流程银行建设与战略转型

第一篇：流程银行建设与战略转型

流程银行建设与战略转型 

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欢迎发表评论2013年05月17日15:47 来源：中国金融作者：洪 崎

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自从2005年中国银监会提出流程银行概念以来，中国银行业越来越关注流程银行建设，流程银行在成本、效率、质量、风险等方面的优势正在显现。目前中国经济正处在结构调整时期，银行业必须进行战略调整以适应实体经济发展的需要，而流程银行建设无疑是推动银行战略转型的有力抓手。

国内流程银行建设的经济金融环境

经济增速放缓，经济结构面临重大调整。国内经济增速未来将放缓。2012年中国经济增长速度回落至7.8%，创下13年以来新低。长期以来中国经济增长的三大引擎投资、消费和净出口已经发生变化，净出口已经连续两年拖累经济增长，即中国经济增长模式已经由三驾马车转变为双轮驱动，投资和消费成为经济增长的主要动力。由于中国经济产能过剩仍相当严重，使得未来保持投资的高速增长并不现实;受高储蓄率影响的中国消费增长潜力相当有限，因此，中国经济可能进入增长放缓期。国家已经明确要加快经济发展方式转变和经济结构调整，加快后工业化和城镇化进程，出口导向型经济将逐步向消费驱动型经济转变，产业结构加快从传统资源型向战略性新兴产业升级，可以说未来国内宏观经济发展将进入高速增长后的调整期。

利率市场化改革持续推进，利差将进一步收窄。2012年6月央行首次允许商业银行存款利率上浮10%，贷款利率下浮30%（之前仅允许对个人住房按揭贷款利率下浮30%，其他贷款利率下浮10%），标志着中国利率市场化改革迈出了重要的一步。“十八大”报告提出“稳步推进利率市场化改革”，这意味着未来中国利率市场化改革将持续推进。存款利率上浮和贷款利率下浮大大压缩了银行的存贷款利差，使银行长期依赖利息收入的经营模式面临挑战。

金融脱媒加剧，综合化经营成大势所趋。金融脱媒是指在金融管制的情况下，资金的供给绕开商业银行这个媒介体系，直接输送到需求方和融资者手里。简言之，金融脱媒就是社会融资总量中，直接融资占比上升，间接融资（银行贷款）占比下降。数据显示，2002年社会融资总量中，新增贷款占比为91.90%，到2012年这一数据降至52.10%，降幅近40个百分点。随着金融脱媒的加剧，部分商业银行开始通过控股、参股的方式进入证券、基金、信托、保险、租赁等金融行业，即通过金融控股集团方式实现综合化经营。尽管目前中国仍实施的是分业经营、分业监管的模式，但金融业“十二五”规划明确表示将“积极稳妥推进金融业综合经营试点”，这预示着在银行业捕捉直接融资增加的市场商机的同时，监管体制也将向综合化方面转变，未来金融业综合化经营将成大势所趋。

互联网及相关技术日新月异，电子渠道挑战传统银行业务模式。互联网、智能手机、计算机等技术及产品的高速发展和广泛应用，使网络银行、手机银行及第三方支付业务获得了巨大的发展空间。目前客户越来越多地使用电子渠道进行金融交易、接受金融服务，以支付宝、财付通、快钱为代表的第三方支付公司不断蚕食银行的市场份额，其业务范围已延伸到账户管理、转账结算、缴费支付、投资理财、网络融资等诸多领域。第三方支付公司的发展和手机银行、网络银行的日益普及，传统银行依赖物理网点的业务模式面临挑战。

国内流程银行建设的必要性

流程银行建设是应对银行业同质化竞争、实现特色经营的需要。目前国内银行业主流的组织架构模式是总分行制的部门银行，它是以部门机构职责分工作业，按条块分割配置资源和开展业务的管理模式。部门银行的弊端之一是同质化严重，缺乏专业性。从总行到分行到支行，只有客户大小和区域的差别，服务、产品、银行之间的竞争方式都是相同的。而流程银行的组织架构通常是事业部制，以客户为中心划分事业部，事业部（比如公司与投资银行事业部）内部又可以按照行业类别和资产规模实现专业化服务。流程银行通过专业化经营，可以形成自身的经营特色，从而实现差异化经营。

流程银行建设是提升商业银行核心竞争力的需要。随着中国金融市场对外开放和国内银行实施国际化战略，中国银行业必须面对国际金融机构的激烈竞争。国际大型银行在20世纪90年代基本上完成了流程银行建设，建立了事业部组织架构，尽管受到金融危机的冲击，但与中资银行相比，它们在组织架构和管理水平方面均保持一定的优势。流程银行建设通过流程、组织架构和人力资源三个方面的重新设计与构造，使银行在质量、效率、成本、风险和公司价值等方面获得根本性提升，从而成为拥有核心竞争力的现代商业银行。

流程银行建设是提升管理水平的需要。与国际大型银行相比，国内银行具有典型的部门银行特征，比如缺乏以客户为中心观念，行政官僚气氛严重，资源共享的信息平台不足等，部门银行体制一定程度上制约了中国银行经营管理水平的提升，并导致了违法违纪现象的发生。流程银行建设以流程再造为出发点，以信息共享为基础，围绕客户需求和业务体系构建组织架构，从而可以有效处理前中后台的相互关系，同时，通过将内部控制嵌入到流程中，能够有效地防范和杜绝违法案件的发生。

流程银行建设是满足外部监管要求的需要。2006年银监会发布的《商业银行金融创新指引》正式提出商业银行应当优化内部组织结构和业务流程，形成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构，逐步改造现有的部门银行，建立适应金融创新的流程银行。银监会先后出台了一系列关于流程银行建设的规章制度，表明监管机构已经将流程银行建设提升到战略的高度。因此，商业银行应当坚持以客户为中心，按照最有利于满足客户需求和价值创造的方式，对组织架构业务流程和人力资源等进行全面再造，建立具有核心竞争力，并有效防范风险的流程银行。

民生银行流程银行建设取得成功的原因

民生银行(600016,股吧)是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行，在组织架构方面实施了事业部制改革。从2007年开始，民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部，以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部，同时分支行进行职能转变，退出事业部经营的业务和客户，主要从事特色经营和小微金融业务。目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现，事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力，从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元，同比增长34.5%，处于上市银行领先地位，这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。通过总结分析，我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因：

市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队

民生银行大股东主要是民营企业，且股权相对分散，这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制，避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。民生银行率先实行“两率”（工资利润率和费用利润率）考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等，使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力，使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能，并成功进行了中后台组织体系的优化。

作为上市银行，民生银行的董事会和管理层一直保持稳定，这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理，从而实现了职业经理人对银行的管理，并对银行的未来发展形成了稳定的预期。自2000年以来，民生银行的核心管理团队基本保持稳定，这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才，也有利于事业部与分行之间的分工协作，同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响，因为流程银行建设是一个持续的过程。民生银行的流程银行建设已经历了八个年头，目前仍在进一步深化之中。

