不进则退。财产险公司如何在激烈的市场竞争中稳健经营，保持优势。我围绕财产险公司如何提高市场竞争力，以怎样的竞争策略和竞争手段应对今后多变的市场发展进行了思考，并从管理模式、服务品质、营销策略和人才培养四个方面浅显的探讨了提升企业核心竞争力的方法。关键词

竞争力

管理

人才

营销

服务

入世以来，中国的财产保险业有了长足的发展。保费收入从2001年的 688.24 亿元增长到2013的约3126.7亿元（根据2013年1-6月保费收入统计估算），增长率约为 %。经营财产保险的公司数量已从2001年的20家发展到2013年的 家（其中中资 家，外资 家）。入世带来机遇的同时，也带来了挑战，保险主体的增多，使得保费收入快速增长的背后影射出竞争的形势更加严峻。如何提升财产保险公司的核心竞争力，进 而促进业务的快速发展，这成为各家保险公司经营面临的重大课题。

一、竞争策略探讨

截止2013年9月份，人民财产保险、太平洋财产保险和平安财产保险三家公司占据了市场份额的68.6%，其中：人保财产保险公司36.7%（2001年73.91%）；平安财产保险公司18.3%（2001年9.71%）；太平洋财产保险公司13.6%（2001年12.43%），从这组数字反映出我公司的发展速度较平稳。

在当前中国经济快速增长，人民生活水平提高，对代步工具需求日益强烈，根据国家统计局最新数据，2010年全国私人汽车保有量为5938.71万辆，保有量增长29.81%，私人汽车保有量占总保有量的比重为76.21%，比2009年提高了近4个百分点。这充分说明汽车已成为当前人民提高生活质量的必需品，特别是私人汽车仍有很大的发展空间。各家财产保险公司都在寻求快速发展，突破现状的出路，因此对车险业务的争夺成为各家财产保险公司的焦点。在主体众多，监管措施严格的现状下，保险公司只有从内部管理模式转变和对人才培养方面采取新的策略，才能为争取更加有利的市场地位打好基础。

（一）管理模式的竞争：深化管理模式改革，降低运营成本策略。

目前财产险公司的管理模式一般分为两大类：一类是指导型管理模式。所谓指导型管理模式，是指总公司主要针对各分公司 进行经营目标、经营策略、业绩考核等方面的指导和规范；各分公司再根据总公司的目标、策略、考核等对下辖中支公司进行指导和规范，而对其实际的运营过程主要由各分公司、中支公司结合当地市场情况独立运作。第二类是集权型管理模式。所谓集权型管理模式，是指总公司除了对各分公司、中支公司进行经营目标、经营策略、业绩考核等方面的指导和规范外，对其具体的实际运作过程进行要求和高度的控制性管理。

以上两种管理模式各有自己的优点：

1、指导型管理模式，充分的放权给各分公司、中支公司，使其能更加灵活的适应本地市场的变化和适应市场需求。

2、集权型的管理模式，能够使公司更加容易的走上标准化管理、专业化管理及低成本运营的管理模式。

1.低成本策略。所谓低成本策略就是通过建立具有规模经济的组织，通过积累生产经验和其他措施，在保证产品和服务质量的前提下，追求在同行业中的低成本优势，然后采取低价格策略。目前，我司在全国拥有 40 家分公司，2200余家中心支公司、支公司、营业部和营销服务部，以及包括万余名销售代表在内的直销团队。庞大的规模使我司完全有条件可以通过有效的管理来实现低成本的运营策略。

在目前商业车险新产品即将出台，各地限购政策持续，消费物价指数不断提高，维修成本和增值服务成本的上升和单均保费不断下降的矛盾，以及赔付成本的负面影响等市场不利因素影响 下，我司也为了降低运营成本实行了多方面的措施。

一是以车险风险分类体系为基础，围绕以客户需求为导向的管理要求，推进车险承保技术由车辆个体管理向客户风险组合管理转型，从而起到对客户赔付情况进行分类的作用，有利于实现分散业务集中定价降低成本。

二是以承保运营体系改革为契机，搭建常态化沟通管理平台。总公司筹备中的运营中心加大承保、理赔等环节的集约化管理。山东分公司内部进行了承保流程优化改革。合规、合理、科学地对整个承保流程进行了全面梳理，去雍留简，提高承保效率，提升客户服务水平。以上措施大大提高运营效率，降低运营成本。

三是借当前集团公司企业转型为契机，以承保引擎系统技术创新为机遇，完善承保系统业务功能，扩大智能化核保决策平台试点范围，增强风险管理和定价能力，降低人力成本，继续保持我司车险的专业技术竞争优势。

四是继续提高分公司的精细化承保监控能力，加强对分公司以下机构承保流程的细节管控，完善业务监督机制，降低风险成本。

五是继续完善分公司多渠道、多维度的车险业务质量监控体系，实现动态承保策略，有效平衡车险业务规模发展和品质改善之间的矛盾，提高经营质量，降低经营成本。

2.品牌服务差别化策略。所谓品牌服务差别化策略就是创造本企业服务的“独有”的特性，使之与同行业其他产品相比具 有明显的特色，使消费者对本企业的产品更感兴趣，产生依赖，消除价格的可比性，从而产生强大的竞争力量。如何形成我司“独有”的品牌服务呢？什么是我们“独有”的品牌服务呢？我认为，可以从服务和营销入手。标准而专业的服务会让我们成为“正规军”，适当的营销使“CPIC”成为可以“信赖”的品牌。

（二）人才培养的竞争：加强人员综合素质培养，留住人才，让企业走的更稳更远。

目前财产保险公司的数量已从2001年的20家增加为2013年的57家，而且还在成立新的公司。保险主体数量的急速扩张带来对专业人才的需求与专业人员数量短期内的有限性形成了突出的矛盾。这个矛盾造成了两个问题：一是部分从业人员的专业素质有待提高，二是企业高级专业人才的大量流失。因此，企业要在竞争中最终取得胜利，必须改革自己的人事管理制度和方法，在管好人、留住人上下功夫。

提高公司内部员工的满意度与提升保险服务水平有着密切的关系，所以应将提升员工满意度作为提高保险服务水平的首要条件。一是培养和激励员工积极的工作态度。在雇佣人员时应选择拥有良好生活态度的人，同时注重关键岗位人员的配置。将优秀的人才放在对维护顾客关系极为关键的工作岗位。二是要关心其自身价值的实现，培养其对公司、对个人发展的信心。三是应加强职工培训，使员工具备相应的知识和技能，从而在与客户接触时有充分的自信。四是要给予一线服务人员充分的自由来为客 户提供服务，同时对其权利作出合理限制。

