企业要加强员工离职成本分析

第一篇：企业要加强员工离职成本分析

企业要加强员工离职成本分析

来源:胡律师网作者:上海律师 胡燕来 所属栏目:企业裁员安置

企业要加强员工离职成本分析 员工离职成本 , 是指员工离职使企业蒙受的损失或付出的费用。只有充分认识离职成本的构成 , 了解它的作用 , 才能全面分析裁员的经济收益 , 才能有效地……

企业要加强员工离职成本分析

员工离职成本,是指员工离职使企业蒙受的损失或付出的费用。只有充分认识离职成本的构成,了解它的作用,才能全面分析裁员的经济收益,才能有效地控制员工离职导致的费用损耗。

上海某机械制造公司为了扩大生产规模,通过融资租赁方式引进了一套先进设备,协议约定每年租赁费用为360万人民币。预计投入生产后每个月为公司带来100万的利润,设备安装好后即可正式投入使用。

为了使用这套新设备,公司新招录李某和刘某为该设备的工程师,其中李某为海外留学人员,刘某原系某大型国有企业工程师,两人均在机械公司工程部上班,月工资1万元,共同负责新生产线的调试工作。

为了更快更好地发挥新设备的作用,机械公司特意派李某和刘某前往美国培训了一个月,公司为每人支付了10万人民币的培训费用。出国前公司与每人签定了培训协议,培训协会规定二人回国后须为公司服务5年,5年内离职需递减赔偿培训费用。两人表示同意,在合同上签了字,现已回国6个月。

为加强对该项目的管理,机械公司从澳大利亚聘请了一个生产经理,负责对项目的管理工作。此时,杭州一家同业公司愿意替李某付出培训赔偿费用,并以2倍的薪酬聘请李某,李某决定辞职,以没有中国大陆的管理经验,不适应新的管理方式为由向公司提出辞职申请。

如果李某离开公司,设备安装期要推迟两个月,今后两年内公司也可能因此损失10%的利润。公司人事部经理按到离职申请后,认为公司不可能给涨200%的工资,遂在辞职申请上签字表示同意,然后交给了公司总经理由其定夺。

公司总经理收到辞职报告后,认为李某的辞职将给公司带来巨额损失,他计算的李某离职成本如下:

(1)李某离职导致设备延期使用,设备投产一月能带来100万利润,推迟两个月损失200万元；

(2)公司每年租赁费用360万元,两个月的延期生产将导致多支出租赁费共计360×2/12=60万；

(3)培训费可以收回9万；

(4)如果留李某继续使用,其每月工资递增1万,四年半的合同期增加支出的工资总额为(4×12+6)×1=54万。

由上可知,不使用李某公司受到的损失为200+60一9=251万元,继续留用李某公司多支出54万元。

两害相权取其轻,某机械公司决定不同意李某的辞职申请,并同时为李某和刘某增加一倍工资,同时为他们增加了住房补贴,使其终于安下心来,继续为公司服务。（文章来源：胡律师网）

第二篇：如何量化员工离职成本[范文模版]

如何量化员工离职成本

一般来说，每年的三四月份是传统的招聘旺季，而实际上对于很多企业的HR来说，招聘的淡旺季似乎并不分明，几乎每天都处在忙忙碌碌的招聘之中，陷入“员工流动不止，企业招聘不已”的恶性循环怪圈。很多人对这种状态习以为常，甚至有的还会认为“谁不想干就走人，三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人有的是”。其实，大家往往忽略了员工离职带来的损失有多少。那么，企业该如何量化离职成本，并尽快走出这种费力不讨好的恶性循环呢？条分缕析，量化离职成本

员工因离职而产生的成本主要分为四大类：招聘成本（R e c r u i t Cost）、培训成本（Training Cost）、机会成本（O pp o r t u n it y C o s t）和解约成本（Separation Cost）。可用以下公式表述：离职成本=R（招聘）+T（培训）+O（机会）+S（解约）

