第一篇：对标管理工作简报
瞄准行业标杆，提高管理水平，全面提升企业经营效益
为了加强企业经营工作，提升整体经营管理水平，提高经营效益，保障企业科学发展、持续发展，AA集团公司决定率先在医药板块开展对标管理工作。遵照AA集团的工作安排，CC公司认真组织，积极推进，对照标杆找差距，追赶先进促发展，已取得阶段性成效，主要工作包括以下几方面。
一、学习动员，提高认识，成立机构，专职专责有效推进自2011底开始，CC公司遵照AA集团公司的工作布置，开始启动对标管理前期调研工作，形成了《AA集团医药板块与BB公司对标管理调研报告》，报送CC公司领导班子扩大会议研究，并召开公司对标管理专题会议和专职小组工作会议，广泛学习宣传，提高思想认识。为保证有效推进，公司成立对标工作小组，制定方案，明确计划，分解任务，统筹全公司的任务分解与进度跟踪。办公室选在企业部，制定了“周会、月报与年度计划”工作措施，将此项工作列入公司年度工作计划，分解到月，召开周会跟踪督办，反馈情况，研究解决工作问题。
二、明确工作原则，结合企情，注重实效，切实促进经营工作 鉴于工作的复杂性、长期性，各部门、各企业的协调推进等问题，经过反复论证，形成指导原则，包括分三个层次全面对标的原则、以“一对一”为基本框架选标杆的原则、结合企情注重实效的原则、与
商业模式研究、一企一策年度经营工作计划有效衔接互相促进的原则、整体规划分步实施的原则等，为下一步工作推进奠定基础。
三、深入行业调研，确定标杆企业
通过学习医药板块典型对标案例，借鉴河北省医药产业、石药集团等知名医药企业对标高端、促进转型升级的方法思路，结合自身实际，本着业态相近、规模相当、效益突出、可比性强的原则，公司从北京医药集团、上海医药集团、九州通医药集团等国内著名医药企业中选择BB公司作为标杆。
四、构建指标体系，分解任务抓落实
通过与标杆进行SWOT分析，同时参考广州医药公司情况，比对国家企业经营效益考评标准，初步构建了宏观、中观、微观三个层级的综合指标体系；按照定内容、定人员、定时间的“三定原则”，以商业业态和产品作区分，经营性微观效益指标要落实到一线经营单元，保证有效推进。量化考核，施行责任制，纳入年终考评。形成了《CC公司对标管理工作方案》（讨论稿），得到AA集团企业部、财务部等部门的支持与指导。
五、着重突破追标措施难点，实效优先，分步推进
目前的工作难点、重点包括如何获取准确信息，以便确定指标体系；深入分析差距原因，制定解决措施；区分轻重缓急，分批分步实施对标内容；如何结合企业日常经营工作，协调推进等。针对上述困难，将努力获取标杆企业的准确信息，进一步完善指标体系，将各指标按照效益贡献度与效益相关性，评定“权重”，按照“实效优先”的原则分步实施。进一步完善方案，重点提高实操性、时效性、科学性，拟于3月底完成，报请AA集团公司审批。
六、做到“五个结合”，切实促进企业经营发展
切实促进企业经营工作，取得实效，是对标管理工作的出发点与落脚点，所以对标工作要与企业日常经营工作、企业整体发展相互结合、统一推进，与企业发展规划、商业模式创新、经营“双保双超”、“一企一策”和“三项经费”治理等五方面的工作相结合，提升经营管理水平，促进产业结构调整，加快企业转型升级，促进企业经营工作，带动企业发展，真正把对标管理工作做到实处，收到实效。
七、追标创标相结合，努力树立自身标杆
鉴于器械公司、连锁公司在行业内具有一定影响力，对标管理小组提出追赶标杆与创立标杆相结合的工作思路，得到了AA集团领导和主管部门的肯定，拟近期为医疗器械项目、连锁经营项目制定专项对标工作方案，通过自身前后对照，创建指标体系，鞭策企业进步，推动企业发展，经过1-2年的经营，成为全省乃至全国的行业标杆。
2012年3月30日，AA集团公司召开AA对标管理工作领导小组第一次会议，CC公司作为试点单位介绍工作经验，得到了AA集团领导和兄弟单位的肯定，下一步将深入细化指标体系，制定具体措施，狠抓落实，取得实效。
第二篇：对标工作简报
对标工作简报 第 1 期
陕西延长石油集团炼化公司
2012 年 11 月 14 日
一、10 月份对标工作开展情况 1、9 月 30 日,炼化公司向公司所属各单位、各部门全文转发了《集团公司对标管理工作实施指导意见暨所属各单位第一批对标指标》、《省国资委周书年副主任和沈浩董事长在集团公司对标管理工作推进会上重要讲话》文件,要求各单位认真组织学习、深刻领会、全面贯彻落实中、省、集团精神,深入开展对标管理工作,全面提升炼化公司整体管理水平。
2、炼化公司及所属各单位积极组织考察调研,多方搜集了对标管理方面信息资源,总结、借鉴了中石化炼油板块、化工事业部,中石化天津石化、齐鲁石化等同行业,建筑、烟草等其他行业先进企业开展对标管理活动的先进做法、理念,通过充分吸收、掌握,结合炼化公司生产经营和企业管理实际,制定了炼化公司对标管理实施方案和实施细则。