适当的奖励和频繁的赞赏也能起到激励员工的效果。激励和奖励必须能够刺激一线人员以主人翁的精神对待顾客的问题。这就要求公司对一线员工的正确行为能做到恰如其分的奖励和赞赏。在奖励方面，主要是要与业绩挂钩，以业绩论报酬。而赞赏的目的在于精神鼓励，形成员工积极向上的良好氛围。同时加强核保队伍专业化建设，搭建核保人员绩效管理平台，对核保队伍实施常态化的绩效管理，对出单、初审、核保等岗位实行专业能力考核，达到提升核保队伍人均产能和增强执行能力的标准。

二、竞争手段的探讨

基于以上竞争策略的分析，我认为提升财产保险公司竞争力主要是从二个方面，即营销策略的竞争, 服务品质的竞争。

（一）营销策略的竞争：让“CPIC”成为可“信赖”的品牌

如何提升自身品牌的可“信赖”感呢？

我认为品牌的营销，首先是亲合力的营销。要体现公司的责任感，即对社会的责任感、对客户的责任感，这样才能让广大客户对保险公司产生信赖感，这种“信赖感”是提高客户忠诚度的重要因素。例如，可以将公司为公益事业进行的各种捐赠活动以短信的方式告知客户，并加注因客户对公司的支持才有了对社会献爱心的能力，无形中让客户也体验到这样的义举形式也有客户的功劳，让客户也了解到这是一个有社会“责任感”的公司，客户对公司产生亲合力，相信也是用营销争取到客户的最佳方式。

其次，突出品牌的视觉营销。例如，不仅理赔人员要使用喷涂“CPIC”标志的车辆，统一穿着带有“CPIC”标志的服装，配带工牌。对直接与客户进行业务接触一线服务人员，都应要求车体有“CPIC”标志，统一标志的服装，配带工牌。统一着装，标准化的理赔服务会让客户产生庄重感、正式感，长久的视觉营销，让客户感到：为他服务的理赔人员是专业而可靠的“正规军”，从细微处体验到与之接触的公司员工是专业人员，公司也是可以“信赖”的公司。

（二）服务品质的竞争：让我们的服务成为可“信赖”的服务，成为公司品牌建设的有力保障。

财产保险公司究其本质是金融服务行业。服务客户，保障社会经济秩序稳定是其责任和使命。因此，打好“服务”这张牌是取得社会“信赖”，保户“信赖”的第一法宝。如何打好“服务”这张牌呢？我认为：应当从对外服务要求的人性化、专业化；对内服务要求的标准化和制度化两个方面入手。

1.对外服务要求人性化、专业化。

对客户的服务：一是承保时与客户的沟通。客户经理应充分了解顾客的需求，应用自己的专业知识帮助客户选择全面、合理的承保险种，并根据需要增加补充条款。要切身为客户的要求考虑，可以根据客户的风险特征设计承保方案，确定险种组合，使 客户能享受到充分必要的风险保障。二是理赔服务时，在合同允许的范围内，一方面要及时赔付，另一方面要努力为客户减轻损失提供方便。三是为客户提供更贴心的增值服务，让客户真正体验到公司对客户的关心和体贴。如：疑难案件的无偿援助，协助解决客户车辆发生事故后与第三方产生的法律纠纷、人伤调解等问题，公司可以提供无偿的法律援助、医疗专家指导、协助调解等工作，以及客户就保险理赔的所有疑惑问题，解决客户后顾之忧的同时，也树立了公司的服务品牌。

通过网络全方位、多渠道为客户提供服务。无论你在何处，都会有专职客服人员为你提供专业、标准的保险咨询服务。向客户提供灾害天气提醒、防灾防损、夏季车辆保养、冬季车辆养护以及与车辆、车险有关的时事消息、增值服务等各类资讯信息。通过增值短信，体现公司关怀。

2.对内服务要求标准化和制度化

只有过硬的硬件和软件配套支持，才能更完善地为客户服务。

一是以提升渠道综合承保管理能力为目标，实施精细化、差异化的承保策略，落实业务风险防控措施，加强协议沟通，助力渠道业务健康发展。二是对现行承保系统的流程改造以提高系统的智能化，进而提高整体效率。三是优化批单批改流程，在有条件的地区实现二级机构内的跨区域批改作业。四是对现行的各种服务措施要监管到位，通过对客户回访，定期跟踪调查，做到重 服务、重落实，避免因个别人的不良言行造成公司品牌质量的下降。

以上，仅是个人的不成熟观点，敬请大家提出宝贵意见。

【参考文献】

1.《浅谈财产保险服务管理》作者张淑华

2.《财产保险公司车险客户满意度研究》作者胡赛、计琳9

第三篇：中小企业核心竞争力研究

中小企业核心竞争力研究

众所周知，近年来，在国家政策的扶持下，中小企业发展迅速，已经成为拉动我国经济增长、扩大社会就业、促进技术革新、繁荣市场供给的重要力量。有关统计资料显示，到2004年底中小企业已占我国全部注册企业的99%，工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右，销售额占57%，出口总额占全国的60%。此外，城镇新增就业岗位的75%是由中小企业提供的。中小企业在国民经济中的重要作用日益凸显。中小企业与大企业相比，往往具有比较灵活的机制，在社会分工中承担着提供就业机会、振兴地方经济、拉动经济增长的角色，近年更成为知识创新的主要力量。按照2003年颁布的《中小企业标准暂行规定》，2003年我国经工商行政部门注册的中小企业已超过360万家，其创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的55.6%，提供的出口额占全国的62.3%，并提供了75%以上的城镇就业机会。中小企业在社会经济发展中发挥着日益重要的作用。

从中小企业的发展现状来看，其主要特点表现在以下几个方面：第一，在产业结构方面，中小企业主要分布在第二和第三产业，从所有制看，“三资”和个体、私营企业占企业总数的80%，非公有制和混合所有制企业占绝对比重；无论是产值、利税还是出口量，中小企业都占重要份额；第二，在发展趋势方面，“小而特、小而专”替代“小而全”渐成气候，为大企业协作配套越来越多；第三，在竞争力方面，不少中小企业产品技术含量和品牌效应较高，在国内外市场上有较高的市场占有率和知名度。

同时，我们又不难发现，中小企业普遍存在规模小、资金短缺、抗风险能力差等问题，具体表现在：第一，战略意识薄弱，过分注重短期盈利，“重战术，轻战略”的发展模式，具有一定的盲目性，投机性，难以促经核心竞争力的形成；第二，技术创新能力弱，研发投入的严重不足阻碍了企业进行技术改进和创新，导致企业缺乏成长潜力；第三，不能高效的利用有限的资源，往往在自己主营的业务尚未具有强竞争力的情况下就实施盲目的多元化经营，将资源分散到多个业务领域；第四，人力资源质量普遍不高，管理者缺乏现代管理思想，职工整体文化，技术素质不高或参差不齐；第五，缺乏科学的管理制度；第六，受国家相关的政策法规的执行力度影响，如果国家中小企业发展资金不能真正用于扶持中小企业的成长和发展，信贷政策也不能真正改善中小企业的融资环境。

