质量标杆基本条件

第一篇：质量标杆基本条件

附件1：

“质量标杆”基本条件

一、设立“质量标杆”的工业企业应符合以下基本条件

（一）具有独立法人资格，有效运行质量管理体系。在质量信誉、社会责任等方面，无不良记录。

（二）具有较强的盈利能力和可持续发展能力。企业近三年财务状况良好，企业总体呈现健康发展趋势。

（三）具有较高质量声誉。获得过与质量管理相关的荣誉，如质量奖、质量管理先进企业等称号的企业优先考虑。

（四）在不涉及商业机密的情况下，自愿与其他企业分享经验。

二、“质量标杆”应符合以下基本条件

（一）相关质量管理活动或质量管理方法具有成熟性和系统性。在本企业持续推广应用五年以上,并在最近的三年连续取得显著成效。

（二）具有在其他工业企业的适用性和示范作用。已经树立了在行业或地方标杆地位的典型经验优先考虑。

（三）典型经验应相对完整、可归纳总结。如果典型经验需要企业文化、制度等方面的条件支持，应将有关条件纳入典型经验。

（四）典型做法的效果应可以评价。有关效果的评价方式应纳入典型经验。

第二篇：质量标杆

河北农哈哈机械集团有限公司

产品研发、改进、过程管理及售后服务实施卓越绩效管理模式的实践

河北农哈哈机械集团有限责任公司引入和推广卓越绩效管理工作已近3个年头，在不断实施、总结和探索的过程中逐步形成了“全面改进和持续创新”的核心理念，建立起了与之相配套的管理模式。从强化文化建设、实施绩效评价、注重技术创新、加快产品转化、加强经营过程管理入手，在集团内部进行全方位、多角度和全过程的实践，实现了集团综合经营业绩的提升，企业不断向卓越迈进！自实施卓越绩效管理以来，集团依靠研发科技创新实现了企业向现代大型农机制造企业转型；同时，企业还持续进行管理创新，推进组织机构优化，整合内部资源，摸索与战略目标相匹配的组织架构，提升了集团的实力；坚持以顾客为中心，建立起快速、灵敏、高效的投诉反应渠道，使解决客户投诉的水平和客户满意度不断提高；重视品牌建设，集团已经拥有中国驰名商标和河北省著名商标；通过加强质量管控，提升质量标准，集团的产品质量已达国内先进质量管理水平；多年来集团综合实力一直位于农机行业前列，先后荣获众多的荣誉称号，并热心社会公益事业，切实履行了自己的社会责任。

一、企业概况

河北农哈哈机械集团有限公司成立于1990年11月，位于深泽县北环东路工业园区内，注册资本2000万元，主要经营范围包括机械化农具、畜牧机械、食品加工机械、小型热水锅炉、常压热水锅炉的制造、销售、出口；农业机械、排灌机械及配件的销售等。公司现有资产总额12566余万元，资产负债率40%。员工990人，其中，专业技术人员298人；厂区占地300亩。主要产品有耕整、种植、收获、民用采暖锅炉四大类80余个品种，耕整机械类有：系列旋耕机等，播种机类有：小麦、玉米、花生、大豆、棉花、谷物播种机等，收获机类有：秸秆粉碎机、秸秆收获机、青饲料收获机、玉米联合收割机等。“农哈哈”商标被认定为“中国驰名商标”，主导产品玉米播种机获“国家免检产品”和“河北名牌”称号，自1996年至今产销量连续位居全国同行业第一。2013年年销售收入21303万元，年创利税2305万元。

公司现有各种数控加工设备、钣金加工设备、机加工设备、焊接设备、涂装设备、检验实验设备550台（套）。产品开发部全部采用CAD计算机辅助设计和CAPP计算机工艺设计，三维设计达到95%。建立了计算机局域网和企业网站，开通了阿里巴巴国际网，实行了ERP资源管理，各科室基本实现了办公自动化。

