人才创新 吉利人力资源建设与战略转型互动互促

第一篇：人才创新 吉利人力资源建设与战略转型互动互促

人才创新 吉利人力资源建设与战略转型互动互促自创立以来，特别是战略转型以来，吉利大力实施人才强企战略，坚持以人才引领自主创新，取得了跨越式发展。

一、办学育才，创新模式，培养适合企业发展的专业技术人才和技能人才

着眼于为吉利汽车工业发展提供有力的人才保障，吉利出资创办浙江汽车职业技术学院、北京吉利大学、海南大学三亚学院、浙江汽车工程学院等多所院校，坚持以就业为导向，以育才为目标，面向企业自身需要和社会需求灵活开设专业，形成了具有吉利特色的人才培养模式。

1、整合资源，全球挑选一流师资。吉利大学从北京大学、清华大学、中国人民大学引进500余名教授、副教授、高级工程师，形成了1000余人的强大师资队伍；浙江汽车工程学院荟萃国内外知名汽车学院的著名教授、汽车产业界科研带头人。注意引进来自美国、日本、韩国和欧洲国家的院校、科研单位学者任教，现已形成一支由特聘教授70人，专家51人，博士生导师近50人组成的强大的师资队伍。

2、实用导向，快速培养应用型人才。为满足汽车工业发展需求，分类培养急需紧缺的技术应用型人才和技能人才。浙江汽车职业技术学院开设汽车制造与装配、检测与维修、机械制造与自动化等13个专业，培养一线技能人才；北京吉利大学与德国职业教育机构联合办学，引进德国技能培训体系，培养具有国际水平的高端现代化技能人才；浙江汽车工程学院采用“双导师制”培养模式，注重培养造就汽车产业的领军人才。

3、教学创新，推行“311”培养模式。加强对学生人格和品德教育，探索出以3门职业基础课、1门以人品教育为核心的职业道德素质课、1门为职业而设计的专业课程体系组成的“311就业导向教育模式”，一大批创新型、创造型、创业型人才脱颖而出，在全国举办的各种创新能力大赛中多次获得一、二等奖。同时，吉利还把分布全球的汽车生产基地作为学生实习场所，实现了教育为产业提供智力资源、产业为教育提供实践支持的紧密结合。

多年来，吉利为汽车产业培育了成千上万的应用型人才，学生就业率达到95%以上，也为自身发展提供了人才保证。

二、事业引才，健全机制，面向全球集聚高端人才

为更好地适应市场竞争需要，“造最安全、最环保、最节能的好车”，吉利一方面通过

引进人才增加人才数量，大力吸引具有国际经验的高端专业人才；另一方面重视用好用活人才，充分发挥人才作用，实现人才价值。

1、事业留人，筑巢引凤。把企业需求作为引才的根本原则，注重引进具较强影响力的高层次领军人才，促进优秀人才集聚。对不同的人才实行不同的激励措施，对创业人才以股权激励方式给予创业支持，对技术专才注意营造充分发挥作用的环境，对职业经理人通过期权等方式打造发展的平台。宽广的事业平台吸引了各类优秀人才，吉利员工队伍从1997年的1000多人发展到2009年的1.3万人，研发人员从2006年不足400人发展到目前1600余人，包括来自美国、日本、德国等国著名汽车企业的海归人才和博士硕士300余人。其中，赵福全博士，曾任美国戴姆勒－克莱斯勒技术总监，回国出任吉利技术副总裁兼研究院院长后，在创新团队建设、平台化产品战略制定、研发流程形成、技术体系完善和汽车安全等关键技术突破方面做出重要贡献，入选国家“千人计划”。

2、感情留人，真情换真心。吉利一直坚持“人才资源是第一资源”的理念，把人才作为企业最宝贵的财富。对高层次人才尊重其经验和个性，在专业领域里充分授权，为他们施展才华创造条件；对中层和骨干员工注重挖掘潜力并提供实践机会，帮助他们锻炼成长；对一线员工支持鼓励其发现问题、解决问题，让他们心情舒畅。努力消除员工的后顾之忧，做到“领导为员工服务、部门为一线服务”，通过各种措施帮助解决子女上学、家属就业、住房等问题，使员工工作顺心、生活舒心，“快乐人生，吉利相伴”已成为吉利人的美好信念。

3、机制留人，员工与企业共成长。吉利建立了灵活的岗位体系，努力为员工打造个性化职业发展通道。设有管理、工程技术、制造、营销与服务、运营等5大类66个岗位序列，每个岗位序列有10个岗位层级，每个层级有管理、专业、项目管理、技能等4大通道，员工可凭业绩、能力和兴趣自主选择，使自身得到不断提升和充分发展。同时，吉利建立了CPV（能力、业绩、价值观）绩效考评机制，并实施以绩效为核心、以能力和岗位价值为参考的薪酬模式，形成良性的人才考核激励体系。

三、实践炼才，激活潜能，在一线发现和培养高素质人才

“人类的一切文明来源于实践”，吉利注重为员工提供更多的学习实践机会，在实践中发现人才，大力提升企业竞争力。

1、倡导实践，优化员工成才模式。吉利用人不唯学历，不搞论资排辈，坚持在实践中发现人才、启用人才。集团副总裁安聪慧九十年代初大学毕业，从吉利最普通的统计分析岗位干起，做过采购、建过工厂、搞过研发，他努力抓住每一次岗位变化带来的实践机会，向行业标杆学习、向合作伙伴学习、快速成长为吉利汽车整车和动力总成制造领域的优秀领军人。多年来，吉利通过“导师制”、“传帮带”、“知识分享”、“快乐大讲堂”等形式，对员工进行全面系统地培训培养，形成了200多册《吉利汽车技术手册》、1000多万字的培训教材，近百个专业知识积累库和数万个创新、改善的典型案例，成为企业发展和员工个人提升的宝贵财富。

2、倡导绩效，促进员工技能提升。“学得一身真本领、练就一身真功夫”是吉利技术工人培养的方向。制定的 “星级”员工和“质量零缺陷”员工激励政策，大大激发了一线员工刻苦钻研技术、自我质量控制的热情，目前吉利各生产线有近40%的员工达到“全班通”、“全线通”的水平。吉利还发挥国家级职业技能鉴定站和拥有200余位专兼职国家技能鉴定考评员的优势，持续开展职业技能培训和鉴定，目前已形成一支结构梯次合理的技能人才队伍，拥有高级技师4人、技师18人，高、中、初级技工分别达到661人、947人和2319人。吉利的技术工人多次在全国技能大赛中摘金挂银，得到业界的一致好评。

3、倡导改善，激活员工创新潜能。倡导和鼓励一线员工通过技术革新、合理化建议、金点子工程等多种形式对企业的生产管理、技术质量、销售服务等工作提出意见建议，最大程度焕发员工创新激情。2009年，集团共采纳员工建议近6万条，创造经济效益近1.8亿元。“人岗匹配”、“新型班组建设与管理”等10余项人力资源管理创新成果，先后获得中国机械行业企业管理现代化创新成果一、二、三等奖，越来越多的一线员工成为吉利创新的水源泉。

引进和用好人才保证了吉利的竞争优势。目前吉利汽车拥有各种专利1600多项，其中，发明专利100多项，国际发明专利20多项，正在申请的专利数百项；全球独创的爆胎监测与安全控制系统——BMBS被列为国家强制性标准目录；“吉利战略转型的技术体系创新工程建设”获得企业自主创新类国家科技进步奖二等奖，是获得该类奖项的唯一一家汽车企业。

吉利控股集团的人力资源变革，被看作是其迎接多元化时代到来而做出的主动反应。作为一家汽车生产、销售与制造厂商，吉利控股集团（以下简称吉利控股）的员工构成现在恐怕已经超出了“五代同堂”.但在过去的几年里，这家公司的班子成员还以“50后”和“60后”等创业元老为主体，除此之外，他们还返聘了数量可观的退休工程师和专业技师，用他们的经验继续为这家企业发挥着余热。这些被返聘回来的技术人才不但继续忙碌于生产和研发一线，很大程度上也承担着培养新人的重任。也正因此，吉利汽车过去的管理体系与人力资源策略，在有限的资源条件下，更为保护这些资历较为深厚的老员工。

一场始自2009年末的人力资源变革打破了这一现状。首先是第一代创业的资深元老，只要达到国家退休年龄，从2010年开始一年签一次合同，接下来的一些变革更是吉利控股前所未有的——吉利控股自创立以来20多年没有双休制度，今年开始实行双休；以前加班提倡奉献精神，鼓励加班，而且没有加班费；现在加班需要合理解释，加班从提倡奉献变为追求效率，不为无效加班埋单；开设领导接待日、热线电话、员工信箱„„这些改变的背后，其深层的意义在于为适应集团新的人力资源发展趋势的顺势而为，这一趋势表现最为明显的地方在于，吉利洞悉到了职场年龄代际为企业带来的变化与影响。

这一变革可以看作是吉利收购沃尔沃的“同步战略”，即通过一系列内部企业管理的变革，让吉利汽车变得更加国际化、人性化。

百日革新

吉利控股的人力资源转型主要从理念上进行变革，变革前夕，分管集团人力资源的副总裁魏梅对整个集团各个年龄层次的员工特点进行了仔细调研与分析，她把现有的五代人大体上划分为两类——创业人与职业人。