为便于理解和计算，本文中的员工指有工作经验的老员工，因此企业招聘的范围也是面向有相关工作经验的社会人士，不包括校园招聘。以上四类成本的具体情况如下：

1.招聘成本

所谓招聘成本，主要包括人力资源部负责招聘工作人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、招聘甄选费用和相关行政费用，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。这些费用平均下来大约在招聘职位年薪的10%—40%之间。

2.培训成本

培训成本主要包括新员工的入职培训成本和因老员工离职而损失的培训成本。新员工入职一般需要1—3个月的学习试用期，需要相关人员花费时间精力为其做至少1周的培训，所以，这部分成本合计约为该职位年薪的10%—30%。至于因老员工离职而损失的培训成本，则主要看公司的培训定位。根据笔者掌握的信息，如果是一个重视培训的公司，那么一位5年以上工龄的老员工离职所损失的培训成本至少会达到此职位年薪的50%，即使培训做得很少的公司，老员工离职所损失的成本也会在此职位年薪的10%左右。所以，综合来看，员工离职所带来的培训损失应在该职位年薪的20%—80%之间。

3.机会成本

所谓机会成本，也叫替代性成本，原意是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。在本文中的定义是：新员工代替老员工工作，因不能达到老员工之前的工作绩效所造成的损失，也包括老员工离职带来竞争难度的增加所带来的损失。为便于理解与说明，本文将因工作绩效造成的机会成本称为“内部机会成本”，将因增加竞争难度而带来的机会成本称为“外部机会成本”。机会成本主要发生在绩优员工的主动离职上。比如，一个优秀管理者的离职，可能带来整个团队的士气降低，并且有可能带来人员流动率的提升，是内部机会成本。一个资深销售的离职，可能使客户流向竞争对手，影响当期业绩；一个核心技术人员的离职，可能带来技术的外泄，使企业竞争优势降低，这是外部机会成本的范畴。

4.解约成本

解约成本是指用人单位主动解除劳动合同，或在劳动合同日期终止不再续签所发生的成本，包括补偿金或赔偿金。解约成本只发生在被动离职的员工身上，主动离职员工一般不发生解约成本。

机会成本和解约成本与离职员工是绩优还是绩差，是主动离职还是被动离职息息相关，它们之间的对应关系如表１所示。

从以上分析可见，越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的员工离职成本越高。

综上计算，员工综合的离职成本可量化为表２所示：

为了更准确地计算离职成本，我们假设员工绩效得分呈标准正态分布，员工离职也为正态分布，即绩优绩差员工离职比例相同，那么员工离职成本的平均数、中位数、众数为同一数值。按照主动、被动离职进行分类，每名员工主动离职成本为其年薪的200%，被动离职成本为其年薪的110%。

根据正略钧策商业数据中心的调研统计，2 0 0 9 年中国企业平均主动离职率在8.6%，平均被动离职率为7.7%，那么按照上面的计算结果，企业损失的成本为职工全年薪酬的2 5.7%（8.6%×200%+7.7%×110%），即企业要拿出所有员工薪酬总额的25.7%用于支付员工因离职而发生的招聘费用、培训费用、机会成本及解约费用。这对企业来说无疑是一笔很大的开支，但这项开支并不能给企业带来效益，相反，这项开支越大，说明企业的经营越不稳健。

事实证明，高速发展和绩效卓越的企业都需要忠诚而优秀的员工推动。笔者在2008年为蒙牛液奶事业部做咨询项目时，全部高管中只有一人司龄不满3年，其他全部在6年以上，可见稳定的高管团队是蒙牛乳业火箭般的高速发展的基石。

主动出击，改变工作方向

人力资源管理者不能被动地工作，通过量化管理员工离职成本，深入分析员工离职原因，用法律、制度和企业文化保护公司的权益和竞争优势，才是发展之道。具体来讲需做到以下几点：