公司具有较高的经营管理水平和遍及全国十九个省市的营销网络，通过了ISO9001体系认证。先后承担国家级科研项目7项，市级科研项目6项，取得国家专利48项，其中发明专利1项。获国家科技进步二等奖1项、河北省科技进步三等奖2项、河北省技术发明奖三等奖1项、石家庄市科技进步二等奖2项、石家庄市科技进步三等奖1项。公司被命名为“农业部保护性耕作研究中心机具研究和试验基地”、“中国农机流通领域杰出贡献单位”、“农业部农产品加工企业技术创新机构”、“全国农机行业优质服务先进单位”、“国家高新技术企业”、“中国农业机械协会企业信用评价AAA级信用企业”、“河北农业大学教学、科研、生产三结合基地”、“河北省农机化研究所实验基地”，“河北省企业技术中心”、“河北省农机具工程技术研究中心”、“河北省信用优良企业”、“河北省质量效益

型先进企业”等称号，是“河北省中小企业技术创新示范企业”。

二、实施卓越绩效管理模式的实践经验

（一）导入、实施卓越绩效管理的背景

卓越绩效是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。河北省1996年出台了《河北省质量兴省名牌兴企战略规划》，1999年设立河北省质量管理奖，2001年修订了《河北省质量管理奖评审标准》并制定了《实施细则》。2005年开始采用国标《卓越绩效评价准则》。2010年省政府设立“河北省政府质量奖”，显示了对实施卓越绩效管理的认可。

（二）实施卓越绩效管理的主要内容

河北农哈哈机械集团有限公司从四个方面入手推进卓越绩效管理：首先是强化文化建设，将企业愿景与发展战略根植于企业文化当中，认真践行“制造精品、追求卓越、持续改进、顾客满意”的企业理念；其次是建立科学的绩效评价体系，发挥绩效考核的导向性作用，确保企业绩效的持续改进；再者是逐年加大研发投入，注重技术创新并加快产品转化，培育企业的技术核心竞争力；最后是加强企业经营全过程的管理，提升产品质量、降低生产成本，实现集团综合绩效全面提升，同时满足客户需求、提高客户满意度。

（三）实施卓越绩效管理的推进过程、做法和机制条件

1、确定和贯彻企业的文化、愿景、使命和价值观，以文化提升增添企业发展活力

“制造精品、追求卓越、持续改进、顾客满意”是农哈哈文化的核心理念，也是集团对社会的承诺。集团引导职工把企业文化的核心理念具体分解到各个岗位，让职工时刻牢记自己的责任和义务，从而将企业整体形象的塑造落实到每一个岗位、每一个员工肩上，使企业精神由个体的转变来促进整体的升华，使各级管理人员能够深入基层，承担责任，为职工做好事做实事，关爱和善待员工，坚定了全体员工面对严峻的形势，应对困难、迎接挑战的信心，提升了企业员工的向心力和凝聚力。

2、建立关键绩效评价体系，确保持续改进

农哈哈集团绩效管理遵循工作业绩与方针目标相结合、薪酬与工作业绩挂钩、组织绩效与个人绩效挂钩的基本原则，注重绩效管理对方针目标完成、员工激励、管理工作的持续改进效果。

同时，还将重点工作、基础管理工作、管理人员工作作风和重大事项否决等纳入绩效管理体系之中，以保证各项管理工作的质量提升与持续改进。

3、加强研发投入，注重技术创新使成果快速转化为产品

集团公司始终贯彻“科学技术是第一生产力”的方针，并逐年加大科研开发投入。农哈哈集团已拥用研究室6个，4800平方米，拥有生产车间20000平方米以上。

集团目前产学研合作体系初步建立。参与国家科技攻关计划“北方一年两熟区免耕播种关键技术与装备”课题、国家科技支撑计划“减阻耐磨多区域深松联合作业机研制与示范”、“粮棉节本增效集成技术配套机具的研究与推广”，与国内多所学研单位建立了产学研合作关系，积累了比较丰富的产学研合作运行和管理经验。

4、加强过程管理、改进质量和降低成本

集团过程管理涉及到研发、采购、生产、质量、成本、销售和服务，通过对过程的管理，来确保产品质量的改进和生产成本的节降：

1）研发管理方面：

针对用户需求和市场信息确立研发项目。集团研发工作实行三级研发管理体系，第一级为集团总工办，承担集团长线战略品种和重大创新项目的研发；第二级为各子公司的研发部，开发适应市场需求的中、短线品种研发和技术改进；第三级为各子公司的生产车间，以降低成本，提高质量为目的，对现有生产技术进行的技改和研发。