可以看到，中小企业的生存发展面临着激烈的市场竞争，需要其不断提升自身竞争力以适应不断变化的外界环境。从经济学角度看，竞争力就是经济效率（或生产效率）。众所周知，竞争是构成市场经济的最基本要素之一。在计划经济时期，由于不存在市场，也就不存在竞争。竞争的唯一表现形式是国内产品与国际市场之间的竞争，但由于实行封闭经济，国际间的竞争非常有限。这种计划水平与市场机制之间的有限竞争，一方面由于计划配置生产要素和资源时高昂的交易成本使得计划失效，另一方面因为竞争压力和激励不足难以诱发企业内在的体制创新和技术创新，结果造成了产业发展停滞和资源配置的低效率。

在开放、自由和竞争的市场条件下，企业竞争力就是企业的经济效率，包括技术效率和配置效率两个部分。在激烈的市场竞争中，企业为了生存和发展，既要关注产品创新、技术创新等来实现产出最大化问题，又要关注产品和要素价格、盈利能力、市场份额等来实现成本最小化问题。前者是为了获得技术效率，而后者是为了获得配置效率。

以往关于企业竞争力的理论研究中，文献繁多而且存在观点不尽相同的诸多流派，都从不同角度为企业生存发展提供指导。本文主要从波特五力理论和核心竞争力理论着手，探讨影响中小企业竞争优势的决定因素。

波特五力理论主要从供方侃价能力、买方侃价能力、替代品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争状况五个方面对企业的生存环境进行分析，并指出企业应该具备的资源和能力。该模型实际上阐述的是行业内最重要的资源能力以及怎样利用这些资源能力形成竞争优势。

核心竞争力理论分析一般认为，企业核心竞争力的特征为：价值性、独特性、不可模仿性、不可替代性。核心竞争力理论首先指出企业所拥有的资源和运用这些资源的能力应当是有价值的和稀有的：一方面，没有利用价值的资源不构成竞争力；另一方面，资源稀缺性会导致资源的供不应求，占有这种资源的企业才能够具有竞争力。除此之外，核心竞争力理论还指出企业所拥有的这些稀缺的资源和资源运用能力必须是竞争者所难以模仿复制的，同时竞争者也不可能拥有替代资源或替代性的应用能力，只有这样才能够保证企业对于资源和资源的运用能力具有独占性。波特五力理论和核心竞争力理论存在着密切的关系，二者事实上都对企业与企业所拥有的资源和资源运用能力之间的关系作了描述。前者描述了构成企业竞争力需要哪些资源和能力，但是没有明确说明为什么拥有这些资源和能力则拥有核心竞争力；而后者则指出一些企业之所以能够比另外一些企业更有竞争力，主要原于这些企业掌握了行业中对客户形成价值的稀缺不可复制的资源和能力。

可以看到，波特五力理论和核心竞争力理论的本质含义是相同的，可以将两者结合起来对企业核心竞争力进行综合分析与评价。将核心竞争力的思想运用到波特五力分析中，对企业的资源和运用资源的能力进行分析，指出稀缺的资源及其运用能力的具体构成，同时指出究竟是什么因素使得企业资源和能力能够具有稀缺价值性和不可复制性，从而整合核心竞争力理论与波特五力理论；在此基础上，可以将表征竞争力的不同要素用财务指标予以量化，为管理者提供客观的数据分析与理论指导。

中小企业核心竞争力分析与提升策略研究(2)

在中小企业经营与管理过程中，要进一步提升企业的核心竞争力，还应该注重从以下几方面着手：

首先，企业必须注重创新。创新是企业求生存求发展的根本，是企业具备持续竞争优势的动力。创新可以分为管理创新和技术创新两方面。在管理创新方面，要重视战略管理，不能急于求成，被短期利益所迷惑，而应制定适合企业自身发展的战略。避免决策的盲目性、随机性。以人为本，创建学习型组织，运用恰当的引进、约束、激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。加强员工的技能培训，提高人力资源的素质。同时注重风险管理。利润是风险的回报，提高风险报酬率和经营安全性，抓住机遇，取得竞争优势。在技术创新方面，由于中小企业规模小，资金短缺，人才少，所以没有能力进行技术创新。中小企业可以结合自身条件，可以采用技术转移，以产学研联合为主的技术转移，中小企业可以联合高校、科研院所组建实验室，研究所等研发机构，以较低的投入，获得较高的技术创新回报。同时也有利于提高我国科技成果的转化率。相对与技术转移来说还有一条更快更简捷的路那就是利用失效的专利。我国有22多万失效专利，使用率非常低，中小企业可以免费使用这些专利，在使用过程中可以进行二次创新和开发。其次，企业应该走出自身特色。一是市场定位策略，在战略基点上，中小企业要努力做市场补缺者，而不是盲目的追求成为行业里的市场领导者或市场挑战者。实力较弱的中小企业可以采用依附策略，通过依附大企业，成为大企业的某种特殊原材料，零部件或服务的供给专家，从而获得竞争优势。二是集中差异化策略，以差异化为基础的竞争优势表现在能提高购买者利用满意度。应该使有限的资源的到更有效的利用，只有集中有限的资金、技术、人才与进入能发挥企业优势的领域，采用“小而精，小而专”的策略，向“专、精、特、新”的方向发展。在专业领域内谋求实现差异化，取得竞争优势。

再次，企业需要实施积极的战略风险管理，注重非价格竞争策略。企业间市场竞争手段大体有

价格因素与非价格因素两类。中小企业面对竞争采取的第一步措施是改进技术，降低生产成本和降低产品价格，第二是改进产品质量，第三步是开发新产品。从这可以看出企业在竞争措施上偏重于优先采用短期内见效快的价格竞争，其次才考虑采用长期的产品差异化竞争措施。在一定条件下，运用价格手段展开竞争是必要的，但价格竞争往往会两败俱伤。目前在世界各国，非价格竞争已经成为市场竞争的主导方式，企业之间的竞争主要通过市场营销组合中的非价格因素刺激需求和推动购买。价格竞争容易引发竞争者的及时反应，很快便会抵消首先发起者的竞争优势。非价格竞争也会遭到对手的反击，但速度要慢得多。因为非价格手段的变化一般不太明显，也不易仿效。中小企业应该立足于长期利益，更多考虑将非价格竞争作为主要的战略手段。

