第一篇：朱久文：电视剧采购的管理流程再造和实践
电视剧采购的管理流程再造和实践
管理流程再造（Business Process Reengineering，BPR）于上世纪90年代由美国麻省理工学院哈默教授提出，目前已被国内外众多企业广泛采用。管理流程再造理论是从企业管理开始的，要求对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的重塑，通过对组织原有的管理流程不断地理顺、改造、更新，可以极大提高原来组织的运营效率和经济效益，快速改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础。
大多数电视台的组织结构都建立在职能和等级的基础之上，基础管理薄弱，业务流程不规范，组织的程序化、制度化管理水平较低。在竞争激烈的节目采购市场，加强电视剧采购流程的科学管理、流程再造，降低成本，提高电视节目采购的精准率，尤为必要。
一、电视剧采购管理流程再造的主要内容
根据流程再造理论和现代媒体管理科学的发展方向和要求，结合目前节目采购部门的岗位设置，电视剧采购管理流程再造应当确立的总体思路是：1.按照民主集中制的原则，强化制约，提高效率；2.以流程导向代替职能导向，再造组织机构，整合人力资源；3.汇集多方意见，降低采购成本，提高采购精准率；4.面向流程，提高管理水平，打造高效的运行机制。按照这种设计思路，我们在电视剧采购实践中做了一些探索和运用，设计的电视剧采购管理流程如图1所示：图1 电视剧采购管理流程
二、电视剧采购管理流程再造的具体运用
1.总体情况
江苏省广播电视总台电视节目采购工作按照民主集中制的原则开展，实行四级审片制，即采购人员初审、审片组审片、分管主任复审、主任审看。另外还有送频道或者召开观众审片会议复审。对审片评价较好的剧目进行外地播出效果评估，最后形成剧目的总体评价，对有争议的剧目报总台分管领导仲裁。所有外购节目采购在部门民主集中形成意见后报总台领导批准购买。
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2.采购信息收集、筛选
采购人员负责节目市场的信息收集，及时了解节目市场的动态信息，掌握国内外电视剧和其他节目类型的发展动态，对未来的市场趋势作出前瞻性预测，收集制作公司的样带，提前对新的片源进行仔细预审，细心筛选。
3.采购人员节目推荐
市场上电视剧节目质量参差不齐，在预审、筛选的过程中，采购人员事先淘汰一部分质量较差的剧目，只有中等档次以上的剧目才能填写预购节目审看推荐表，填注相关片目信息、报价情况，进入到下一个管理流程，便于下一环节集中审片的时候腾出更多的精力重点审核。
4.集中审片
这是电视剧采购流程中的重要环节，对部门电视剧的采购决策有着直接的参考意义。集中审片环节分为三部分：审片组审片、观众组审片和专家组审片。
（1）审片组审片
成立部门审片组，对采购人员提供的预审节目进行集中审片。制定专门的审片管理制度，审片组成员审片结束后及时填写个人审片意见表，审片意见表的评估意见描述应该尽可能详尽、具体、客观。审片组组长及时进行审片意见汇总并反馈给部门领导。
为了激发广大审片组成员的积极性和热情，部门建立了对电视剧播出后的效果评估考核机制。针对每位审片成员当初审片时出具的审片意见，结合播出后的收视率表现，每月对审片情况进行统计和评估对比考核，对审片意见与实际播出表现最为接近的人员实行一定程度的奖励。考核分为两个标准，首先根据剧目质量等级评定的A＋（91分以上）、A（86-90分）、A-（81-85分）、B（76-80分以下）、B-（75分以下）五个等级标准，符合该类标准的再套用收视率考核，在相应质量等级标准中最接近该剧播出收视率的前二人中奖，并在年终时对预测准确最多的审片人员给予一定金额的特别奖励。
（2）观众组审片
以社区观众看片会的形式和观众交流互动，零距离了解目标观众收视喜好和需求，把预审电视剧目放到一个目标观众实际收看环境中进行模拟，以获取终端消费者对剧目内在质量的看法和意见，这对我们如何进行采购决策有着重要意义。我们在对《玫瑰绽放的年代》、《大刀向鬼子头上砍去》、《追杀横路进六》三部抗战题材进行内在质量甄别的时候，就通过表格的形式，以观众看片的形式进行调查。
对有效回收的评估表进行整理，对每份结果分别赋予不同的权重，经过加权处理。
（3）专家组审片
把部门审片组和社区观众看片组看过的一些重点剧目再送到专家组进行审看，专家组由有多年审片经验的专家、媒介学者和部门领导组成，他们对电视节目的深刻理解，对电视剧内在的质量评估起到了很好的把关作用。
5.频道审看
频道联审制度则是吸收相关频道对剧目质量的反馈意见，以书面形式予以描述。书面意见应写明对具体剧目的综合评分、具体评价及明确的购买与否建议。
6.外地播出评估
设计电视剧外地播出评估模型，由收视评估人员对预购电视剧在外地播出表现进行综合分析后，出具综合评价建议，供采购人员和领导决策。