满怀创业激情和忧患意识的企业文化

与同业相比，民生银行成立时间短，基础薄，实力弱，正是全面认识到自身的不足，民生从成立伊始就致力于打造“后发优势”，满怀创业激情，聚合强大的团队执行力，主要体现在以下两个方面：一是形成勤于思考、敢于创新的进取精神，解决发展的精神动力问题。民生银行的成功主要得益于敢于创新和勇于实践，其中，敢于创新不仅体现在产品和服务上，更体现在体制机制和制度创新上；勇于实践则表现在高效的执行力，率先实现数据大集中等方面。二是心存忧患意识，不断反思，虚心学习，为铸就民生事业努力工作。民生银行提出要“树立四个观念、抓住三个关键和处理好五个关系”，其核心就是要认真落实科学发展观，心存忧患意识，合规经营，不断学习进取，发挥集体智慧，坚持不懈地努力工作，共同发展。正是民生银行满怀创业激情和忧患意识的企业文化使其在经营业绩快速增长的背景下，未雨绸缪，在业内率先推行流程银行建设和事业部改革，从而获得了专业化和管理体制方面的优势，为业绩持续快速增长提供了保障。

数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础

民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中，建立了总行掌控的数据中心，对各支行、营业部的各类营业信息，总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据，这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。另外，民生银行提出了“八大系统”建设目标，即建设客户服务中心系统、信用卡系统、授信风险管理系统、管理会计系统、客户关系管理系统、业务流程再造系统、人力资源管理系统和员工培训系统。“八大系统”着眼于建设民生银行内部管理的基本要素，围绕业务计划和业绩监控、信贷评估与监控、客户关系与服务、全行人员管理和开发等对银行专业化管理和发展战略实施至关重要的因素实施。数据大集中和“八大系统”建设为民生银行进行流程银行建设，实施业务专业化、管理流程化的事业部制奠定了物质条件。目前民生银行新核心系统正逐步上线，将对业务发展和流程银行建设提供支持系统。

率先引进和运用客户之声等先进技术工具

民生银行从2009年开始引进客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡三大管理工具，其中客户之声是银行践行“以客户为中心”流程银行理念、实行集约化经营与管理活动的基础，精益六西格玛是流程银行建设中不可或缺的技术手段，平衡计分卡是战略分解、战略执行监控的工具。目前民生银行已经建立了客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡的专家团队，对现有战略、业务和流程进行监测、调整和优化。另外，民生银行还积极运用风险计量、管理会计和小微金融数字地图等先进技术工具，自主研发了涵盖标准抵质押贷款、小额信用贷款以及9个特色行业小微业务的申请评分模型，推出了支持事业部体制的管理会计平台，建立数据校验和安全运行机制，开发了小微金融数字地图，动态展现小微客户全景分布，实现营销管理可视化、团队管理精细化、客户管理空间化、售后管理集约化。通过引进和运用这些先进管理工具，有力地推进了民生银行的流程银行建设。

民生银行通过流程银行建设促进战略转型的实践推行事业部制改革，建立“特色银行”和“效益银行”2009年，民生银行在五年发展纲要中提出“特色银行”和“效益银行”的战略目标。“特色银行”主要体现在五个方面，一是市场定位的特色，定位为民营企业、小微企业和高端零售客户；二是经营组织形式的特色，实行事业部组织体制；三是产品服务特色，事业部、小微、私人银行实现专业化，小微“信贷工厂”实现标准化，通过交叉销售，实现客户服务系统化、一体化；四是自身银行性质的特色，充分发挥民营银行的体制优势，通过与民营企业建立战略伙伴关系，使之成为民生银行的基础客户。效益银行就是风险调整资本回报率在同业中相对较高的银行，具体表现为：一是利润增长超过规模增长，二是科学的成本控制管理体系，三是较高的资本使用效率。

目前国内商业银行基本上实行总分行制，这种部门银行组织架构导致了银行业经营的同质化，民生银行通过进行流程银行建设，实施事业部制改革，在国内形成了独特的事业部组织经营形式和专业化经营体制；另外，通过实施事业部制，经营单位实现独立核算，形成了有效的激励约束机制，促进了民生银行盈利能力的持续提升，使之向“特色银行”和“效益银行”的战略目标迈进。

推进分支行转型，实施“聚焦小微，打通两翼”战略

民生银行提出，要聚焦小微金融，带动传统零售银行和产业链金融的两翼发展（简称

“聚焦小微，打通两翼”），实现分行战略转型。民生银行“二五”纲要要求分行承担起实施小微金融战略的历史使命，打造一批具有区域竞争力和影响力的重点分行，建设300家小微专业化支行，推动小微企业城市商业合作社发展。传统银行的分支行同时经营公司和零售业务，由于公司业务具有规模优势因而更受分支行的青睐。目前民生银行的分支行在退出事业部的专营公司业务之后将主要发展特色业务和小微金融业务，但小微金融和特色业务与传统的对公业务有明显的区别，因此，必须以流程银行的标准来优化分支行的业务流程和管理流程，打造高效的“信贷工厂”，实现分支行的战略转型。

推进前中后台配套改革，为战略转型提供组织保证

为了深化流程银行改革，强化管理支持体系建设，民生银行于2009年启动了全行中后台组织体系优化项目。通过对总、分行中后台机构设置、职能定位、职责分工、管控模式、关键管理流程的全面梳理诊断，在广泛征求意见，借鉴国内外银行先进经验的基础上设计完成了全行中后台组织体系调整优化方案，并已分步实施。通过对中后台组织体系的优化，厘清了全行中后台机构的职责边界，理顺了关键管理流程，提升了中后台运行效率和专业化管理能力，为事业部和分支行实施民企战略、小微金融战略和私人银行战略提供了有力的支持保障。

中国经济正处于转型之中，商业银行的战略转型将是一个持续过程，因而中国银行业的流程银行建设将是一项长期的任务。民生银行愿意通过在战略转型和流程银行方面的探索实践，实现“二次腾飞”的战略目标，同时为中国银行业的持续发展提供有益的借鉴。

作者系中国民生银行行长

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第二篇：网点转型与销售服务流程建设

大话网点转型与销售服务流程建设

网点转型这个概念从提出到实施，已经经过了好几个年头，做项目、培训和售前支持的时候，常常会提到这个话题，也经常听到：“我们已经完成转型了”，“我们正在转，刚转了...家”，“我们行条件不满足，暂时不转”......每当听到类似的话语时，我总在想，大家心目中的网点转型目标是否一致呢？各行的领导们期望“转型”的结果是什么才会真正满意呢？

带着这些问题，我回顾了过去7年中在参与各家银行网点转型相关的工作内容与结果，虽然每家银行的特点和诉求都不相同，但还是会面临很多相同的挑战，也会有一些经验值得分享.开展网点转型的工作中,经常存在一个误区:感觉“政治工程”大过实际效果。网点转型往往是总行级别的战略项目，会有阶段性的评估与费用支持与之匹配。常常造成项目期间轰轰烈烈，百花齐放；项目结束后冷冷清清，无人问津。因此很多基层管理者对网点转型始终抱有怀疑或者敷衍的态度，认为所谓“转型”和自己日常核心工作并无本质联系。久而久之，转型中的诸多要求逐步流于形式，甚至慢慢消失。