“创业人大部分是1979年以前出生的员工，相对于金钱、家庭、个人生活质量、休闲等物质享受，他们更在乎有事做，是为了事业而工作；”80后“、”90后“一代是职业人，这群人年轻有朝气，讲究公平感，但对企业缺少创业人的主人翁意识，在工作的同时更在意兼顾生活。”在魏梅看来，“80后”、“90后”也并非现实到没有梦想的地步，他们也有自己的梦想，但在这一群人看来，“我的梦想与你无关，之所以与你有关是因为我愿意与你有关，我的梦想没有义务一定与你有关„„”

这一次的人力资源变革始自于去年底吉利控股集团启动的一项“百日提升计划”，这一计划包括营销体系、人力资源体系、企业运营体系和企业文化等。吉利控股人力资源部总监魏梅形容说，“等于用100天完成了一次文化变革。”

在吉利控股1.5万多人的员工队伍中，最年轻的“90后”已经占据相当数量，这些人多集中在一线技术岗位。管理团队中，“50后”、“60后”和“70后”各占二成。

今天，大批量的“独生代（1980年以后出生）”开始涌入职场，正在成为职场新的生力

军。市场在变，战略在变，更主要的是落实战略的人也在变，这一切都不断地对人力资源管理提出了更多的挑战。以前，组织通常采用“熔炉”的方式将组织中的差异融合，而在今天，“熔炉”的假设正被差异性所取代。

吉利控股的所有这些调整也正是基于理解职业人群体需求而主动求变，例如绩效体系改革，以前的绩效管理体系更多的是单纯以结果为导向，用的是非常简单的量化指标体系，企业赚了钱才可能给员工涨工资，员工严格按照比例计件提成，因而忽略了人性和个体能力的差异。

“在市场好的情况下，一个没有任何经验的销售和一个优秀销售卖出去的车可能差不多，绩效结果掩盖了个人能力，而不好的市场，绩效会因为微薄的薪酬把优秀的员工拒之千里。”魏梅说，新的绩效体系包含岗位等级、能力等级、绩效等级，不同岗位所体现出的价值也不一样，不同能力的人会获得不同的待遇，而绩效是重要的价值体现。此外还增加了许多非量化的指标，直接指向员工的行为表现，用来评估员工实现业绩指标的整个过程。如果某位员工实现了绩效指标，但在实现指标的过程中妨碍了客户利益，以牺牲别人的利益为代价，或者诚信缺失，不符合吉利的基本价值观，就不可能再像以前那样取得一个好的绩效考核成绩。“最重要的是改变了用人理念。”魏梅说。

寻找“吉利基因”

经过30年积累，中国的产业工人队伍已今非昔比，大体上来看，中国产业工人已进入第二代，其成长背景与其父辈已有根本差异。这一代人通常在城市长大，甚至就在城市出生，相反，农村对于他们才是陌生的。与父辈不同，他们更见多识广，也更具个性，对于家长式整齐划一的管理方式、对厂区军事化的生活、对没有社会化接触的碎片化生活也更抵触，容易产生绝望情绪。如果仍然用老一套的制度体系来进行管理，矛盾冲突就难以避免。

对员工年龄代际的变化，吉利汽车已经有了预见，正所谓老人老办法解决不了新人新问题，如果管理机制跟不上现代职场的发展变化，企业管理很容易出现问题。

“喜欢享受的人不是吉利需要的。没有能力和品行的人，在吉利是呆不下去的。”魏梅

专门邀请了一家心理学研究机构，总结出12项优秀吉利人的行为特质，这12项素质模型被称作“吉利基因”。吉利基因就是优秀吉利人身上的特质，将其作为新进员工的招聘和培训标准。

但这并不代表吉利的制度就是铁板一块，新老员工可以有自己的想法和意见，不过要以这种意见或建议是否违背团队合作精神为前提。

管理员工期望值

“这时就需要HR发挥作用。HR并不是调解员，而是及早发现问题并化解矛盾，从制度上杜绝问题的产生。”魏梅认为，其实企业员工的代际更替是必然发生的管理问题，关键是要让这几代人有共同的理念和价值观。在同样的企业文化下去做事，在一定程度上可以减少不同年代人不同的文化差异，吉利的“千人研究生计划”、“导师制”、“吉利大讲堂”等制度设计，就是为了营造相互帮助共同成长的大家庭文化。“企业就像一个大家庭，家里有长辈有年轻人，只有几代人为了共同的利益，才能形成良好的家庭氛围。快乐人生，吉利相伴，是每一个吉利人的美丽追求。”对吉利的未来，魏梅充满信心。

第二篇：流程银行建设与战略转型

流程银行建设与战略转型 

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欢迎发表评论2013年05月17日15:47 来源：中国金融作者：洪 崎

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自从2005年中国银监会提出流程银行概念以来，中国银行业越来越关注流程银行建设，流程银行在成本、效率、质量、风险等方面的优势正在显现。目前中国经济正处在结构调整时期，银行业必须进行战略调整以适应实体经济发展的需要，而流程银行建设无疑是推动银行战略转型的有力抓手。

国内流程银行建设的经济金融环境

经济增速放缓，经济结构面临重大调整。国内经济增速未来将放缓。2012年中国经济增长速度回落至7.8%，创下13年以来新低。长期以来中国经济增长的三大引擎投资、消费和净出口已经发生变化，净出口已经连续两年拖累经济增长，即中国经济增长模式已经由三驾马车转变为双轮驱动，投资和消费成为经济增长的主要动力。由于中国经济产能过剩仍相当严重，使得未来保持投资的高速增长并不现实;受高储蓄率影响的中国消费增长潜力相当有限，因此，中国经济可能进入增长放缓期。国家已经明确要加快经济发展方式转变和经济结构调整，加快后工业化和城镇化进程，出口导向型经济将逐步向消费驱动型经济转变，产业结构加快从传统资源型向战略性新兴产业升级，可以说未来国内宏观经济发展将进入高速增长后的调整期。

利率市场化改革持续推进，利差将进一步收窄。2012年6月央行首次允许商业银行存款利率上浮10%，贷款利率下浮30%（之前仅允许对个人住房按揭贷款利率下浮30%，其他贷款利率下浮10%），标志着中国利率市场化改革迈出了重要的一步。“十八大”报告提出“稳步推进利率市场化改革”，这意味着未来中国利率市场化改革将持续推进。存款利率上浮和贷款利率下浮大大压缩了银行的存贷款利差，使银行长期依赖利息收入的经营模式面临挑战。

金融脱媒加剧，综合化经营成大势所趋。金融脱媒是指在金融管制的情况下，资金的供给绕开商业银行这个媒介体系，直接输送到需求方和融资者手里。简言之，金融脱媒就是社会融资总量中，直接融资占比上升，间接融资（银行贷款）占比下降。数据显示，2002年社会融资总量中，新增贷款占比为91.90%，到2012年这一数据降至52.10%，降幅近40个百分点。随着金融脱媒的加剧，部分商业银行开始通过控股、参股的方式进入证券、基金、信托、保险、租赁等金融行业，即通过金融控股集团方式实现综合化经营。尽管目前中国仍实施的是分业经营、分业监管的模式，但金融业“十二五”规划明确表示将“积极稳妥推进金融业综合经营试点”，这预示着在银行业捕捉直接融资增加的市场商机的同时，监管体制也将向综合化方面转变，未来金融业综合化经营将成大势所趋。

互联网及相关技术日新月异，电子渠道挑战传统银行业务模式。互联网、智能手机、计算机等技术及产品的高速发展和广泛应用，使网络银行、手机银行及第三方支付业务获得了巨大的发展空间。目前客户越来越多地使用电子渠道进行金融交易、接受金融服务，以支付宝、财付通、快钱为代表的第三方支付公司不断蚕食银行的市场份额，其业务范围已延伸到账户管理、转账结算、缴费支付、投资理财、网络融资等诸多领域。第三方支付公司的发展和手机银行、网络银行的日益普及，传统银行依赖物理网点的业务模式面临挑战。

国内流程银行建设的必要性

流程银行建设是应对银行业同质化竞争、实现特色经营的需要。目前国内银行业主流的组织架构模式是总分行制的部门银行，它是以部门机构职责分工作业，按条块分割配置资源和开展业务的管理模式。部门银行的弊端之一是同质化严重，缺乏专业性。从总行到分行到支行，只有客户大小和区域的差别，服务、产品、银行之间的竞争方式都是相同的。而流程银行的组织架构通常是事业部制，以客户为中心划分事业部，事业部（比如公司与投资银行事业部）内部又可以按照行业类别和资产规模实现专业化服务。流程银行通过专业化经营，可以形成自身的经营特色，从而实现差异化经营。

流程银行建设是提升商业银行核心竞争力的需要。随着中国金融市场对外开放和国内银行实施国际化战略，中国银行业必须面对国际金融机构的激烈竞争。国际大型银行在20世纪90年代基本上完成了流程银行建设，建立了事业部组织架构，尽管受到金融危机的冲击，但与中资银行相比，它们在组织架构和管理水平方面均保持一定的优势。流程银行建设通过流程、组织架构和人力资源三个方面的重新设计与构造，使银行在质量、效率、成本、风险和公司价值等方面获得根本性提升，从而成为拥有核心竞争力的现代商业银行。