7.总体评价综合，是否购买决策
综合以上各个严格的采购流程基础管理，对预购电视剧内在质量已经有了清晰的判断，采购
人员据此填写申请购买推荐表，领导结合审片意见、外地收视率表现、性价比、版权期等层面的资料信息进行科学决策，决定是否购买。
8.剧目资料归档
便于备查和提升管理水平的需要，最后将所有资料进行归档，实行档案化管理，包括已经购买和没有购买的。
(作者：杨金平江苏省广播电视总台电视节目采购部主任助理)
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第二篇：朱久文：电视剧、引进电视剧审查程序
电视剧、引进电视剧审查程序
2002年7月5日,国家广电总局就切实加强电视剧审查工作发出通知。通知肯定了近年来各级电视剧审查机构和业务主管部门认真履行电视剧审查管理职责，使思想精深、艺术精湛、制作精良的优秀电视剧不断涌现。通知指出，目前也有少数省级电视剧审查机构和主管部门未能切实履行审查职责，审查不细、把关不严，致使一些制作粗糙、胡编乱造、低级庸俗，甚至存在严重导向问题的电视剧得以通过审查、获准播放。少数审查机构和业务主管部门未认真履行职责，使不少报总局审查的电视剧存在着明显的导向问题和不当之处。有些问题初审时只要稍加留意就能够发现并解决，个别电视剧漏洞百出、白字连篇，甚至一部电视剧中错别字超过500个，相当数量的报审电视剧不符合送审要求，这种状况必须尽快改变。
针对目前存在的问题，通知强调各省级电视剧审查机构和业务主管部门必须进一步增强政治意识、大局意识、责任意识和把关意识，采取有效措施，切实加强电视剧审查、管理工作，严把政治关、政策关、导向关、艺术关，通过有效管理，净化荧屏，荐优限劣、推出精品，使我们批准播出的电视剧总体质量明显上升，使广大观众看到更多思想性、艺术性、观赏性相统一的优秀电视剧。为确保电视剧创作导向正确，更好地为改革开放和现代化建设服务，更好地满足人民群众的精神文化需求，促进电视剧艺术的繁荣发展为切实提高电视剧审查工作质量和效率，通知对具体报审程序与报审要求作了如下规定：
一、国产电视剧报审要求
必须由持证单位报审。自2002年7月15日起，各地、各单位向总局总编室报审国产电视剧必须完整清晰地填写《国产电视剧报审表》，加盖公章，并提交齐全的送审材料。本《通知》附有《国产电视剧报审表》样本，请接到后即印制备用。随《报审表》提交的各项必备材料，包括《电视剧制作许可证》复印件、拍摄制作电视剧备案公示的复印件、聘用境外人员参与国产电视剧创作的批准文件复印件、每集不少于500字的剧情梗概、完整的片头、片尾和歌曲的字幕清单表、符合审查要求的大1/2完整录像带或DVD一套。请报审单位认真整理、分类清点、逐项填写，确保表中内容和数量与所附各项送审材料相统一，完整无误。《国产电视剧报审表》中《主创人员》至少应包括编剧、导演、主要演员，协议书应以持证单位名义与受聘方签署；剧组与受聘方签约的，需补盖持证单位公章。持证单位应参与以本单位名义制作的电视剧的主创工作，至少应派员出任该剧的制片人或制片主任，以掌握该剧的修改决策权，确保送审剧目按照总局的审查意见修改到位。
二、合拍剧报审要求
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境内电视剧制作机构与境外（含港澳台）机构合作制作电视剧，由境内制作机构向总局外事司提出立项申请，并按有关规定提供必备材料，包括立项申请书、合拍中文剧本（或每集不少于1500字的大纲）、境内外主创人员名单和履历及与制作单位签订的合约、拍摄计划（含拍摄景点及详细日程）、合作协议或意向书（需有资金投入情况及版权分成内容）、境内制作机构资格证明、境外制作机构资格证明等。
合拍剧摄制完成后，由境内制作机构向总局外事司报送审查。报审时需提交送审报告、经批准的故事梗概及分集大纲、题材规划批文、合拍立项批复、与样带字幕相同的片头片尾字幕、主创人员简历、主创人员合约、符合审查要求的完整样带、有关宣传品等。
三、引进剧（含动画片）报审要求
由有引进资格的单位向总局外事司报送审查，报审时需提交完整清晰的《引进电视剧报审表》，签字并加盖公章。本《通知》附有《引进电视剧报审表》样本，请接到后即印制备用。报审时还需提交省级电视剧管理部门或上级主管部门初审意见、合约（中外文）、版权证明及授权书（中外文）、剧情介绍和分集梗概、符合审查要求的完整样带（如需预审，则需表明样带语种情况）；与样带字幕相一致的片头片尾中外文字幕等。
对报总局审查的引进剧（含动画片），引进单位的上级主管部门必须认真初审，切实把关，有效制止导向错误、质量低劣、格调低下、胡编乱造的文化垃圾流入，不能不负责任地将未经审查或把关不严的引进剧报总局审查。
引进剧目（含动画片）在审查通过之前，只可签署有关意向书；其内容经总局审查通过后，引进单位才能与供片方签定付款协议。在总局得出审查结论之前，引进单位已与供片方签约付款，而所引进剧目最终未获准通过，所造成的经济损失由引进单位自负。
