有机性营销管理体系的构建思路（5篇材料）

第一篇：有机性营销管理体系的构建思路

测试成绩：80.0分。恭喜您顺利通过考试！

单选题

1.营销模式有两种导向，即效能性的营销模式和： √

A 效能性的分销模式

B 效率性的营销模式

C 效率性的分销模式

D 效能性的整合模式

正确答案： C

判断题

2.企业设计现代营销管理体系时，首先要考虑机制设计。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

3.不同的营销模式导向不一样，管理重点也就不一样。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

4.中国的企业应当靠管理来管理，而不是靠机制管理。此种说法： ×

正确

错误

正确答案： 错误

5.执行的刚性是指终端的管理标准和个性关系的管理标准要完全做到位。此种说法：

正确

错误

正确答案： 正确

√

第二篇：数字化电力营销建设管理体系构建论文

摘要：营销管理体系的合理化发展是促进电力企业经济增长的重要途径，推动企业营销管理发展结合数字化科技手段进行营销新策略，实现电力企业营销模式的创新升级，推进电力企业对销售途径的升级化管理，提高电力实业供应发展的新趋势，为电力企业的发展树立良好的企业新形象，引导电力企业进一步发展。

关键词：数字化；电力营销；管理体系

电力企业发展水平随着社会科技水平的逐步发展进一步提升，人们对电力企业的发展要求不仅仅局限于电力正常的供应，更注重电力企业的自身管理体系完整性的建设和发展。实施电力营销数字化管理能够使电力企业的内部资源管理体系逐步完善，树立良好的电力管理形象，促进电力企业进一步发展。

1数字化电力营销管理体系对电力企业发展的作用

数字化是社会发展逐步发展的方向性所在，积极应用数字化手段推进电力企业营销管理能够促进电力企业经营结构的转型升级，提高企业的经营管理质量，促进企业的进一步应用和发展，同时数字化的电力营销管理体系也能够促进为电力企业的发展方向提供明确的指导，引导电力企业服务水平，服务质量的升级，为电力企业提供丰厚的经济利益和广阔的发展市场，推进我国电力事业的进一步发展。

2数字化电力营销管理体系的构建

2.1电力企业逐步转变营销管理理念

在市场经济为主导的发展模式下，电力企业要在激烈的市场竞争中占领一定的市场地位，必须转变电力企业经营者的经营理念。一方面，应用互联网技术对电力供应市场进行充分调查分析[1]，使电力企业在电力供应营销过程中把握电力发展的营销方向，形成电力营销中的买方市场，为电力企业营销提供更广阔的发展空间；另一方面，电力企业的发展应当实现电力经营管理理念的逐步更新，结合电力企业自身发展特点，积极开展管理模式的探索，逐步完善电力企业在营销发展过程中管理运行论理念的进一步发展，促进电力企业营销观念的创新。

2.2提高电力企业的服务水平

当今社会的企业经营管理不仅是销售产品质量的竞争，也是同行业之间企业销售服务管理水平的竞争。增强企业的服务水平主要体现在电力企业在进行电力设备安装、电力供应、电力设备维修等多方面，增强电力企业服务水平，树立电力企业在大众心中良好的形象[2]，也为电力企业的营销开拓潜在的市场，促进电力企业进一步发展。此外，电力企业服务水平的进一步提升也能够促进企业内部营销管理体系进一步完善，实现生产、服务、经营管理的同步发展。例如，某电力企业实现数字化电力经营管理新模式，企业对电力用户的电力设备维修采用智能化管理维修，一旦用户家中的供电设备出现障碍，供电设备会自动警报，电力企业人员进行上门免费维修，不仅保障了维修的质量，同时提供了电力供应设备的维修效率，促进企业营销管理体系的进一步发展。

2.3实现用户信息资源管理手段的数字化

电力企业要实现数字化营销管理，必须从企业内部信息资源管理的数字化发展到供电用户信息资源管理，实现全面信息化管理。一方面，将电力供应维修服务系统实现数字化管理，提高电力企业后期服务的效率和质量[3]。另一方面，应用互联网技术实现用户信息资源管理的数字化运行发展，主要包括对用户日常用电的电量分析、电费统计等多方向进行信息资源分析。这种数字化信息资源管理措施不仅能够实现电力企业电力供应与电力应用之间管理的完美连接，同时也能够为电力企业对用电市场的需求分析提供可靠的资源，保障电力市场销售方案制定的准确性，为电力企业的发展开拓更加发广阔的市场，促进电力企业营销管理体系创新与发展，为电力企业提供更丰厚的经济利益。