第一，争取为企业核心人员和绩优人员加薪，以体现薪酬的市场竞争力，使其继续长期为企业服务，毕竟现阶段员工离职的主要原因还是薪酬。

第二，完善合同管理，对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本，员工离职签订竞业禁止协议以降低机会成本。

第三，减少招聘失误，建立重要职位的能力素质模型，并加强测评技术的应用，以便准确、高效地识别人才。

第四，针对员工不同阶段的学习需要，制定科学的标准化培训内容，形成音像资料和标准课件，以尽量降低培训成本。

第五，加强企业文化建设，建立内部沟通机制，了解员工需求，并做好员工职业生涯规划，在文化层面上让员工对企业产生归属感。

总之，人力资源量化管理是人力资源工作者未来发展的方向，量化管理有利于建立HR数据的纵向对比，用数据和事实说话，直观感受历史发展趋势，让企业经营者更清晰理解、判断相关制度方案，最终提升企业的核心竞争力。

第三篇：如何降低员工离职成本

如何降低员工离职成本

企业员工离职主要有两种情形，一是员工辞职，二是辞退员工。其具体表现形式就是解除和终止劳动合同。因此，我想从法律的角度就员工辞职与辞退员工，解除合同与终止合同，以及保护商业秘密等，谈谈企业如何降低员工离职成本。

一、掌握规律，努力降低员工辞职比率，保持相对稳定的员工队伍

企业中人员流动较大，似是带普遍性的问题。这表明，人员流动是社会主义市场经济的客观要求，而人员流动过大是加大员工离职成本的原因之一。企业经营者和管理者，一方面要尽快转变观念，敢于面对人员流动大的现状，既要看到其不利与不合理的一面，又要看到其有利与合理的一面；另一方面要努力摸索经验、掌握规律，力争作到留人先留心，保持员工队伍的相对稳定，以降低员工离职的成本。

企业要想降低员工辞职率（即员工提出解除和终止合同的比率），保持相对稳定的员工队伍，需注意总结三方面的经验：一是如何靠良好的经济效益和管理机制增强凝聚力，提高员工对企业的满意度；二是如何招用与实际需要相当的劳动者，避免盲目追求高素质劳动者，使员工能人尽其才、才尽其用，不能英雄无用武之地；三是如何有效地运用经济与法律手段加强人力资源管理，例如：签好《就业协议书》和《劳动合同书》。《就业协议书》一般是在大专院校毕业生分配、派遣期间，由用人单位与大专院校和毕业生三方签订的协议。其中应约定三方的权利和义务，例如：学校应负责管理学生，如实向用人单位介绍学生的情况，转移学生的档案和户口，督促学生按时去用人单位报到；学生应服从学校管理，配合学校办理相关手续，如实向用人单位提交相关证明和材料，按时到用人单位报到；用人单位应负责接收学生及其档案和户口，自学生报到之日与之建立劳动关系并订立劳动合同，按约定向学校支付培养费用。此外，还应约定两项内容，一是协议期限，一般应自签订之日起始，至学生报到之日终止；二是违约责任，一般须约定一定数额的违约金。这类协议属民事合同范畴，发生纠纷可向法院提起诉讼。《劳动合同书》应依据《劳动法》第19条规定签订。在必备条款中，应注意将违约责任约好，即违约损失的赔偿和违约金的数额。在约定条款或专项协议中，应注意将建立劳动关系后，劳动者如何根据自愿原则交付风险共担金（或曰发展基金）的条款约好，特别注意对依法辞职与违法擅自辞职的违约责任应有所区别，加大对不辞而别违法行为的惩罚力度。对相关人员应订好《培训协议》、《保密协议》等。如果企业在上述三个方面掌握了一些带规律性的经验，对减少员工辞职，稳定员工队伍，降低员工离职成本会起到一定的作用。