3、10 月 17 日,炼化公司召开了对标管理工作推进会,并设永坪炼油厂、榆林炼油厂视频分会场,参加会议人员共计 170 人。炼化公司党委书记郭志勇主持会议,副总经理金德浩传达了省国资委周书年副主任和沈浩董事长在集团公司对标管理工作推进会上重要讲话和集团公司对标管理工作推进会精神,宣读了《炼化公司对标管理工作实施指导意见》,延安炼油厂、永坪炼油厂、榆林炼油厂和延安石油化工厂 4 个单位作了表态发言,总经理罗万明就深入开展对标管理工作做了重要讲话,要求各单位统一思想、多措并举、扎实有效开展对标管理工作。对标管理工作推进会的召开,标志着炼化公司对标管理工作进入了全面实施阶段。
4、10 月 18 日,炼化公司召开了对标管理和全面管理提升培训会,并设永坪炼油厂、榆林炼油厂视频分会场,参加会议人员从炼化公司领导至车间班组长,各级管理人员共计145人,邀请中国企业发展研究中心标杆管
理首席专家、QBQ 创标环设计者、全面标杆管理模式创始人杨天河教授,针对炼化企业进行了对标管理专项培训。炼化公司副总经理金德浩强调,各单位要以本次培训会为契机,解放思想、积极主动,总结、吸收关键知识点,掌握对标管理方法和技巧,不断提高对标管理水平。另外,榆能化对标管理人员也在榆林炼油厂分会场听取了培训讲座。本次培训对炼化公司深入开展对标活动,提升国有企业综合管理水平和核心竞争力起到了积极促进作用。
图 5.炼化公司对标管理提升培训会现场
图 6.标杆管理专家杨天河教授现场授课 5、按照《集团公司对标管理工作实施指导意见暨所属各单位第一批对标指标》文件要求,炼化公司在集团公司下达对标任务基础上,对对标指标进行了细化、分解。结合炼化公司对标管理工作开展情况及企业管理水平,主动增加了一些可量化或可定性考核的指标,使炼化公司对标指标增加至 17 项。同时及时修订完善了炼化公司对标管理实施方案。
6、10 月 24 日至 11 月 1 日,延安炼油厂、永坪炼油厂、榆林炼油厂和延安石油化工厂相继召开了对标管理工作推进会,邀请炼化公司副总经理金德浩,科技部、企业管理部负责人参加了会议,各厂相关科室、车间负责人作了表态发言,各厂从指标细化分解、措施制定落实、责任划分等方面就如何深入开展对标管理工作进行了周密安排。
图7.延安炼油厂对标管理工作推进会现场
图8.永坪炼油厂对标管理工作推进会现 图9.榆林炼油厂对标管理工作推进会现场
图10.延安石油化工厂对标管理工作推进会现场 7、各单位在炼化公司下达的对标任务基础上,按照《炼化公司对标管理工作实施指导意见暨所属各单位第一批对标指标》文件要求,结合本单位生产运行和企业管理实际,完成了本单位对标指标的细化、分解工作。各单位能够主动增加指标,不断提高指标值,指标纵向具体分解到了专业科室、生产车间、运行班组和具体岗位。延安炼油厂对标指标增加至 11 项（24 小项）；永坪炼油厂增加至 11 项（30 小项）；榆林炼油厂增加至 40 项（128 小项）；延安石油化工厂增加至12 项（19 小项）。
二、11 月份对标工作安排 1、各单位根据《炼化公司对标管理工作实施指导意见暨所属各单位第一批对标指标》文件要求,在现有对标管理实施方案和对标指标基础上,继续修订完善本单位对标管理实施方案和对标指标分解、落实汇总表,并依据指标编制各单位对标管理实施细则。要求各单位于 11 月 15 日前将本单位对标管理实施方案、实施细则报炼化公司科技部备案。
2、各单位根据本单位对标指标和实施方案（细则）制定详细的考核细则,在 11 月 20 日前报炼化公司科技部备案；科技部组织公司相关专业部门根据各单位考核细则编制炼化公司对标管理考核细则,于 11 月 30 日前报集团公司企业管理部备案。
3、各单位要不断加大对标管理宣传力度,定期在延长石油报、延长石油新闻、网络等媒体上进行宣传报道,广泛宣传企业内部开展对标管理工作的先进事迹、典型示范,总结、交流好的经验和做法。同时积极树立单位内部先进标杆,以点带面,全面推进,确保对标工作取得实效。
抄送：炼化公司领导,机关各部室。
共印 15 份 出师表 两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂,今天下三分,益州疲弊,此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内,忠志之士忘身于外者,盖追先帝之殊遇,欲报之于陛下也。诚宜开张圣听,以光先帝遗德,恢弘志士之气,不宜妄自菲薄,引喻失义,以塞忠谏之路也。
宫中府中,俱为一体；陟罚臧否,不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者,宜付有司论其刑赏,以昭陛下平明之理；不宜偏私,使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等,此皆良实,志虑忠纯,是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事,事无大小,悉以咨之,然后施行,必能裨补阙漏,有所广益。