玖富认为:必要的宣传与检查能够提升基层网点的重视度与参与度，但如若不能寻找到一种方法让网点转型的工作常态化，网点转型只能停留在表面上。

在网点转型过程中,其实始终围绕的是如何改善并提升客户体验,如何从交易型网点向销售型网点转变。在具体的转型要求中,为达到这个

目标,常常对各岗位的工作要求有了更清晰的规定,比如柜员接待客户的工作进一步标准化,除了要做好基本服务,快速准确的办理业务外,还要挖掘每一个客户的销售机会,寻找销售线索,有效推荐客户;又比如, 对大堂经理接待客户,分流客户,引导客户与识别客户的一系列工作,不论是肢体语言还是话术,都有了非常具体的要求, 而理财经理作为专业的销售人员,也需要提升销售技能和沟通能力等等。这些要求会通过标准的手册和培训由上自下传输，但在实施的过程中还是会碰到很多具体的问题，例如：

如何保证柜员充分挖掘和识别了所有的销售机会？

如何保证大堂经理的工作是切实有效的？

理财经理的销售过程真的是按照要求来完成的吗？怎么控制所有的销售机会都被有效跟进了？

......总的来说，我们不仅仅要制定出“对”的要求，还需要保证“对”的事情能够真正持续被执行，如何做到？

解决了这些问题，网点转型才能深深根植于基础网点的日常工作中。玖富也在项目中做过很多努力和尝试，解决问题的关键在于：

1.加速基层管理者的观念转变

2.在全员营销的体系下发展协作营销机制

3.利用工具提升销售过程管理

基层管理者的观念转变：在网点转型的具体要求中，对网点内部相关岗位的要求较为清晰，但对于网点负责人这个岗位，要求往往较为粗放，更多是强调“做什么”，缺乏对“怎么做”的指导。这就导致网点负责人日常工作和网点转型要求的相关度降低。网点负责人是网点转型的最核心推动人员，往往影响着一个网点内部团队的精神气质和行为方式。网点负责人更关注什么？往往是一个网点的生死绩效指标，有的时候现场客户压力也常常困扰着他们。在网点转型过程中，常常需要让基层管理者了解到网点转型与自己日常最关注的事情之间的真正联系，才能让他从心底愿意推动相关工作，而不仅仅靠行政命令和强压政策。在这个过程中，榜样的示范效应，和真实的案例都非常重要。在一些项目中，通过玖富的网点转型配套工具FTS，基层管理者能够每天都看到本网点各岗位人员销售工作的完成情况，同时了解在分行体系下各人的排名，排名不仅仅是业绩，也包括转型中的很多细节工作。这样基层管理者就会有自发的产生动力，有针对性地进行相关工作推动，起到了一定的效果。

在全员营销的体系下发展协作营销机制：中国的银行业从业绩指标不分配，干多干少都一样“大锅饭”阶段，已经发展到人人背指标，人人有业绩的全员营销阶段。在全员营销的体制下，所有的员工都有完成业绩的压力，充分调动了所有员工的积极性，特别是在有“政治任务”的时期，效果特别明显。但是，简单的全员营销已经慢慢显露出了一些弊端，“杀”熟，非销售岗位无法持续跟进客户，很多销售动作都是在未真正了解客户需求的情况下作出，导致后续客户不满甚至投诉等等。网点转型

过程中强调服务营销，也特别提倡新的“全员营销”模式，也就是“协作营销”机制。在协作营销的机制下，所有人员都可能参与销售过程，但不都承担最终销售促成的工作，但可以分享最终的销售成果。

比如，柜员发现了一个客户对就基金销售有兴趣，可推荐给理财经理见面，如果客户后续购买了基金，那么销售业绩将在该柜员和理财经理中按照一定的比例做分享，更好的体现团队销售的成果。在理解协作营销机制的过程中，基层员工往往带有各种顾虑和偏见，担心对自己的利益和收入造成冲击，这时，同样需要榜样效应和真实数据的影响，只有大家发现，在协作营销的体系下，个人完成指标的难度降低了，完成率反而提高了，收入和绩效也有所提升时，才会愿意更积极的参与到协作营销的工作中。同时，在协作营销的体系下，更关注的是那些网点不够熟悉甚至模式的客户群体，把“蛋糕”做大，而非单纯地重新切“蛋糕”。因此，在以往项目中，玖富非常注意收集项目期间因协作营销而产生的业绩变化，但往往由于项目周期原因，无法完成较长时间的跟踪，这项工作应由管理机构更长久的坚持并定期公布，才能真正证明协作营销及整体网点转型的更大价值。

利用工具提升销售与服务的过程管理：在以往的项目中，我们也常常面临一个困惑，当有分行监督人员或公司顾问在现场时，网点往往能够按照要求完成相关工作，但一旦项目周期结束，顾问和分行督导人员撤离，很多工作就开始走样。发生这样的情况，往往是因为网点转型的很多要求体现在销售与服务过程中，不能立刻在结果指标中体现，对一线人员的行为指导能力较弱导致的。通过多年项目的摸索，在近期的网

点转型项目中，玖富开始与合作伙伴一起尝试引入系统化的工具和新的工作方法，来巩固阶段性网点转型的成果。比如，目前很多银行机构都开始采用的“神秘访客”计划，通过第三方评估网点的服务水平，具有非常良好的效果。随着网点转型的深入，“神秘访客”的评价标准也可越来越细分，更贴近转型的目标。

同时，销售过程的管理工具也逐步成为必需，如玖富目前向一些服务对象提供的FTS软件工具，便是为了满足这样的需求而设计。在这个系统中，各级管理者都可以准确清晰的了解每个销售线索的跟进情况，根据销售线索、跟进次数、成功销售来评估网点内部的协作程度、理财经理的工作量与工作效率，帮助他们不断获得提升。在实际应用场景下，理财经理需制定每日的客户跟进与销售计划，不论是否成功都要被记录，同时还要记录从各渠道获得的销售线索。网点主任可以准确评估，网点协作营销的业绩占比，也可比较不同推荐人的推荐质量，还可比较不同理财经理之间的销售效率。通过这个平台，网点主任、分行相关主管可根据具体客户沟通记录给予评价，协助理财经理提升自我工作水平。理财经理，网点之间，还可进行横向比较，看看谁的工作效率更高，达到良性竞争，共同促进的目的。

第三篇：农商银行战略转型问题研究

农商银行战略转型问题研究

近年来，商业银行在提升管理能力方面进行了多方面的改革和探索，但改革的侧重点主要停留在管理理念和管理技术等较浅层面，还没有触及到一些更本质的问题，如经营模式和发展战略的转型等问题。我认为，商业银行要提升管理能力和国际竞争能力，实现稳健、持续成长，必须从战略转型入手，实现战略转型对于我行的改革与发展具有更本质的意义。