中小企业作为中国国民经济体系的重要组成部分，在促进经济增长、繁荣市场、扩大就业、优化经济结构以及防范金融风险方面起着十分积极的作用。但随着中国社会主义市场经济的进一步发育和成长，中小企业面临的市场竞争日趋激烈。因此，要想实现持续健康发展，在激烈的竞争中立于不败之地，除了需要政府的政策扶持之外，更重要的还要依靠中小企业自身的努力，加强企业的内部管理，培育核心竞争能力，这样企业才能真正获得持久的竞争优势，进而实现由小到大，由弱到强的可持续发展。所以说，在中国，小企业靠自身，大企业靠环境。企业做大靠战略，做强靠核心竞争力。核心竞争力是企业长久发展的动力之源，而其战略实施能力（执行能力、速度能力、反应或适应能力等）已成为一个企业保持竞争力优势的前提和持续健康发展的动力。核心竞争力的判断准则 对核心竞争力（又称核心能力、核心竞争优势），目前有不同的定义。国内学者将其定义为：企业在研发、设计、制造、营销、服务等某些环节上明显具有优势，并不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。也有的学者将核心竞争能力分为五个方面：公司员工的知识和技能；公司的技术开发和创新能力；公司的管理和生产经营能力；公司创造品牌和运用品牌的能力；公司独特的文件和价值观。判断一个企业的能力是否为核心竞争力，唯一的标准就是看其能否产生持续的竞争优势。而要产生持续的竞争优势，它应符合四项具体标准，即它应是有价值的能力、独特的能力、难以模仿的能力和不可替代的能力。在实际经营活动中，一种能力若成为核心竞争力，从客户的角度来看，它是有价值并不可替代的；从竞争者的角度看，它是独特并难以模仿的。只有同时符合这四项标准的核心竞争力，才能为企业带来持续的竞争优势。许多成功企业都有其鲜明独特的核心竞争力，例如：英特尔公司不断推出新的CPU的技术创新能力；可口可乐公司对顾客认识的把握、营销和商标管理的经验以及高超的管理能力；海尔公司的品牌推广、广告销售和售后服务能力等等。这些成功的大企业，正是由于在发展初期时，就精心培育自身的核心竞争力，并把它作为企业的长期发展战略，通过集中企业资源及对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，一步一步成长壮大，做大做强。提升核心竞争力的对策与建议 中小企业在人力、物力、财力等各方面都逊于大型企业，比如：资金不足，在市场化生存竞争中处于劣势，缺乏长期发展规划，对机会的把握能力不强等等。但中小企业也有很多大型企业不具备的优势，比如机动灵活、反应灵敏、危机感强烈、富于进取等，所以，中小企业要想在激烈的市场竞争中获胜，应充分利用自身的特点，克服不利因素，避己之短，扬己所长。核心竞争力的培训也是如此，企业应该结合实际情况，在不断发展的过程中逐步形成具有企业特征的核心竞争力。1．树立战略经营理念，提高中小企业战略管理能力 相对大企业而言，中小企业规模小，实力弱，抗风险能力差，因此往往比较关注眼前的生存问题和短期利益的获取，而忽视长远打算，缺乏战略经营思想，短期行为严重。然而，企业应该认识到，树立战略经营理念、提高战略管理能力是培育企业核心竞争力的前提条件。中小企业只有树立战略经营理念，即建立一个相对完备和科学的战略管理体

系，确立战略意图和战略目标，制定一个切实可行且富有挑战性的战略方案，并对战略方案进行有效的实施、控制、修正和评价，才能为企业培育核心竞争力打下坚实的基础。同时，企业还应充分认识到，核心竞争力来源于某一时期的企业发展战略。企业核心竞争力的培育应该成为企业发展战略的重要内容和组成部分。例如，海尔集团在1984年曾是一个亏损额达147万元的小型企业，但自从张瑞敏上任后，注重把培养企业的核心竞争力与企业的经营战略紧密相联，从而使海尔成为当今中国家电行业获得成功的典范。2.重视企业安全，专注核心业务 市场化生存下的企业，都面临着各自的竞争对手，企业要充分重视竞争，更要有技巧地回避竞争，采取避重就轻的策略，以自己的安全生存、利益保证为前提，尽量将对自己不利的因素排除掉。多元化战略往往被认为是企业实现规模经济、提高企业利润、分散经营风险的一种手段。目前，中国中小企业盲目的追求“大而全”，从而跌入了多元化的陷阱。中小企业往往不宜搞多元化经营。在市场需求多样化的今天，企业进行差别化经营与管理非常必要，一些成功的大企业尚且兢兢业业地专注于发展主业，实力弱小的中小企业更应如此。中小企业应该集中资源，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，实施“小而专、小而精、小而特”的经营战略。在某一领域进行专业化经营的过程中，逐步形成自己的经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面的特色，进而逐步形成自己独特的技术、方式和方法等。著名企业格兰仕的成功就在于它选择了正确的经营战略，即先做强后做大。中国中小企业大多寿命不长，一个致命的原因就是把“做强”与“做大”搞颠倒了，往往是先做大后做强，结果就出现许多像爱多这类速生速亡的短命企业。格兰仕的竞争战略是依靠已有的比较优势和市场竞争力，去扩大规模优势，之后再扩大比较优势，进而扩大规模优势，如此循环，逐步形成在微波炉制造方面的竞争力，最终形成企业的核心竞争力大规模超一流的生产力。这一点很值得正处于发展中的中小企业学习和借鉴。

3、加强企业周转能力，强化企业创利能力 企业在创新的同时要有迅速周转的能力，这其中速度很重要。很多人对速度的理解不深刻，在此举两个典型的例子，一个是Dell，一个是沃尔玛。Dell的利润并不高，但是Dell能做到全球电脑界的头把交椅，在于它的周转速度快。在绝大部分的行业中，速度成了竞争的关键。现在要转变一个观念，就是规模不一定必然是优势。长虹当年取胜，是因为它有规模，但现在的规模成了一种拖累。现在要的是速度，因为消费者喜新厌旧的速度更快了。这个速度能够带来节约成本的效应，当毛利趋于平均化，当创新趋于雷同化的时候，胜负就取决于谁能更快周转。比如说100万，每次投资10%的盈利，100万周转两次就是20万。100万压在这里慢慢做，周转一次就只赚10万。同样一个定价，谁周转快，谁就能节约成本，因此速度问题很重要。为什么中国很多的市最后都关门倒闭了，关键是它们没有学到沃尔玛经营的精髓——速度。现在速度的竞争变成21世纪经济载体竞争的关键所在，速度成为企业竞争的一个关键点。

4、建立优秀的企业文化 中小企业处于成长的活跃期，建立优秀的企业文化，不仅能够塑造良好的企业形象，赢得消费者的信赖和忠诚，而且能够极大地调动企业员工的积极性和创造性，形成良好的团队精神和企业凝聚力。企业员工的潜能得到最大限度的挖掘、企业的各种资源得到最佳的配置，那么企业的市场竞争力自然会得到最好的发挥。因此，企业要想获得最难以模仿和最强有力的核心竞争力，创建优秀的企业文化和企业价值观是非常必要的。

