用人力资源管理相关理论分析杜拉拉的成长历程

第一篇：用人力资源管理相关理论分析杜拉拉的成长历程

用人力资源管理相关理论分析杜拉拉的成长历程

早就听闻电影《杜拉拉升职记》前几年在全国大受好评，一度成为热播电影。这次人力资源管理课上老师特意为我们安排了一个课时的时间来观赏此部影片并且要求我们用人力资源管理相关理论来分析杜拉拉的成长历程。以下便是我通过观赏和学习此部电影所总结出来的心得体会和学习报告。

电影中的杜拉拉是非常具有典型的中产阶级代表。她接受的是较好的教育，没有身家后台或是任何背景。完全是依靠个人的努力奋斗来获取成功。电影中的杜拉拉在世界500强企业DB公司中是从一位普普通通的销售经理到最终经过千锤百炼，成功的蜕变成为该公司的HR经理。于是从杜拉拉身上我发现了职业成功应具备的一些条件。

1.员工要始终保持敬业精神。

2.明确以及清晰的了解个人职业的规划。

3.要善于观察，然后在观察中抓住机遇。

4.勤于思考，积极学习。

5.要具备良好的沟通能力。

6.要有认真积极的执行能力。

7.善于缓解个人压力。

8.多总结经验以及教训，从失败中学习和进步。

9.绝对不可以越级管理。

10.与各部门领导保持良好的合作关系。

11.与领导谈话时，应该事先准备好主题和内容，以及占用多长时间。

第二篇：杜拉拉升职记案例分析

SWOT分析方法

关于优势、劣势、机会和威胁的分析。

这是杜拉拉的前任男友（即研究生男友）在与拉拉分手后，为劝说拉拉脱离失恋痛苦而运用的分析方法。

我查了一下关于SWOT分析模型的介绍，具体如下：

SWOT分析法是一种比较多地运用在通过分析优势、劣势、机会与威胁来监测公司的市场营销的方法。

在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。POWER是个人（Personal）、经验（Experience）、规则（Order）、加权（Weighting）、重视细节（Emphasize detail）、等级与优先（Rank and prioritize）的首字母缩写，这就是所谓的高级SWOT分析法。P＝个人经验（Personal experience）

如作为市场营销经理，你是如何运用SWOT分析法的呢？无非是将你的经验、技巧、知识、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉将会对SWOT分析法产生影响。

O＝规则－优势或劣势，机会或威胁

市场营销经理经常会不由自主地把机会与优势、劣势与威胁的顺序搞混。这是因为内在优势与劣质和外在机会与威胁之间的分界线很难鉴定。举个例子，就说全球气温变暖和气温变化，许多人会错将环境保护主义当作一种威胁而非潜在的机会。

W＝加权（Weighting）

通常人们不会将SWOT分析法所包含的各种要素进行加权。一些要素肯定会比其他的要素更具争议性，因此你需要将所有的要素进行加权从而辨别出轻重缓急。你可以采用百分比的方法，比如所威胁A＝10%，威胁B＝70%，威胁C＝20％（总威胁为100％）。E＝重视细节（Emphasize detail）

SWOT分析法通常会忽略细节、推理和判断。人们想要寻找的往往是分析列表里面的几个单词而已。比如说，在机会列表里人们就可能会看到“技术”这个单词。“技术”这个单词本身并不能告诉读者很多东西，其完整的说法是：

“技术能够使得市场营销人员通过移动设备更靠近购买点（point of purchase），这能给我们公司带来独特的竞争优势”。

这将极大地帮你决定如何最佳的评价与比较各种要素。

R＝等级与优先（Rank and prioritize）

一旦细节得到添加以及要素得到评价，你便能够进入下一个步骤，即给SWOT分析法一些战略意义，例如你可以开始选择那些能够对你的营销策略产生最重要影响的要素。你将它们按照从高到低的词序进行排列，然后优先考虑那些排名最靠前的要素。比如说机会C=60%，机会A＝25%，机会B=10%，那么你的营销计划就得首先着眼于机会C，然后是机会A，最后才是机会B。由于企业的市场导向性，因此如何应对机会就显得很重要了。接下去在优势与机遇间寻找一个切合点以消除当前优势与今后机会之间的隔阂。最后你要尝试将威胁转化成机会（如上文提及的全球变暖与气温概念的例子），并进一步转化成优势。针对这一点，Gap分析法（Gap analysis）将会显示出其重要性，比如说我们在哪里，以及我们想要做什么？策略分析法（Strategies）会帮助抹平两者之间的差异。