二、增强法制观念，依法辞退员工、解除与终止劳动合同

企业在尽力降低员工辞职率的同时，还应降低辞退员工比率，并努力熟悉劳动法，做到依法辞退员工。企业辞退员工一般有五种方式，即协商解除合同、违纪解除合同、正常解除合同、裁员解除合同和终止合同。现就依法操作问题分述如下：

（一）协商解除合同

这里是指由企业提出解除合同的要求与员工协商的情形。一般是在法定辞退的条件不很成熟而又希望辞退员工，或者法定辞退的条件虽然成熟，但希望友好分手时，企业所采取的一种辞退员工的方式。这种方式比较灵活，双方当事人通过协商可以坚持、也可以放弃自己的权利，自由度较大，往往可以收到不伤和气、圆满结束劳动关系的效果，不失为一种良好的辞退方式，建议企业多予采用。采用这种辞退员工的方式，须着重注意的是，在双方达成一致意见后，把《辞退协议书》签好并付诸履行，双方当事人一定要讲诚信。否则，容易引发劳动争议，增加离职成本。

（二）违纪解除合同

《劳动法》对这种辞退方式限制性规定比较严格，但又比较原则。企业操作起来自由度较小，而且需要企业依法制定内部规章制度加以具体化，方能增强可操作性。违纪辞退员工的程序大体有五个：

1、弄清违纪事实，掌握相关证据；

2、准确适用法律；

3、具体适用企业规章、劳动合同和集体合同；

4、就事实和依据起草解除合同通知书；

5、可依约要求员工承担违约责任。其中，重点是掌握员工违纪的凭证和企业规章公示过的凭证，以做好面对劳动争议的准备。由于违纪解除合同发生劳动争议的概率较大，所以运用这种辞退员工的方式，企业尤其要慎重。

（三）正常解除合同

《劳动法》对企业正常辞退员工的规定与对员工正常辞职的规定相比，限制性较大。因此，企业稍不注意，也容易引发劳动争议。正常辞退员工的程序也有五个：

1、依法确认员工是否符合被辞退的条件；

2、具体适用企业规章、劳动合同及集体合同；

3、着重认定是否履行了相关程序；

4、就事实和依据起草解除合同通知书；

5、须依法、依约向员工承担违约责任。其中，重点是须有完善的内部规章制度和注意履行正常解除合同的法定程序，如：是否提前30日通知员工；对医疗期满不能从事原工作和另行安排工作的员工，是否进行了劳动能力鉴定；对不胜任本职工作的员工，是否进行过调岗或培训等。

（四）裁员解除合同

法律对裁员性辞退员工限制性规定更多，因成批辞退员工，稍有不慎就容易引发集体劳动争议，影响社会安定，致使员工离职成本骤增。裁员解除合同的程序大致如下：

1、依法确认企业是否符合经济性裁员的条件；

2、提前30日向工会或者全体员工说明情况；

3、听取工会或员工的意见；

4、起草裁员文件，包括裁员的理由、履行的程序、裁员的方案，一并报送有管辖权的劳动保障行政部门；

5、稳妥实施裁员解除合同的方案；

6、须依法、依约向员工承担违约责任。其中，企业是否符合经济性裁员的条件和稳妥实施裁员方案是这种辞退员工方式的重点。

（五）终止合同

劳动合同期满或者合同所约定的终止条件出现时，劳动关系双方均有权提出终止劳动合同。企业不需要更多的理由即可采用终止合同的方式辞退员工，而且一般来讲，除国有企业需依法支付员工生活补助费外，其他企业可以不支付经济补偿金。因此，这是一种比较平和、经济的辞退员工的方式。终止合同的程序一般有以下几个：