5、强化组织管理。高效地组织结构可充分发挥中小企业的市场灵活性，从而更好的满足客户需求，增加客户价值，并不断吸引新客户，最终提高企业的核心竞争力。中小企业规模小、人员少、管理幅度窄，因此具有对市场反应灵敏，管理成本低的优势。当前市场环境变化不断加快，要求企业能够更快地响应市场，这使得中小企业的这种速度和灵活性的价值与日俱增。中小企业要充分发挥这些比较优势，精简机构，改变传统的塔形组织结构，建立扁平化组织，从而保证企业内部的沟通渠道的畅通，使企业在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁做出的有意识的反应以获得竞争优势。此外，要及时抓住市场机遇、有效规避行业风险，保证企业各项决策的科学性。正确性企

业活着是硬道理，市场化存活的保证是首位的，在发展过程中始终要有安全性的重视，在发展的过程中，注意自身产品、客户、市场的阶段培养。在机会把握能力上，对现有机会的延伸是最安全的。重视竞争而又懂得回避竞争，归避风险，最好采取避强策略，在那些对手不注意的地方下手，会让自己成功的机率更大。核心竞争力的培育不是一朝一夕的事情，需要企业付出长期的努力，几年，十几年，甚至几十年，需要企业全体上下众志成城、持之以恒。虽然这个过程是长期的，但它的重要意义也是不言而喻的。对于中小企业而言，要充分利用自己的相对优势，倾力打造自己品牌的核心竞争力，以专业的形象去赢得市场。

第四篇：企业核心竞争力研究

提高企业核心竞争力的探讨

摘要：在现代经济全球一体化形势下，提高企业核心竞争力，对任何一个企业都至关重要。在全球日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去，有的却硬如磐石，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为有无强大的企业核心竞争力。所谓企业核心竞争力是蕴涵于企业内质中，它是企业独特拥有，支撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并使企业在某一市场上长期具有竞争优势，可持续发展的内在核心能力。当今世界，在越来越趋白热化的市场竞争中，企业靠什么来赢得市场认可，并在竞争中立于不败之地？那就唯有提高企业核心竞争力，世界大企业的成长过程表明，提高企业核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼世界500强，几乎无一不在企业文化、创新能力、管理模式、品牌形象等方面具有独特专长。现就当今全球经济新形势下提高企业核心竞争力着手从企业文化、创新能力等方面作如下探讨。

关键词：企业核心竞争力、企业文化、创新能力

历史的车轮在不断前进，人类社会也在一步步向前迈进，人们已无法简单地从企业所处的行业，企业的所有制结构，员工的努力程度等方面解开这一问题的谜底，尤其是进入二十一世纪这个全面开放、生产力高度发达、互联网络遍及世界各地的时代，企业之间竞争的实质已成为企业为其生存和发展，在竞争环境中企业所需资源的争夺战，这就更需要企业提高其核心竞争力。

新时期企业核心竞争力已成为企业独特拥有，为消费者带来特殊效用，使企业在市场竞争中长期具有竞争优势，获得稳定超额利润的内在能力资源。纵观国外优秀企业——沃尔玛、通用等以及我国优秀企业海尔、联想、华为等，它们能在这白热化竞争的环境中一枝独秀，我们不难从它们身上发现一个共同的优点——那就是所处行业中独特的企业核心竞争力。是什么支撑它们独特的核心竞争力？谜底终究被揭开，几乎无一不在技术诀窃、企业文化、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。

一、企业文化乃企业核心竞争力

约翰〃科特和詹姆斯〃赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业要想在当今全球经济一体化的格局下，参与这激烈的市场竞争，并在竞争中得到延续和发展，企业文化是一个不可或缺的重要组成部分。培养和形成优秀的企业文化乃提高企业核心竞争力。

企业文化如果在员工中得到认同并发挥它的作用将会形成更高一层次的自觉行为，当然这需要各种符合企业自身特点的管理方法，比如公平的竞争环境，激励机制、培训考核等。作为国人的我们，无不知晓曾在电视、报纸上大量报道的：“青岛海尔”事件：当年，他们的董事长张瑞敏当着员工的面，把几十台只有点点问题的冰箱砸毁，重新生产，而这一事件迅速被媒体进行大量报道，但这并没有影响海尔的声誉，反而通过这一事件，使海尔的声名更加大振，也使内部员工清楚地认识到企业生存的道理，正因为他的这一举措，时至现今，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为上千亿资产的中国第一品牌，今天站在我们面前的“海尔”乃世界家电行业的巨头，世界500强企业，无不令我们国人感到骄傲，因为它是我们的一个民族品牌，是我们中国的骄傲。其实，今天海尔骄人成绩的取得背后有着独特的海尔文化作后盾，在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，兼收并蓄，创新发展，自成一家。创造了富有中国特色，充满竞争力的海尔文化。其中就是企业价值观、企业理念能在员工身上得到认可，员工个人价值得到体现；企业的价值观与个人的价值观能得到统一，使得员工愿意为企业付出，因而他们就会自觉地发现自身

在工作或服务过程中的不足，自觉地接受纠正，自觉地创新服务；也正是因为企业重视员工的需求，使员工对企业产生较高的认同感、归属感，就会形成企业文化的统一性。因此，塑造良好的企业文化氛围，将会使企业这种无形的价值变成有形的产品或服务，对企业的发展和壮大产生巨大的作用，也就是我们所说的企业内在独特的核心竞争力。

企业文化在群体作用是基于成员作用的基础上，发挥更深一层次的团队作用。那么，企业又如何把这种群体的氛围形成具有良好的团队精神文化？

首先，企业应创造一个轻松、简单的人际关系，当企业中员工的人际关系复杂甚至得不到改善时。每天都在应对复杂的人际关系，就无法形成一股强有劲的合力。作为企业管理者要充分的营造企业文化的团队氛围，譬如许多企业内部成立委员会的组织形式，如“职工委员会”“技术委员会”等等。这就是很好营造一种团队的氛围，形成一种团队自觉到自发的文化，从管理学角度来讲是达到一种资源共享的目的。在某些大企业中，其实人才并不少，对于专业人才甚至研究生、博士、MBA学历的人才所占的比例并不少，应该来讲会有一定的市场竞争力。然而恰恰相反，其中很大的原因就是企业没有营造一种团队协作的文化，没有形成一种合力。职能部门与业务部门之间形成一种各自为政的现象。可想而知，这是无法让企业具有竞争力的。