2.4提高电力企业团队人员的专业能力

增强电力企业团队人员的专业能力是实现数字化电力营销管理的重要基础。电力企业的人员是电力企业的销售管理体系建设的主体。加强电力企业团队人员管理，一方面，应积极开展互联网电力专业知识的培训，增强数字化环境中电力企业专业应用能力，逐步实现数字化发展，提高电力企业人员的专业技术水平，为电力企业的发展提供坚实的竞争基础；另一方面，引导员工进行专业知识数字化能力的进一步探究，包括现代电力专业知识的自学，多种形式专业技能的开发和引导，促进电力企业的逐步发展。

2.5完善电力企业营销管理体系

数字环境下电力营销管理体系包括电力企业的内部营销体系建设和外部营销体系建设[4]。内部营销体系建设是指应用计算机技术实现电力企业营销人员，营销策略管理的多方面管理水平的进一步提高；外部营销管理体系指应用互联网实现对电力供应市场中供应需求的分析，为电力企业的营销发展提供良好的营销方向的把握，为电力企业发展提供更多的经济效益。电力企业要积极实现电力企业营销管理体系的数字化发展，实现电力企业信息管理手段的创新应用和外部数字化市场营销资源管理信息逐步更新发展，电力企业数字化应用成为企业发展的主要动力。

2.6形成电力企业良好的服务民众的形象

电力企业营销发展体系的进一步完善和发展，也应当注重企业营销发展中的品牌效应，应用数字化管理手段提高电力企业为民众服务质量的进一步提升，增加民众对电力供应企业的信任，创造“质量第一，服务第一”[5]的电力营销管理理念，为电力企业的经营管理奠定广阔的民众基础。电力企业在发展中要充分应用数字化发展手段，拓宽民众市场，保障企业的经济利益。

3结论

数字化电力营销建设管理体系的构建是促进我国电力事业发展与社会科技应用水平同步发展的重要体现。这种新型经营模式不仅为电力供应企业的转型发展提供了良好的发展方向，促进电力企业转型升级；同时也为群众的安全用电提供了可靠的保障，稳定了我国民用供电系统，促进了我国基础设施建设体系的逐步完善和发展。

参考文献:

[1]姚珺玉，刘俊勇，刘友波，等.智能营销研究概述(二)——我国智能营销发展战略与机遇[J].电力自动化设备，2010（3）：129-133，144.[2]王守信，方天选，李丽萍，等.山西省“十二五”期间推进两化融合及发展软件服务业的战略研究[J].机械管理开发，2011（1）：1-22，25.[3蔚河.以现代化手段促进电力营销革命[J].电力信息化，2005（11）：24-26.[4]陈详宇.数字化营销在金融领域的应用研究[D].成都：西南财经大学，2013.[5]刘夫新.基于数据仓库技术的电力营销分析与辅助决策系统研究[D].济南：山东大学，2010.

第三篇：营销思路

田秀才生化科技股份有限公司

如何做好你的片区

（李开封）

业务员是能给企业带来现金流和产生直接收入的人员，是企业最宝贵的财富，也是企业最重要的员工，每个卓越的公司都有一支优秀的业务团队，那么作为田秀才市场中心的一员，我们应该如何做好自己的片区呢？下面给大家讲几个小道理，供大家参考吧。

1、要招徕一群鸡,必须舍得一把米，所谓“舍得”，就是有舍才有得，小舍小得，大舍大得，不舍就没得，做市场也是如此,要做好你的片区,就要舍得扔出去这一把米,要敢于向市场、向客户投资（如开推广会、促销、示范田等），这样才能获得回报。

2、把一把盐撒到锅里,可能整锅汤都没味道，但把一把盐撒到一碗汤里,这碗汤里就有味道了.这说明一个什么道理呢？在片区中，我们应该把有限的资源（如时间、精力、费用），投入到重点客户、重点产品上去运作，打造出几个明星产品和根据地市场，这样才能产生好的业绩。