四、对各类电视剧送审文字资料的要求
各项报审必备资料中，有关证明、批文和协议书等，需提供文字、印章、签字等清晰、页面完整的复印件。必要时需出示合约、授权书等原件。各类送审电视剧《剧情简介》和《分集梗概》表达必须完整，不得以省略号或设悬念代替。凡简介、梗概表述不清、不明确者，将予以退回，要求重新填写。《省级审查机构或业务主管部门初审意见》应该明确具体，包括对送审剧目在思想性、艺术性、观赏性等方面的基本评价，指出不足之处并附主要修改意见，不能只笼统填写“同意送审”一类用语。《片头、片尾完整字幕》中，涉及境外（含港、澳、台）演职人员的，必须注明其所属国家或地区,不得遗漏。
五、对各类电视剧送审样带的要求
除特殊情况外，连续剧需一次完整送审，不得中断分送。送审样带应该录制成播出版形式，栏目发行：法制 电影 记录片 幽默 动物 动画 汽车 综艺 旅游 少儿 短剧等 网址 www.xiexiebang.com 如何播出就如何送审。样带必须完整规范，画面清晰、语音清楚、音乐和谐；样带需铺时码，时码在画面上部边角处显示，不与字幕重叠，不影响审看；连续剧每集片头片尾字幕齐全，不能有的集有，有的集没有；“样片”字样（防盗版标志）不能遮盖字幕，影响审看；送审样带中如果留有一些已准备在正式播出时删改的内容，必须注明。经修改后报送第二次以上审查样带，需附修改说明，明确指出删减、修改内容及所处位置（何集何时间点），并加盖制作单位（即持证单位）公章。修改说明中，所列内容必须与实际修改情况相符。送审样带均需粘贴片名标签，倒带至开始位置。
各类电视剧可根据需要打字幕，字幕（除书法题写片名等）必须是简体中文形式，并在送审样带上完整体现。送审样带上没有的字幕，不得在播出时添加。合拍剧、引进剧（含动画片）的片头、片尾字幕必须加配中文，片中与故事情节有关的外文对白、主题歌及插曲歌词大意，背景画面中与剧情有关的各种标牌内容，动画片分集故事小标题等，都应打简体中文字幕。送审电视剧样带字幕应有专人负责校对，杜绝错别字。
各省级电视剧审查部门和委托审查部门，应按照总局通知精神，调整和加强各自的电视剧审查工作，健全报审制度，规范审查程序。凡不符合报审要求的电视剧，如《国产电视剧报审表》和《引进电视剧报审表》填写不完整、送审材料不齐全或不符合要求，样带质量不符合审查标准，粗制滥造、错别字过多等，总局将退回送审单位，不予审查。
特此通知。
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第三篇：煤炭企业物资计划采购管理流程再造
前 言
煤矿生产的特点是井下作业,其产品虽然单一,但生产过程却是一个复杂的多工序、多环节的综合体。包括了地质勘探、测量、开拓、掘进、运输提升、排水、通风、供电、爆破、支护、采煤、选矿等诸多方面和环节。生产及设备投入受地质条件影响极大，面临瓦斯(煤尘)爆炸、透水、火灾、冒顶等重大安全隐患的威胁，使用物资品种繁杂且消耗不规律。煤矿生产的上述特点决定了煤矿物资采购管理工作的地位十分重要,确保煤矿安全生产、及时供应和降低采购成本就成为煤炭企业物资采购工作的中心任务。
山东新陶阳矿业有限责任公司（以下简称新陶阳公司），前身是肥城矿业集团有限责任公司陶阳煤矿，2008年11月经企业关闭破产注册成立了以多元化投资为主体结构的民营企业。2009年3月挂牌成立了新公司。新陶阳矿业公司现开采中
一、中三两井田，至2004年底，尚有工业储量3164.6万吨，可采储量1895.8万吨，开采煤系地层为石炭系太原群和二迭系山西组。矿井设计能力为90万吨/年，现实际生产能力为70万吨/年，生产煤种为气煤和肥煤，主要产品为块煤、粒煤和未能煤。目前公司面临的现状，一是采场接续紧张，现场条件不理想，矿井压力大，受水威胁严重，受水威胁可采储量为1105.9万吨，并且下组煤开采难度大，面对企业重重经营困难，如何尽快的适应高效快速的社会经济运行体制，抓住发展机遇，全面打造以煤为主，多业并举的产业新格局，成为公司发展面临的新课题。通过注重管理创新，积极探索新形势下企业物资采购计划管理的新路子，新途径，是保证安全生产，取的较好效益最有效、最根本的途径。
当前企业处于由国企向民营制企业转轨阶段，在物资采购管理方面基本上还是粗放型的，片面强调服务管理多、讲求低成本采购、忽视物资计划管理的现象还存在于企业。通过流程再造，运用市场经济手段，实施科学、高效管理手段，保障企业物资供应，实现安全生产。
目 录
一、课题选择…………………………..………………3
二、课题研究与设计……………………………………4
二、课题实施过程………………………………………7
（一）计划编制与审批流程再造………………………7
（二）采购环节流程再造……………………………….8
（三）物资验收入库流程再造„„„„„„„„„„10