其次，能否组合一个最佳的团队取决于这个团队是否和谐，团队成员之间相处是否愉快等等。如果团队成员中有人觉得“没有人关心我，大家都各顾各的”，或者他们对团队中某人感到非常气愤，或者他们难以忍受团队领导的管理方式，他们就不会全力以赴地工作，也不能和别人很好地合作。整个团队的表现也因此受到削弱。那么，作为一个管理者或部门主管就必须及时疏通、协调这种关系和改善不当的管理方法，提高个人的团队意识，形成团队文化理念，使企业文化灌输到这种团队中去，形成企业强大的核心竞争力。

第三、企业文化对人才也有不可估量作用

可以说拥有合理的人员配备和充分发挥人才作用，将是企业重要的核心竞争力。然而是否每个人都能在工作中出色的完成任务，是否引进的人才都能发挥他们的作用呢？我想不仅仅是薪酬机制的问题，更重要的是是否有公平竞争的发展平台和充分体现自我实现的价值，这就是企业文化发挥的重要作用。

随着市场经济体制的不断完善，在国家宏观调控下，企业经营已经是一种微利的性质，只有发挥人才的作用来创造企业的经营利润、品牌化效应才能提升市场竞争力，在企业间相同工作岗位和薪金的前提下，谁能留住人才、充分发挥人才作用，关键是企业价值与个人的价值是否存在差异，出现这种差异时是否得到改善，否则，只能发挥员工最基本的作用，如果企业有一个很好的引导员工的企业价值观，有一种向上的环境和发挥的机会，除了完成员工该完成的任务，可能还会为企业作出更多贡献，甚至创造意想不到的价值。因为企业能给他一种认同感，价值能得到很好的体现和发挥。

最后企业在发展中要积累有利于企业发展的文化精髓，学习现代管理思想、理论和方法，促使企业的改革创新，走持续发展道路。我国的十年文化大革命就是一个很好的教训，邓小平同志说“改革开放”是中国唯一的出路。刚好今年是我国纪念改革开放三十周年，在这三十年中，我国在各领域取得的巨大成就也充分说明了文化的保持和创新。

二、创新能力乃提高企业核心竞争力

如果我们前面所说的企业文化是提高企业核心竞争力的坚强后盾，那么我们下面要谈到的创新能力乃企业核心竞争力的灵魂。进入新世纪后，随着科技的发展，尤其是信息技术和互联网的突飞猛进，企业边界得到扩张，信息沟通便利，地域不再成为制约企业发展的时空局限，企业之间跨越时空障碍的协作成本大大降低。同时社会分工程度更加细化，价值链的增值环节越来越多，很多产品的开发、生产到销售的整个过程都不可能由一家企业单独完

成，需要若干企业合作进行。另一方面，产品生命周期不断缩短，市场瞬息万变，顾客“见异思迁”，企业要求得到生存和发展，必须不断开发新产品和新服务以适应市场需求。这样就要求企业战略转向自主创新能力方面，给企业一个明确的发展目标，才能从根本上培养自主创新的体系，从而达到企业核心竞争力的全面提高。就拿现阶段我国的金融业来说：我国在加入WTO后对银行业作出的承诺，5年后我国银行业将全面开放，融入全球竞争，同时也将在改革开放更大的考验中经受考验。当时，如果能在那种形势下，如何增强自身的核心竞争力是摆在中国银行业面前的现实课题。

然而今年我们大家也有目共睹眼前的事实，我国银行业在06年融入全球竞争后，在今年的金融危机中也经受住了考验，国外尤其美国的商业银行巨头花旗等都因为这次金融危机面目全非，但我国银行业在入世承诺后，大胆采取金融改革，提高创新能力，在配合国家宏观调控下，稳握胜券，在这场金融大风暴中经受住了考验，这是我国银行业改革创新的结果，正因为我们做到了这一点，我们才有强大的核心竞争力作用去应对这场金融大风暴。现阶段，我国的大部分商业银行都已经成立了股份公司，建立了董事会，意图通过建立多元化的股权机构和现代化的公司治理机构，在股东与经营者之间形成一种权责明确，相互制衡而又相互协调的关系，通过投资者在股东大会和董事会中的投票机制，以及市场化的激励机制，保障企业自主创新的主动性、科学性和积极性。现在进展迅速又备受争议的引进境外战略投资者工作，说到底，其目的并不在于资金，而在于进一步完善公司治理，学习外资银行的先进管理方式、技术手段，通过长期的模枋与改良，最终达到提升我国商业银行自主创新能力的目的，从而提高我国银行业的核心竞争力。

今年的9月25日，第16届中国国际金融展在北京展览馆盛大开幕，首次以全功能商业银行名义参展的中国邮政储蓄银行格外引人注目。我们大家都知道，中国邮政储蓄银行于2007年3月6日正式成立，其前身可追溯到1986年恢复开办的邮政储蓄。就拿我们娄底的邮政储蓄银行，不知大家有没有发现，现在展现在我们市民面前的中国邮政储蓄银行已以崭新的面孔融入正规商业银行的竞争中。是什么让刚刚成立不久的中国邮政储蓄银行风生水起，引起众多媒体的关注，其实就是来自邮政储蓄银行内部的自主创新能力，外界的竞争态势给了他一个高起点的平台，他们运用自己遍布城乡的36000多个营业网点，凭借良好的信息化系统，创新服务、拓展银行业务新渠道。在业务多元化、服务创新，推动城乡和谐发展等各方面取得了骄人的成绩。还有邮政储蓄银行在体制创新、管理创新、业务创新方面让我们大家刮目相看，邮政储蓄银行很好地利用了邮政集团信息和物流优势，并结合自身的资金优势，实现了信息流、实物流、资金流的“三流合一”为企业的商品流通和资金周转提供便利的运作条件，避免了企业在现金估算中大量现金运送的风险。另外就在我们娄底，不知我们每位市民有没有注意到穿梭于城区各主干道上的城市公交车的车身广告，中国邮政储蓄银行推出的“好借好还”小额贷款全力服务“三农”的又一创新举措。其实，小额贷款业务并非由邮政储蓄银行独创，其他商业银行其实早已开办，邮政储蓄银行后来居上把这项其他金融机构看不上眼的业务做得有声有色。因为他看重的是农村这片广大的市场。几年来，国家改革发展的重心从城市向农村有所偏移，因为我国的国情与其他国家不同，我们中国要发展，必须解决农村问题，因此国家提出各种惠农口号。尤其近几年的中央一号文件，都把农村的发展放在第一位，譬如我们大家常听到的新农村建设、农村金融体制改革、农村医疗卫生体制改革、农村基础设施建设等惠农政策，体现出农村市场将是一个不可估量的前景市场，邮政储蓄银行独特的眼光，创新推出的小额信贷服务正是专门面向农民，微小企业主等发放人民币保证贷款，这也是邮政储蓄银行之所以引起广大媒体关注的又一焦点。在国有商业银行撤出大部分农村金融市场，而新农村建设又迫切需要金融支持的今天，邮政储蓄银行正好弥补了我国农村金融服务主体单