流程银行建设是提升管理水平的需要。与国际大型银行相比，国内银行具有典型的部门银行特征，比如缺乏以客户为中心观念，行政官僚气氛严重，资源共享的信息平台不足等，部门银行体制一定程度上制约了中国银行经营管理水平的提升，并导致了违法违纪现象的发生。流程银行建设以流程再造为出发点，以信息共享为基础，围绕客户需求和业务体系构建组织架构，从而可以有效处理前中后台的相互关系，同时，通过将内部控制嵌入到流程中，能够有效地防范和杜绝违法案件的发生。

流程银行建设是满足外部监管要求的需要。2006年银监会发布的《商业银行金融创新指引》正式提出商业银行应当优化内部组织结构和业务流程，形成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构，逐步改造现有的部门银行，建立适应金融创新的流程银行。银监会先后出台了一系列关于流程银行建设的规章制度，表明监管机构已经将流程银行建设提升到战略的高度。因此，商业银行应当坚持以客户为中心，按照最有利于满足客户需求和价值创造的方式，对组织架构业务流程和人力资源等进行全面再造，建立具有核心竞争力，并有效防范风险的流程银行。

民生银行流程银行建设取得成功的原因

民生银行(600016,股吧)是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行，在组织架构方面实施了事业部制改革。从2007年开始，民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部，以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部，同时分支行进行职能转变，退出事业部经营的业务和客户，主要从事特色经营和小微金融业务。目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现，事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力，从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元，同比增长34.5%，处于上市银行领先地位，这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。通过总结分析，我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因：

市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队

民生银行大股东主要是民营企业，且股权相对分散，这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制，避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。民生银行率先实行“两率”（工资利润率和费用利润率）考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等，使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力，使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能，并成功进行了中后台组织体系的优化。

作为上市银行，民生银行的董事会和管理层一直保持稳定，这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理，从而实现了职业经理人对银行的管理，并对银行的未来发展形成了稳定的预期。自2000年以来，民生银行的核心管理团队基本保持稳定，这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才，也有利于事业部与分行之间的分工协作，同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响，因为流程银行建设是一个持续的过程。民生银行的流程银行建设已经历了八个年头，目前仍在进一步深化之中。

满怀创业激情和忧患意识的企业文化

与同业相比，民生银行成立时间短，基础薄，实力弱，正是全面认识到自身的不足，民生从成立伊始就致力于打造“后发优势”，满怀创业激情，聚合强大的团队执行力，主要体现在以下两个方面：一是形成勤于思考、敢于创新的进取精神，解决发展的精神动力问题。民生银行的成功主要得益于敢于创新和勇于实践，其中，敢于创新不仅体现在产品和服务上，更体现在体制机制和制度创新上；勇于实践则表现在高效的执行力，率先实现数据大集中等方面。二是心存忧患意识，不断反思，虚心学习，为铸就民生事业努力工作。民生银行提出要“树立四个观念、抓住三个关键和处理好五个关系”，其核心就是要认真落实科学发展观，心存忧患意识，合规经营，不断学习进取，发挥集体智慧，坚持不懈地努力工作，共同发展。正是民生银行满怀创业激情和忧患意识的企业文化使其在经营业绩快速增长的背景下，未雨绸缪，在业内率先推行流程银行建设和事业部改革，从而获得了专业化和管理体制方面的优势，为业绩持续快速增长提供了保障。

数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础

民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中，建立了总行掌控的数据中心，对各支行、营业部的各类营业信息，总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据，这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。另外，民生银行提出了“八大系统”建设目标，即建设客户服务中心系统、信用卡系统、授信风险管理系统、管理会计系统、客户关系管理系统、业务流程再造系统、人力资源管理系统和员工培训系统。“八大系统”着眼于建设民生银行内部管理的基本要素，围绕业务计划和业绩监控、信贷评估与监控、客户关系与服务、全行人员管理和开发等对银行专业化管理和发展战略实施至关重要的因素实施。数据大集中和“八大系统”建设为民生银行进行流程银行建设，实施业务专业化、管理流程化的事业部制奠定了物质条件。目前民生银行新核心系统正逐步上线，将对业务发展和流程银行建设提供支持系统。

率先引进和运用客户之声等先进技术工具

民生银行从2009年开始引进客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡三大管理工具，其中客户之声是银行践行“以客户为中心”流程银行理念、实行集约化经营与管理活动的基础，精益六西格玛是流程银行建设中不可或缺的技术手段，平衡计分卡是战略分解、战略执行监控的工具。目前民生银行已经建立了客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡的专家团队，对现有战略、业务和流程进行监测、调整和优化。另外，民生银行还积极运用风险计量、管理会计和小微金融数字地图等先进技术工具，自主研发了涵盖标准抵质押贷款、小额信用贷款以及9个特色行业小微业务的申请评分模型，推出了支持事业部体制的管理会计平台，建立数据校验和安全运行机制，开发了小微金融数字地图，动态展现小微客户全景分布，实现营销管理可视化、团队管理精细化、客户管理空间化、售后管理集约化。通过引进和运用这些先进管理工具，有力地推进了民生银行的流程银行建设。

民生银行通过流程银行建设促进战略转型的实践推行事业部制改革，建立“特色银行”和“效益银行”2009年，民生银行在五年发展纲要中提出“特色银行”和“效益银行”的战略目标。“特色银行”主要体现在五个方面，一是市场定位的特色，定位为民营企业、小微企业和高端零售客户；二是经营组织形式的特色，实行事业部组织体制；三是产品服务特色，事业部、小微、私人银行实现专业化，小微“信贷工厂”实现标准化，通过交叉销售，实现客户服务系统化、一体化；四是自身银行性质的特色，充分发挥民营银行的体制优势，通过与民营企业建立战略伙伴关系，使之成为民生银行的基础客户。效益银行就是风险调整资本回报率在同业中相对较高的银行，具体表现为：一是利润增长超过规模增长，二是科学的成本控制管理体系，三是较高的资本使用效率。

目前国内商业银行基本上实行总分行制，这种部门银行组织架构导致了银行业经营的同质化，民生银行通过进行流程银行建设，实施事业部制改革，在国内形成了独特的事业部组织经营形式和专业化经营体制；另外，通过实施事业部制，经营单位实现独立核算，形成了有效的激励约束机制，促进了民生银行盈利能力的持续提升，使之向“特色银行”和“效益银行”的战略目标迈进。

推进分支行转型，实施“聚焦小微，打通两翼”战略

民生银行提出，要聚焦小微金融，带动传统零售银行和产业链金融的两翼发展（简称

“聚焦小微，打通两翼”），实现分行战略转型。民生银行“二五”纲要要求分行承担起实施小微金融战略的历史使命，打造一批具有区域竞争力和影响力的重点分行，建设300家小微专业化支行，推动小微企业城市商业合作社发展。传统银行的分支行同时经营公司和零售业务，由于公司业务具有规模优势因而更受分支行的青睐。目前民生银行的分支行在退出事业部的专营公司业务之后将主要发展特色业务和小微金融业务，但小微金融和特色业务与传统的对公业务有明显的区别，因此，必须以流程银行的标准来优化分支行的业务流程和管理流程，打造高效的“信贷工厂”，实现分支行的战略转型。

推进前中后台配套改革，为战略转型提供组织保证

为了深化流程银行改革，强化管理支持体系建设，民生银行于2009年启动了全行中后台组织体系优化项目。通过对总、分行中后台机构设置、职能定位、职责分工、管控模式、关键管理流程的全面梳理诊断，在广泛征求意见，借鉴国内外银行先进经验的基础上设计完成了全行中后台组织体系调整优化方案，并已分步实施。通过对中后台组织体系的优化，厘清了全行中后台机构的职责边界，理顺了关键管理流程，提升了中后台运行效率和专业化管理能力，为事业部和分支行实施民企战略、小微金融战略和私人银行战略提供了有力的支持保障。

中国经济正处于转型之中，商业银行的战略转型将是一个持续过程，因而中国银行业的流程银行建设将是一项长期的任务。民生银行愿意通过在战略转型和流程银行方面的探索实践，实现“二次腾飞”的战略目标，同时为中国银行业的持续发展提供有益的借鉴。

作者系中国民生银行行长

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相关专题：中国金融2013年第10期

第三篇：南方电网人才战略-人力资源职能战略定位与目标

人力资源职能战略定位与目标

(一)战略定位

1、使命

提升组织绩效，服务员工成长，促进企业发展。

提升组织绩效——通过设计科学合理的组织和岗位体系、引进和配置好人力资源、培训和激励各类员工，发挥人力资源管理各项职能的协同作用，提升组织的整体绩效，增强企业的价值创造能力。

服务员工成长——坚持以人为本，牢固树立为员工服务的意识。通过构建多元的员工职业发展通道，建立和完善培训、评价、使用、待遇与职业发展为一体的现代人力资源管理机制。激励员工自主成才，促进公司核心价值观和员工个人精神追求的匹配，实现员工与企业的共同发展。