2）在采购管理方面：

为保证购进原材料的质量，我们把采购物资分为三类，关键物资为A类、重要物资为B类、一般物资为C类，公司按物资类别采用招标的形式，坚持“择优、比价、定点”的原则确定合格供方，每年对合格供方进行质保能力调查和评价，建立合格供方档案。

对所有购进原材料都要进行检验和试验，查看物资的规格、型号、出厂日期、产品标识、合格证等相关质量证明；对A类物资需进行样品检验或验证，对B类物资采取抽检方式，对C类物资采取验证方式。

购进原材料检验由专职外质检人员进行，需进行理化试验的填写“理化试验检验单”，由实验室化验员试验后填写记录和分析报告，反馈给外质检人员作原始检验记录并作出是否合格的判定。

合格物资由仓库保管员根据验收单进行接受，不合格物资由采购部门负责退货。

3）在生产管理方面：

为保证产品质量持续稳定的达到标准要求，对影响产品质量的各个环节进行严格的质量控制，确保影响产品的各种因素处于受控状态。

产品设计从设计任务书下达、图样设计、工艺设计、工装制造、样机的制作与改进、试验示范、小批生产一直到规模生产都要经过评审、验证、确认的程序。

加工过程中每一个零件必须进行首件检验，然后经过“自检、互检、专职检”三关，凡是不合格的零部件不得进入下序，下序是上序的当然检验者并有拒绝接受不合格品的权力。发生、发现不合格品须填写“不合格品处理通知单”，进行返工、返修，必要时要追究责任人的责任。

4）严把产成品入库和出厂检验关

产成品入库须经过严格的签字和检验程序，确保入库合格率达到100%。遇有公司发生影响产品质量的变化时进行型式试验，公司制定了高于国家和行业标准的企业标准5个，型式试验严格按照企业标准进行。

播种机出厂是以散装的形式进行，出厂前进行整机逐批抽样检验，批量少于500套的抽样2套，大于500套的抽样5套，由装配车间进行组装，质检科进行检验。若合格，则判定该批产品合格；若其中一项不合格，则对不符合项目加倍数量进行复试，若合格就判定该批产品合格；若仍不合格，则判定该批产品不合格。采用随机在合格产品中抽样，检查程序按GB/T2828.1-2003规定执行。

出厂检验项目分全检项目和抽样检验项目，各行排种量一致性变异系数、总排种量一致性变异系数、播种均匀性变异系数、种子破损率、排肥性能、涂漆、外观质量、排量调节装置质量、空载转动排种器的力矩、空载转动排肥器的力矩、升起状态同列开沟器最低点高度差、升起状态开沟器摆动量、开沟器铲尖材料及

硬度、运输间隙、主（被）动链轮的轴向偏移、机架各梁的平行度、对角线尺寸差等为抽样检验项目。排种机构、排肥机构为逐台检验机构。

整机检验时，播种机应使地轮离地进行空运转，运转时地轮的转速相当于正常作业速度，运转时间为5～10min,操纵提升机构，使开沟器起落三次，检查传动、升降及离合各部位的连接。

出厂的播种机在明显的位置固定产品标牌，随机文件用防水袋包装，出厂部件加以包装维护、牢固固定，不得因震动、颠簸损坏机件，确保机具发运到用户手中完好无缺。

5）在客户服务方面：

公司尽管采取了保证产品的各项措施，对于难免出现的产品缺陷和用户的意见，严格按照《产品质量法》和“农业机械产品修理、更换、退货责任规定”进行“三包”服务，故而多年来从未出现过较大的质量事故和用户不满意的投诉，农哈哈播种机享有极高的信誉度和美誉度，成为农民心中理想的品牌。

公司组建了由56人组成的三包队伍，这些三包人员由专业技术人员、岗位技术工人和大中专毕业生组成，均经过多次军事化训练、职业技能和职业道德培训，经理论和实践、动手能力考核合格后上岗。三包队由三包队长统一指挥、调度，各服务区设组长1名，负责本区域的服务工作，为达到快捷服务，三包队配备了售后服务专用车辆，每个三包服务人员配备了通讯工具。