一、业务垄断和服务不到位的不足。

今年是我国纪念改革开放三十周年，我国经济经过了三十年的高速发展，已经迎来了

实物供应量总体过剩的买方市场时代。多数产业已进入市场充分竞争时期。在目前的市场环境中，唯有提高企业的核心竞争力，方能达到提高企业整体价值的经营目标。而企业文化、创新能力也是各企业提高核心竞争力的前提条件，现阶段的各种实践证明，只有提高企业核心竞争力，才有企业明天更加辉煌灿烂的明天。

参考文献：

余来文企业核心竞争力研究博锐管理在线 2005.4

祁峰关于如何提高公司核心竞争力的再探讨 2008.10 孙凌燕提高核心竞争力的深刻内涵 金融网 金融时报2006.1

张松/吴先锋基于自主创新下企业核心竞争力提高的探上海企业“增刊”2007.4天下商机

企业文化乃企业核心竞争力 2008.10 2008.10版《中国邮政报》

第五篇：零售企业核心竞争力研究

零售企业核心竞争力研究——以苏宁云商为例

【摘要】本文以苏宁云商为案例分析对象，以核心竞争力模型为理论指导，通过对比分析

新型零售企业京东商城与处于转型期的苏宁云商，得出传统零售企业在转型期

所显现的竞争力缺失，希望能够透过现象探究问题根源，并尝试提出改进意见。

【关键字】零售核心竞争力资源

一、引言

随着社会经济和电子信息技术的发展，人们的消费理念以及消费方式发生了巨大的变化,并迅速渗透到各个行业和领域,改变了商业价值链,更深刻影响企业经营的方方面面。据中国互联网络信息中心2010年发布的报告显示，2009年中国家电网购全年销售额突破400亿元，根据 《2009年家电网购市场报告》预测，2010年家电网购将突破1000亿元。面对如此庞大的家电网购市场的诱惑，传统家电零售必然要开辟线上销售，抢占网购市场。同时随着实体店成本的增加，对上游供应商价格控制的减弱，家电零售商发展电子商务，构建新型核心竞争力，实现传统零售业转型势在必行。

然而苏宁云商的转型目前来看并不十分成功。从苏宁云商电子商务（苏宁易购）这一块来看，截至 2012 年 12 月，中国 B2C 网络零售市场（包括平台式与自主销售式）排名依次为：排名第一的是天猫，占 52.1%份额；京东商城名列第二，占据 22.3%份额；而苏宁易购位居第三位，仅仅具有3.6%的市场份额，同时作为传统优势的3C及家电类产品在网购市场也远远落后天猫和京东。[1]

这些数据足以说明苏宁云商在传统零售业转型不是很成功。为了研究传统零售企业在转

1型中出现的竞争力缺失，我们拿家电零售业网购巨头京东商城与苏宁云商进行比较分析。

二、理论基础——核心竞争力模型

核心竞争力（Core Competence）模型于1990年由美国著名管理学者加里·哈默尔（G.Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出，其认为核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益、能使顾客对企业的产品或服务质量赋予额外的价值、能使企业在市场上脱颖而出的一种独有技能或技术，建立企业核心竞争力的资源主要包括五种：竞争优势资源、稀缺资源、不可模仿资源、不可替代资源、持久资源[2]。在激烈的市场竞争中，企业只有拥有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。

一般来说，零售企业能够建立企业核心竞争力的资源主要包括五种：

1.竞争优势资源，指能够利用外部的机会降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。零售行业拥有相对完整的上游供应商资源，若能与之达成战略联盟，则具有较强的议价能力，从而使自身的成本降低以加强优势；其次拥有独一无二的产品亦能创造出竞争优势资源。

2.不可替代资源，竞争对手无法通过其他能力来将其替代。零售业在整个产业结构中所处的中间位置使其拥有无法取代的地位，同时其自身也在销售的过程中进行创新，形成电商与店商的结合以及以云商为代表的多种经营战略，加强在现代产业中的竞争力。

3.持久的资源，资源的贬值速度越慢就越有利于形成核心竞争力。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业产品、管理、技术、文化等的综合优势在市场上的反映，也是企业在经营过程中不易被竞争对手模仿、同时能带来超额利润的能力。零售业在长久的经营活动中积累了一定的品牌优势，具有一定的顾客忠诚度。在销售的同时，也展现了自身的创新能力、企业文化等，指引零售企业的长远发展。

三、竞争能力分析

（一）苏宁云商简介

苏宁云商（原名苏宁电器）1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2010年，苏宁云商连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。[3]

（二）核心竞争力分析

1.竞争优势资源

苏宁易购依托于苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支持与国内外制造商有直接的合作关系，长期建立起来的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，对供应商具有很强的议价能力[4]，但由于零售企业的激烈竞争，使供应商拥有更多的客户选择，其已建立的供应商联盟已不稳固。而京东商城代表的网上商城模式，实行低价策略，拥有620万固定用户群足以吸引各品牌厂商承担部分利益损失而预期建立长期稳定的直接合作关系。传统零售企业建立较强的供应商议价能力这一竞争资源已受到网上商城新型零售模式的严峻挑战，以苏宁云商为首的传统零售企业需从在采购管理方面抓住不足，采取措施努力保持这一竞争优势资源地位。

同时，就所供应的可选购商品而言，其原以大型实体店而带来的规模效应已不复存在。苏宁易购目标用户定位于大中城市3C产品的网民消费者和具有3C类与其他类型（如化妆品、服饰鞋帽等）消费需求的的网购群体，但苏宁易购网上商城中大部分产品不具有价格优势，仅少数热销产品与京东、新蛋等专业B2C网站持平，全国线上线下同步定价困难较大。而消费者在通过网络购买商品考虑额的主要因素就是价格，只有拥有明显的价格优势才能在激烈的B2C市场上获得更大的市场份额。苏宁云商如何丰富产品结构、增加产品价格优势，提升产品独特性以及增强消费粘性等方面来建立企业独有的竞争资源，仍有很艰巨的路要走。

2.不可替代资源

随着互联网的发展，新型家电零售业的销售主要为分为两个渠道：实体店销售渠道和网络销售渠道[5]。对于传统家电零售业企业巨头的苏宁云商而言，自然具有庞大的实体店规模。苏宁以差异化战略为目标，形成了苏宁旗舰店、苏宁超级店、苏宁生活广场、苏宁广场等实体店市场。所以与新型的单纯的网络营销而言，苏宁云商同时拥有线上线下两条销售线路，这理应是苏宁云商所拥有的不可替代资源，但事实上，就网络销售这一渠道而言，苏宁云商与京东商城仍有很大的差距：