3、当天空下雨时,我们不能让天不下雨,但我们可以给字准备一把伞,让自己不受雨淋.我 们改变不了整个天,但我们可以改变我们头顶的那片天.我们有时无法去改变大环境,但我们可以改变我们的小环境。虽然目前农药企业众多、产品同质化严重，近几年病虫害发生不严重，农药产能供过于求，竞争十分激烈，这些情况我们都无法改变，但是我们的片区内，我们应该以敏锐的眼光和灵敏的嗅觉，发现市场机会和空缺，如一些常年不大发生的小虫子，平时不太注重的小面积经济作物（如花卉、药材等），这些都能成为新的增长点，从而带动业绩的提升。

第四篇：用有机性营销组织解决营销中的难题

用“有机性营销组织”系统应对营销难题

山东华夏基石企业管理顾问有限公司参考资料

中国是一个市场大国，又是一个产业大国，在世界产业史上，从来还没有一个象中国这么大的国家能够在在这么短的时间里快速崛起。所以，我们面对的现实问题是前所未有的。尤其是2008年爆发全球性金融危机以来，整个世界范围内的市场充满着复杂性与动荡性。在此情势下，我们既不能简单模仿国外的成熟模式，也不能沿用过去传统经验，唯有立足于现实抓住营销的根本，从营销体系与组织建设上发力，才是我们突破现实的有效途径。“有机性营销组织”就是我们在长期本土企业实践的基础上经过多次证明十分有效的一种企业营销问题的系统化解决方案。

“人体反应”带来的营销启示

一位老师正在讲课，突然窗户开了，一阵寒风吹来。老师的第一个动作是“打寒颤”，这是生物体自然的“条件反射“；第二个动作是穿上大衣继续讲课，这个动作是通过大脑计划的，即生物体逻辑思考的结果，是“非条件反射”。

假如一：一阵寒风吹来，老师打了寒颤并坚持讲课，不找衣服穿，即没有战略性的系统安排，结果是抖着抖着就冻僵了；

假如二：一阵寒风吹来，老师不会打抖，只是去找衣服穿，等把大衣找来了，老师也已经感冒了。

国内的企业大部分属于第一种，只会应急式的短期“打寒颤”，缺乏战略性的系统安排；国外的跨国企业往往属于第二种，只会“按规定办事”、“非条件反射”，层层上报，按照程序找衣服穿，不会立刻应急打个寒颤。等衣服找到了，人也已经感冒了。

条件反射与非条件反射是对立统一的，条件反射侧重于短期与应急，是非计划性的；而非条件反射侧重于长期与规范，是计划性的。如果能将两者优势辩证地、有机地结合起来，就可使机体更有效地适应环境，持续生存与发展。如表1-1所示：

表1-1：遇环境变化的反应差异

条件反射逻辑思考与应对

人体打寒颤找衣服穿

跨国企业缺乏短期应对之策寻找长期、系统解决

本土企业及时应对缺乏长期解决方案

中国企业的选择：有机性营销组织

通过上述案例的启发，我们要设计的营销组织与体系应是“既会打寒颤，又会找衣服穿”的中间模式。

很多中国企业白手起家，可凭借的资源很少，唯一优势是对中国市场机会的理解与把握，“应变”是其能力、实力的放大器。机会导向是短期的、应急的自然反应，其优点是会打抖，缺点是只会打抖，不会找衣服穿，最终容易“冻僵”。

相反，大型跨国公司始终认为品牌、技术才是最重要的，各区各部总是按照“总部节拍”起舞，不了解“中国节拍”。

例如，日本企业尽管在中国市场“捷足先登”，但一直念念不忘其所谓的“雁邻阵形”，总希望与中国保持10-20年以上的技术差距。结果，这种“总部节拍”致使大部分日资企业，只会“找衣服”，最终失掉了与中国起舞的战略机遇期。