1、注意终止合同的条件何时出现；

2、须依法或依约决定是否提前、提前多长时间将终止合同的意向书面通知员工；

3、合同期满或终止合同的条件出现，即行办理终止合同手续，包括为员工出具终止合同证明书；

4、违法或违约未提前通知员工的，应依法、依约承担相应责任。企业运用这种辞退员工的方式，应特别注意在合同期满前或终止合同条件出现时，向员工书面表达终止合同的意向，万万不可在合同期满后，或终止合同条件已不复存在的情况下提出终止合同的意向。这样容易形成事实劳动关系或引发劳动争议，给辞退员工带来许多麻烦，自然也会增大离职成本。

总之，只要企业做到能不辞退尽量不辞退员工，需要辞退也能依法辞退员工，而且尽量采取简便易行的方式，如协商解除合同、终止合同等，就会降低辞退员工比率，避免或减少劳动争议。即使发生争议，也会立于不败之地。这样一来，将会大大降低员工离职的经济与社会成本、直接与间接成本。

三、完善企业规章与劳动合同，依法保护商业秘密

按照《反不正当竞争法》第10条的规定，商业秘密是指不为公众所知悉；能为权利人带来经济利益、具有实用性；且经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。这里讲了三个条件，而且须同时具备。只有这样的信息、资料方能称之为商业秘密。其具体内容包括：设计、程序、产品配方、制作工艺、制作

方法、管理决窍、客户名单、货源情况、产销策略、招投标中的标底及标书的内容等信息和资料。如果掌握商业秘密的员工在离职前后，将企业的商业秘密带走或向外泄漏，则会使企业为员工离职付出无法估量的成本。因此，企业应重视高级人才的离职，切实做好保护商业秘密的工作。

首先，企业应制定保密规章制度。这是能证明企业对自己认定为商业秘密的信息和资料采取保密措施的凭据，也是保护商业秘密的重要措施。该规章制度的主要内容包括：确定本单位所拥有的商业秘密的范围、种类、保密级别、保密期限、保密方法、以及泄密责任等等。其次，可在劳动合同中约定商业秘密条款；也可签订保密协议，以专项协议的形式作为劳动合同的附件存在。双方约定的内容，一般有两种。一是竞业限制的内容，即掌握商业秘密的员工离职后在一定期限内（最长不超过3年）不得到生产同类产品或经营同类业务且与原单位有竞争关系的其他企业任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务，同时双方还应约定企业支付离职员工一定数额的经济补偿。对这种经济补偿的数额、支付方式，国家尚无规定，但有的地方有规定，该区域内的企业与员工应执行当地的规定。二是脱密期的内容，即掌握商业秘密的员工在劳动合同终止前或该员工提出解除合同后的一定时间内（最长不超过6个月），企业可将其调整到非商业秘密工作岗位，变更合同相关内容，逐步使其淡忘所知道的一些商业秘密。待此期间届满，员工方可办理离职手续。其三，企业一旦发现自己的商业秘密有被侵害的迹象，或者离职员工有违约、违规行为，一定要千方百计收集证据，依法向劳动争议仲裁委员会申诉，维护自己的合法权益，把员工离职的损失减少到最低限度。

综上所述，企业只要能逐步保持一支相对稳定的员工队伍，能够依法处理员工离职问题，具有较完善的保护商业秘密的措施，就一定能达到降低员工离职成本之目的。

第四篇：企业员工离职原因分析

员工离职原因有很多，原因不一样，问题也不一样：

一、工作内容：

1、新员工觉得工作内容与自己想象的不符合，学不到东西，没有发展前景。

HR要注意检查公司的招聘广告和岗位说明书是否与实际符合，也要了解主管在面试时与应聘者沟通的工作内容是怎样的，更要和主管导师沟通其试用期工作安排是否合理，导师是否有密切跟进新员工学习计划，是否在其需要帮助的时候及时给予支持。

二、薪资待遇：

一般新员工对试用期薪资不满有个原因，一是找到其他工资更高的工作，二是觉得现在的工作内容应该拿更高的工资。员工进来公司，薪资待遇仅仅是影响其稳定性的一方面，试用期员工的薪资待遇一般无法调整，那么HR和业务部门就要让新员工能学到东西、、能快乐工作，并且帮助其做职业生涯规划，能清晰看到自己在公司的发展前景。