服务网络按销售区域分为23个服务区，360个服务点，每个服务点设置经过公司培训的服务人员2～3名，服务点的服务人员由经销公司的工作人员担任。

制定了三包服务管理条例和三包人员岗位责任制，自己的服务质量、用户的评价意见与本人的工资奖金挂钩。印制了“三包服务人员手册”，规定了三包人员的仪表举止、行为准则和各种机具的安装、维修规则及方法。销售季节三包服务人员不得脱离服务区域，售前应当给购买者介绍机具的性能、作用、适应能力；售中负责为用户安装机具，讲解机具的使用、维修和维护保养；售后跟踪服务，巡回指导，发现问题及时处理。

每个服务区均备有充足的机具易损零部件，接到机具故障电话，4小时之内送到现场。对于确属制造质量问题，允许顾客更换或退货。三包服务人员工作执行完毕，由用户填写“顾客满意度评价表”，作为对三包服务人员评价，达到机具故障处理率100%，顾客满意率95%。

每台机具均贴有数码防伪条形码，以利用户进行监督和辨别真伪；每台机具均附有一张“农哈哈系列农机具三包卡”和“信息反馈表”，征求用户的意见和建议，对顾客反馈的各种信息、来电、来函进行登记，归纳、分析、整理，交有关部门及时处理，对有价值的意见、建议公司予以采纳并对建议者进行奖励。

每年春、冬农闲季节，公司都要组织技术人员和服务人员分区域深入到用户家中进行回访，了解用户对机具的意见及改进建议，沟通与用户的感情。

优质的产品质量和优良的售后服务，被第三届中国国际农产品交易会评为“畅销产品奖”，中国农业机械博览会评为“重点推介产品”，河北省消费者协会评为“消费者信得过单位”，河北省农业机械管理局评为“产品开发与技术服务先进单位”，河北农业厅评为“河北省放心农资企业”，河南省评为“河南农民满意农机十佳品牌”，山东省评为“山东省农机用户满意单位”，山西省评为“山西现代农林水牧设备暨技术博览会金奖”，安徽省评为“安徽农民满意产品”。

（四）实施卓越绩效管理模式以来的主要成果。

1.产品创新实现质的蜕变

集团每年坚持将销售收入的4%投入研发，在人才及项目引进等方面进行了重点投入和全力支持。成功研制的玉米免耕深松全层施肥精量播种机，是国内首创，获河北省科技进步二等奖，被认定为国际先进水平。

2.管理创新提升企业软实力

集团上下切实提高对管理创新重要性的认识，以增强管理创新实效为目标，以提高企业经营绩效和核心竞争力为目标，积极优化组织体系、健全财务管理，推行阿米巴经营管理模式，有力推进了公司管理水平、效率、效益的持续提升。

3.以顾客为中心的成果

集团建立快速、灵敏、高效的投诉反应渠道，处理客户质量反馈采取顾客调查方式进行综合调查，并对相关数据进行认真分析和持续改进，使解决客户投诉的水平和客户满意度不断提高，使企业处于行业领先地位。

由于企业良好的产品质量和完善的售后服务，客户满意率均处于较高水平，客户的忠诚度也很高，老客户没有流失现象，并且不断有新客户的加入。随着企业服务质量和品牌效应的进一步提升，顾客忠诚度也会进一步提升。主导产品播种机市场份额占60%以上。

4、品牌建设成果

2009年4月24日，集团“农哈哈”商标被认定为“中国驰名商标”，成为河北省内第一家拥有驰名商标数量的农机企业；播种机被评为河北名牌产品。

5、加强质量管控，提升质量标准

公司建立了健全的质量检验机构，检验的职能由质检科承担，质检员均为专业技术人员和基层抽调的技术拔尖人才，岗前都要经过培训考核。质检人员分外质检和内质检，外质检主要负责原材料购进、外协件、外购件的检验；内质检主要负责加工过程中零部件的首检和转序、入库、出厂检验。

公司建立了标准化实验室，由专业技术人员担任化验员，购置了齐全的实验设备，拥有硬度计、万能试验机、金相显微镜、动平衡试验机、机具试验（测试）台等多种检验和试验设备，完全能满足生产需求。

公司编制了质量手册和质量控制程序，各部门制定了质量控制管理规定。

6、积极履行社会责任

农哈哈集团的发展离不开社会的支持，回报社会是集团公司的使命，公司坚持照章纳税、保护环境、增加就业，同时主动支持公益事业。客户、员工、股东、供应商及相关方和社会等五大利益相关方满意度逐年提升，逐渐在行业内形成了明显的竞争优势和良好的市场口碑，并取得较好的效果，也为河北省“质量兴省、名牌兴企”战略增光添彩。