为了规避上述两种模式的偏差，“有机性营销组织”是中国企业的未来选择。

“有机性”强调的是生物体对外界环境变化的“条件反射”与“非条件反射”的有机结合。“有机性营销组织”是指这样一种组织：

l 它既有适应中国独特的社会文化背景的理念，通过灵活应变与创新，具备及时捕捉与适应新市场、新机会的能力；

l 又有遵循现代企业管理理念，有计划地构建一种机制，具备先进的规模化企业运作与经营的能力。

这种组织既能适应市场竞争的现实与背景，又能结合现代企业组织、经营方式。“刚-柔-刚”与“慢-快-慢”

现实的营销组织产生于我国特殊的市场生态与文化生态之中。中国市场与欧美市场比较来说，欧美经历了2-3百年的发展历史，已经成为市场规则与法律较为完善的成熟和相对稳定的市场。在这种市场下，“理性”、“准理性”、“超理性”的营销组织是适于生存的。而中国市场，发展历史短，外部政策与法律环境多变，企业内部管理依赖于“人治”的程度较高。人治管理下，政令多变是组织的突出特征。在不成熟市场与管理不规则的环境下，营销队伍更像是充满着土匪习气的“游击队”，管理的随意性与变动性也就逐渐加剧。以“柔性”与“感性”为特征的营销组织，较适合于“混沌型”市场与“紊乱的”竞争格局。有机性营销组织的设计，应介于两者之间：

l 对外部动态的市场竞争环境来说，有机性营销组织侧重于“柔性”、“适应性”、“感性”；

l 对内部企业组织的既定战略企图来说，有机性营销组织侧重于“刚性”、“原则性”、“理性”。

总体而言，有机性营销组织应具备以下两大特点：

第一大特点；在结构上表现为“刚-柔-刚”的层次

一刚：战略层面的高度统一

有机性营销组织在一系列重大问题的选择上，如市场规划、品牌定位、产品开发、价格体系设计等战略性的问题上，权力统一回收总部，由总部集中管理。例如，对于要职、要员的选拔与晋升、区域市场划分、品牌定位、核心市场选择等这样一些重要决策，应高度集权，这体现了战略上的统一性。

二柔：策略层面的适度灵活

有机性营销组织在策略层面的演绎上，要做到：

l “一地一策”，既不同的地区有不同的策略变化；

l “一时一策”，不同的时段有不同的策略变化；

l “一品一策”，不同的产品有不同的策略设计；

l “一客一策”，不同的客户有不同的策略规划。

由于中国市场区域大、差异大，所以对于要给一线经理有度授权，要让一线的区域经理有操盘的空间，即给予各销售区域有一定决策权限，让他们更灵活、快速地响应市场。例如：l 允许一线经理在价格设计上做四个百分点的浮动；

l 允许一线经理做出不同的渠道选择；

l 允许一线经理组合不同品相的产品；

l 允许一线经理控制一定的费用幅度。

三刚：执行层面要做到刚性

有机性营销组织在执行层面上，要保持一定的统一性与标准性。例如，下面这些操作层面的要求必须做到位，这叫做执行的刚性：

l 在终端市场执行时，规定每家店挂四个KD板，贴两个条幅，做一个S展架；l 在旺季来临前要求有五个品相，一个主推，四个次推；

l 实现终端的管理标准清晰化，客情关系的管理标准化。

在执行问题上，对业务员要像军队管理一样严格要求，没有商量与妥协的余地。有机性营销组织的战略、策略与执行三层结构是对立统一、协调一致的系统：l 战略上的统一性，有效保证了整个营销体系目标的一致与清晰；

l 策略上的灵活性有力地保证组织在各区域的适应性与柔性；

l 执行层的刚性，又保证了在执行过程中的落实、严谨与整齐划一。

这既体现了营销体系的整体性，又体现了营销体系的层次性；既体现了营销体系的刚性，有体现了营销体系的柔性。所以说，有机性营销组织是“层次与结构”的协同管理体系。第二大特点：在节奏上呈现出“慢---快----慢”的周期

一慢：在市场与组织规划的阶段

有机性营销组织在市场调研与战略规划阶段，注重历史性、系统性、战略性。

l 历史性：是指市场调研应考虑到产业的发展、行业的发展与企业自身的成长史；l 系统性：是指市场调研应侧重市场需求、竞争格局与企业专长三个维度的状况；l 战略性：是指市场规划应高瞻远瞩、审时度势，扬长避短，慎重思考与策划企业经营战略（或称营销战略）。