第三篇：基于知识创新理论的人力资源管理

基于知识创新理论的人力资源管理

在知识经济时代，知识是组织利润源最大、最基本的支持要素，组织知识就是组织的核心利润源，而组织知识即核心利润源掌握在组织员工手中，所以将知识创新管理与人力资源管理有机地结合起来，开展基于知识创新管理的人力资源管理将成为组织建立和保持核心竞争力的重要手段。

目前知识创新还没有一个被大家广泛接受的定义，通常来讲知识创新是运用信息技术手段将人与知识充分结合，并且创造知识分享的文化，以加速员工学习、创造、使用知识提高组织核心价值观的管理方法，其目标是提高组织所有知识的共享水平和知识创新能力。人既是知识创新的主体，又是知识的载体，因此说，对人的管理是知识管理的核心内容。人力资源管理将“人”看作是最重要的资源，旨在使人尽其才，使组织的成长配合个人能力的发展，使组织的目标与个人的目标有机地统一。

基于知识创新管理的人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任，还依赖于组织的知识创新管理体系。人力资源管理部门的责任是根据组织的战略和发展需要，根据组织内部知识的状况，分析研究对知识的需求，通过人才的招聘、培育、使用和开发满足组织运作需要，并通过建立制度、形成文化，实现人力资源管理策略。而知识创新管理部门的主要责任是建立和维护知识共享的平台，作为知识共享的技术保障，在知识共享平台上完成知识的汇总、分析、加工和发布，是知识共享的具体实施部门。

基于知识创新管理的人力资源管理方案需要通过人力资源管理工作，鼓励员工通过个人学习和团队工作不断消化和吸收获取的组织内外的显性知识，进而创造新的隐性知识，提升组织的核心竞争力，实现组织与个人的共同成长与发展，另一方面，要提供必要的环境和条件，使员工愿意并且能够将存储在他们头脑中的知识贡献出来，实现组织内部的知识共享，将员工个人的知识转化为组织的知识，在相互沟通与交流中使个人知识相互补充、相互完善，使其作用最大化，即最大限度地发挥知识的作用。这需要人力资源管理一方面注重员工个性化的发挥，另一方面又激励参与和分享，倡导“团队精神”。

因此，知识创新管理和人力资源管理整合的内涵在于通过培训、评价、激励

等人力资源管理方法形成一种相互学习、广泛交流的组织文化和工作环境，创建一种知识共享的工作模式和工作机制，即在共同的组织文化下，员工将自己在工作中甚至在社会活动中积累的个人“隐性知识”交给组织的知识共享管理部门，通过组织知识平台的汇总、分析和加工，在知识共享平台上转变为组织的“显性知识”，并以本组织特有的形式发布，使其他员工得以学习、消化和吸收，从而使有利于组织文化和组织发展的知识逐步转变为整个组织的知识，从而实现知识由个人隐性转变为组织显性的质变，从根本上为组织发展战略服务。

二、在人力资源管理贯彻知识创新

人力资源管理概括起来可以包括四项主要工作，即招才、育才、用才、留才，这四项主要工作均涉及到组织的三类人员，即员工、管理者和人力资源管理人员，管理工作又涉及到两个方面，即：组织发展所需要的知识技能和对知识共享文化的认同，人力资源管理应始终围绕一个核心内容，即知识共享。下面就这些方面的基本思路进行概要的分析和说明。

2.1招才

招才是组织吸引和录用善于利用知识、创造知识的员工。招聘一般应在组织战略需要或发展要求方面所需的知识在组织内部不具备或不充分、可由外部补充或内部调整时进行，应在对内部人力资源状况进行充分分析的基础上，选择内部或外部招聘。应避免组织内部人才得不到有效使用且又从外部招聘具备同样知识和技能的员工的情况发生，因为这样不仅会造成人才的积压和浪费，更为严重的是还会极大地挫伤内部员工的积极性。