（五）实施卓越绩效管理模式的经验和体会

1、要充分理解和认识卓越绩效管理模式的内涵

“卓越绩效模式”倡导以顾客为导向，追求卓越绩效管理的理念，是一种先进的管理理念，是一个以顾客为中心，以人为本，持续改进，不断创新，不断追求卓越的模式。只有充分认识到这一点，才有可能在实践中不走形式和过场。

2、对企业进行全面诊断

结合企业自身特点，对企业现状进行全面评判，才能使卓越绩效管理模式的导入更有针对性。

3、应建立绩效管理体系

企业实施绩效管理体系经常是一次巨大的变革，对于企业内的大部分员工

都将带来巨大的冲击。因此，绩效管理体系导入必须坚持科学适用、互利双赢的原则，才能够赢的广大员工的支持与理解。

同时绩效考核要奖罚分明，员工福利应与企业效益建立起有机的关联。而在职业规划方面，更要注意内部培训和关键岗位人才培养，建立起调动员工主人翁意识的文化氛围。

4、明确职责

职责是企业内各部门、岗位为完成企业目标而承担的各项任务的结合，绩效管理中的评估环节是基于职责划分对各部门、岗位目标实现情况进行衡量。因此必须要对各部门、岗位职责进行梳理。在梳理职责时，一般可以先将企业的主业务流程进行梳理并明确，然后将各部门负责人组织到一起，就主业务流程所涉及到的工作任务明确划分到各部门，然后由各部门负责人组织本部门人员将部门职责分解到各岗位，各岗位任职人员结合现有的工作开展情况，进一步完善部门职责。

5、完善各项基础工作

任何管理体系的正常运行都需要以一定的基础工作作为支撑，如果支撑体系的基本条件不存在，很难想象企业整体经营工作的开展能够正常进行。因此企业在导入和推行卓越绩效管理模式之前，应该首先加强企业内部基础管理工作。

三、实施卓越绩效管理的深化与推广

1、对深化和拓展卓越绩效管理模式的思考

卓越绩效模式蕴含了一整套企业系统管理的方法论。在推进实施过程中必须掌握其精髓，才能从简单的形式模仿到真正的方法掌握。从而使企业根据自身全面的评判而灵活运用卓越绩效模式的方法，有针对性的解决企业当前问题。

2、关于推广卓越绩效管理模式的建议

在今后的工作中，按《卓越绩效评价准则》检查公司运行中的关键过程，组织员工认真学习，掌握其精髓，努力实现观念转变和管理创新，提高企业的抗风险能力和产品、服务在市场的竞争能力。

第三篇：安全质量标准化标杆

安全质量标准化标杆区队申报材料

三矿 煤二队

2010年12月18日

安全质量标准化标杆区队申报材料

在不断学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观的同时总结2010年的工作经验和做法，对2010年的安全生产提出建设性的意见，更好的落实科学发展观，把发展经济、安全生产作为出发点，落脚点是件迫切的工作。

2010年，我们在矿党政工的正确领导下，始终紧跟安全生产大局，掀起学习《安全生产法》、《三大规程》及8813理念、预防煤矿安全生产事故的特别规定、安全生产隐患排查治理专项活动等，坚持班前30分钟讲安全知识学习，坚持每月一次知识考试制度，提高了职工的应知应会程度。遵照公司、矿安全生产要求，结合本单位的工作、地区、区域特点，从“一通三防”，瓦斯、煤尘、水、顶板、机电运输进行认真细致的排查，发现问题有专人负责，有纪录，有专人处理，专人落实，使安全指标达到技术要求。队领导非常重视安全知识应知应会培训，全队在册人数143人，先后分批参加公司、矿、队组织的不同安全知识培训班140余人次，占全队的100％，每次安全培训结业考试成绩，及格人数达到99％以上。并对少数不及格人员补训、补考，有效提高了全队职工的素质。

我们结合本单位煤巷掘进的特点，在不同区、不同环境下，总是

把安全放到第一，做到不安全不生产。特别是在2010年第四季度11月份，我们在2107煤柱工作面底板进料巷掘进时，水大，煤炮连响不断，险情威胁工人的安全，我们遵照顶板管理规定按章作业。260多米巷道从开始到结束，没有出现一次事故，顺利完成了生产任务。