上述特点就决定了有机性营销组织，在市场规划上要有早投入，提前投入，持续投入的意识与思维，决策层与决策者要深思熟虑，谋定而后动，万不可仓促决定，莽撞行事。

二快：在战略确定与策略实施阶段

有机性营销组织在战略确定与策略实施阶段，强调权威性、果断性、创新性。

l 权威性：就是战略方向与目标一旦制定，决不可朝令夕改，随意变动，具体的计划与策略可以适度变化，但战略方向与目标应是板上钉钉；

l 果断性：是指在战略分解与宣贯的过程中，核心班子要齐心协力，坚定不移，百折不挠，同舟共济，要承受过程中可能遇到的系列磨难，始终保持住对战略的信仰与执着；l 创新性：是指在策略实施的过程中，我们要比竞争对手更快的创新、持续的创新。以卖场促销策略的创新为例，包括：促销主题创新、促销形式创新、促销方法创新、合作模式创新等等。在国内市场高动态化的竞争环境中，唯有“总是被模仿，从不被超越”的境界，才能取得持续的赢得竞争的优势。

三慢：在营销体系的搭建与培育阶段

有机性营销组织在营销体系的构建与培育阶段，突出机制性、文化性、持续性。

l 机制性：是指市场业绩的短期表现，主要靠营销策略的演绎，但要持续保持盈利性的增长，必须逐渐建立科学性的营销机制，将短期的管理行动转化为科学与规范的“管理机制”，通过机制的力量来提升营销体系的综合水平；

l 文化性：是指在营销队伍的持续激励中，要协调好“文化培育”与“薪酬激励”的辩证关系与比例变量，两者相辅相成，缺一不可，随着体系的发育与成熟，应逐渐加大组织对“经营宗旨”的认可与文化的引导；

l 持续性：是指组织的成长，是一个长期的、艰苦的与可能反复的引导与培育的过程，这就象是一个“养孩子”的过程，需要几年、十几年如一日的引导、熏陶与点拨，是一种实业精神的体现与表现，这不仅需要创业者与经理人的产业信仰与精神追求，还需要他们具有高尚的品德素养与职业操守。

有机性营销组织在规划、实施与培育的三个阶段中，综合体现了“慢—快—慢”的节奏变化。在现实生活中，就好像是一个新生儿的诞生与成长，在“孕育—出生—培育成长”三大周期中：

l 孕育期一般需要10月怀胎；

l 出生期“时刻”一般只需几十分钟或几小时；

l 培育成长期则需要十几年的漫长岁月。

在国内这种复杂的、动态的与混沌的竞争环境中，有机性营销组织的这种萌芽、发育与成长过程，反映了外部市场的“无形之手”与内部组织的“有形之手”之间相互作用、对立统一的辩证关系。从时间坐标系来看，有机性营销组织的萌芽、发育与成长过程，存在着一定的“周期与节奏”的内在规律。

第五篇：人力资源管理体系的构建

企业人力资源管理体系的构建

企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。

一、企业集团人力资源管控模式的确定

根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单

一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。

目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。

二、集团总部人力资源部门的职能定位

确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。包括整个集团人力资源管理的人力资源战略确定，人力资源规划以及人力资源全部业务的作业。这种管控模式下，各子公司不设人力资源部门，所有的人力资源业务全部集中在总部。

实施“政策监管型”管控模式的集团总部人力资源总部的主要职责是人力资源政策的制定，各子公司人力资源政策执行情况的监督，各企业人力资源业务的具体监管，和部分核心业务的操作，集团人力资源规划的制定，集团人力资源组织建设等，目前大部分企业集团的人力资源管理模式都是“政策监控型”。

实施“顾问型”管控模式的集团人力资源总部更多的充当咨询顾问的角色，帮助成员企业提升人力资源管理水平，协助指导成员企业开展人力资源业务，为成员企业提供专业的人力资源服务，通过专业服务、资源调配发挥总部的价值。

因此实施“监管型”或“顾问型”的集团的人力资源管理总部，主要的职能是进行集团人力资源战略的研究，人力资源政策的研究与制定，人力资源战略规划的制定和各成员企业人力资源工作的指导与监督。集团总部必须基于企业的战略，以制度为依托，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值，集团人力资源管理总部首先要从行政管理的角色中脱离出来，立足于面向竞争、面向如何提高管理效益的角度来行使集团总部的职能，其功能也应定位于如何为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动。