一、商业银行战略转型过程中存在的具体问题分析

（一）零售业务的战略定位不够明确，业务体系庞杂，重点不突出，缺乏科学的长远的规划，尚未形成一个系统的、完善的、适应市场需要的零售业务经营管理机制。金融产品与个人客户多元化金融需求之间还存在差距。如在个人理财产品领域，大多数银行推出的理财产品仍然是围绕组织存款进行的简单组合，理财服务仍停留在咨询、代销产品与提供简单投资建议等浅层次上。第三，产品创新研发体系还不健全，风险管理相对滞后。个人金融产品开发往往涉及商业银行内部多个部门，沟通不通畅或协调成本高造成新产品开发进展缓慢、产品推出速度慢、产品升级优化效率较低。

（二）中间业务品种少、层次低、品种结构欠合理。商业银行中间业务以传统的结算、代理等低风险、同质化、劳务性业务为主，具有较高科技含量和高附加值的产品少，如咨询服务、代客理财、企业财务顾问等咨询顾问类业务尚处于起步阶段：银行保函等担保类业务品种较少；投资融资类及衍生金融产品类中间业务产品处于探索阶段。

（三）电子银行的发展还没有达到商业银行所预计的目标和效果，电子银行客户占比和实际使用率都偏低。具体来看，制约因素主要表现为：一是产品功能有待优化。产品设计没有完全摆脱传统业务的影响和束缚，电子银行业务大都表现为部分传统柜台业务的电子化，没有发挥对银行业务的重组和再造功能，实际应用范围受到限制。二是营销宣传力度不够，睡眠户占比偏高，客户的认知程度有待提高。支付等优势功能不尽了解。系统升级频繁，服务跟进不及时，系统升级优化而带来的操作方式的变化，没有及时提醒客户。三是产品售后服务不到位，市场培育力度比较欠缺。电子银行产品属性较为复杂，对于一般消费者来说，往往难以很快熟悉产品

二、调整经营结构与商业银行战略转型

经营结构深刻反映了银行的发展战略、经营取向、管理模式和经营效率。农商行存在的不少问题归根溯源是结构问题，调整优化经营结构是战略转型的重点。经营结构不能一成不变，也没有标准模式可供借鉴。从总体上来说，经营结构调整主要是要处理好资产业务、负债业务和中间业务之间的关系，构建多元化、价值型的经营新格局。在资产结构调整方面，要加快非信贷资产的发展，推动资产结构的多元化，逐步实现由高风险资产为主向低风险资产为主的结构转变；在负债结构调整方面，要加强对负债业务市场的中长期规划，大力发展主动型负债，以增强对负债的整体调控能力，化解经营管理压力。在并重发展批发业务和零售业务的同时，要大力发展中间业务，逐步提高非利息收入的占比。

（一）调整经营战略，加大营销力度。对大型国有商业银行来说，零售业务的发展必须最大限度地发挥已经具有的遍及全国大小城市的机构网点和近几年来建成的先进计算机网络系统以及拥有一批优质客户群体的优势，积极调整经营战略，突出业务发展重点，真正把业务当作商业银行可持续发展、提高综合竞争能力的核心业务来抓，努力实现零售业务发展的三大根本性转变，即：经营方式由以储蓄存款为主向个人负债业务、个人资产业务、个人理财业务及中间代理业务综合经营转变，并以做大做强资产业务和理财业务为手段，带动零售业务全面发展。

（二）加快产品创新，提升服务效能。农商银行应抓紧改进现有产品服务，抓紧推出私人银行业务；从未来国内金融市场的发展趋势看，应紧跟未来国内金融市场的发展步伐，前瞻性地推出新型个人金融产品。当前，最迫切的任务是要整合现有产品。如以银行卡为载体，对已有的个人银行业务品种、功能进行整合、完善，使银行卡具备一卡多户、通存通兑、约定转存、自动转存、电话银行、手机银行、查询服务、商户消费、ATM取款、自助转账、代理业务、证券转账、证券买卖、质押贷款、酒店预定、网上支付、长话服务、IP电话服务、外汇买卖等多项功能，借助多功能银行卡推动个人消费、外汇、证券、保险、基金、债券、代理收付、消费信贷等各种个人银行业务的发展。通过组合包装现有金融品种，适应不同客户的需要。

（三）丰富电子银行产品。目前，电子银行业务创新特色不显著，不能满足客户的有效需求。商业银行应注重加大产品创新力度，扩大电子银行业务的市场影响力。打造品种丰富的电子银行产品体系可考虑从以下三个方面入手：一是迁移已有业务。将占用柜面大量资源的传统代理业务尽可能纳入电子银行产品体系中，提高人工网点替代率。业务迁移过程实际上是业务流程整合、创新的过程。电子银行渠道服务流程必须按照客户自助操作服务设计。业务部门在开发产品、创新服务、营销业务时，要按照“两个渠道办业务”的经营模式，同步设计网点渠道和电子银行渠道，做到同步营销业务、同步推出产品、同步开展服务。二是创新电子银行产品。鉴于电子银行业务的易移植性，银行要保持产品的“差异性”，进而保持对客户的持续吸引力，就必须在产品开发上适度超前。由于客户特别是公司客户在金融产品的使用上具有较强的路径依赖，产品的超前开发将有利于维护现有客户群，使已有的客户关系不断增值。同时，不断推陈出新，树立电子银行志在创新的良好市场形象，可以吸引更多的客户。

第四篇：银行流程转型的IT架构支撑

银行流程转型的IT架构支撑

丘永萍 点击次数： 来源：本站原创 作者：中国农业银行软件开发中心 66次 时

间：2010-5-

4顺应国际、国内银行业发展潮流，从客户需求出发，突出业务流程、组织流程、管理流程的整合，是未来商业银行推动业务经营转型，实行精细化管理的一项重要基础性工作。“流程银行”对“部门银行”是一次颠覆性改造，在商业银行向“流程银行”转型过程中，信息技术不仅是转型的催化剂，也是实现成功转型的基础。

一、商业银行流程转型的现实要求

由于长期按照行政区划设置分支机构，商业银行在组织架构和运作流程方面，仍然留有较重的专业银行色彩，“部门银行”的体制弊端尤为明显。纵向层级便于以管理为主要目标设置，实行“四级管理、一级经营”，导致信息失真逐级放大，总行对分支机构的控制能力削弱。总行内设机构“既多又少”，机构很多但职能设置过于分散，且部分职能重叠交叉，多个部门各管一段，推诿扯皮的现象时有发生，权力与利益的角逐贯穿于业务始终。以加强内部控制和风险防范为主要目标，流程设计繁复冗长，重复授权、重复审查、过度控制的现象普遍，管理混乱、协调性差、效率低下的问题突出，造成资源不必要的浪费和人手紧张，难以适应市场竞争需要和客户的多样化需求。

二、信息技术对商业银行流程转型的影响

1.流程银行转型的催化剂

信息技术对流程转型最重要的影响是形成“前台前移、中台上收、后台集中”的趋势。首先，信息技术的发展，自助终端的兴起使前台业务系统的概念从“人-人界面”扩展到“人-机界面”，使得前台前移以及网点转型成为可能。其次，由于信息技术系统物理上大集中，使得风险管理和财务管理的集中管理与控制成为可能，中台业务集中到一级分行，进一步集中到总行。第三，随着信息技术革命的深入，具有典型的资源集中型特点的银行后台系统可以以大机延伸的方式，将各分支机构业务系统的后台运作，集中到一个成本较低的地域中心来处理。