在加强顶板管理上，我们严又严，细又细，严格按照敲帮问顶制度进行作业，对顶板破碎、巷道开口、贯通加固、拐弯抹角等技术要求危险高地段，都有干部跟班亲临现场盯班盯岗，亲自作业，2010年全年没有出现一次冒顶事故。在强化机电运输管理上，我们很下工夫。做到班班小检查、旬旬中检查、月月大检查制度每次都有机电队的负责。机电班组织落实按些；谁检查，谁签字，谁负责的原则使我们电器设备、电缆、水管吊挂更加达标升级全年消灭了失爆电器和带病运转事故，每月、每季度的电器升级都在90分以上，保证了安全生产无 事故。

在应急突发事故预案上，每月月底我们队干部对下月工作地点隐患进行排查。我们组织职工学习井下受伤包扎自救的佩带和使用、井下遇到瓦斯、煤尘、火灾如何预防逃生，遇到透水事故如何识别逃生路线等知识，到工作实践中每换一个新地区工作面，首先都有安全队长或技术员亲自带领队熟悉工作环境、熟悉避灾线路，做到防患于未然。特别是对零散作业人员总是把任务、注意事项交代清楚，以防无人监督的情况下出项事故。

全年从始到终我们都以人的安全作为“安全第一”，一切“以

人为本”，创造良好的安全工作环境，提高出勤率，稳定职工队伍，完成生产任务。全年我们消灭了二级非伤亡事故，安全质量标准化工程按时保质保量完成，全年工程质量合格率100％，优良率在90％以上，2010年第三季度在二水平南大巷巷修时被公司评为“标杆工程”。以实际行动落实党的“十七大”召开提出的“以人为本、依法治安”的会议精神取得了一定成绩，但是通过这次安全总结，也找出我们工作中薄弱环节和不足，一是劳动纪律要求还不够严；二是控制零打碎敲，磕手碰脚的小事故时有出现，是我们今后应该重视杜绝。

在今后的工作中，我们依照“以人为本，依法治安”抓好职工的安全知识、应知应会学习和培训考核工作。把“一通三防”顶板管理、机电运输抓严、抓好、抓出成效，沿着“十七大”为我们提出的新任务、新要求继续努力工作，使煤二队的安全生产工作在今年的工作中再上新台阶。

煤二队 2010年12月18日

第四篇：2012全国“质量标杆”企业名单

2012全国“质量标杆”企业名单金川集团股份有限公司实施卓越绩效模式的实践经验宁波方太厨具有限公司实施卓越绩效模式的实践经验青岛海信电器股份有限公司实施卓越绩效模式的实践经验上海三菱电梯有限公司实施卓越绩效模式的实践经验尔集团实施六西格玛管理的实践经验中国化工集团公司应用精益六西格玛实施持续改进的实践经验江铃汽车股份有限公司实施六西格玛管理的实践经验太原钢铁（集团）有限公司实施 “过程导向、全员参与”的六西格玛管理的实践经验 9 中航工业北京航空材料院实施精益六西格玛管理的实践经验万向钱潮股份有限公司实施精益生产的实践经验宁夏伊品生物科技股份有限公司实施现场管理的实践经验四川长虹电器股份有限公司实施可靠性工程的实践经验太原重型机械集团有限公司实施可靠性管理的实践经验上海日用-友捷汽车电气有限公司实施可靠性管理的实践经验郑州新开普电子股份有限公司实施质量总体解决方案（TSQ）的实践经验 16 珠海格力电器股份有限公司实施质量总体解决方案（TSQ）的实践经验广州南天电脑系统有限公司实施软件过程改进（CMMI）的实践经验

18上海迪爱斯通信设备有限公司实施软件过程改进（CMMI）的实践经验中航工业陕西飞机工业有限公司实施产品质量波动管理的实践经验唐山钢铁集团有限责任公司实施现场5S管理的实践经验中航工业沈阳飞机工业（集团）有限公司实施现场6S管理的实践经验中国人民解放军第五七二○工厂实施具有航修特色的现场管理的实践经验 23 齐重数控装备股份有限公司实施现场6S管理的实践经验广东星辉车模股份有限公司实施现场6S管理的实践经验武汉钢铁（集团）公司实施自主管理的实践经验青岛啤酒股份有限公司实施基于知识管理的QC小组创新模式实践经验中国铝业股份有限公司广西分公司实施QC小组活动的实践经验华北制药集团有限责任公司开展群众性质量管理活动的实践经验天津市天发重型水电设备制造有限公司实施QC小组活动的实践经验西藏藏泉酒业有限公司实施QC小组的实践经验