三、企业集团人力资源管理组织体系建设

构建企业集团的人力资源管理体系，组织建设是关键，组织是企业人力资源战略落地的保证。人力资源管理组织体系建设包括总部人力资源部门的组织建设和子公司的人力资源管理部门的建设。

多元化大型企业集团一般分为三级管理体制（集团总部，次集团（二级集团或事业部），子公司）集团总部是集团的指挥中心协调，主要负责整个集团战略目标与经营策略的制订，集团政策、制度的制订与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属机构经营管理策略的审核与协调等。因此总部的人力资源部门在岗位设置上主要侧重于战略研究，政策制定和监督检查，核心人才的管理等。

第二级是事业部或二级集团，是三级企业的管理总部，负责对三级企业的管理，是整个集团的专业运营中心，因此事业部的人力资源管理部门的组建要按照完全操作型管理模式的总部进行组建，健全人力资源管理的各项职能，根据需要按照人力资源管理的各模块设置岗位，以确保人力资源管理各项职能的落实。第三级子公司，是企业集团的成本中心，承担具体的生产经营，其人力资源管理是总部人力资源政策和二级集团（事业部）人力资源管理措施的执行主体。因此根据企业规模设置人力资源部或人力资源专员，负责具体人力资源操作业务的办理和实施。在三级管理架构下的企业人力资源管理体系的组织建设中要做强总部人力资源部门，做实二级集团（事业部）人力资源部，健全子公司人力资源执行机构。强有力的、专业化的总部是人力资源政策研究与制定，人力资源整合、协调、调配的中心。二级集团（事业部）人力资源部门是具体人力资源业务的操作与落实部门，因此一定要健全职能，配齐岗位，以保证总部人力资源策略的落实，子公司人力资源部门也必须按照企业规模和管理幅度配齐人员，以保证人力资源基层业务的开展和总部人力资源战略的落地。

四、人力资源运营体系的建设

企业集团人力资源的运营体系是人力资源具体业务操作和人力资源管理的各项活动的具体落实体系。完善、高效的运营体系是人力资源管理各项具体业务活动落实的保证。根据人力资源职能的定位与管理权限的划分企业集团的人力资源管理总部重点要做好下列事项：

1、人力资源战略研究与制订

人力资源战略是根据企业总体战略的要求为适应企业的发展需要，围绕人力资源管理体系如何实现企业战略所进行的一套系统的思考和实现这一目标而开展的人力资源的开发与管理的方法，其目的是如何使用人力资源为企业获得竞争优势。企业集团的总部人力资源部门在充分理解企业总体战略和对子公司业务全面了解的基础上根据企业集团的实际制定企业集团的总体人力资源战略，并推动人力资源战略在整个集团的实现。

2、人力资源规划的组织与执行

人力资源规划是企业人力资源战略的具体行动的方案，是实现人力资源战略的具体实施规划。因此企业集团的人力资源规划要根据企业业务战略的需要对人力资源需求的数量、质量、做出规划和预测，来保证组织的人力资源供需平衡，还包括人力资源管理机制的设计，人力资源平台的建设等。企业集团的总体人力资源规划由集团总部完成，同时指导和推动事业部，子公司根据集团总体人力资源规划制定所属单位的人力资源规划，并推动规划的执行与落实。

3、人力资源基本政策的研究与制订

人力资源政策是企业集团人力资源管理的基础平台。作为企业人力资源管理的主要依据，集团总部的核心任务是根据宏观环境变化进行人力资源政策的研究，制定基本的“人力资源管理大纲”，规定整个集团的人力资源价值观，人才理念，基本的用人观，人力资源管理的基本原则等。在此基础上制定基本的招聘选拔政策、薪酬福利政策、培训开发政策、考核激励政策等。各二级集团（事业部）在集团人力资源基本政策的基础上根据行业特点、企业实际制定人力资源各业务模块的程序文件和作业指导书，形成完善的人力资源管理制度和操作流程。