对于组织的知识共享来讲，招聘是关键环节，是“入口”。“组织价值链其实是一条知识链……新的管理理念把人作为具有特定竞争力的知识节点。”人力资源招聘和选拔就是尽力寻求各个节点上最合适不过的人。对于管理者来讲，在招聘前应提出所需人才的具体知识和技能要求，在具体的招聘过程中应积极参与，确认拟聘员工的知识和技能是否满足工作的需要；对于拟聘员工，则主要是评价其是否具备了所需的知识和技能，并考察其所具备的合作意识、是否能够沟通并认同知识共享的文化；人力资源管理人员主要负责具体实施招聘，使用特定的工具对待聘人员进行考察，除确认待聘员工满足组织的基本需要外，还需要与相关管理者考察其所具备的隐性知识与组织需要的符合性，招聘过程应安排必要的测试，测试可以包括知识结构及应用能力、创新能力、整合能力、合作意识和沟通技巧等，这些测试应有相对固定的工具或方法，以保证考察的客观性和可比性。

2.2 育才

育才就是造就学习型组织和学习型个人。人才培育是一项非常复杂的工作，绝不是掌握相关知识的人就能够轻而易举地将这些知识传播甚至是拷贝给其他人，组织缺乏的往往是能够承担此类角色并拥有专门教育能力的人或平台。整合了知识管理的人力资源管理方案在于管理者、员工和人力资源管理人员能够利用知识管理的理念，在组织所建立的知识共享平台上实施对员工（既包括新员工，也包括老员工）的培育工作，知识共享平台应有助于缩短员工的学习曲线，并使新员工能够尽快投入实际工作、老员工能够根据组织的发展需要优化自己的知识结构。

站在培育角度，管理者应注重员工对于知识共享的组织文化的认同引导和使用知识共享平台上的知识或技能的培育，一方面，管理者应根据员工岗位的需求向其提供必要的知识和技能方面的指导，有意识地引导员工使用知识共享平台上已有的知识和技能并贡献自己的隐性知识，另一方面还应注重对员工沟通、交流与合作精神的培育，因为这是知识共享的基础。对于员工来讲，参与、学习和相互交流是非常重要的，这将促进知识共享平台的发展、作用的发挥以及学习气氛的形成，并在这一过程中实现组织知识效能的最大化和个人最大程度的发展。人力资源管理人员的主要作用是跟踪、考察知识共享平台的运作，通过对平台所有的知识与组织战略和发展需要的知识对比，发现需要完善的方面或持续改进组织知识结构的机会，从外部引入必要的知识，如通过安排培训班、持续引入专业人员或知识、建立组织运作所需要的“快捷工具箱”等方式弥补内部知识共享平台的不足。

2.3 用才

在人才使用过程中应重视合作意识和团队精神。知识之间紧密的逻辑联系决定了组织价值链上各个节点的相互联系是很强的，对于具体工作，特别是知识型工作往往需要团队与项目合作（如工作模式是为跨专业、跨职能、跨部门的、甚至没有固定的工作场所、而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队进行的工作），这类项目需要员工的合作意识和团队精神。整合了知识管理的人力资源管理方案就是要充分发挥知识共享平台的作用，在组织的战略实现和个人的发展需要两个方面取得共识和一致，从而使人力资源开发与知识管理达到和谐统一。

管理者在员工的使用过程中应起到考察、发掘和带领的作用，即管理者应持续地考察员工的素质和技能，发掘其所拥有的隐性知识，通过共享的组织文化使其融入并积极参与到知识共享的体系中，在组织所建立的知识共享平台上，在员工吸收和学习组织中已有的显性知识的同时，贡献自己所掌握或新获得的隐性知识，为组织带来持续的活力，管理者还应使知识的贡献与共享形成习惯，成为一个知识共享和组织与个人共同进步良性循环。知识共享平台在充分考虑到组织发展战略需要的同时，也应考虑到员工个人的社会需求，如个人的兴趣爱好、社交需要等，这不仅可以丰富当前人力资源管理“以人为本”的内容，也会增强知识共享平台的吸引力。对于人力资源管理人员，其主要工作是利用知识共享平台完善对员工绩效的考核及优秀人才的选拔与使用，包括具体的实施和制度的建设与完善。