（四）财务手续流程再造„„„„„„„„„„„„11
（五）分析与考核流程再造„„„„„„„„„„„11
四、效果评价„„„„„„„„„„„„„„„„„12
五、跟踪与反馈„„„„„„„„„„„„„„„„13
第一部分 课题选择
一、选题理由
煤矿生产的特点是井下作业,其产品虽然单一,但生产过程却是一个复杂的多工序、多环节的综合体。包括了地质勘探、测量、开拓、掘进、运输提升、排水、通风、供电、爆破、支护、采煤、选矿等诸多方面和环节。生产及设备投入受地质条件影响极大，面临瓦斯(煤尘)爆炸、透水、火灾、冒顶等重大安全隐患的威胁，使用物资品种繁杂且消耗不规律。煤矿生产的上述特点决定了煤矿物资采购管理工作的地位十分重要,确保煤矿安全生产、及时供应和降低采购成本就成为煤炭企业物资采购工作的中心任务。
山东新陶阳矿业有限责任公司（以下简称新陶阳公司），前身是肥城矿业集团有限责任公司陶阳煤矿，2008年11月经企业关闭破产注册成立了以多元化投资为主体结构的民营企业。2009年3月挂牌成立了新公司。新陶阳矿业公司现开采中
一、中三两井田，至2004年底，尚有工业储量3164.6万吨，可采储量1895.8万吨，开采煤系地层为石炭系太原群和二迭系山西组。矿井设计能力为90万吨/年，现实际生产能力为70万吨/年，生产煤种为气煤和肥煤，主要产品为块煤、粒煤和未能煤。目前公司面临的现状，一是采场接续紧张，现场条件不理想，矿井压力大，受水威胁严重，受水威胁可采储量为1105.9万吨，并且下组煤开采难度大，面对企业重重经营困难，如何尽快的适应高效快速的社会经济运行体制，抓住发展机遇，全面打造以煤为主，多业并举的产业新格局，成为我们新公司发展面临的新课题。通过注重管理创新，积极探索新形势下企业物资采购计划管理的新路子，新途径，是保证安全生产，取的较好效益最有效、最根本的途径。
二、目的与意义
物资采购计划管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式，加强物资采购管理工作采取的一种管理方法，是提高企业物资采购水平，降低采购成本，提高企业经济效益的重要手段。
（一）推进物资计划采购管理，可以提高企业物资供应保障水平
当前企业处于由国企向民营制企业转轨阶段，在物资采购管理方面基本上还是粗放型的，片面强调服务管理多、讲求低成本采购、忽视物资计划管理的现象还存在于企业。通过流程再造，运用市场经济手段，实施科学、高效管理手段，保障企业物资供应，实现安全生产。
（二）加强物资计划采购管理流程再造，可以实现物资采购工作的精细化运作。
将计划、采购、验收、结算等业务分段管理,实现物资采购各环节的相互制约机制。在机构设置上按业务功能组建各有关部门部门,重新设计业务流程,并通过物资管理信息系统的有利配合对流程和业务分工进行严格界定,做到采购管理各环节权责清晰、链接稳定、相互监督、公开透明。
（三）实现物资采购过程监督机制。
通过物资采购计划管理流程再造实现物资采购全过程监督。全过程监督是指对采购前、采购过程中和采购完成后进行的监督。从采购计划的制定开始,到采购物资的结算完毕,其中对计划下达、价格咨询、采购方式确定、签订合同、物资验收、货款结算等六个环节进行全程监督。对计划的监督主要是保证计划的合理性和准确性;对价格的监督主要是看是否进行了货比三家、价格是否合理;对合同的监督主要是考察其合法性和公平程度;质量监督是保证验收过程不降低标准,不弄虚作假;付款监督是确保资金安全,按合同履行。把监督贯穿采购活动的全过程是确保采购管理行为规范和保护企业自身利益有效途径。
第二部分 课题研究设计
一、物资计划采购管理流程再造的概念
物资计划采购管理流程再造就是从保证企业安全生产需要出发，在物资采购过程中实现精细化运作，充分利用资源，合理调整业务流程，关注市场变化，降低采购成本，实现企业效益最大化。
二、实施物资计划采购管理流程再造的内涵
管理流程的再造就是要求在物资采购管理中做到精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、人员的职责要求定位准确，对流程中的不合理工序和环节要规范清晰、有机衔接；合理分工就是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的管理体系；细化责任就是对各业务部门及有关人员在物资采购管理中的责任细化，建立完善的管理奖罚制度，制约或约束各自的行为。量化考核是指对各部门及有关人员的职责、行为进行量化，具体化，进行考核奖惩
三、物资计划采购管理流程再造的内容
物资采购直接关系到企业的安全生产,关系到企业的成本和利润,是企业实现低成本、高效益的重要环节。因此制定严密合理的采购业务管控程序是提高采购管理水平的重点。其主要内容包括采购计划方案的编制审定、供应商的选择与价格确定、合同签订与管理、物资验收入库、采购付款与往来核对、采购业务的分析与考核等管控流程。