同时总部人力资源部门要监督和检查人力资源政策在基层单位的执行和落实情况，并根据继承业务单位的反馈及时进行修改和调整，以确保政策的科学性。

4、核心人才队伍的建设

核心人才是企业发展的重要支柱，核心人才队伍的建设是企业集团人力资源管理的核心，核心人才包括企业的高级管理人员、技术研发人员、关键的市场营销人员等。基于集团的发展战略制定核心人才队伍建设规划，打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成；形成战略绩效目标，将绩效目标层层分解，向下推行实施，并设计具有指导性的核心人才引进、培育、开发、激励策略。

企业集团总部人力资源部门要做好核心人才的引进，招聘、选拔，考核评价，培训开发以及综合激励等工作，为企业集团的持续发展提供关键的人才资源。在核心人才队伍的建设上关键是要做好培训和开发工作，为人才的成长营造公平，公正，公开竞争的良好环境，及时掌握核心人才的动向和需求，防住关键人才流失，做好关键人才的风险评估，避免核心人才流失对企业造成的损失。

5、后备团队的建设与培养

后备人才队伍的建设是企业人力资源可持续发展的保障，是企业重要的人才战略工程，因此企业集团的人力资源管理中要把后备人才的建设作为重点工作来落实，建立健全后备人才选拔、培养、考核、调整、使用的机制。制定后被人才培训开发的规划，推进各基层企业开展后备人才的选拔，培养与开发以满足企业业务快速发展的人力资源需求。

6、企业大学的建设与运作

企业大学是企业人才培养和输出的基地，现代大型企业集团都建立了企业大学，它是企业战略、企业文化传播和企业实施人才工程的重要载体。企业大学的建设必须从企业的战略和实际出发结合企业人力资源开发的实际需要，进行有针对性的人才培养和开发，在大型企业集团内部可以实施市场化的有偿的人才培训服务，探索多层的合作办学，市场化运作模式。

7、企业文化体系的构建

人力资源管理的终极目标是建立上下同欲，团结一致的企业文化。企业文化是企业持续发展的灵魂，企业文化体系的建设是人力资源部门的重要工作，企业文化的塑造与传播是集团总部的重要职能。集团总部通过一个统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略，来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围，凝聚集团的人力资源。以一个鲜明、具有人文关怀和号召力的人力资源理念来凝聚集团各成员企业，统一各级员工的思想、价值观和行为模式。基于集团的发展和现状，总结提炼企业文化，并将之贯彻到全国各二级集团及子公司中，使得集团真正站在较高的起点上，实现跨越式发展。

8、各子公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理

企业集团人力资源总部在做好上述战略性人力资源工作之外，在日常工作中要做好下属企业人力资源管理工作的协调与日常调度工作，总部人力资源部门要提供一个共享知识和交流信息的平台。总部人力资源的战略性通过管理标准和管理模式的制定者和创新者体现出来，通过汇总各企业的成功经验，提炼形成管理标准，提高企业管理经验复制的能力。在各成员的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。包括：统一理念，引导和支持各成员企业设计和完善其人力资源管理体系；建立集团人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递各成员企业好的经验和做法。在保持各企业自主经营的基础上，充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能，使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。同时要做好各成员企业日常人力资源管理工作的部署、督导、检查考核工作，确保企业集团总体人力资源管理工作的有效推进与人力资源运营体系的日常高效运作。

五、人力资源运营的监控体系建设

人力资源运营监控体系是监督整个集团人力资源运营体系是否有效的检核与考核评价体系，包括人力资源管理审计、日常人事信息（报表）调度与核查、日常工作会议调度、子公司人力资源负责人述职管理、人力资源管理工作考核评价等工作。为了确保人力资源战略的落实，人力资源政策的执行以及人力资源运营体系的有效性，企业集团人力资源总部定期组织对各成员企业进行人力资源审计，通过日常的人力资源信息报表收集子公司日常人力资源管理的信息资料和子公司人力资源负责人的定期述职，作为总部对下属企业人力资源工作考核评价的依据。

总之，企业集团的人力资源管理体系建设是人力资源战略落实的保证，只有建立科学的人力资源管理体系，并且不断完善与优化，并保持其高效运营才能使人力资源创造竞争优势，支撑企业战略实现。