促进企业发展——营造和谐的内外部发展环境，促进企业的和谐健康发展。企业为员工成长提供平台和机会，员工为企业创造价值，构建和谐的劳动关系、薪酬分配、发展环境和工作氛围，建设幸福南网，实现企业和员工的和谐发展。逐步建立以市场化为导向的劳动用工和薪酬分配机制，理顺收入分配关系，创造更多的就业机会，主动承担社会责任，营造企业和谐的外部发展环境。

2、愿景

建设电力行业人才高地，步入人力资源管理创新引领者的行列，打造业界最受欢迎的雇主品牌。

人才高地——公司拥有数量充足、素质优异、结构合理的电力行业高级管理人才、高层次专业技术人才和高级技能人才。

引领者——人力资源管理理念、方法、手段等处于业界领先地位，成为管理创新的风向标和同行争相学习的标杆。

雇主品牌——关注员工在企业工作中的经历和感受，为员工提供良好的工作环境、合理的劳动报酬和优良的学习发展机会；提高企业在人才市场的知名度与美誉度，吸引、保留和凝聚企业发展所需人才，树立公司最受欢迎与尊重的雇主形象。

3、理念

核心理念：以员工为本，以价值创造为核心。

以员工为本——员工是人力资源工作服务的对象，也是公司的人力资本。人力资源各项工作必须以员工为中心开展工作，打造服务员工职业生涯全生命周期管理体系，服务员工成长。人才是企业发展的第一资源，必须牢固树立人才优先发展、人人皆可成才的理念，为员工的成长创造机会和舞台。

以价值创造为核心——国有企业承担着国有资产保值增值的责任，必然要求每位员工都要为企业创造价值。为企业创造价值的员工就是人才，就能够得到优先发展的机会。通过全方位服务人力资源的各类客户和集约化运作人力资源所涉及的各类资源，促进人力资本增值，提高资源的运作效率，进而为企业创造价值。

用人理念：

选拔：德才兼备、以德为先，员工公认、注重实绩；

使用：以用为本，人尽其才、才尽其用、用当其时；

开发：以事业造就人才，以实践培养人才，以培训开发人才；

激励：用使命吸引人才，用机制激励人才，用文化凝聚人才。

(二)战略目标

人力资源战略目标：按照“政治坚定、业务精湛、爱岗敬业、作风优秀”的总体要求，实施人才发展六大工程和员工素质提升工程，打造一支具有世界眼光、系统思维、创新意识、适应公司发展战略需要的干部队伍，建立一支结构优化、素质优良、效能优异的员工队伍，为公司改革发展提供人才保障，人力资源及其管理达到国际先进水平。

政治坚定、业务精湛、爱岗敬业、作风优秀——对公司队伍建设的总体要求。

国际先进——员工总数、职系结构比例合理，人均素质当量、人均经济增加值、人工成本投入产出比、员工满意度等关键指标稳步提升，人力资源及其管理达到国际同行的先进水平。

(三)战略路径

以公司战略为引领，以能力建设为核心，以完善管控体系为重点，推进“三个转变”，确保人力资源战略目标的实现。

战略引领——以公司战略为引领，开展战略性人力资源管理，为企业战略的实施创造条件，逐步成为公司战略伙伴和变革推动者。

能力建设——包括员工的能力、组织的能力、企业的能力三个方面。以员工的能力为基础，以组织的能力为重点，不断提升公司的核心能力，促进公司战略目标的实现。

完善管控体系——完善组织管理、人才管理、用工配置、薪酬管理、绩效管理、学习发展、能力管理等人力资源管控体系建设，逐步实现管理的规范化、精细化、国际化。

三个转变——人力资源管理向一体化转变，人力资源运作向集团化转变，人力资源管理者角色向公司战略伙伴和变革推动者转变。

(四)核心能力

1、战略支持能力

深刻理解公司战略、业务战略及其发展变化的趋势，在管控模式、组织架构和人才储备等方面进行前瞻性的研究，提出相应对策，服务公司战略、支持业务发展。

2、变革推动能力

高度关注人力资源管理的发展趋势，掌握现代人力资源管理的理念、方法和手段，深入了解企业自身的组织架构、人力资源、企业能力现状和电力行业技术发展的动向，积极参与和主动推进公司各项技术创新和管理变革。

3、资源整合能力

在全网范围内，统筹、优化和配置好组织、用工、薪酬、培训、评价等资源，提升组织绩效，更好地发挥整体效益，实现资源的集团化运作。

4、服务导向能力

以员工为本，增强服务意识，熟悉掌握各种人力资源管理技能与工具，为业务部门和员工提供所需的人力资源专业服务。

5、选才用才育才能力

完善人才选拔培养机制，建立科学、有效的人才评价体系，有针对性地培育各类人才，弥补能力差距，助力人才成长；创新工作机制，优化人才配置，全面提升组织绩效，使公司获得持续的竞争优势。

6、政策把握能力

正确把握宏观环境和形势，理解和贯彻好国家的有关政策、法律、法规，履行央企社会责任、构建和谐企业，促进员工与企业的共同发展。

第四篇：中国电信战略转型与业务创新的学习与思考

中国电信战略转型与业务创新的学习与思考

http://www.c114.net(2005/7/7 10:59)

摘 要 文章从理念和对策等方面围绕中国电信产品与服务创新展开探索。文章认为，理念是中国电信业产品与服务创新的首要问题，并提出了相关的八个观点，即新经济观、新系统观、新网络观、新业务观、新接入观、新基站观、新终端观、新用户观。在此基础上，文章提出中国电信产品与服务创新的目标是“一个用户，一个标识；一个客户，一套服务；一个客人，一个世界”，其可能的选择是实施“蓝色海洋”的竞争战略和“鸡尾酒”策略。

关键词 产品与服务 创新 理念 “蓝色海洋” “鸡尾酒”

当前，中国电信业面临着巨大的挑战和机遇，肩负着重大的历史责任。在新的市场经济条件下，电信企业要完成支撑社会可持续发展的重任，仅靠政治责任感和社会意识是不够的，必须靠自身拥有的实力和创新的能力。产品与服务创新是电信企业实现自身可持续发展，进而推动社会可持续发展的必然选择。

中国电信业产品与服务创新的理念

对今天的电信企业来说，由于价值链被分割，已经由过去的简单上下游关系变化为价值网络，价值创造主体复杂，运营商控制能力降低，现实的不确定性因素越来越多。著名学者斯坦福大学谢德荪教授认为，“在动态的环境下，其实竞争不是产品的竞争，而是理念的竞争。”这也是中国电信业产品与服务创新的首要问题。

1.新经济观：体验经济

（1）体验经济

“所谓体验就是指人们用一种从本质上说很个人化的方式来度过一段时间，并从中获得过程中呈现出的一系列可记忆事件。而服务只是指由市场需求决定的一般性大批量生产。正如服务经济的地位高于产品经济一样，体验经济高于服务经济。由于一项服务被赋予个性化之后，变得值得记忆，所以一项服务的顾客定制化，就使它成为一种体验。如果顾客愿意为这类体验付费，那么体验本身也就可以看成某种经济上的给予。它创造的价值来自个人内在的反应。”《体验经济》作者派恩关于体验和体验经济的论述，给我们带来很大的启发。

从人们对水的基本生理需求的满足出发，到咖啡豆、速溶咖啡包、咖啡馆等产品与服务的发展，我们可以简单地获得对“增值”与“体验”的理解。人们需求层次的不断提高所形成的相关市场需求规模的不断扩大，是促使“体验经济”发展的决定性动力。可以认为，体验已经逐渐成为继产品经济和服务经济之后的一种经济形态。

（2）完美体验还需“深度支持”

“新人类”们所认同的核心思想是：“我要购买那些能够给我带来个性化生活的东西。我要购买那些能够让我创造自己、了解自己的东西，购买那些能够让我实现心理自主的帮助和服务”。这一核心思想所反映出的新理想之路揭示了消费个性化的潜在趋势。在过去的标准企业逻辑中，人们必须臣服于由生产者决定的消费规则和条件。但消费个性化的真正精髓是逆转旧逻辑，它要求商业世界的代表者们在个人空间而不是组织空间中运作。这种支持成为商业世界新的、更高的目标，被《支持型经济》（The Support Economy）一书的作者称为“深度支持”（deep support），它依赖于一种新的经济框架和一种新技术媒体来提供具有历史开创性的东西。

深度支持需要两个世界的结合：一个是地区性的、现实的，另一个是全球化的、数字的。一方面，深度支持总是在当地实现，众多企业将会以各自的独特产品和服务共同提供深度支持。另一方面，只有通过广阔的、联合的、反应灵敏的网络才能跨越时空，向任何时候、任何地方的任何需要支持的人提供支持。没有数字媒介，深度支持只是空谈。

（3）电信发展与体验经济

人们感知外部世界的生物学根源，要求通信不断向多媒体和全媒体发展；现代社会在满足人们基本层次生理需求与安全需求方面所发挥的越来越大的作用，要求通信不断向前发展；服务国民经济和社会信息化，为信息化建设提供有效的支撑，满足社会各领域丰富多彩的信息需求，需要通信不断发展。一句话，在以“体验”为特征的新经济形态发展过程中，电信发展的空间巨大，对内需要“深度发展”，对外需要“深度支持”。