(一)采购计划方案的编制与审批流程。这一流程可以使企业最大限度地控制采购预算,其一般业务控制流程为采购部门根据企业生产经营需要,提出物资采购的申请,仓储或有关部门平衡库存后由物资管理部门编制采购计划,经财务管理部门审核后报采购主管领导审定。采购部门根据采购计划编制采购方案,采购方案应明确采购的原则、采购的渠道、供应商的选择方式和范围等内容。管理控制重点是检查采购方案是否经采购部门负责人审核,是否明确采购物资的具体数量、质量要求、交货期、采购方式等,相关审定是否符合权限。
(二)供应商的选择与价格确定流程环节。这一流程是物资采购控制工作的重点,可以使企业的采购预算资金得到有效的使用,使企业经营成本降低,并直接关系到企业的经营效益。其一般管理控制程序为采购部门应根据审定的采购方案,通过招标、竞争性谈判采购或询价采购等方式确定供应商与采购价格。这一环节的管理控制重点为采购是否经过询比价、有无询比价记录,通过招标方式采购的是否符合招标管理规定,对大宗、批量、重要及特殊物资的采购是否采取招标方式,应集中采购的是否有违规自行采购的现象,相关审定是否符合权限。
通过合同范本管理,提高合同管理工作的规范化,降低合同签订风险;通过资质信用管理,建立供应商诚信档案体系,降低了履约风险;通过合同风险点管理,强化合同履行的风险意识,减少合同履行风险;通过合同会签管理,提高合同审批效率,规范业务流程;通过合同履行管理,加强经营过程的控制能力,提升公司精细管理水平;通过合同统计分析管理,提高公司经营决策自我分析能力。这一重点是检查相关部门是否对合同进行审核,签订的合同是否送交财会、法律等相关监管部门。
(三)物资验收入库流程。采购物资到货后,物资管理部门应组织采购、质检、仓储等部门对到货物资进行检验清点,质检部门出具检验报告,仓储部门依据检验合格的报告办理入库手续,编制入库单,登记库存明细帐。这一流程的重点是是检查物资入库验收资料是否齐全,验收入库是否符合不相容要求,库存明细账登记是否及时。
(四)采购付款流程。财会部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及到货情况提出申请,填制付款申请单,附齐相关单据,经采购等部门负责人审核签字后送财会部门审核,财会部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续,采购款支付应经相关领导审批后办理。这一流程的管理重点是检查财务入账手续是否齐全,暂估入账是否及时合理;检查采购款支付的依据是否齐全,与合同约定是否相符,相关审批是否符合权限。（五)分析与考核流程环节。
在建立了完善的内部控制管理制度和严密合理的采购业务流程基础上,是否能够有效执行就是关键。
一是可以通过拓宽监督管理渠道,来保证内部控制管理工作的实施,企业纪检监察、审计等监督管理部门要切实发挥监督的职能作用,对采购业务要由事后监督向事前、事中的监督进行转变,并要充分发挥职工群众监督的作用,督促和约束采购部门的工作效率和工作质量,促进内部控制管理的有效运行。
二是通过制定内部控制管理考核及其责任追究制度来强化执行力,明确相关部门及员工在内部控制管理工作中应承担的责任,加大员工内部控制管理制度执行情况的考核力度,对工作责任心不强、敷衍了事、完成不力,以致造成后果的人员进行责任追究,并视情节轻重予以通报、警告处分或给予必要的处罚来增强了各级管理人员的内部控制管理意识,以此来提升管理人员的业务水平和对内部控制管理制度的履行意识。
第三部分 课题的实施过程
在物资计划采购管理的再造的实施过程中，新陶阳矿业公司专门成了由分管领导为组长，有关部室负责任人为成员的实施领导小组，紧紧围绕物资计划采购管理的主要内容，在五个方面进行了实施，具体做法是：
一、物资计划采购编制与审批业务流程再造
改变过去物资计划的编制归采购单位编制的业务流程，由企业管理部负责全公司物资计划编制、审批、下达、调整，全公司一切物资的采购计划必须通过企管部编制、审核。
1.物资计划采购编制的材料范围重新进行了划分与确定，包括：（1）各单位在安全生产、自制加工维修中使用的物资；
（2）全公司零星工程、单项工程等基本建设项目计划需用的物资；（3）列入全公司维简、大修理、安全费用、安全技措、科研推先项目等计划需用的物资；
（4）其他不在单位包干费用由公司列支批准采购的物资。
2.全公司维简、大修理、安全费用、科研推先等项目需用的物资，由总工程师、总会计师组织企管部、生产计划科、财务资产部、机电科、地测科、技术科、物资供应部（以下简称供应部）等部门编制建议计划和全年资金预算计划，经董事会研究批准后，由企管部编制下达正式计划。改变过去各专业老总分头计划采购的局面，做到透明、公开。