广西玉柴机器股份有限公司实施卓越班组管理的实践经验

中国电子科技集团公司第三十八研究所实施信得过班组的实践经验

中国一汽解放汽车有限公司以现场管理体系为支撑做强质量信得过班组的实践经验 34 中国航天科工集团公司实施零缺陷系统工程管理的实践经验

徐工集团徐州重型机械有限公司基于信息化、全员化、科学化的质量持续改进体系管理实践经验

戴尔（中国）有限公司实施供应链管理创新提升客户满意度的实践经验

厦门烟草工业有限责任公司卓越经营与批次质量管理集成创新的实践经验

泛亚汽车技术中心有限公司设计开发内建质量管理的实践经验

浙江吉利控股集团有限公司实施质量改善3824法的实践经验

重庆长安汽车股份有限公司实施以质量全面持续提升为目标的精细化管理实践经验 41 中国航天科技集团公司实施质量问题双归零方法的实践经验

上海日立电器有限公司实施3N4M5S现场管理方法的实践经验

三一集团有限公司卓越质量经营实践经验

杭州汽轮机股份有限公司实施模块化设计、并行化制造的实践经验

福建省南平铝业有限公司实施全维管理信息化提升质量管理水平的实践经验 46 上海大众汽车有限公司基于市场评价的全面质量管理实践经验

武昌造船厂集团有限公司推行质量文化建设的实践经验

宜宾五粮液股份有限公司运用HAC－CP的实践经验

重庆川仪自动化股份有限公司实施产品质量提升的实践经验

吉林敖东药业集团股份有限公司实施“五步联动”药品质量管理模式的实践经验（排名不分先后）

第五篇：“三基”工程标杆班组材料

2015年“三基”工程标杆班组材料

“三基”工程建设是深化创先工作的基础保证，同时也是深化创先的重要工作内容，作为企业一线班组，我们始终围绕“三基工程”要求，坚持以人为本，以安全生产为重点，以专业技术创新、班组管理创新为手段，把我们的班组建设成为一个技术型、创新型班组。

一、班组简介

通信专业在电网企业定位好比人类的精神系统，拥有着自己独立的通信专网，承载着各类调度、自动化、营销、办公等信息在企业中的传输，默默的服务于各个专业，维护场所包含了所有变电站、供电所、营业厅、办公大楼的站端通信，作为从事这个专业的人员，我们深感荣幸和骄傲。

班组成立于2014年5月，班组成员10人，拥有正、副班长各1名，技术员1名，班组成员8名，班组内取得技师以上人数3人，其余人员均取得高级工资格，负责开平、恩平3357平方公里地区内2个500kV变电站、5个220kV变电站、34个110kV变电站2个中心机房及各办公大楼、供电所通信设备检修、维护、定检等工作.二、“三基”工程之我见

我们曾探讨什么是“三基工程”，在我们班组可以用3个词概括，即“规范、实干、提升”，即用同一的标准与流程不断规范班组管理，用认真的工作态度踏实的现场作业，用创先的精神不断提升技能水平；班组是企业生产的源头，“三基工程”的建设正是通过规范的管理，将一种“说实话、办实事、求实效”的工作文化氛围传递给基层班组，充分调动班组的工作积极性，从而逐步达到规范班组的日常管理的目标。

三、“三基”工程之实践

1、落实责任管理、建立长效机制

班组自成立以来，严格落实执行广东电网公司“两册”及一体化工作要求，秉承“人人都是管理员”的宗旨，制定《标杆班组建设方案》《一体化落实方案》及《班组兼职管理员任务分工表》，明确各兼职管理员的职责、日常工作、应遵守的制度和各种档案资料，规范班组管理。