2.新系统观：始于客户（TOP DOWN）

（1）以客户为中心构建我们的服务系统

近百年来，传统的电信系统基本上是一切以运营商为主导，以网络为中心，以技术为推动，运营商无需理解和关心客户的需求。这一系统观长期主导电信业，并曾经带来巨大的成功。但这一系统观也导致严重的后果，典型的例子就是以运营商主导推动的ISDN和B-ISDN相继退出历史舞台，主要原因就在于继续坚持以网络为中心的理念，导致技术上近乎完美、业务却裹足不前，最终被市场所抛弃。而互联网的发展正好相反，基于开放式、无中心、网络自治、终端智能等设计理念，初步做到以客户为中心，使得互联网上的应用空前繁荣，从而不断推动底层网络的发展，进而改变了整个电信业的格局。面对不断开放的竞争环境、不断提高的客户需求、不断进步的实现技术，始于客户就是以客户为中心构建电信的服务系统，让客户看到的不是某个具体的网络而是服务，让系统不再关注网络的最优而是服务的最优。

（2）让客户告诉我们需要什么服务

现实中许多企业还不理解多样化与定制化的区别，他们大量增加产品和服务的种类，通过各种广告媒介传播产品和服务信息，导致顾客必须从日益增多的产品和服务中，费尽心力寻找自己需要的那种产品。事实上，随着消费水平的不断提高，顾客需要直接、持久、个性化的服务，他们不喜欢被一视同仁，而需要公司对他们做出有意义的关怀。

实现每个客户驱动的服务与产品创新并实现跨越的全部内涵，在于与顾客建立持续的互动关系——与顾客开展持续的、形式多样的“一对一”互动对话，方能真正理解客户，赢得客户的“心”。而采用数据库和交互技术，建立以客户为中心、以客户为起点的新服务系统，成为服务与产品创新并实现跨越的关键。电信的生产过程与客户的使用过程的不可分性，使得这种个性化服务具有极好的跟随性，用户会时时、处处、事事教你怎样去做。因而，企业能精确地确定客户的具体需要，高效地为用户生产定制化的产品，为客户提供个性化服务和独特的消费体验。

3.新网络观：智慧网络

（1）智慧网络

从电信网络的发展角度来看，网络的用户识别、业务感知、能力提供以及接续控制，是实现以客户为中心的智慧网络的关键。按照“始于客户”的新系统观，全面提升客户体验的关键在于电信运营商能够与客户建立持续的互动关系，知道每个客户在何时、何地使用何种业务。因而，智慧网络需要具备以下关键特征：

——对客户进行唯一标识，以便将客户与其消费行为紧密对应；

——及时、准确地获知客户的位置信息，以便判断客户所在的环境特征及相应可支配的网络资源；

——通过灵活、高效的能力提供和接续控制，调配相应的网络资源向客户提供相应服务。

具备了上述功能的智慧网络，将改变目前电信网络的复杂、对用户不友好的形象，真正实现以客户为中心，为客户提供个性化体验。

（2）智慧网络的实现

通过呼叫控制与业务的部分分离，智能网技术提高了运营商的业务提供能力，缩短了新业务开发周期，并且引入了号码可携带等新特性。但传统的智能网技术侧重于电路交换技术，在能力提供、接续控制、移动性支持等方面尚不能满足“智慧网络”的需求。

从某种意义上来看，3G和NGN都在朝着“智慧网络”的方向演进，并且有逐渐融合的趋势。从技术上看，集中的或者分布互联的数据库技术、无线检测技术和基于分组的网络是网络实现的关键。当然，从现有网络向“智慧网络”的转型不可能一蹴而就，需要长期的演进过程。新网络的实现方式从总体上来说，应是智能网技术的再发展，是移动网络发展的新趋势，是NGN概念的新运用。

4.新业务观：两头在外

（1）大象无形

信息时代，行业的界限将越来越难以界定，电信市场也由封闭式体系转向全面开放式体系。能够通过终端直接与广大的用户进行联系，真正了解用户的需求，成为最容易满足用户需求的各类业务的分销渠道，将成为运营商的优势所在，其关键是如何保持和提升这一优势。未来最成功的电信服务将表现为“大象无形”，隐身在信息化社会的各项服务之中，很有可能电信运营商被忘掉的一天才是其新的大发展的一天。

（2）开放服务与终端，做到各有精专

当前，随着数字化进程的不断发展，越来越多的原来与通信无关的信息传递与我们已经息息相关。从电子图书、网上浏览、远程医疗、电子商务、网上教育，到伴随着电子政务工程的实施而相继出现的银行、证券、海关、税务、教育、医疗、社保等行业信息化建设，信息化应用呈现了前所未有的多样性。信息化建设的勃勃生机以及不断在深度和广度上的拓展，为未来通信业务的推陈出新展现出了一片更为广阔的天地。

作为电信运营商，其所拥有的各方面资源毕竟有限，面对纷繁复杂的信息化应用不可能上下通吃，因而需要扬长避短，充分利用掌握的有限资源，专注于如何最大限度地发挥掌控网络资源这一竞争优势。而对于多元化的信息服务、多样化的终端接入，运营商应完全开放，将其提供权交给伙伴，选择权交给用户，自身专注于发展“智慧网络”，形成核心竞争力。

（3）打造相互依存、可持续发展的跨行业生态系统

在传统的电信产业中，由于业务种类相对单

一、用户体验不被重视，造成了其价值创造的过程通常是呈现单向的链状状态，运营商在所谓的产业价值链中常常轻易居于链主的地位。随着信息服务的迅速发展、普及以及客户个性化需求的渐现，整个电信产业形态正不断发生裂变，越来越多的跨越电信行业的主体可能涌现出来，电信竞争的环境也将由产业价值链上的少数者垄断，逐步演变成为多个主体相互依存、在竞争合作中不断寻求平衡的电信生态系统。在这个巨大的生态系统中，运营商只有乐于和善于与各方合作，充分发挥各自优势，共同为客户创造优质的服务和更大的价值，同时坚信“群众是真正的英雄”，努力搭建一个聚集各方优势、共同满足用户个性化业务需求的平台，才能确保整个电信生态系统长期、可持续性的发展。

5.新接入观：ABC法则（ALWAYS BEST CONNECTED）

（1）频率资源有限

无线通信方式使人们摆脱了线缆的束缚，获得了更大的自由度，这种优越性是移动分流固话的重要原因。无线通信的这一优点来自于特定空间内电磁波“无处不在”的覆盖特性，但同一空间内相同频率的电磁波将会相互干扰，适合通信的频率又局限于某一特定范围，因此无线频谱就成为一种稀缺的公共资源。为了使电信、电视、广播、卫星等无线通信系统能够共存，需要对有限的频率资源进行规划，使得特定的通信系统只能占用指定的频段。

（2）没有最好，只有适合

用户总是希望能够在任何地点、任何时间获得任何方式的业务，蜂窝移动通信能够很好地满足用户在“任何地点”和“任何时间”方面的通信需求，然而电磁波的传播特性、有限的频率资源又制约了用户可同时获得的带宽，从而制约了用户可获得业务的形式，难以满足用户在“任何方式”方面的通信需求。

以业界抱以极大期望的3G为例，用户静止、步行、车载时的理论最大带宽分别为2Mbit/s、384kbit/s、144kbit/s，并不能满足用户对大容量数据文件快速下载的需求，更不能满足人们的期待——在没有线缆的拘绊下获得今天在固定宽带上所得到的体验；此外3G终端之间的通信必须由运营商网络来承载，而在手机与PC之间的数据同步、手机与电视机等信息家电之间的控制协同等应用方面，3G的这一特性反而成了多余。也正是3G的这些“短板”，造成WiFi、WiMax、UWB、Bluetooth等各种无线接入技术相互补充、相互竞争、共同发展的局面。

同时应该强调的是，以光导纤维为传输介质、以激光为光源的光纤通信，具有传输容量大、抗电磁干扰能力强等突出优点，是构成现代信息网络基础传输层的主要通信方式，其范围也将从网络骨干向网络边缘不断发展。因此，没有哪一种接入技术可以一劳永逸地解决所有的问题。没有最好的技术，只有适合的技术。

（3）资源有限与需求无限条件下的经济平衡

在有限的频率资源和无限的客户需求之间，如何寻求最佳的平衡点？

矛盾的解决需要尊重各种接入技术“各有所长”这一客观规律，并“随需应变”，在性能与价格、方便与可靠等方面寻求与之匹配的最佳接入方式。这种“最佳”应当是从用户角度出发的，可能是最高的带宽，也可能是最低的资费，还可能是最便捷的方式，等等。应当把“最佳”的评判权和决定权交给客户，运营商的重点在于发挥各自的差别优势，向客户提供便于控制的、灵活的工具和手段，使客户能够获得最佳的连接方式（always best connected）。

6.新基站观：电灯理论（哪里需要那里亮）

（1）人类活动的“二八”规律

经济学上有一个“二八”规律，谈的是关键的少数与次要的多数。在人们的通信活动中，有一个有趣的发现，虽然无线网络是按照全地域覆盖来设计与建设的，但仅有20％左右的通信是在室外完成，而另外80％左右的通信是在室内完成的，也就是说出现了“种瓜得豆”的现象。如何以最小的投入获得最佳的回报，实现“种豆得瓜”呢？