3.在物资计划采购编制的过程中，各单位、部（室）要严格按企管部下达 的维简、大修理、安全费用等物资计划，根据本单位、部（室）的实际需用情况，每月5日前提出当月需用计划，经分管领导签批报企管部登记签字后，交供应部办理。每月26日前各单位、部（室）必须向企管部上报计划完成情况。大型大宗物资、需厂家订购物资、市场紧缺物资以及技术性能复杂、非标准材料、机加工专用材料等特殊要求的物资，必须提报需用计划（必要时，附图纸资料或作特殊说明），并提前1-3个月提报采购计划。否则，影响生产、工作责任自负。
4.生产计划科是生产线编制、审批物资需用计划的职能部门。生产线各单位必须根据生产工作需要，按月编制物资需用计划，于每月23日前报生产计划科。生产计划科按审批权限分别报分管领导、生产副总经理审核批准签字后，于每月25日前编审完毕并报企管部、供应部各一份。其他单位物资需用计划由企管部负责编制、审批。
5.供应部于每月26号下班前，将各种物资库存情况（含缺货计划）经单位负责人、仓库保管员签字后报企管部，要做到准确、齐全、完整。
6.企管部在汇总平衡的基础上编制物资采购计划，于每月2号由总会计师组织会审审定后，在6号前下达供应部组织货源。
7.经公司领导批准的特殊采购事项，不需要通过供应部办理，使用管理部门直接采购的，使用管理部门代替供应部执行计划、审批程序。
8.各单位追加物资需用计划或上报后的物资需用计划需要调整的，由申请单位及时写出书面报告，按审批权限报请分管领导及职能部门签批后提前5天报供应部，否则，供应部有权不予办理，影响生产、工作责任自负。对生产急需及处理突发性事故所需物资，必须由总经理或当日值班公司领导审批，根据授权供应部可先行办理采购，采购结束10日内必须补办有关审批手续。
9.全公司零星土建、安装、装修工程等基本建设项目需用的物资，由企管部及时提报工程项目概（预）算，经分管领导、总经理审查批准签字后，按程序报供应部办理采购。
二、物资计划采购环节流程再造
对于物资的采购改变过去材料由物资供应部采购，机电设备由机电科采购的业务流程，重新设计为全部由供应部进行采购。
1.供应部是全公司物资、设备采购的职能部门，一切物资的采购订货必须通过供应部办理，其他任何单位和个人一律不准插手或直接对外办理采购和订货业务，更不准变相或采取变通手段进购物资。否则，供应部不准验收入库，财务资产部不准付款，一切后果由责任者自负。
2.供应部必须严格按审定审批的采购计划，办理采购进货，无计划、超计划的，一律不准采购进货。凡需集团公司统购物资由供应部单独上报物资计划并催办落实。
3.物资采购计划下达后，供应部要合理编制物资采购方案，对采购计划和授权范围内物资采购提出采购建议价与比价情况，填报“物资采购价格审批表”，于每月8日前报企管部组织会审审批物资采购价格。
4.企管部根据市场调研情况，在收到供应部填报的“物资采购价格审批表” 2日内组织会审完毕，供应部要严格按核定的价格进行采购。供应部对企管部确定的价格存有异议的，由企管部、供应部共同调查核实后，按核实情况报分管领导批准后，方可变更处理。
5.在企管部确定的物资价格基础上，供应部自行组织一般材料招标采购、比价
采购。10000元以上大批量高价位的物资采购必须进行公开招标，由供应部召集，企管部牵头组织机电、生产计划、纪委、财务等部门以及使用单位专业人员进行全过程监督，按照公平、公正和诚信原则，确定最终价格和选定供货单位（最终价格不能高于企管部会审确定的价格）。有关资料经会签后存档备查。
6.企管部负责物资采购比价审计，必须由供应部专管人员到企管部核价定价、说明情况。
7.物资采购在审批的采购价格内找不到供应商时，采购计划返回企管部重新会审核准定价后，企管部不再组织第三次审核定价。特殊情况由企管部、供应部负责人向公司领导汇报处理。
三、物资计划采购管理验收入库流程再造
所有到货物资，由供应部及时通知企管部、使用单位到指定货物存放地点组织验收。特种设备、安标产品、仪器仪表必须同时通知科技通讯信息部、机电科参加验收。物资验收时，按以下情况分别处理：
1.对到货物资的供货渠道、质量、计量验收以使用单位和供应部为主，不得推脱责任；
2.对到货物资的有效证件、外观质量、实到货量由供应部保管员在验收时负责检查，并对相关证件查验归档，及时办理移交手续；
3.对型号规格复杂、技术性能要求高从外观不好检验的设备和材料，必要时，相关部门负责人、使用单位必须派专业人员共同验收。
4.严格按计划验收，经验收无误，由企管部验收人员在验收单上签字认可；对超计划采购或计划外采购的，一律不准入库，并追究有关人员的责任。验收单为三联，企管部、供货商、供应部仓库各一联。
5.对所购物资实行定品牌、定厂家进货制度。确需改变定品牌及生产厂家时，必须按以下程序报批：
（1）在使用过程中，使用单位对所使用的定品牌、定厂家物资不能满足工作需要、存在质量缺陷、价格偏高或感到费工费力，且有较理想的替代产品的，须由本单位写出书面申请，单位负责人签字盖章后，报物资供应部。
（2）物资供应部汇总各使用单位上报情况，报企管部。企管部核实情况后，提出更改建议，报公司分管领导审批。