2.流程银行成功转型的基础

流程银行的改造需要借助现代计算机技术和信息技术，再造传统“部门银行”的业务、组织和管理流程，对其进行虚拟化，实现质量、成本、时间、风险、法规等方面的改造。花旗银行在零售业务流程改造过程中利用人工智能技术，重新设计零售业务流程，只要输入客户基础信息，系统自动显示该客户的信用评分、贷款标准和报酬率等信息，实现智能化判断。不仅节约了人力资源成本，更大大提高了客户办理个人贷款业务的效率和质量。

三、商业银行流程转型的IT架构探讨

1.由以账户为中心向以客户中心的思想过渡

流程银行强调以客户为中心，即以为客户提供方便快捷的优质服务为目的，构建业务管理架构，设计各项业务流程，并加以动态优化。在流程转型过程中，IT架构也应由以账户为中心的思想向以客户为中心的思想过渡，改变传统的面向操作、面向账务的经营模式。以客户为中心（如图1所示），提供差异化服务，挖掘客户的最大价值，实现银行利益最大化。

为实现上述业务目标，IT架构设计需要建立企业级客户信息系统，整合客户信息形成客户统一视图，加强客户信息的管理功能，保证数据的真实性、完整性和可维护性；提供统一的系统接口，支持产品系统灵活定价、差异化服务；建设客户关系管理系统，满足营销支持、决策分析的需求。具体思路如下。

（1）建立企业级客户信息系统

核心业务系统管理客户信息以满足核心及外围的产品系统、分析系统需求为目标，梳理分散在投资理财、信贷、渠道、客户关系管理等系统的客户信息，结合核心业务系统的业务需求建立企业级客户信息系统。客户信息资料至少应包括参与人信息、客户联系信息、合约关系信息、客户事件信息、客户关系信息、客户分析及评价信息等。

（2）实现客户信息生命周期管理

客户信息生命周期管理是指从客户信息采集开始，对客户信息进行全过程管理。客户采集时对其准入条件、信息的准确性进行管理；客户信息生命周期内，进行客户信息变更管理、权限管理；建立客户信息失效机制，对于不动户客户资料或者符合某些失效条件的客户资料，转为历史数据存贮，提高客户信息的访问效率。通过对客户生命周期的管理，保证客户信息数据的准确性、一致性、时效性，提高客户信息的服务水平。

（3）为产品系统提供支持

充分考虑产品系统的需求，提高客户信息系统支持功能。例如：在统一全行客户号的基础上增加客户标识，利用身份认证技术支持多种客户身份识别方式，支持客户快速导航；提供客户信息的多层次展现，支持“挖掘式”客户信息查询；提供客户信息、合约、客户关系、客户定价、客户额度等管理功能。提供一致的客户信息使用接口，支持产品系统在做交易时进行相应的客户信息校验和客户信息抓取使用。支持客户服务定制，例如提供消息管理，控制消息的发送时间、发送方式，保证消息发送的一致性、准确性；期限管理，客户产品到期日提醒、客户产品延期通知等。

（4）实现操作型客户关系管理

在有效管理客户信息的基础上，需要通过识别客户、区分客户，针对不同的客户需求提供个性化服务，提高客户整个生命周期的价值，该过程离不开客户关系管理。构建操作型客户关系管理系统，在业务上将支持通过对客户进行细分，确定目标客户群，针对不同目标客户群体制订有针对性的市场营销计划，并能跟踪管理销售过程，为客户提供产品售后服务，对客户满意度进行调查，对客户经理进行考核，提升营销质量。

2.构建产品工厂，提高产品创新能力

为了提高商业银行产品创新能力，提供快速的产品定制，支持利率市场化以及灵活的收费计价方式，实现以客户为中心的产品创新，建立产品工厂，具备产品快速开发、差异化定价的能力；提供稳定、高效的运行环境，保证产品不间断运行；进行产品生命周期管理，实现产品研发从“作坊式”到“产业化”的转变。

同时，以产品工厂建设为驱动，促进业务流程、产品创新流程再造，推动产品开发组织体系的建设，涵盖建立数据模型、业务模型维护标准对应的管理规范，以及产品设计、研发、管理的产品研发组织体系，如图2所示。

IT架构设计的具体思路包括以下几方面的内容。

（1）建立产品开发平台

产品开发平台的使用者是产品研发人员，产品开发平台管理的是抽象出的产品参数以及产品处理流程。其功能包括简单（基础）产品开发，以及通过多种简单产品组合生成复杂产品的开发，支持产品研发人员通过选择产品模型，配置产品参数、业务规则、服务要素、收费方式、利率类型完成新产品开发。产品开发平台的实施以高度参数化为目标，按照产品的管理围度开发相应的应用组件。

（2）建立产品运行平台

产品运行平台是产品工厂的核心组成部分，提供了产品的运行环境。运行平台的职能是根据渠道提交的输入要素，调度相应产品的活动，完成应用功能。产品运行平台由多个业务组件组成，根据应用功能不同分为基础服务层组件、流程调度组件、利率组件、费用组件等。基础服务组件提供常用的基础服务，如

加密组件、格式转换组件等；流程调度组件负责产品工厂流程组织，调起相关的产品组件，实现产品功能；利率和费率组件提供利率和费率的计算功能。

（3）建立产品管理平台

产品管理平台负责产品全生命周期的管理。包括对产品工厂数据模型的管理，建立起从业务概念数据模型到逻辑数据模型再到物理数据模型的管控体系。对产品工厂业务模型的管理，提供收集产品创新的反馈，改进业务模型的支持。在产品生命周期管理中提供产品启用、产品条件修改、产品退出、产品风险控制、产品评价等管理机制，加强对产品的管理。

3.建设财务核算系统，实现产品与核算分离

核心业务系统业务功能与会计核算密切绑定，很难同时适应产品快速创新和核算不断变化的需求，延缓了对市场和监管的反映速度。随着会计核算和信息披露复杂度越来越高，相关批处理时间越来越长，会计核算对业务系统运行的影响也越来越难以控制。事后会计核算及报告精细化程度不断深化，以产品服务为主核心业务系统难以满足其海量数据加工、存储、分析的新要求。会计核算规则分散在各产品系统中，难以集中管理，新会计准则难以得到统一执行，会计质量无法保证。为此需要建设财务核算系统，建立以权责发生制、实际利率与摊余成本计量、资产减值为核心的后续计量体系；建立金融工具及衍生工具的核算体系；建立商业银行企业所得税、营业税等税务会计核算与税务申报体系；建立会计引擎，实现根据场景信息驱动记账，实现产品与核算分离，实现产品开发与会计核算专业化管理。

4.建设更加合理的安全体系和风险管控机制

为了适应业务发展需要，IT架构将在系统公共基础服务建设上进一步加强人员管理、安全和风险管控。一是结合商业银行机构员工信息标准化和企业单点登录平台的实施，实现机构员工编码标准化的管理与应用。二是实现对前台及渠道业务的身份认证、应用权限和业务授权的灵活有效控制，体现应用系统由面向交易到面向服务的转变。