将军向宠,性行淑均,晓畅军事,试用于昔日,先帝称之曰“能”,是以众议举宠为督：愚以为营中之事,悉以咨之,必能使行阵和睦,优劣得所。
亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也；亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。先帝在时,每与臣论此事,未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军,此悉贞良死节之臣,愿陛下亲之、信之,则汉室之隆,可计日而待也。
臣本布衣,躬耕于南阳,苟全性命于乱世,不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙,猥自枉屈,三顾臣于草庐之中,咨臣以当世之事,由是感激,遂许先帝以驱驰。后值倾覆,受任于败军之际,奉命于危难之间,尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎,故临崩寄臣以大事也。受命以来,夙夜忧叹,恐托付不效,以伤先帝之明；故五月渡泸,深入不毛。今南方已定,兵甲已足,当奖率三军,北定中原,庶竭驽钝,攘除奸凶,兴复汉室,还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益,进尽忠言,则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效,不效,则治臣之罪,以告先帝之灵。若无兴德之言,则责攸之、祎、允等之慢,以彰其咎；陛下亦宜自谋,以咨诹善道,察纳雅言,深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。
今当远离,临表涕零,不知所言。
知识改变命运
第三篇：对标工作简报
对标工作简报
第1期
陕西延长石油集团炼化公司 2012年11月14日
一、10月份对标工作开展情况 1、9月30日，炼化公司向公司所属各单位、各部门全文转发了《集团公司对标管理工作实施指导意见暨所属各单位第一批对标指标》、《省国资委周书年副主任和沈浩董事长在集团公司对标管理工作推进会上重要讲话》文件，要求各单位认真组织学习、深刻领会、全面贯彻落实中、省、集团精神，深入开展对标管理工作，全面提升炼化公司整体管理水平。
2、炼化公司及所属各单位积极组织考察调研，多方搜集了对标管理方面信息资源，总结、借鉴了中石化炼油板块、化工事业部，中石化天津石化、齐鲁石化等同行业，建筑、烟草等其他行业先进企业开展对标管理活动的先进做法、理念，通过充分吸收、掌握，结合炼化公司生产经营和企业管理实际，制定了炼化公司对标管理实施方案和实施细则。3、10月17日，炼化公司召开了对标管理工作推进会，并-1-设永坪炼油厂、榆林炼油厂视频分会场，参加会议人员共计170人。炼化公司党委书记郭志勇主持会议，副总经理金德浩传达了省国资委周书年副主任和沈浩董事长在集团公司对标管理工作推进会上重要讲话和集团公司对标管理工作推进会精神，宣读了《炼化公司对标管理工作实施指导意见》，延安炼油厂、永坪炼油厂、榆林炼油厂和延安石油化工厂4个单位作了表态发言，总经理罗万明就深入开展对标管理工作做了重要讲话，要求各单位统一思想、多措并举、扎实有效开展对标管理工作。对标管理工作推进会的召开，标志着炼化公司对标管理工作进入了全面实施阶段。4、10月18日，炼化公司召开了对标管理和全面管理提升-2-培训会，并设永坪炼油厂、榆林炼油厂视频分会场，参加会议人员从炼化公司领导至车间班组长，各级管理人员共计145人，邀请中国企业发展研究中心标杆管理首席专家、QBQ创标环设计者、全面标杆管理模式创始人杨天河教授，针对炼化企业进行了对标管理专项培训。炼化公司副总经理金德浩强调，各单位要以本次培训会为契机，解放思想、积极主动，总结、吸收关键知识点，掌握对标管理方法和技巧，不断提高对标管理水平。另外，榆能化对标管理人员也在榆林炼油厂分会场听取了培训讲座。本次培训对炼化公司深入开展对标活动，提升国有企业综合管理水平和核心竞争力起到了积极促进作用。
图5.炼化公司对标管理提升培训会现场 图6.标杆管理专家杨天河教授现场授课
5、按照《集团公司对标管理工作实施指导意见暨所属各单位第一批对标指标》文件要求，炼化公司在集团公司下达对标任务基础上，对对标指标进行了细化、分解。结合炼化公司对标管理工作开展情况及企业管理水平，主动增加了一些可量化或可定性考核的指标，使炼化公司对标指标增加至17项。同时及时修订完善了炼化公司对标管理实施方案。6、10月24日至11月1日，延安炼油厂、永坪炼油厂、-3-榆林炼油厂和延安石油化工厂相继召开了对标管理工作推进会，邀请炼化公司副总经理金德浩，科技部、企业管理部负责人参加了会议，各厂相关科室、车间负责人作了表态发言，各厂从指标细化分解、措施制定落实、责任划分等方面就如何深入开展对标管理工作进行了周密安排。