2、摸清家底，争当设备主人

班组严格的执行设备管理办法，按照 “定时、定点、定人、定量”的要求对设备控制维护检修，周期性对辖区设备开展设备风险评估及状态评价工作，共完成全区107套光传输设备、56套综合数据网设备及47套调度数据网设备风险评估及状态评价，清理辖区内设备台账，以企业及资产管理系统为依托，做到辖区内设备“帐、卡、物”一致。

根据班组合并后运维距离长、时间紧的现实状况，完善辖区内设备图纸、资料，建立更新机制，创立“可链接资料清单”，配合通信资源管理系统，对设备资源进行管理，先后形成了《一光缆一册》《一通道一册》《传输网N-1分析》等，大大提高工作效率。

3、规范作业管理、促进安全生产

按照“作业有计划、过程有表单、执行有反馈、工作有总结、问题有整改”的工作思路，扎实推进“计划+表单”工作模式，明确班组日常工作管理机制，利用生产系统合理安排工作计划，以移动作业终端为支撑，实时管控班组现场作业，本地化修编业务指导书27份并全部在系统内固化完成；做好生产“6+1”系统的相关功能的落实，实现对班组业务的信息化支撑，全年。

4、加大培训、打造和谐队伍

在班组日常管理上秉承 “以德服人、以情感人、以诚聚人”原则，以“双龙通信培训基地”为依托开展多层次技能培训，对不同年龄层次，不同技术水平的员工进行差异化培养，打造新的培训模式，并积极开展“以老带新、以练带学”活动，提升员工实操能力，全年共组织专业培训17次，培训人数124人次；2015年班组全员具备高级工以上资质，岗位胜任能力考核全员合格；充分利用安全日活动等班组会议，积极组织开展“合理化建议”活动，利用现代网络建立班组QQ群、微信群，将员工所思所想化为实际行动；力求以安全为基础打造一支团结、高素质、能战斗的队伍。

四、“三基”工程之收获

1、图纸资料“电子化” 班组成立初期，图纸、技术资料来源于原驻点班组移交，大部分为“纸质”资料，其他的“电子”资料也应格式不

一、保存方式不一而杂乱无章，加之一体化合并之后班组成员对属地资源信息熟悉度较低，工作效率低下，如一简单的光纤业务割接工作，因技术资料制约前期准备及方案制定工作需耗费大量时间。

班组推行“电子化”管理以来，按日常运维需求，梳理每个通信站点图纸资料种类，统一资料模板，结合日常巡视将“纸质”资料“电子化”成册，建立“可链接资料”管理模式，即用EXCAL表格超链接功能，将分类资料插入表格中，人员只需通过总表查找点击就能迅速获得所需资料；上述光纤业务割接工作的前期准备时间有原先的3-4个小时缩短为现在的1小时。

图纸资料“电子化”管理使班组由资料查询“手动化”转变为电脑搜寻“自动化”，业务分析“人工化”转变为系统支撑“智能化”，大大提高工作效率。

2、应急系统“科技化”

保证应急指挥系统在突发灾害或故障下的应急指挥效率，形成指挥有力、运转高效的电力应急体系的必要，是有效处置如各种自然灾害造成电力系统瘫痪及故障的重要手段。众所周知，在应急指挥初期，我们采用人员现场指挥，手机通讯等手段，极大的制约了应急指挥的实效性。

“三基”工程开展以来，极力打造高科技应急指挥系统，先后建设了应急指挥平台，配备了移动便携式视讯话音单兵通信系统、便携式卫星视讯话音单兵通信系统、卫星电话、天翼手持对讲终端等设备，实现了灾区现场情况视频采集，与主站指挥中心互联，区域内通信组网视讯话音通信等功能，为应急指挥提供重要保障

五、“三基”工程之展望

“三基”工程建设以来，班组的管理提到了显著提升，同时也让我们发现一些不足，如在很多时候班组人员的主观能动性不够理想，不能主动去完成工作，部分工作只求”做完”不求”做好”,下阶段，本班组将制定相应计划，重点提高人员意识，变“被动工作”为“主动工作”，变“做完工作”为“做好工作”，通信设备检修三班建设目的就是要不断提升工作管理水平，因此我们严格按照“两册”及一体化工作要求，以标杆班组标准为依托，形成常态化机制，做到日常工作标杆化，标杆标准日常化。

万丈高楼，基于一砖一瓦，郁郁丛林，源于一花一木，定会在“三基工程”的建设道路上脚踏实地，稳步前行。