2.4留才

在知识经济时代，组织的人力资源管理战略应该从单纯地留住人才和使用人才方面转变为如何保持和优化组织的整体知识结构及其与发展战略的协调。在现阶段，知识虽然还主要表现在组织内部员工及组织知识共享平台上的隐性知识和显性知识，但对于外部知识也应有足够的认识，即如何正确使用外部的知识和技能，以彼之长，补己之短。同时，组织整体知识结构与组织发展战略的协调只能是相对的，这不仅受限于在人才方面的“资源有限”，还与因不断学习、知识共享所形成的动态的组织知识结构和组织根据市场形势和顾客需求进行动态的发展策略调整有关。因此在人力资源管理的“留”方面，更主要地表现在知识的保持和团队甚至整个组织知识结构的优化。

在管理者和员工角度，管理者应考虑根据组织发展战略和市场策略需要出发，不断地引入新的知识或对知识的需求，以促进员工不断的学习和进步，在适应工作发展的同时，满足组织发展的需要，这就要求知识共享平台应具备一定的前瞻性，通过对某些问题或知识的引入、引导和探讨，实现优化组织知识结构的目的，对于关键但暂时无法实现在知识共享平台“编码”共享的知识，应使用传统的人力资源管理方案，保证相关人才队伍的稳定。对于人力资源管理人员来讲，提供更灵活、适应组织发展要求和时代要求、与知识管理相匹配的管理制度（特别是绩效考核、薪酬制度和晋升机制方面）是至关重要的。

第四篇：用人力资源管理理念 提升医院核心竞争力

用人力资源管理理念 提升医院核心竞争力

摘 要：随着医疗事业的改革与创新，许多中小医院完成了重组、并购与改制，医院经营模式的不断丰富、发展领域的不断拓宽，给医院人力资源管理提出了崭新的课题。不少医院的管理者意识到，只有不断的完善人力资源管理、建立统一的人才选拔、培养与管理体系，才能真正的强化医院的核心竞争力，使医院的医疗水平、服务能力、发展规模得到全面的提升。

关键词：人力资源管理 核心竞争力 人才队伍

1.前言

我国医院的建设与发展经历了由集约式、统一式管理向分散式、自负盈亏式的经营模式转变。在大型医院、公立医院大行其道的同时，私立医院、企业医院也尝试了适应社会经济发展的企业经营模式变革与创新。因为我们知道不发展就意味着落后、不创新就意味着要被市场淘汰，而企业的发展离不开强有力的精英人才团队的支持、离不开科学人力资源管理体系的建立与统一。当今我国医疗行业对人才的需求是广泛的、对综合型管理团队的渴望是强烈的，因此，无论是大医院、小医院、公立医院还是私立医院都需要用战略的发展目标建立完备的人力资源管理体系才能真正的实现核心竞争力的全面提升，从而为稳定我国医疗行业秩序，促进医院建设事业的全面发展做出必要的贡献。

2.以身作则，共建高素质领导团队

医院管理与发展的成功与否首先就是要看其是否拥有一支团结、和谐、积极向上、以身作则、综合能力过硬的领导班子团队。试想作风不正派、内部矛盾激化、各自为政、各行其道的领导团队如何能带领医院朝着制度创新、管理创新、服务创新的方向发展，如何能为员工树立良好的形象与积极模仿的楷模、如何能广泛调动员工的积极性与创造力？因此只有拥有共同追求目标的领导团队，以牺牲小我、完成大我的主人翁精神、立足长远的战略性规划目标，高尚的道德规范、无私的奉献精神、廉洁奉公的执政能力和谐发展、共同创造才能使医院朝着更快、更高、更强的目标努力迈进。综上所述不难看出，高素质的领导团队是带领医院走向成功的必要保证，只有加强医院领导队伍的管理建设才能构建统一的人力资源管理体系。

3.从人才队伍建设入手、注重对核心人才的引进与培养

随着知识经济时代的到来，各种先进的管理技术手段层出不穷，面对纷繁复杂的技术创新、管理创新，医院的员工迫切的需要理论提升、能力提升与思想提升，因此实施综合的人才队伍建设必不可少。然而我国医疗行业人才的大量流失使我们看到，以往重“用”人，不重“养”人的管理理念已无法适应社会可持续发展的脚步，只有通过不断的职业技能培训、从业能力培训、科学的激励、以人为本的管理、以员工的利益作为出发点及归宿点，努力的为其创造提升自我、展示自我的机会、努力的塑造他们和谐进步的团队意识、创新意识、大局观念才能使医院真正的留住人才、创造人才，使其心甘情愿的投入到为医院的持续服务建设中。如定期开展对员工思维模式、沟通技巧、法律常识、经营管理、服务礼仪等方面的培训等。