三、工作环境：

工作环境主要包括客观环境（上班路途、办公环境等等）和人文环境（人际关系、公司氛围等等）。有些人因为上班路途遥远而提出离职，那么HR在其入职时要详细告知其上班主要交通方式、大约花费时间、附近租房等信息，让其慎重考虑来公司上班的路费成本，如果觉得合适才过来。至于办公室环境，公司也要想办法去改善，例如给员工配备各种方便其工作的设备，或者在办公室置办更多的绿色植物，或者给办公室加装通风设备，让员工舒适工作。公司氛围和人际关系方面，不排除很多公司有勾心斗角的利益关系存在，或者是老员工会对新员工另眼相看，给予其不公正的对待。新员工很多刚从学校出来，适应不了职场政治的存在，HR和主管在传授公司文化和业务技能的同时，还要注意其平时工作情绪，一有问题就要马上和其沟通，四、个人问题：

很多员工入职后以各种私人原因离职，例如家里有事情、考研、身体不适等各种私人原因来提出离职，其实很多都只是借口，背后的实际原因多为工作环境、薪资等导致的，HR除了要了解其深层次原因以作为改善外，还要从招聘根源抓起，看看自己的背景调查工作是否做到位，看

看自己的面试提问是否要加强，了解应聘者的个人背景，防范其入职以后的各种因私人离职而导致的风险。

当有好员工流失以后，我们要做的不是追究谁的责任比较大，我们应该把重点放在：HR应该怎么样做才能招到合适的稳定的人？HR部门和业务部门应该做哪些改善才能留住好员工？只有如此，我们的工作才不会互相推卸责任，才会努力去积极做改善。

在回答我的理由和看法之前，我思考了好久：以上“正”“反”双方不就是我们平时工作的写照吗？我们HR部门平时不就是与用人部门经常发生口角吗？如果有上级领导追究员工离职责任时，HR部门与用人部门不就是相互推诿吗？各自都能举出很多的理由，好象都能将责任推出去，那最终的责任到哪里去了？难道是总经理和公司的责任？所以，不管是在站在“正方”或是站在“反方”来看待员工在试用期非个人原因的主动离职现象，都只能是争吵越来越厉害，最终却不但解决不了问题，反而会破坏HR部门与各用人部门良好关系。

这涉及到一个企业文化问题，在遇到需要解决的问题时，企业的习惯是找理由还是找办法？是找别人的问题还是找自己的问题？这就是“内向型思维”和“外向型思维”的区别。如果是内向型思维的企业文化，各部门各员工面对问题时，都会从本部门、自身角度去找原因想办法，而不会去找其他部门的问题，甚至在会上，总经理都会要求“只听本部门存在的问题及解决办法，不能讲别的部门存在的问题，更不听理由”，“外向型思维”则相反，遇到问题都是说别人的问题，找出各种不是自己原因的理由，选择哪种思维，企业问题的解决甚至企业的发展速度可想而知。经过简单的前奏，今天的学习主题我“中立”分析如下：

1、哪些属于试用期非本人原因主动离职：首先，不是因为用人单位经过试用而认为员工不合格；其次，员工离职是在试用期内；再次，离职原因是非本人原因，那么，本人原因有哪些，我简单列举一下：身体健康变坏、家庭变故、生小孩、创业、求学、当兵、考上大学公务员、搬家等。

那么，非本人原因主动离职就是指因为公司的原因让其不得不主动请辞，也可以简单罗列一下有哪些情形：硬件方面（地理位置太偏、无班车往返城区、宿舍食堂条件差、所在地社会治安不好、购物业余娱乐不方便、工衣办证等要收费、不买五险一金、薪资加班费等与当初谈判不一致、工作方式太辛苦、工作时间太长、无车补电话补贴、工具设施等太长