事实上，现有的移动无线覆盖技术和组网方式在很大程度上制约了网络覆盖的进一步优化，网络成本、基站成本、频率干扰、容量限制等因素，导致了许多“路灯不算少，屋里还是黑”的现象。解决这类问题的关键是做到哪里需要哪里亮。

（2）消费的不可逆性

移动通信的飞速发展，使用户充分体验到了任何时间、任何地点、与任何人通信所带来的巨大便利。因此，近几年来移动电话用户迅猛增长并超过固定电话用户数成为不可逆转的大趋势。与此同时，宽带与窄带接入业务的发展也是如此，宽带对窄带拨号上网的替代效应不断增强。从用户的体验角度来看，对于可灵活移动、高接入带宽的通信方式的逐步依赖，已经使用户通信消费的行为具有了不可逆转的趋势。

因而，固网运营商不能一味固守传统的通信方式，应考虑如何迎合、满足用户对于移动和宽带业务的需求，从而最大程度地满足客户需要。只要经济允许，人们用上电灯不会回到油灯，用上移动不会回到固定，用上宽带不会回到窄带，这就是所谓“消费的不可逆性”。

（3）核心竞争力应该是难于模仿和替代的

在当今竞争的社会中，竞争对手之间相互的模仿和复制屡见不鲜。就电信业而言，固网运营商所拥有的核心优势就是其庞大的固定电话线资源，这是其他运营商尤其是移动运营商短期内所难以弥补和复制的。因此，建立在核心竞争力基础上的新的网络与业务，是其他运营商真正难以模仿和替代的。

（4）“电灯理论”

如果我们形象地把基站看作是一个通往信息高速的接入点、一盏使用信息网络之灯的话，现有的千万条电话线完全可以成为深入千家万户的信息高速的新接入点、信息网络之灯的新灯头。根据人们使用信息网络的需要，换上灯泡，哪里需要哪里亮，从而开拓出一片新天地。

纵观移动通信的发展历史，1991年开始建设宏伟的“铱星计划”，天空高挂的66颗卫星使铱卫星移动电话成为唯一在地球表面任何地方都能拨打电话的公众移动通信工具。但经过10多年的飞速发展，地面蜂窝式移动电话的迅速普及，成为铱星系统失败的最重要因素。这是技术专家无视经济规律的结果，归根到底是市场选择技术，而不是技术选择市场。

就像当年人们的通话需要主要是在城市一样，今天人们对高速数据的需要似乎主要是在室内。从哪里接受并提供服务以实现期内技术性能、经济价格与发展潜力最佳，值得我们不断深入研究。

（5）新接入点的考虑

MAP（Multi-Access Point）依托于现有的铜缆网络资源，借助综合化、智能化的室内无线接入点设备（MAP）作为收发基站，利用各种短距离无线接入技术来重点解决室内环境下无线网络的覆盖问题，其全业务功能形态应支持有线与无线、宽带与窄带、语音、数据、视频等多种终端接入方式，并配合网络进行认证、计费和位置管理，成为人们通往信息高速的入口。

7.新终端观：路路通

（1）电信需求空间的大扩展

单位与单位（C2C）、家庭与家庭（F2F）、人与人（P2P）、机与机（M2M）是通信发展的不同阶段，其产生的市场总规模是完全不同的数量级别。随着技术的发展，未来的通信方式将产生根本的变革，传统的人与人“通信”的概念和内涵将大为扩展，最终演进的方向将是机器与机器之间的“通信”。毫无疑问，机器与机器的通信将无处不在，其所包容的信息通信流量也将呈几何级数上涨。

（2）新终端的范围

为了能够适应未来人人、人机乃至机机的通信，就需要有相关的“网关”设备，在运营商网络以及用户个性化、多样化的终端之间起到承上启下的桥梁作用。

从终端来看,MAP为现在和将来有联系网络需要的各类终端畅行网络打开了大门。采用“路路通”的命名方式，主要寓意是体现其强大的兼容性和支持全业务功能形态。

在未来的通信方式中，电信终端也将突破今天以固定电话机、移动电话机为主的局面，走向空前的多姿多彩。而服务于人是其存在的根本。新电信终端需要具备以下关键特征：简单、标准的网络侧接口；涵盖大部分有联系网络需要的信息产品；支持大量丰富多彩的应用。

（3）海纳百川，有容乃大

从大信息产业的视角来看，消费电子信息产品制造业、软件业、传媒业、教育业、文化业、娱乐业等，都是其密不可分的组成部分，未来信息产业的发展必然也意味着要在上述领域实现突破性发展。

作为支撑信息产业发展的网络基础设施，在面对未来进行思考的时候，必须要考虑能够适应信息产业发展的各方面可能的需求，可以说未来终端的多样性将会超出我们的想象，而容纳和支持多样化的终端将是未来运营商实施创新必须关注的重要问题。只有共同发展与进步，才能创造更大的通信需要与更丰富的应用终端。

8.新用户观：但求所用

站在最终消费者的角度来看，用户最为关心的是最终享受到的业务体验，是能否时时、事事、处处、安全、方便、畅通、廉价地享受到所需要的信息服务，对于提供业务的方式、所采用的技术、所属的运营商网络却并不太在意；从电信运营商的角度来看，深刻认识用户更高层次的需求变化，把工作重点从今天的如何保留更多用户转移到明天的如何发展更多用户、促进更多用户使用，将成为新的趋势。而“不唯所有，不唯所在，但求所用”，应成为新的理念。

中国电信产品与服务创新的对策

1.“311”思考

基于对上述理念的探讨，笔者认为中国电信产品与服务创新的目标,可简述为“一个用户，一个标识；一个客户，一套服务；一个客人，一个世界。”简称“311”。

一个用户，一个标识（One Subscriber，One ID Number）：即每一个用户将可以选择一个属于自己的、唯一的且可以终生拥有的号码。这一标识，将成为中国电信向用户提供综合信息服务的个人通信助理，不仅应用于中国电信提供的固定电话类服务，还将应用于移动电话、数据宽带、多媒体视频等各类业务。

一个客户，一套服务（One Customer，One Set of Service）：即中国电信将为每一个拥有“311”号码的用户提供一套用户定制的电信服务，每一个用户都可以拥有属于自己的、与众不同的诸如亲情计划（一种长途优惠措施）、积分奖励等各种定制服务。这些定制服务可以通过消费者与中国电信的交互完成。另外，由于每个消费者都有一个属于自己的唯一号码，中国电信可以利用数据挖掘技术，通过对消费者的消费特性（时间、地点、所用业务、所用终端、使用的网络等）进行分析，为消费者量身定制电信服务。用户可以拥有服务组合套餐计划，如宽带服务、多媒体服务、语音服务的组合等。

一个客人，一个世界（One Guest，One World）：即每一个“311”用户都将享受到中国电信所提供的不断创新的信息体验。中国电信将为他提供一个属于他自己的信息世界，使他拥有与众不同的个人电信服务定制环境，“311”目标的提出，是顺应社会经济生产由产品向服务、体验迈进的新思考，是实现“智慧网络，个性服务，温馨世界”的新思路，是实现电信运营企业未来可持续发展的一项积极探索。

2.中国电信可能的选择

（1）“蓝色海洋”的竞争战略

当今社会，物质的高度繁荣使许多行业都出现了供大于求的局面。而企业在过度拥挤的行业里竞争，是无法长久拥有出色业绩的。要想获得持续的赢利性增长，企业就必须开创一个没有竞争的市场空间，即欧洲工商管理学院W.Chan Kim和勒妮?莫博涅教授所指出的“蓝色海洋”。在“蓝色海洋”里，需求是发现、创造出来的，而不是你争我夺抢来的。因此，企业在这里有足够多的机会快速取得赢利性增长。而在“红色海洋”——现已存在的行业里，企业之间常常是明争暗斗、相互较劲，以求在有限的需求中多分得一杯羹。随着市场空间越来越拥挤，企业的赢利和增长前景也就日趋黯淡。

开创“蓝色海洋”有两种方式，一种是创造出全新的行业；另一种也是更常见的形式，即通过拓展现有行业的边界，在“红色海洋”的内部开辟出一片“蓝色海洋”。

从对电信业发展的主要趋势分析中不难发现，电信业进入了前所未有的面临艰巨挑战的时期。量收增长的不平衡趋势，反映了新增用户的低端化和价格竞争的激烈程度；本地电话的移动趋势，正在大量侵蚀固网运营商的主要收入来源；长途电话的IP趋势，对每个运营商来说都意味着利润的降低；互联网接入的宽带趋势和增值业务市场的繁荣趋势，听起来是个好消息，但问题是如何做大；商务环境正在发生深刻变化，对产业界和企业的领导人提出了新的要求。