第五篇：蓝海战略与农业银行转型

实施蓝海战略与农业银行经营战略转型的思考

农行青海省海北分行 李发光

2007年，国务院对农业银行的股份制改革提出了‚面向‘三农’，商业运作，整体改制，择机上市‛十六字方针，农业银行行长项俊波在2008年农行工作会议上明确指出：力争用3年左右的时间，成功探索面向‚三农‛商业运作的有效模式；力争用5年左右的时间，在农村金融体系中的骨干和支柱作用更加突出；力争用10年左右的时间，能够为‚三农‛市场提供全方位金融服务。从‚有效模式‛到‚作用更加突出‛，再到‚全方位金融服务‛，为实现这一系列不断递进的目标，农行正在强化面向‚三农‛的定位和责任，审时度势，把实现股改和业务转型的方向放到了全面实施‚三农‛和县域广阔的‚蓝海‛市场战略上，正在积极实施‚三农‛和县域蓝海市场战略。

什么是‚蓝海战略‛

蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由W〃钱〃金（W.Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。出自２００５年２月由哈佛商学院出版社出版的《蓝海战略》一书，‚蓝海战略‛要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱‚红海‛，即已知市场空间的血腥竞争，开创‚蓝海‛，即新的市场空间。‚红海‛是竞争极端激 烈的市场，但‚蓝海‛也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的‚红海‛，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争。我们的目标是在当前的已知市场空间的‚红海‛竞争之外,构筑系统性、可操作的蓝海战略,并加以执行，同时实现机会的最大化和风险的最小化。用简单的话来解释: 红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。

‚蓝海战略‛对于面临股改冲击和考验的农业银行来说，具有十分重要的启示意义。

启示一，竞争焦点应由‚红海‛向‚蓝海‛转移。传统的‚红海战略‛是教我们如何打败竞争对手，而‚蓝海战略‛则是要我们停止试图击败竞争对手的做法，将注意力从竞争对手那里移开，直接投向客户的需求，而这些客户不是现有市场的客户，而是未知市场的潜在客户。目前，国内金融市场的同质化竞争愈演愈烈，产品战、服务战、营销战层出不穷，现有市场的‚蛋糕‛越分越小。从某种角度上说，农业银行及时提出的‚调整经营结构，转变增长方式‛的思路，实际 2 上也是在摆脱‚红海‛，开创‚蓝海‛，是在为全行寻找一条基业长青的发展之路。

启示二，营销理念应由‚适应需求‛向‚创造需求‛转变。要想最大限度地扩大‚蓝海‛，就应重点关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户；要致力于大多数客户的共同需求，而不是过多地关注客户需求的差异化。要善于‚走出去‛，主动介入客户的产、供、销各个环节，根据客户及其需求的变化，前瞻性地推出新的金融消费理念，超前引导客户的消费行为，在买方市场上‚创造‛有效需求，这样才能超越现有市场和客户，赢得一片前所未有的庞大客户群。不断地创造需求，就意味着你的‚蓝海‛在不断扩大。

启示三，经营目标应由单纯地追求自身效益最大化向追求银行和客户共同成长转变。在传统的市场竞争中，我们往往更多的是关注对手，看对手出什么招数，然后再见招拆招，始终摆脱不了竞争的纠缠。结果，硬碰硬的竞争往往令企业陷入血腥的‚红海‛，与对手争抢日益缩减的现有市场空间，在互相挤压的竞争中，逐步走入‚微利时代‛。而在开创‚蓝海‛时，更多的则需要我们去关注市场和客户，了解客户的需求，并想方设法地满足客户需求，与客户建立平等和谐的伙伴关系，凭借完美卓越的服务，推动客户事业的发展，与客户一起成长，实现互惠互利，并进共赢，通过‚价值创新‛，实现客户价值与银行价值的共同成长。

‚三农‛和县域市场的快速发展对金融的需求不断加大

随着社会主义新农村建设的稳步推进，国家对‚三农‛政策支持 力度加大，财政投入不断增多，农业增加值也稳步提高，从2004年到2007年底，农业生产增加值从20，768亿元增长到28，910亿元，年均增长5％，农村和县域经济发展持续向好，涌现出了大量的商业金融需求。

1、产业化经营加速发展，衍生出大量的金融需求。

农业产业化经营加速发展突出表现在：一是生产专业化，即由传统农业零星分散、规模窄小的‚小而全‛、‚自足型‛生产向专业型商品生产经营转变；二是企业规模化，即在养殖业、食品加工、运输等领域中，养殖大户、商贸大企业、大公司逐步形成，并且为‚龙头‛企业提供初级产品的专业村、专业区逐渐成为农产品加工、销售企业的重要依托，农户分散的生产及产品被纳入到工商企业的‚计划‛管理之下，使农户环节成为生产的‚第一车间‛；三是经营一体化，即以市场需求为导向，围绕某一主导产业向产业链上、下游延伸，使产加销一体化、产供销一体化、资产经营一体化各环节不断整合，并形成‚龙头企业+基地+农户‛等产业化系统。

2、农村非农产品产业加速发展，增加对金融的需求。近两年，国家出台了一系列支持农村非农业产业发展的政策措施，鼓励扩大就业和发展农产品加工业，鼓励支持个体私营经济等非公有制经济发展，加大西部大开发和振兴东北老工业基地建设的支持力度，实施中部崛起战略，加快环渤海经济圈和京津冀城市带发展，促进‚泛珠三角‛区域经济合作，这些政策为各地经济结构调整提供了有利的市场环境。2004年我国农村非农产业从业人员已经超过1.8 亿人，其中乡镇企业13866万人，私营企业2024万人，个体2066万人，此外还有进城务工农民1.4亿人。非农产业的最主要载体是农村中小企业，2005年底全国中小企业3150万家，占全国企业数量的99.6％，不少地区已经形成了中小企业产业集群。农业非农产业的加速发展，将产生大量商业信贷，现金管理，商贸结算以及投融资等综合性金融服务。

3、农村城镇化和城乡一体化建设蕴藏的贷款需求巨大。新农村建设将使我国城镇化步伐加快。目前我国每年有1800万人从农村迁往城镇，‚十一五‛期间再转移4500万人，到2010年城镇化率将提高到47％。国家发改委、国务院发展研究中心对未来10年农村城镇化资金需求估计为15，300亿元至44，100亿元，贷款需求为4，000亿元到11，000亿元，主要集中在通信设施、道路、自来水、住宅、市政建设、公共设施等方面。

另一方面，新农村建设的推进和大中城市的扩张，必然加快城乡一体化，尤其是大中城市周边，将率先形成城乡一体化的发展局面。城乡一体化的发展将增加大量市政基础设施，开发大批住宅、商业和办公楼盘，商业、餐饮等第三产业将加快发展。在此过程中，各类经济社会主体将产生大量的信贷资金需求，同时会增加代收代付、资金结算、银行卡等其他金融服务需求。