（3）公司分管领导不同意更改的退回。同意更改的，企管部组织机电、技术、生产计划、科技通讯信息部核实情况后，确定新的物资厂家及品牌，报分管领导审批后，签订试用协议，试用期一般不少于6个月。试用期结束，供应部、使用单位要及时将试用情况形成书面材料报企管部，由企管部组织审查确认后反馈公司分管领导，公司分管领导认可后，由企管部最终报请公司主要领导签批后，方可在本公司推广使用。
6.对验收不符合规定的产品，供应部要及时进行妥善处理。新购物资不合
格的要立即退货，不能给公司造成损失。
7.凡以重量、长度和体积计算的物资，入库前必须检斤检尺。红土、沙、石子等土产材料由供应部自行验收，企管部牵头组织有关部门不定期监督、抽查。物资保管要分区分类，合理存放，保持整洁。对易燃易爆物品要按有关规定严格管理。
8.供应部仓库要建立健全物资到货验收记录、盘点记录、材料明细账，坚持每月一次盘点对账，做到账实相符，账账相符。
通过以上业务流程的再造，改变了过去物资到货后由供应部一个单位验收后入库的业务流程。
四、物资计划采购管理财务手续流程再造
采购业务结束后，供应部或使用部门必须安排专人具体办理财务手续，主要是指物资材料的挂帐、付款手续，并由部门分管人员、行政主要负责人签字盖章。
1.企管部负责审计采购价格、采购数量，并与验收单核对做好登记，审核无异议的验收单（供货联）由企管部收回加盖作废章，定期销毁。结算发票一律使用增值税专用发票（非应税项目物资除外），因开票时间或其他原因影响公司抵扣增值税进项税的，追究责任单位及责任者的责任。企管部审核符合规定的发票签章后，由供应部或使用部门专人经分管领导签字后，方可送交财务部办理挂账结算。
2.财务资产部对付款申请统一报批，付款分配明细表须经公司分管领导签批，并报企管部由专管人员登记盖章后，财务资产部方能办理付款手续。特殊情况，经批准或授权的可不受此程序的约束。
3.付款必须严格按约定的付款方式付款。变更付款方式影响资金流动性的，需经分管领导同意签批，并按企业内部要求变更相应价位。
五、物资计划采购分析与考核流程再造
1.各单位物资需用计划及供应部物资库存情况（缺货计划）要严格按照时间规定报送企管部，否则，每迟报一天对单位行政主要负责人罚款100元，达
不到规定要求一律限期返工，并对报送人罚款50元。
2.对由于工作失误，造成计划不周，计划的准确率到不到90%，一律追查责任者，对责任者每次扣罚10~50元，对安全生产造成较大影响的加倍扣罚。所造成的损失全部由责任者本人承担。
3.供应部每月采购计划完成率必须达到85%以上（包括临时性追加计划。考核计划完成率，要具体到每一个明细规格，按计划量验收入库视为完成），且不得影响公司的正常生产、工作。否则，每降低1%，对供应部扣罚500元，影响正常生产工作，视情况从重给予扣罚。
4.各单位在月、季、内计划申请需用的物资，供应部进货后，必须在月、季、内办理领用手续，全部领取出库，否则，按计划需用物资（指当期沉淀库存部分）价值的50%，对责任单位扣罚，按对单位罚款金额的10%对责任单位负责人扣罚。对申请调整计划未能及时办理变更手续的，原申请需用物资已到货或已签订订货合同，公司内既不能调剂使用，又不能办理退货而造成的损失，由原申请单位全部承担，并追究审批人的责任。
5.对无计划、超计划采购的物资不能办理退货的，按物资总价值100%对供应部进行扣罚，其中按扣罚金额的10%对责任者和单位负责人扣罚。
6.自购万元以上大宗物资或单位价值3000元以上批量采购物资必须全部实行招标采购或比价采购，否则，每发现一笔违规业务，对供应部罚款500元，对供应部负责人和责任人各罚款50元。
7.由于采购或验收原因造成的材料品种规格不符、数量不符、质次价高以及不合格的材料，每发现一处次对供应部罚款200~1000元，并对供应部负责人罚款20~100元（影响安全生产，按公司有关文件规定已经考核扣罚的，不再重复扣罚）。由此造成的损失，全部由经办人或责任者承担。
8.对在办理物资计划审批、价格监督、检验入库、挂账付款中其他违反本规定的，对责任者每次罚款200—1000元，性质严重的，从严分析处理。造成损失的，由责任者全部承担。
第四部分 效果评价
通过实践，新陶阳公司初步形成了新的物资计划采购管理流程，理顺了各有关单位和部门的职责范围，减少了扯皮推诿现象。做到了采购管理各环节权责清晰、链接稳定、相互监督、公开透明。
一、通过流程再造集中采购发挥了部门优势。在未实施流程再造前各物资使用部门都有相当的自行采购权,造成层层设库和采购部门,使资金占用大,人员配备多,采购批量小,不仅不便于管理和监督,也不能发挥规模采购优势。自实施流程再造后充分发挥了集中采购的规模优势,增大采购批量,减少了中间环节,减少了推诿扯皮现象,增强了计划的实施与完成，发挥了部门优势。