图7.延安炼油厂对标管理工作推进会现场 图8.永坪炼油厂对标管理工作推进会现
图9.榆林炼油厂对标管理工作推进会现场 图10.延安石油化工厂对标管理工作推进会现场
7、各单位在炼化公司下达的对标任务基础上，按照《炼化公司对标管理工作实施指导意见暨所属各单位第一批对标指标》文件要求，结合本单位生产运行和企业管理实际，完成了本单位对标指标的细化、分解工作。各单位能够主动增加指标，-4-不断提高指标值，指标纵向具体分解到了专业科室、生产车间、运行班组和具体岗位。延安炼油厂对标指标增加至11项（24小项）；永坪炼油厂增加至11项（30小项）；榆林炼油厂增加至40项（128小项）；延安石油化工厂增加至12项（19小项）。
二、11月份对标工作安排
1、各单位根据《炼化公司对标管理工作实施指导意见暨所属各单位第一批对标指标》文件要求，在现有对标管理实施方案和对标指标基础上，继续修订完善本单位对标管理实施方案和对标指标分解、落实汇总表，并依据指标编制各单位对标管理实施细则。要求各单位于11月15日前将本单位对标管理实施方案、实施细则报炼化公司科技部备案。
2、各单位根据本单位对标指标和实施方案（细则）制定详细的考核细则，在11月20日前报炼化公司科技部备案；科技部组织公司相关专业部门根据各单位考核细则编制炼化公司对标管理考核细则，于11月30日前报集团公司企业管理部备案。
3、各单位要不断加大对标管理宣传力度，定期在延长石油报、延长石油新闻、网络等媒体上进行宣传报道，广泛宣传企业内部开展对标管理工作的先进事迹、典型示范，总结、交流好的经验和做法。同时积极树立单位内部先进标杆，以点带面，全面推进，确保对标工作取得实效。
抄送：炼化公司领导，机关各部室。
共印15 份
第四篇：对标工作简报
对标工作简报
第1期
陕西延长石油集团炼化公司2012年11月14日
一、10月份对标工作开展情况1、9月30日，炼化公司向公司所属各单位、各部门全文转发了《集团公司对标管理工作实施指导意见暨所属各单位第一批对标指标》、《省国资委周书年副主任和沈浩董事长在集团公司对标管理工作推进会上重要讲话》文件，要求各单位认真组织学习、深刻领会、全面贯彻落实中、省、集团精神，深入开展对标管理工作，全面提升炼化公司整体管理水平。
2、炼化公司及所属各单位积极组织考察调研，多方搜集了对标管理方面信息资源，总结、借鉴了中石化炼油板块、化工事业部，中石化天津石化、齐鲁石化等同行业，建筑、烟草等其他行业先进企业开展对标管理活动的先进做法、理念，通过充分吸收、掌握，结合炼化公司生产经营和企业管理实际，制定了炼化公司对标管理实施方案和实施细则。
3、10月17
日，炼化公司召开了对标管理工作推进会，并-1-
设永坪炼油厂、榆林炼油厂视频分会场，参加会议人员共计170人。炼化公司党委书记郭志勇主持会议，副总经理金德浩传达了省国资委周书年副主任和沈浩董事长在集团公司对标管理工作推进会上重要讲话和集团公司对标管理工作推进会精神，宣读了《炼化公司对标管理工作实施指导意见》，延安炼油厂、永坪炼油厂、榆林炼油厂和延安石油化工厂4个单位作了表态发言，总经理罗万明就深入开展对标管理工作做了重要讲话，要求各单位统一思想、多措并举、扎实有效开展对标管理工作。对标管理工作推进会的召开，标志着炼化公司对标管理工作进入了全面实施阶段。
4、10月18日，炼化公司召开了对标管理和全面管理提升
培训会，并设永坪炼油厂、榆林炼油厂视频分会场，参加会议人员从炼化公司领导至车间班组长，各级管理人员共计145人，邀请中国企业发展研究中心标杆管理首席专家、QBQ创标环设计者、全面标杆管理模式创始人杨天河教授，针对炼化企业进行了对标管理专项培训。炼化公司副总经理金德浩强调，各单位要以本次培训会为契机，解放思想、积极主动，总结、吸收关键知识点，掌握对标管理方法和技巧，不断提高对标管理水平。另外，榆能化对标管理人员也在榆林炼油厂分会场听取了培训讲座。本次培训对炼化公司深入开展对标活动，提升国有企业综合管理水平和核心竞争力起到了积极促进作用。
图
5.炼
化
公
司
对
标管理提升培训会现场图6.标杆管理专家杨天河教授现场授课
5、按照《集团公司对标管理工作实施指导意见暨所属各单
位第一批对标指标》文件要求，炼化公司在集团公司下达对标任务基础上，对对标指标进行了细化、分解。结合炼化公司对标管理工作开展情况及企业管理水平，主动增加了一些可量化或可定性考核的指标，使炼化公司对标指标增加至17项。同时及时修订完善了炼化公司对标管理实施方案。
6、10月24日至11月1日，延安炼油厂、永坪炼油厂、榆林炼油厂和延安石油化工厂相继召开了对标管理工作推进会，邀请炼化公司副总经理金德浩，科技部、企业管理部负责人参加了会议，各厂相关科室、车间负责人作了表态发言，各厂从指标细化分解、措施制定落实、责任划分等方面就如何深入开展对标管理工作进行了周密安排。