目前中国电信市场上的竞争还很不充分，各运营商之间竞争的焦点仍然主要集中在价格方面，近乎惨烈的价格战使得各大电信运营商陷入了恶性循环的怪圈。为了在未来的竞争中占据主动，运营商应及早摆脱低层次价格战的束缚，通过技术、业务、服务、管理的创新，塑造自身的独特竞争力，尽快从过度竞争的“红色海洋”转移到超越竞争的“蓝色海洋”是非常关键的。而要在竞争中开辟出一片“蓝色海洋”，关键在于研究、感知客户需求，通过发现和创造来满足客户要求，打造企业核心竞争力，避免和降低竞争的同质化，与其他运营商形成不在一个层次上的差异化竞争的局面。毫无疑问，如果仅仅把竞争的目光放在与竞争对手争夺固有的市场份额上，目的是打倒对手、揽尽现有的用户需求，则只能永远淹没在“红色海洋”之中，眼望着利润的一天天流失不能自拔；而如果运营商能够通过不断的创造并捕捉新的客户需求，开拓出一个没有或少有其他运营商能够克隆和争夺的市场空间，则在新的业务领域中，市场竞争将有可能变得毫不相干，从而使得自身在定价时具有更大的主动性和灵活性。未来的电信市场竞争将不仅是“共同把蛋糕作大”，而且可能是“做出新的大蛋糕”。

中国电信把“转型”作为自己的战略选择：“由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变。”中国电信需要转型，需要开辟出一片“蓝色海洋”；融合将是未来网络和业务发展的主旋律；如何变移动的后来者、广电的旁观者、IP的被动者为融合的先行者，是中国电信未来生存与发展的关键所在。

（2）“311”与“鸡尾酒”策略

①一片蓝天

从网络实现的角度考虑“311”的实施目标，可以归纳概括为“三大网络、一点汇合、一片蓝天”的“3－1－1”。作为未来发展最为重要的三个业务网络———交换网、数据网、移动网，通过“路路通”设备即MAP作为汇合点和切入点，充分依托固定网络资源在带宽方面的优势和无线接入手段在室内环境中的灵活性与高效性，实现多样化终端的接入和多元化业务的支持。而运营商在通过MAP直接面向多样化的各种类型终端的同时，也拥有了在规模上难以计数的客户沟通的桥梁，这不啻于是面向了一片辽无边际而又前景光明的蓝色天空。

②一片汪洋

从业务实现的角度考虑“311”的实施目标，可以简单概括为“三大业务、一点接入、一片汪洋”的又一个“3－1－1”。作为中国电信市场未来业务发展的主要方向之一，VoIP业务、IPTV业务、移动通信业务是三个重中之重，而通过MAP设备实施一点的业务接入，能够实时、无缝地支持上述三大业务乃至各种类型、难以预知的新业务，从而开创出一片包罗万象、由客户自由定制的业务之海。

③千里之行，始于足下

俗话说“千里之行，始于足下”。“311”的实现不是远在天边、空中楼阁，其各项业务与当前中国电信开展的各项业务具有紧密的联系，并且相互依存、相互促进。“311”业务的发展是目标和推动力，而现有的业务是始点和基础保障。

在与固网话音业务的结合方面，“311”的实施能够起到促进电话用户放装的作用。一方面，对于普通家庭中的男女老少，成为“311”用户的成本比目前成为移动电话用户的成本低得多，但是却可以享受到接近移动电话用户的服务。另一方面，通过“311”的实施，每个用户能够获得中国电信提供的终身唯一号码，这将有助于提高其忠诚度。在未来各全业务运营商相互竞争用户的情况下，用户将会优先选择能够提供唯一号码的运营商。这些优势无疑能够起到促进电话放装和保持现有用户的作用。

在宽带业务的发展方面，目前遇到的主要矛盾在于终端的瓶颈以及宽带应用的缺乏。而随着“311”的实施，这两个矛盾都将迎刃而解，从而推动中国电信宽带接入的放装掀起新一轮的高潮。一方面，具有标准化接口和网络交互能力的MAP设备的引入，使得运营商网络可接入的宽带终端的种类大大丰富，使用的方便性和广泛性大大增强。另一方面，“311”的实施能够促使以宽带化、综合化、个性化、交互性和主动性为基础和特征的电信增值业务得到迅猛的发展，各种以宽带为基础、以客户体验为核心的业务应用，在现有宽带业务的基础上范围大大扩展、数目层出不穷，且具有难以预计的发展空间。

此外，“311”的实施特别是MAP设备的全面引入，能够为中国电信软交换网络建成后，在新的网络架构下实现各种新的业务应用提供较为扎实的基础平台和接入延伸。类似VOIP、IPTV等业务的引入，能够在“311”的推动下快速展开。同时“311”的实施，促使在核心网的边缘实现对用户的控制，从而为多样化NGN应用的引入奠定了基础。

最后，“311”的实施是中国电信攻防兼顾、长短结合的策略，将形成集团上下发力的着力点，使中国电信“大放装”的成长DNA在新时期、新平台上迎来新的春天，并促进社会综合信息化的大发展。而推动信息化，不仅是企业的责任，也是企业的市场创造，进而获得面向未来的可持续发展动力。

④“鸡尾酒”策略

未来电信市场的需求将朝着多元化、个性化的趋势发展，消费者的“胃口”势必越来越大也越来越复杂。市场需求的多元化和客户需求的个性化，使得电信运营商如果只提供某些单一的业务内容已远远不能适应市场的发展。各运营商苦苦求索的哪怕是

一、两个关键的“杀手应用”也将不可能出现，未来真正的“杀手应用”在于多种业务之间的千变万化的组合应用，就像调制鸡尾酒一样，酒保并不需要去逐一研究如何酿造原酒的工艺，也免去了相应的专门设备投入，只需把手头的各种原酒按照一定的品种和比例巧妙地混合在一起提供给顾客就行了。而形形色色的鸡尾酒成功与否，关键在于能否感知、迎合顾客的口味和审美需求。

从“311”的实现来看，未来运营商通过对各种业务需求进行重新业务组合实现创新，其拥有的网络以及MAP设备就好比调制鸡尾酒的容器，能够为最终客户根据自己的个性化要求随时定制所需的业务提供基础。这种组合、调制的“鸡尾酒”无疑比各种单纯的“原酒”具有更大的吸引力和价值。

3.构建中国电信业产品与服务创新的梦幻工场

（1）回归通信的原点

从原始的定义来看，所谓“通信”一般是指通过某种手段、跨越时空的限制进行消息的有效传递。通信的最终目的是有效地传递消息，而消息可以具有不同的形式，例如：符号、语言、文字、数据、图像等等。随着社会的发展，消息面向的对象及其种类将越来越多，人们对传递消息的要求和采取手段也将越来越复杂。如果还“通信”以本来的面目，结合目前的实际发展情况，可以将通信概括为：“人（机）通过终端经过网络跨越时间和空间实现信息的有效沟通。”

从上述定义可以看出，电信运营商在通信过程中占据了承上启下的重要地位，而运营商未来发展的巨大空间也恰恰在于面对服务对象（人（机））和信息形式大大拓展的环境，如何快速、经济、有效地实现终端、网络等因素的最佳组合。

（2）新业务函数

对上述通信的几大要素进一步分析，可以获得电信业务的属性变量，包括用户、时间、地点、内容、终端、接入手段、速率、收费方式等等。随着对业务研究的不断深入，将会发现更多的属性变量。

假设电信业务具有N个属性变量，分别表示为：A1，A2，A3，…，An。每个属性变量有不同的取值，以Mi（i=1，2，3，…，n）表示属性Ai取值的数目，ai表示属性Ai的某一个具体值，用aij（j=1，2，3，…，Mi）指定属性Ai的第j个属性值，则可以将特定的电信业务表示为属性值构成的向量：

S=（a1，a2，a3，…，an）

例如，当a1表示“宽带用户”，a2表示“ADSL接入”，a3表示“512kbit/s下行速率、128kbit/s上行速率”。那么业务向量（a1，a2，a3）就表示向宽带客户提供上行下行512kbit/s、128kbit/s的ADSL宽带接入业务。

通过对不同业务、可使用时间、可使用地点、业务内容、终端、接入手段、收费、速率等的组合，可以产生出不同的业务。所能产生的业务数目可表示为：

X=M1×M2×M3×…×Mn

随着我们对业务属性、属性变量的深入认识，上一公式向我们揭示了一个新业务层出不穷的“梦幻工厂”。

当然，将理论上存在的众多业务变成实在的、能向客户提供的业务，网络必须要有必要的支撑机制。基本的前提是运营商能够时时、处处、事事了解用户，而要做到这一点，关键在于网络需要具备客户感知（customer senses）和偏好管理（Profile Man?鄄agement）的能力，即CS&PM。

（3）统一客户体验渐成共识

一段时间以来,以2003年6月国际DHWG成立和2004年7月国际FMCA成立为标志,国际制造业和运营业对多接入设备（MAP，X-GATEWAY）的研究开发和移动网络与固定网络的融合（FMC）的研究进入了一个全新的发展阶段,大家讨论最多的话题是客户视角和固网移动融合（FMC）。对以客户为中心，统一客户体验的网络发展目标，共识很多；但对怎样实现，实现的路径、重点和路标方面，不同的电信运营商、设备制造商，由于其出发点不同，基于其各自现实和长远利益最大化的考虑，呈现了丰富的多样性。梳理下来有三条清晰的脉络：一条是以移动及其高速、分组化发展为重点和主线；一条是以固网及其宽带化、软交换化发展为重点和主线；还有一条不容忽视的，是有线电视网络的数字化、双向化发展。