二、通过流程再造,减少了物资储备费用。坚持以总量控制为目标,以调整结构,增加有效储备为核心。储备管理的重点是储备结构的调整,有效储备品种增加,通过严格控制库存动态,制定科学的实物储备定额,优化储备结构,提高储备效率,加快储备资金周转次数。自实施流程再造以来，新陶阳矿业公司物资储备资金由年初的850万元，下降到年底的470万元，下降了380万元，是近年来下降幅度最大的一年，提高了企业的经济效益。
三、通过财务结算流程的再造,节省了财务费用。通过资金统筹安排，根据资金状况,改变自己的支付方式，控制资金支付节奏,发挥了集中管控和集中结算方式的优势，为企业增加了经济效益。
四、通过流程再造，降低了采购成本。采购的价格不是由采购部门完全决定,必须在价格控制部门的监督下,在所准入的供应商中比质比价或招议标，今年以来共计招、投标18次，标底价与实际采购价共计节约98万元。
五、通过流程再造加强了物资的验收工作，提高了物资采购质量。到货物资经各有关部门共同验收检验确认无误后方可入库，使各部门相互协调,相互制约，有利于科学采购,减少了质次价高物资的购入与使用。
第五部分 跟踪与反馈
一、实施过程遇到的问题
在实施流程再造过程中，个别单位的重视程度不够，要求不严，思想不够
统一，突出表现在个别环节上不按程序要求办理，影响了物资计划采购管理的进行。
二、解决方法与改进方案
（一）提高思想认识
只有提高各有关人员的思想认识，才能保证新的业务流程的实施与进行。在实际运用过程中要不断加强宣传力度，改变过去旧的工作思维与方式，打破旧有的固定模式。
（二）严格考核落实
对于各管理流程的每个环节做到严格监督和控制，抓住考核这个核心，保证该项工作的顺利实行。
（三）加强制度建设
对在实施过程存在的的问题，还要进一步完善和改进有关业务流程，使之适应新的业务的变化。通过加强制度的建设，保障各项业务的开展。
第四篇：朱久文：2013中国好声音第二季总决赛流程
总决赛流程
1、上午10点选手签到，按照签到顺序试麦
2、上午11点，评委抵达
3、上午12点，选手抽签
4、下午2点10分，开始热场《京韵》《牛仔舞》《爵士舞》
5、下午2点25分，评委入场，主持人开场
6、下午2点40分，1号选手开始演唱，4点结束第一轮
7、下午4点至4点10分，统计第一轮分数以及欣赏陈洁
明老师的作品《妈妈，我很孤单》
8、下午4点10分到5点30分，进行第二轮比赛
9、下午5点30分到5点40分，统计总分数以及欣赏高翔
老师的作品《挑妈妈》，王老吉互动（此环节由王老吉全权负责）
10、下午5点50分，公布广州唱区十大唱将
11、比赛结束
第五篇：业务流程再造(流程管理)
业务流程再造
BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：
(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。
IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。
企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。
核心内容:在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。
根本性:根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。
彻底性:彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。
实施BPR的战略因素:
业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：
1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。
2、增加运营能力所需的战略。
3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。
4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。
5、企业的战略目标似乎无法实现。
6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。
BPR与BPM的区别
业务流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR 项目的风险很高。
BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。
——对朝柴来说，BPR那种急风暴雨式的变革肯定不适宜，因此，BPM工作部应当按照BPM的思路，通过分析和识别，做好对业务流程的管理。
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