时间未购买到位等）、软件方面（管理层的管理简单粗暴、上司无表扬只批评、不尊重人格、同事间关系冷漠、业余时间枯燥少组织活动、工作无技术含量学不到本事、感觉没有升职空间看不到希望、认为只是付出无培训提高能力、领导关心太少、HR部门问寒问暖与用人部门只看结果无人情管理形成的反差等）。当然，大家都会举出很多的情形。

2、能清晰明白界定责任吗？针对以上列举的公司硬软件原因，我们能够十分清楚的界定是哪个部门的原因吗？比如：工作方式太辛苦（比如：只能站着上班）是HR部门还是用人部门的责任？同事间关系冷漠是用人部门还是HR部门的责任？领导关心太少呢？我想，不管是哪种新员工试用期非本人原因的主动离职，我们有的只有凭感觉可能是哪个部门的责任会多一点，而多数原因是根本没有办法分清是哪个部门的责任的，而非要弄清楚责任的话，最后只能归到是公司的责任，但是，同事们，公司本来就存在这些问题，有必要去追究它的责任吗？你追究得了吗？

3、界定责任带来的后果。如果非要界定每种原因的责任大小，你部门责任占多大比重，我部门占多少百分比，他部门占多大责任，找责任大小容易让人想到被处罚的可能，所以，大家都是找出各种理由和借口来推脱责任，最好让自己置身事外，这是人的本能，没有人想被处罚，所以，如果追究问题的责任是没有用的，只能让问题得不到解决，并极可能引起部门间纷争，公司内出现各种利益团体，产生更多的内耗，公司存在的问题也将越来越多，并达到无法根治，最终爆发引起更大公司损失的局面。

然而，已经存在的问题该怎么解决呀？还不是要相关部门一起来找办法，并协商处理。所以，找解决问题的办法而不是追究问题的责任才不会导致上面的后果，当然，问题的解决办法找到后，再回过头来问问责任是可以的，而且这时的问责从解决办法中也可以寻到是哪个部门的责任轻重。

4、解决问题举例。就拿“用人部门管理简单粗暴”举例吧，貌似用人部门责任比大，好象可以直接追究用人部门“你为什么……”，实际上完成没有必要。做为HR部门，可以与用人部门坐下来找找解决问题的办法，HR部门可以主动说“我们对一些管理人员是不是管理培训方面的内容做少了、是不是我们在招聘时没有认真考察他的管理能力、是不是主动找管理人员谈心的次数少了……”，这时，用人部门就更应该想到“是不是给管理人员安排的事情过多忙不过来而心烦、是不是上司对那些管理人员管理也简单粗暴、是不是没有主动了解管理人员的心声、是不是给予管理人员的压力过大、考核指标过严……”，通过以上的简单自我剖析，相信很容易找到解决的办法：共同找管理人员了解情况，实施相关培训，完成相关管理制度，使管理人员在制度下行事。

所以，面对试用期新员工非本人原因主动离职，那种认为HR部门当了“甩手掌柜”应该负主要责任的看法和用人部门应聘负主要责任而HR部门只是“旁观者”的想法都是不对的，而必须HR部门与用人部门共同分析问题并找出解决办法才是正确的做法。

如果能够在问题没有发生之前共同想出预防问题发生的对策那才是上上策啊，此所谓：救火虽英雄，防火显谋略。

第五篇：离职人员成本分析

离职人员成本

曾有个很形象生动的比喻：“员工与企业的关系，宛如恋爱关系会比婚姻关系维系得更稳固，也更长久一些。”大家应该都知道，恋爱中的双方总是积极，主动，并把自己好的一面呈现出来给对方，投其所好，不断地把坏的习惯改掉，不足的地方加以完善，并且积极上进，争取与对方步调一致。而往往进入了婚姻关系，就很容易心安理得，懈怠，习以为常，不好的一面往往很容易原形毕露，更容易看到对方的缺点而非优点，曾经优秀无比的TA这时候忽然变得平淡无奇了，稍有外力冲击或冲突发生，很容易就产生分离的念头。