4、农民增收带来广阔的零售业务市场空间。

近年来我国农民收入不断增加，2007年我国农村人均纯收入达4140元，同比增长9.5％。随着农民收入的增长，对不同金融产品的 需求也将发生变化，除了本地农民常用的、进城务工农民每年汇回农村的4000多亿元资金引发的存款、汇兑、结算、银行卡等传统银行服务外，随着农村居民生活水平的不断提高，消费观念和金融服务需求不断更新，消费信贷、理财、电子银行等新兴金融服务也将逐渐走入寻常农民家庭，如农民建房和购房需要商品房按揭贷款，农民购臵大件耐用消费品需要个人消费贷款，征地收入需要银行理财服务等。

5、县域经济蓬勃发展，蕴藏着巨大的金融需求。

2006年末，我国县域地区的生产总值达到14.02万亿元，占全国GDP的66.89％，人均地区生产总值为9470元，是全国人均GDP的67.5％，预计到2010年我国县域GDP将达到15万亿元。县域经济总量大、发展块、效益好，随着新农村建设战略的实施，将释放出更大的活力，国家对‚三农‛和县域投入的资金进一步加大，2008年国家投入的资金将比去年增加1000多个亿，农村城市化、农业现代化、农民居民化趋势加快，将会使更多的富裕农民离开农村，进入县域。同时，县域的活跃经济主题也将逐步提高层次，转向大中型城市。在这个过程中，县域经济的巨大潜力将逐步释放，产业全方位、立体式的金融需求，县级投资开发公司、电信企业、自来水公司、市政机构、房地产开发公司及居民等都是金融需求的主体。农行近年来不断完善县城和中心集镇网点功能，实际迎合了这一发展趋势。

农业银行涉足‚三农‛和县域蓝海市场的优势

农行作为一家大型综合性商业性银行，具有联通城乡的专业、资金和网络优势。第一，农行脱胎于支农专业银行，在长期为‚三农‛ 和县域经济提供信贷支持和综合金融服务的过程中，形成了专业、丰富的金融产品体系和涉农业务经验。农行本外币一体化经营，高中低端业务齐全，不仅能提供传统的存款、结算、小额流动资金贷款业务，而且能够为农业产业化龙头企业、县域大中企业、城镇化建设项目、县域基础设施项目、特色资源开发项目、种养殖大户和富裕农户等新农村建设活跃经济主体提供中长期贷款、票据承兑贴现、跨区甚至国际资金结算、电子银行、保险代理、银行卡、现金管理、代收付等各种中高端业务，在支持‚三农‛、县域经济建设方面，发挥着难以替代的独特作用。

第二，农行服务网络覆盖全国，几乎在所有县域都设有分支机构。同时，农行拥有全国覆盖面最广的计算机网络，实现了全国农行的数据集中，资源共享，电子化建设和科技优势明显。

第三，农行资金实力雄厚。截至2007年末，各项存款5.2万亿元，各项贷款3.4万亿元，存贷款市场份额均居同业第二位。雄厚的资金实力有利于农行扩大涉农贷款规模，扩展在‚三农‛和县域的服务范围。同时，农行具有城乡联动的优势，拥有‚金光道‛、‚金钥匙‛、‚金E顺‛、‚金穗‛四大类200多种金融产品，服务横跨城乡两个市场，城市业务的发展可以更好地带动和辐射‚三农‛和县城业务。此外，农行约54％的贷款、55％的人员、64％的网点和35％的利润分布在县城，这种独特的布局有利于更好地服务‚三农‛和县域经济发展。

农行在开拓‚三农‛和县域蓝海市场的进程中，主要坚持以下几 个原则：

（一）坚持商业运作，突出重点

坚持商业运作原则，就是坚持在风险可控的条件下追求利润和效益。这是商业银行的本质属性，也是实现可持续发展的必然要求。商业银行如果偏离了利润和盈利的目标，就失去了未来生存和发展的基础。对于农业银行来讲，商业运作不单是针对城市业务的，更是面向‚三农‛需要坚持的首要原则。在‚三农‛领域实行商业运作，就是要把服务‚三农‛的目标和盈利的目标结合起来，立足于自身能力和优势所及、有盈利前景、有发展空间、能带动‚三农‛和县域经济发展的重点领域，做到可持续发展。

‚三农‛和县域客户金融需求范围广、层次多，在时间、空间和主体上都呈梯度分布特点，需要建立起与之相适应的多层次、广覆盖、可持续的农村金融体系。农业银行要找准在农村金融体系中的定位，汲取过去大包大揽的教训，坚持有所为、有所不为，合理确定服务‚三农‛的重点。

从客户定位看，要重点选择辐射面广、带动性强、发展前景好的龙头企业、大型商品流通企业、特色农业和特色资源开发企业；重点扶持具有成长性、有还款来源的县域中小企业；重点服务种养大户、家庭农场等新型农民群体，以及农业促进体系市场的主体。从区域定位看，要以县域为基础，按产业链要求，服务产业关联的城乡市场和产业带布局的区域市场。从产品定位看，加大涉农信贷投放力度，有效缓解‚三农‛贷款难的问题，以县域和中心集镇为中心，大力发展 存款业务，同时全面发展中间业务并择机发展电子银行业务，培育‚三农‛客户各层次的多元化金融需求。此外，还可以通过控股和参股其他地区性农村金融机构、组织银团贷款、提供批发融资、代理服务等方式，成为对农户融资的最主要批发商，成为农村金融政策性业务的最主要运营商，成为农村现代金融业务的最主要开发商。

（二）坚持因地制宜，分类指导

我国农村各地先天禀赋迥异，后天实施的政策也不尽相同，导致各地经济发展水平相差很大。在某些地方适用的政策到了另外的地方可能就会‚水土不服‛，因此不能搞‚一刀切‛，要把分类指导作为基本的工作方法，因地制宜地确定服务‚三农‛的切入点和着力点，积极探索适合不同区域的支农模式；要根据当地实际经济状况和金融生态环境，充分利用当地资源，与当地政府部门加强合作与沟通，合理确定当地支农重点。

（三）坚持城乡联动，综合服务

从现代经济发展的普遍规律来看，随着经济的发展，农业在国民经济中所占的比重将逐渐下降，工业和服务业比重上升，部分农村会转变为城市，农业转变为工业或服务业，农民转变为市民。随着城乡一体化进程的推进，城乡界限逐渐模糊，农业传统的信贷业务将不断萎缩，对机构性融资和衍生、避险等高端产品的需求将越来越大；农业客户持续向非农客户转化，社区银行和个人零售业务蓬勃发展；高端客户（包括富裕的个人和成功的企业）的金融需求不断升级，产生大量非农金融需求。荷兰的拉博银行正是适应这种发展规律，成为 荷兰农业金融的集大成者和绝对主力。在一百多年的经营过程中，它始终坚持农村市场的核心定位，同时紧随荷兰农业发展步伐，有小及大，跟随荷兰工业化、城镇化、市场化步伐，稳步推进综合经营和国际化战略，现已跻身国际大银行之列。