在电子平台方面，京东商城平台前端技术经过几年的积累已经从各方面进行提高完善，从网站设计到产品展示、订单管理、支付等各个方面均以以顾客需求为中心，进行不断的改进和完善，以此来提高顾客满意程度；同时，网站内容丰富，购物流程人性化，为顾客提供了更多的产品信息，更大程度上吸引了顾客购买商品。京东商城在售前有产品的介绍、产品功能等多角度的展示，为顾客提供该产品有用的信息，同时京东在线客服咨询能及时的为消费者解答问题，进行沟通交流引导消费者购物；在售中京东具有丰富的支付方式，这与线上运营的经验不可分割。相比较而言，苏宁易购建立时间较晚，信息技术和平台前端技术

相对比较落后，突出体现在网站设计简单枯燥，大多数网页是产品照片和企业介绍、产品特性罗列等等，不能很好的给顾客以直观感受；网站缺少管理，缺乏有效的推广手段，不能充分的为顾客提供所需信息；网络论坛和网上售后评价方面缺乏管理，不能及时的给顾客予以答复，通过信息技术得到的消费数据未得到有效利用，未对消费者进行有效跟踪服务；对于仍然深耕细作的垂直网络而言，从产品展示、订单管理、支付方面仍具有一定的漏洞与不足，另外其后端的订单产生到销售实施均无标准化体系。

虽然苏宁云商同时拥有线上线下两个销售渠道，但由于线上渠道开发不到位，并未将线上线下优势结合这一不可替代的资源进行有效开发。

3、持久资源

提供可靠的售后服务则是竞争优势的核心来源。相对于新型的网上购物而言，拥有较长历史的苏宁云商，显然在服务上要有更多的经验，苏宁云商提出“至真至诚、苏宁服务”的宗旨，并把为消费者提供最优质的服务，以及赢得顾客、员工、社会的满意作为其前进的动力源泉。为此苏宁建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。苏宁的客服回访制度是一个亮点，从2003年起，每一个在苏宁购物、享受售后服务的客户都会收到苏宁的电话回访，让其评价和监督苏宁人员的服务水平。成熟的人才选拔与人力管理制度贯穿于整个苏宁云商的所有活动中。百年苏宁，人才为本。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。苏宁云商逐步建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，远远领先行业其他竞争者，留着人才，加强了对人力的科学管理，有效的减少了人才流失。在实体店运营过程中，苏宁云商能够提供优质的服务，并将此资源开发到最大化，但面对新型的网络营销服务方面，其还有不足。

网络营销不仅不要品种丰富、信息及时，还需要便捷的物流、及时的退换货。京东商城自建物流，从物流系统开发，仓库管理、配送等方面加大投入。近期又融资1.5亿美元中的50%用于仓储、配送、售后等服务能力的提升，计划于2010年下半年陆续在北京、上海、成都三个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心。就苏宁云商而言，其以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为发展目标，在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS 等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。但由于电子商务的扩展性和延伸性，需要物流以更快、更好为目标加快物流的运转速度；然而苏宁由于前期物流中心分布不合理，配送服务不完善，缺乏专业的物流配送人才，并不能很好的建立城市中心物流点，与专业的物流、快递行业如EMS、申通等仍具有很大的差距，这也是其发展网上购销平台的一大阻碍

[6]。

要在瞬息万变的信息时代，分一杯新型零售利润的一杯羹，苏宁云商需要在保持实体店优质服务这一持久资源的同时，提升网络服务、提高物流便捷性，进一步把握网络服务这一持久资源。

四、改进建议

针对以上问题，我们对苏宁云商进一步的发展提出提出以下改进建议：

（一）推进后向一体化，培养自有品牌。对于苏宁云商而言，这是一个促进企业发展的良好机遇。其可以通过强大的信息平台以及信息管理系统对顾客需求进行精准化分析，利用与供应商的良好战略联盟关系，通过自有品牌及时发布符合顾客品味的市场空白产品，不仅可以完善企业的价值链，还可以有效的提高顾客忠诚度，提高企业形象感和品牌知名度；而且通过自有品牌的培养，也推广了差异化产品，推进了企业差异化产品服务的推广，可以吸引到更多的消费者，创造出更优的零售业绩 [7]。同时，可形成良好的循环系统，有利于其之后相关决策和战略的制定。通过自有品牌的培养可以形成新的竞争优势资源以及不可替代资源。

（二）强化前向一体化，准确定位，区分目标群体差异。随着零售行业竞争压力的加大，苏宁云商需要将客户关系管理中“客户消费行为”部分进行深入挖掘发展。其可以利用Pos系统的前端销售数据与消费者的消费习惯之间的关联分析，通过对零售商目标顾客行为习惯的精准研究，为消费者提供个性化服务，针对不同顾客群体经营不同类型商，对零售商业客体即商品、服务的定位尽可能做到在各零售业态间互相错位，制定不同的价位，满足不同顾客的需求，增加与消费者之间的粘性，以提升企业的市场竞争力。同时，依据历史数据，针对消费者行为作出精准分析，合理优化物流配送体系，从配送时间以及售后服务各方面来完善服务，建立持久资源。真正做到从顾客的需求出发，树立“顾客不仅是来购物的，也是在享受生活” [9][8]的营销理念积极提升核心竞争力，承担企业社会责任(Corporate social responsibility，简称 CSR)。

通过我们的分析研究，我们希望能够针对一些“苏宁现象”做一些分析，同时也希望针对其竞争力缺失部分提出了行之有效的改进建议。但由于相关专业知识的缺乏，我们无法针对技术性问题给出具体的方法指引，深表遗憾。

参考文献

[1]陈妍妍.苏宁云商推“大3C”事业群 线上线下融合首场战役打响.证券日报[N].,2013-02-26(C02).[2]曾庆均.2012.零售学,北京：科学出版社 [3]张林,张捷.再造智慧苏宁云商 成就世界企业：访苏宁云商电器股份有限公司[J].现代金融,2011

（11）:6-8.[4]唐丽蓉.基于合作的零售商——供应商关系研究[D]湖南大学,2008.11.[4]唐丽蓉.基于合作的零售商——供应商关系研究[D]湖南大学,2008.11.[5]杨国帅.网络在传统家电零售业终端性使用研究.经济论坛[J],2010.6(06):118-121.[6]于淼,张丽慧.由苏宁物流配送模式引发的思考.管理现代化[J],2008.[7]国内外零售商自有品牌发展研究综述.经济研究.2011.12.[1]郎咸平.零售连锁业战略思维和发展模式[M].北京：东方出版社，2006

[8]ApelbaumE.,E.Gerstner&P.A.Naik.The effects of expert quality evaluations versus brand name on price premiums[J].Journal of Product and Brand Manage-ment1, 2001:154-165.[9]汪旭辉,王磊.家具建材零售企业的专业技能跨国转移机制——以宜家（IKEA）为例[J].财贸研究2012(1):8-17