员工与企业其实是双向选择的过程，马云曾说过员工离职的原因无非两点：

1、钱，没给到位；

2、心，受委屈了。但往往很少会有员工在离职的时候会真实说出内心的想法，更多的措辞是：“你很好，但我并不适合你“又或者“你很好，值得拥有更好的TA，放手对彼此都好”等等之类冠冕堂皇之语，无它，只因这里也曾让TA投入过感情，很多事情往往看穿但不说穿，只为了让彼此心中留下最后的一丝美好回忆。但其实员工离职除了很明显可以看到的如导致岗位空缺，工作量需让其他人分担或迅速补充人员到岗等等，还有其他很多的隐性成本。

如下图所示，企业里面不外乎这几类人员，其中最后一种人员离职隐性成本不在本文讨论范围内:

1、离职导致岗位空缺所需补充的难度由易到难来排序：人材--人才--人财；

2、离职对企业价值贡献损失的大小由小到大排序：人材--人才--人财；

3、离职对内部员工产生影响程度由大到小排序：人财--人才--人材；

…...以上是简单从岗位空缺补员，企业价值贡献损失及对内部员工产生影响角度等简单分析了不同种类人员离职对企业产生的影响。下面再详细分析一下离职还会带来哪些隐性成本？

1、岗位空缺期重新补充合适人员的招聘成本，包括招聘人员投入，网络和现场招聘费用，对于一些急需到岗的岗位甚至需启动猎头招聘或其他高薪挖角的手段等等，还有在岗位空缺期需分担工作量给其他成员完成导致的加班，津贴等等成本；

2、重新招聘入职人员，需跟企业及内部人员进行一段时间的磨合期，对比原有人员的工作，有可能产生的短期效率降低，质量欠优等等情况，降低了工作效率，影响部门效能等，另外有些岗位还需进行培训投入，有可能产生的培训人员，费用等投入增加；

3、新进人员的试错成本，有个别急需招聘的岗位，人员招聘进来往往需经过试用期，或更长一段时间才能验证是否与岗位相匹配，如经历了三个月或半年的试用期才发现与岗位不匹配时，会对企业产生试错成本，更严重的甚至会引起新一轮的招聘时间和成本的重新投入；

4、原有人员专业技能，能力优势对企业的价值输出减少。特别对于一些专业技术人员，或业务能手等等重要的人员，原有人员具备的丰富经验，能够持续为企业输出价值，带来效益；新进人员往往需要一段时间或者长时间打磨，即使较有能力的新进员工，也需适应企业文化，确定水土相符之后才能产生价值输出。大部分新进人员往往需两到三年的时间沉淀可以对企业持续产生价值输出，1年时间的相对很少人能做到，产生的价值输出相对也较少（个别特殊岗位或人才除外）；

5、团队整合，团队凝聚力重新打造投入成本。很多管理岗位人员离职，会很容易产生团队人员动荡，而空降兵或新进管理人员需要一段时间的过渡，重新与原有团队人员进行磨合和团队整合，重新投入打造成本，如部门聚餐，新增的培训需求等等，有时候还需向外部的培训咨询机构借脑，产生不菲的培训咨询费用。

还有一些其他方面，如万一所培养的人财离职后被竞争对手所用，成为公司强有力的竞争对手，需加大对市场调查或开拓的投入等，甚至有些团队领导带领自身团队成员集体离职，给公司人才流失造成了很大的影响，严重影响公司整个人才梯队建设等。

员工离职有看不见的巨大隐性成本，做好人员的“选，育，用，留”系统管理非常有必要性，不妨可以跟老板算算这笔账，更好地做到员工与企业的双向良性发展，让员工流失率在合理控制范围内，做到留人更应留心，这样才会有源源不断的人员补给支撑企业的长远发展！