同时为了避免医院精英骨干力量由于个性突出而受埋没、不受重视的错误管理现象发生，我们必须本着培养、保护、鼓励、善用的态度从大局出发，才能使优秀的核心人才发挥最大的服务价值。首先我们应大胆的选用人才，善待核心人才，注重对其持续的培养、建设与规范，要知道培养核心人才会使医院的管理少走很多弯路，快速的提升核心竞争力。再者，为核心人才提供必要的保护、关怀与帮助也是十分必要的。例如医院专家的医疗事务极为繁忙，无暇顾及日常的医院行政管理工作，因此我们可通过为核心人才配备行政秘书的方式使之将较多的经历投入到治病救人、医疗研究中，显著的提高工作效率。另外，为了避免核心人才流失我们可通过分级分类的管理方式建立核心人才团队，通过必要的激励政策、管理手段为其营造更多的便利、提供更多的锻炼、学习机会、为其晋升、评职开绿灯。

4.中层干部的管理尤为重要

医院的中层干部主要包括科主任、护士长等，他们是医院管理的中流砥柱、医院院长的左膀右臂，因此在医院的发展与管理中扮演着重要的角色。我们既要对其实施宏观的管理与规范，又要发挥他们的独立管理职能，从而营造“三位一体”的创新型人才培养与管理模式。医院的管理层应具有慧眼识珠的本领，通过竞争上岗、综合测评、全方位走访的方式既不错用没有实际能力只会一味的巴结领导庸才，也不漏用埋头苦干、毫无怨言的踏实型人才。

另外对科主任、护士长的规范我们可以采用参与管理、参与决策的方式，使他们代表医院基层的意见和广大员工的根本利益，同时还要发挥他们的独立管理与约束能力，尽量赋予他们合理的权利。

5.结语

总之，医院人力资源管理体系的完善需要从医院高层领导者、中层管理干部到基层员工、核心人才的全员配合与共同推进，我们只有用科学的管理思想，完善的动力原理、激励手段、和谐的人性化管理理念，想员工之所想、能员工之所不能的为其进行科学的职业规划、对其实施合理的公平待遇，广泛的开展人才培养机制、多元化的设计吸引人才的激励机制才能真正的使医院与员工共同成长、共同进步，以强有力的核心竞争力实现全面的可持续发展。◆

参考文献：

[1]王向东.医院持续发展[M].上海:上海科学技术出版社，2006,.86-91

[2]诺斯古德.帕金森.世界上最伟大的管理法则[M].北京:地震出版社，2004.63

[3]杨本伦.韦尔奇框架在商业中如何应用[J].中外管理，2009,53-55.

第五篇：关于医药企业中人力资源管理分析

关于医药企业中人力资源管理分析

医学药学网 于2011-12-31 15:38:01 Comments(0)

人力资源管理是医药企业形成自身独特的企业文化最直接的方式。人力资源管理可以直接将企业经营者的价值理念，通过特有的管理手段，灌输到每个员工，同时也将员工对企业有用的建设性意见反馈给企业经营者，从而逐步地形成企业共同的价值观。

一、医药企业人力资源管理中存在的问题

1.缺乏战略性人力资源管理的理念

虽然大多数医药企业已经意识到：“人”不单单是一种工具性资源，而且是企业的一种服务于其他资源的更重要资源。但是，医药企业仍然没有将人力资源管理提升到战略地位，即没有形成战略人力资源管理的理念。