因此，农行面向‚三农‛不单是农业贷款和农户小额信贷，而是要适应现代经济发展规律，利用自身联动城乡优势，坚持综合化经营。要通过对农业工业化、城镇化、市场化、国际化的深度介入，构建有效的产品管道，全面满足农业龙头企业、中小企业、社区、基础建设和个人零售等各个细分市场的金融需求，并适时积极引入保险、投行、融资租赁、财富管理等综合服务。

（四）坚持立足县域，加大投入

农行的传统业务优势主要集中在‚三农‛和县域，县域是农行发展的战略基础。实践证明，县域业务发展好的金融机构，在当地市场竞争力就比较强，对‚三农‛发展的贡献也比较突出。

农行要立足县域，通过支持县域经济支柱产业和社会事业，促进城乡一体化和工农业联动发展。在经济基础雄厚、市场体系完善、产业机构合理、竞争力强、城镇化水平高的经济强县，显然农行要重点发展农业产业化经营大客户，以及农业产业链的下游企业，全面营销资产、负债和中间业务，打造‚全能型‛县支行。在经济较发达，个体私营经济活跃，居民理财意识较强的地区，要利用网络优势，大力发展本外币结算，电子银行，银行卡业务，重点支持优质中小企业发展，创建个人生产经营贷款品牌。在自然资源丰富，矿产资源、水电 资源、旅游资源等资源开发项目较多的特色资源县，要重点围绕特色资源开发、相关配套设施建设，优势名优企业和名优产品发展业务，积极发展能耗低、污染小的企业资产业务。在具有独特产业优势，已形成明显产业聚居区和完整产业链的产业集群县，围绕特色产业，绩效居前的企业、特色资源产业集群，县支行可采取集中公开统一授信方式满足优质中小企业群的信贷需求。在劳务输出县，从事负债业务、中间业务和国际结算业务。在经济贫困。缺乏特色资源且业务量较小的地区，县支行可积极主动与当地政府沟通合作，探讨促进经济发展的有效办法，在能力范围内给予最大限度的支持。

（五）坚持改革创新，提高效率

‚三农‛和县域的金融生态环境有别于城市，管理城市业务的体系和模式难以满足‚三农‛客户的金融需求。格莱珉银行从27美元开始发展成为拥有600万借款者、2185个分行、18151个员工、还款率高达98.89％的银行机构，成功的关键就在于创立了一套独特的向穷人提供小额贷款的信贷运作模式和风险控制机制。同样以小额信贷业务著称的印尼人民银行，通过组织架构和管理模式上的不断创新，成为了一家成功的农村金融机构。它的小额信贷业务由小额信贷部负责，通过独立核算的村级银行自主经营，同时还实行信贷员制度，即信贷员负责客户筛选，贷款发放和收回全过程，深入农村田间地头，熟悉客户，在很大程度上减少了信息不对称。另外，花旗银行等国际金融机构通过资产证券化、委托贷款、担保融资等方式，在墨西哥、秘鲁、印度等发展中国家，也开创了大型银行服务贫困农民的范例。农行开拓蓝海市场战略，必须要建立一套针对性和适应性强的管理方式和服务模式

农行要长期可持续地面向‚三农‛，就要进一步完善体制机制，把有效的体制和制度性安排，视作保障服务‚三农‛和县域经济必不可少的前提。首先要打造有特色、高效率、能控险、可持续的‚三农‛金融服务平台。

（一）构建适合‚三农‛需要的组织模式和资源配臵体制。农行目前以城市业务为中心建立的组织架构和资源配臵体制，无法调动发展农村业务的积极性，因而难以满足‚三农‛客户的金融需求。所以，必须适应‚三农‛业务发展特点，创新组织架构和资源配臵体制。一是要建立统分结合、运转高效的涉农和县域业务组织管理体系，强化各级行、各部门服务‚三农‛和县域经济的责任，形成为‚三农‛和县域业务服务的强大系统合力。二是要积极探索通过设立村镇银行、微小信贷机构、‚三农‛金融租赁公司、‚三农‛保险公司，拓宽服务‚三农‛的渠道，延伸服务触角。三是实施专业化经营管理，单独建立制度体系并实行独立核算，扭转资源配臵向城市行过度集中的趋势，从组织保障上推动全行面向‚三农‛。

（二）创新适应‚三农‛和县域需要的金融产品和服务流程。农村贷款品种单一，贷款程序、手续繁琐，时间长，中间业务产品缺乏是农村金融产品和服务方面存在的突出问题。我们要对症下药，从以下几个方面创新贷款品种和服务流程。一是要建立统分结合的产品研发体制，理顺产品需求信息的传递和反馈渠道，提高对‚三农‛金融 需求的响应速度。二是要区分不同类型的县域客户，加快开发新型产品和服务，对农业产业化龙头企业、农村基础设施项目、特色资源项目等客户群体，推出量身定制的创新产品体系和综合服务解决方案；对种养大户、个体工商户等，开发简单、标准化的小额贷款品种；对农村中小企业、开发不动产抵押贷款、动产融资、设备租赁、保理等产品。三是要加大产品推广力度，既要将银行卡、个人理财、电子银行等城市金融产品向农村推广，又要积极开发针对性和适应性强的农村金融产品，如简式快速贷款、自助循环贷款、绿色家园贷款、面向个体工商户的准贷记卡产品等。四是要改进信贷决策机制，根据‚三农‛和县域客户信贷需求时间急、金额小、用信频、期限短的特点，下放信贷审批权限，缩短决策链条，推行独立审批人制度，加快推行网上决策，提高工作效率。五是创新业务担保方式，扩展担保品范围，开办有价证券、仓单、提货单、存单、应收帐款等资产支持贷款品种，探索林权质押贷款、依据订单发放支农贷款，成立小额贷款担保基金、贷款保证金等，在总结农户联户联保、统贷统还经验的基础上，研究小企业多户联保等担保方式。

（三）完善‚三农‛业务的风险管理体系。‚三农‛客户抗风险能力不强导致‚三农‛金融业务风险高，容易产生不良资产，并且‚三农‛客户往往难以提供财务报表等‚硬信息‛，‚三农‛业务风险控制更多地依赖对客户品行等‚软信息‛的掌握和识别，从而也就更多地依赖一线信贷人员的责任心以及对当地市场的熟悉程度以解决信息不对称问题。为此，一是要强化‚业务发展，控险先行‛的经营理念，加强对贷款重点环节的风险防范，要加强贷前真实性调查，信贷人员不能只坐在办公室里靠看材料判定风险，贷款发放前必须现场走访，实行双人实地调查，深入了解客户品行，信用情况和经营状况，贷款发放后必须现场回访，通过多种渠道、多种方式监控资金使用情况，确保贷款到户、用途真实；加强贷款回收，贷款到期前及时向客户联系催收。二是要提高风险定价和补偿能力，改进‚三农‛业务风险控制技术，建立风险控制模型，实现机器制约决策，以网络监控行为，以系统预警风险。三是要建立‚三农‛客户信用档案数据库，对诚信受约客户，采取贷款优先、手续简化等激励政策。四是要研究建立对‚三农‛业务客户经理、风险经理、信贷审批人的正向激励机制，总结以往三包一挂等经验，完善考核机制设计。

二○○八年四月二十五日