图7.延安炼油厂对标管理工作推进会现场图8.永坪炼油厂对标管理工作推进会现
图9.榆林炼油厂对标管理工作推进会现场图10.延安石油化工厂对标管理工作推进会现场
7、各单位在炼化公司下达的对标任务基础上，按照《炼化
公司对标管理工作实施指导意见暨所属各单位第一批对标指标》文件要求，结合本单位生产运行和企业管理实际，完成了本单位对标指标的细化、分解工作。
各单位能够主动增加指标，不断提高指标值，指标纵向具体分解到了专业科室、生产车间、运行班组和具体岗位。延安炼油厂对标指标增加至11项（24小项）；永坪炼油厂增加至11项（30小项）；榆林炼油厂增加至40项（128小项）；延安石油化工厂增加至12项（19小项）。
二、11月份对标工作安排
1、各单位根据《炼化公司对标管理工作实施指导意见暨所
属各单位第一批对标指标》文件要求，在现有对标管理实施方案和对标指标基础上，继续修订完善本单位对标管理实施方案和对标指标分解、落实汇总表，并依据指标编制各单位对标管理实施细则。要求各单位于11月15日前将本单位对标管理实施方案、实施细则报炼化公司科技部备案。
2、各单位根据本单位对标指标和实施方案（细则）制定详
细的考核细则，在11月20日前报炼化公司科技部备案；科技部组织公司相关专业部门根据各单位考核细则编制炼化公司对标管理考核细则，于11月30日前报集团公司企业管理部备案。
3、各单位要不断加大对标管理宣传力度，定期在延长石油
报、延长石油新闻、网络等媒体上进行宣传报道，广泛宣传企业内部开展对标管理工作的先进事迹、典型示范，总结、交流好的经验和做法。同时积极树立单位内部先进标杆，以点带面，全面推进，确保对标工作取得实效。
抄送：炼化公司领导，机关各部室。
共印15 份
第五篇：对标管理
对标管理
对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
一、对标管理定义：
对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。
二、对标管理理念：
所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
三、“三对”理念：
对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。
对标管理理念
所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。
对照管理理念
所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。
对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。
从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。
四、分类：
对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。
第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
五、步骤：
第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。
第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。
其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。
第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。
比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。
通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。
第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。
六、易犯错误：
在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。
有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。
如何在对标过程中保持创新？
对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。
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