2.人才引进困难问题

医药行业是一个具有高投入、高收益、高技术密集与高劳动密集相结合的特殊行业。而医药企业的人力资源大体包括企业中各级管理人员、医药技术研究、开发人才以及医药商品、医疗器械、医药中间体、医药原材料、医药生产设备的供应与销售流通人才。相对于其他企业而言，四类关键人才对医药企业的发展尤为重要：(1)具有良好的职业操守、懂得不断学习成功经验并将其运用到企业中的高级管理人才；(2)具有行业背景及丰富的项目经验的资本运作人才；(3)受过良好培训、具有营销或医药专业知识、对市场敏感且反映迅速的营销人才；(4)具备医药理论知识和创新能力的研发人才。由于这四类人才的稀缺性造成了关键人才的引进成为医药企业人力资源管理中的一大难点。

3.缺乏有效的员工培训体系

当前，医药企业在员工培训上存在很大问题，缺乏一个完善并且有效的员工培训体系。首先，由于员工培训不能直接产生经济效益，医药企业只看到教育培训的巨大投入，看不到教育培训所带来的潜在经济效益，从而导致医药企业培训资金投入不足；其次，由于从事员工培训开发的相关人员，自身没有接受过相关理念、技能的培训，素质较低，缺乏做好员工培训工作的经验和能力，从而导致员工培训水平的低层次；这些简单的培训方式使员工对培训产生枯燥、乏味的感觉，使培训效果和培训效益大打折扣。

4.激励制度滞后，薪酬公平性较差

总体而言，目前医药企业主要采用的激励方式是物质激励和精神激励两大类。但是随着医药企业内外环境的变化和现代企业发展战略的需求，原来的激励制度越来越不能满足员工的需求。一方面，随着物质生活水平的提高，员工需求呈现多样化，传统的物质激励边际效

用逐渐呈递减趋势。另一方面，随着员工自身学历、职称等综合素质的提高，加之人的精神追求的各异性，现代企业管理者很难给予合适的人符合其自身意愿的精神激励。

二、提高医药企业人力资源管理水平的对策

1.转化观念，制定人力资源战略规划

医药企业应该采用战略性人力资源管理理念，来制定人力资源战略规划。首先，医药企业要在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源战略目标；其次，医药企业要选择与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制并制定出能把目标转化为行动的可行措施从而制定出人力资源战略规划；最后，医药企业还要建立和完善各项规章制度以及良好的人力资源配套支持系统来进一步规范和管理，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

2.挖掘合适的关键人才，确保人力资源管理的质量

据所知，医药企业整体的人才平均流动率曾高达30％～40％，部分企业的人才流动率甚至超过了60％。这其中固然有医药企业薪酬体系不合理、人际关系复杂、企业制度不健全等诘多因素的影响。然而，位于人力资源管理系统输入环节的招聘工作存在的诸多问题，是造成这种局面的一个很重要因素。

为了降低人才流动率，引进高素质的关键人才，医药企业在招聘时必须把握一些基本原则：招聘价值观念、行事态度要与企业所倡导的文化价值相互契合的优秀员工，而且员工对企业规范和奖励在价值判断和预期上能够接受，且个人具备相应的资格、能力；选聘要社会化、公开化，以拓宽选择渠道，扩大挑选范围，提高应聘者的质量；使用高素质的招聘人员和采用多种测评人才的手段，如专业知识考核、管理评价中心技术、实习考察、角色扮演等方式，以确保医药企业能够招聘到合适的人才。

3.重视员工培训，建立科学的员工培训体系

在科技迅速发展和面临知识经济挑战的前提下，员工培训既是提高人力资源质量，也是吸引关键人才的重要手段。因此，医药企业必须转变培训观念，加大对员工培训资金的投入，从战略高度重视员工培训，建立科学且有效的员工培训体系。

4.创新激励制度，提高薪酬公平性

当前，医药企业激励制度的滞后和薪酬的公平性较差，直接导致医药企业不能吸纳和留住关键人才，进而影响人力资源质量的提高和竞争优势的获得。要解决这一问题，医药企业就必须创新激励制度和提高薪酬公平性。首先，医药企业进行物质激励创新，其次，医药企业要进行精神激励创新，最后，医药企业要逐步缩小与外资企业在薪酬上的差距，尤其是在关键人才的竞争上，以此来提高外部公平性；而提高内部公平性最主要的方式，就是关注员工的绩效，按绩效来分配。

三、结束语

总之，随着医药企业的发展，人力资源管理越来越成为企业管理中非常重要的工作，人力资源管理也对应的跟，不能一成不变，这样才能确保人才的吸纳，医药企业更快的发展壮大。