从近来与设备厂家的交流中可以明显地感受到他们的努力。但不管是以IMS为出发点，还是以NGN为出发点、以SIP信令为基础，支持各种无线和宽带接入手段、支持各种通信和娱乐终端是其共同点；另外一个方面的努力就是强化NGN应用的开发，终端的丰富多彩、各行各业的应用可能是NGN最大的优势所在，也是宽带/固定网络长期发展的空间所在。统一客户体验，多种接入手段共同发展已渐成共识。

结 束 语

终端与业务走向全面开放和丰富多彩是大趋势，服务与体验走向充满人性和独特个性是大潮流，传统电信运营商在这场变革中生存与发展的关键是能否把握客户并提供需求和服务实现的最佳平台。

人们的耳朵和眼睛很难区分语音和图像的质量高低；人们的眼睛和指尖很难感受数据的收发快慢；当人们不再受一网一终端、一网一号码的约束时，电信“沃尔玛”时代就将来到。

朱 健 中国电信股份有限公司北京研究院副院长，教授级高级工程师，北京邮电大学兼职教授，终身享受国务院政府特殊津贴。曾荣获邮电部“有突出贡献的科学、技术、管理专家”、“全国邮电劳动模范”、“南京市十大科技之星”等称号。作者：朱健 来源：中国电信网

第五篇：装饰企业人力资源现状与人才团队建设

装饰企业人力资源现状与人才团队建设

摘要：随着国民经济的不断提高，人们对生活质量要求越来越高。装饰行业作为一个贴近人们生活的行业在短期内得到了迅速的发展。在发展中人才资源是促进企业发展的关键，但是在我国由于装饰行业发展起步比较晚，人力资源缺乏，在发展中企业人力资源出现激励机制不到位、人才流失率高、人才结构不合理等问题。本文通过对装饰行业的人力资源现状进行解析，并基于现状提出了全方位人才激励机制、科学招聘、合理的薪酬与绩效管理等人才建设的策略，希望能够对装饰行业出现的人力资源问题的解决提供一些借鉴，进而更好的存进装饰行业的发展，为我国居民的生活水平、生活质量的提高做贡献。

关键词：装饰企业 人力资源 人才 团队建设 现状

随着国民经济的不断提高，人们对生活质量要求越来越高。装饰行业作为一个贴近人们生活的行业在短期内得到了迅速的发展，在发展中人才资源是促进企业发展的关键，人才的丰富程度对企业在激烈的市场竞争中立于不败之地具有很大的影响。因此，今后企业加强对人力资源的管理要放在重要的地位。

一、装饰企业人力资源现状解析

其中装饰企业人力资源在我国处于发展的初期，各方面的发展与管理还不完善在发展的过程中主要出现以下几方面的问题：

（一）不到位的激励运行机制

在企业对人才管理过程中激励手段在人力资源的管理过程中发挥着重要的作用，所谓的激励指的是通过多种途径有效的激发工作人员工作的动机、调动员工的创造性与积极性，使得员工能够努力的完成组织安排的任务，进而实现组织所制定的目标。激励机制在对员工的管理中提高工作人员的积极性、创造性、人才的质量以及企业的绩效具有重要的作用。因此，有效的利用激励机制对企业的人力资源进行管理对促进企业的发展具有重要的作用，但是在实际执行的过程中，这种激励机制在运行的过程中并没有得到很好的利用。其中主要出现激励的形式过于单一且缺乏深度、激励的措施没有针对性、激励的机制没有得到很好的理解与渗透等问题。其中在激励的形式方面，在装饰行业大多数企业主要采用物资激励的方式，却缺乏对员工进行精神层面的激励，其中物资模式的激励方式主要表现为给员工一定数量的奖金或者是提高工资。这样的模式会造成激励与员工实际需求之间的错位，不能够从更深层次使员工产生更大的动力。其次，在激励的措施方面企业没有根据自身的发展特点、具体分析不同的人才而采取针对性的措施，而是盲目的进行，这样并不能够很好的调动每一个员工的积极性。在对激励机制的理解方面，企业的管理人员大多片面的理解为金钱上的激励而缺乏精神上的激励，这不能够保证员工能够有深刻的工作动机。因此，目前企业在对激励进行运用方面做的还不到位，不能够很好的发挥激励机制来提升员工工作的积极性与创造性。高效利用激励机制是目前企业提高人才质量、对人力资源进行有效管理的重要课题，要给与高度的重视。

（二）人才流动性大，流失率高

在人才流动这一方面，装饰行业的人力资源主要出现人才流动性大、流失率高等问题。主要由于我国装饰行业起步比较晚，且在这一行业中专业的人才相对缺乏，而面对需求量不断增大的装饰企业，企业对人才的需求量也随之提高，这就在一定程度上造成人力资源缺乏、企业之间出现激烈的人才竞争现象。这一因素，刺激了装饰行业人才的流动，企业在人才竞争中人才的流失率不断攀升，这对公司的发展带来了很大的损失，是目前装饰企业面临的重要问题。因此，企业要通过各种途径采取有效的措施来增加自身对人才的吸引力，进而保证企业具有丰富的人力资源，降低人才的流动性和流失率，为企业的发展提供一个安全的人才保障。

（三）人才结构不合理（一线低层次人才富余，高级设计人才缺乏）

在人才结构方面，装饰行业主要出现人才结构不合理的现象，由于这一行业的发展处于初期、各方面的发展不完善，在人才培养方面很不完善。造成高水平的设计人才相对缺乏，而一线的低层次的人才富余的现象。这在一定程度上加大了人才的缺乏，因此企业要在增加自身企业吸引了的同时注重对员工专业素养的培训，不断提升人才的素质，保障高水平设计人员的需求量。

二、（一）全方位的人才激励机制建设

面对目前企业不能够全面理解激励机制、单一的激励模式、缺乏针对性激励措施等不到位的激励机制，企业的管理人员要采取积极的措施，保障激励作用的有效发挥。针对这一问题，企业的相关管理人员要建立全方位的人才激励机制。不仅要注重物质上的激励，同时还要进行精神层面的激励，并采取物质激励与精神激励并行的激励机制。其中在物质激励方面，企业可以采取奖金、福利、期权以及津贴等多类型的激励措施，以及罚款这种负面的激励措施，这种方法的应用可以在一定程度上促进员工工作的积极性。物质是现代社会生活必不可少的基础，可以满足员工的经济需求，但是不能够完全的发挥激励的作用，因此一定程基于现状的装饰企业人才团队建设策略

度的精神激励是必不可少的。在精神激励模式中企业要定期对员工进行思想交流与培训，提升员工与企业之间的感情，让员工对所在企业具有归属感。其次，通过精神层次的培训与交流可以满足员工的精神上的认同感、自身的价值感。但是单方面的空洞的精神教育也不能够给员工足够的动力。因此，企业要对物质激励与精神激励进行有效的结合利用。建立明确的奖罚制度、对员工进行定期的思想提升以及内部工作人员的情感交流，不断加深工作人员对自己企业的感情，只有这样才能够有效的提升工作人员的积极性与创造性，具有更大的动力为企业以及自身的发展努力。

（二）科学招聘与人力资源培训机制建设

在对人力资源进行管理中，人才的引进在一定程度上决定着人才的质量，因此在人才招聘的过程中相关工作人员要保证招聘公的科学性。首先，针对装饰这一行业自身的行业特点，由于这一行业的实践性很强且对工作人员的创造性要求高，因此，在招聘的过程中不要一味的注重应聘人员的学历，更要侧重其创造性以及实践能力，这样才能够在今后的工作中保证工作的质量和水平。其次，在企业内部的人力资源管理中，企业要注重对人才的培养工作。装饰行业是一个不断进步、具有很强时代性的行业，因此企业要定期举行人才培养活动，不断地提升人才的专业素养与能力，保证工作的与时俱进。而完善的人才培训机制是人力资源得到有效培训的保障，因此，要针对自身企业的特点建立一个具体的、合理的人力资源培训机制。

（三）合理的薪酬与绩效管理是人才团队建设的坚实保障

薪酬以及绩效的合理性是保障工作人员的工作积极性的重要因素，也是保障人才团队建设成功的重要因素。不能够没有区别的发放薪酬，这种大锅饭的模式会让员工相互推卸责任、工作的积极性得到很大的挫伤。因此，在实践的过程中，管理部门要制定明确的、具有层次性的评定条例，并有严格的量化规定来保障评定过程的公平性、合理性以及透明化。实行薪酬与绩效相挂钩的措施，这样可以提升工作人员的积极性。针对工作人员不同的绩效给与不同类别的薪酬，在绩效管理的过程中可以建立专业的绩效评定人员，这样可以保障评定的质量。

三、小结

虽然目前我国的装饰企业的发展速度很快，但是在发展过程中由于人力资源缺乏等方面的问题，在一定程度上阻碍了装饰企业的进一步发展。因此，在今后的发展中企业要注重对人力资源的管理，提出一些切实有效的人才激励措施，增加企业吸引人才的魅力，保证企业有丰富的人力资源，为企业发展提供人才保障。同时要建立合理的薪酬与绩效管理措施、在人才招聘的过程中要保障招聘的科学性，建立科学、合理的人才培训机制。企业的相关管理人员也要不断地研究自己

企业的特点重视人力资源的管理，使企业所拥有的人才发挥其最大的作用，为装饰工作质量的提高、企业在激烈的市场竞争中立于不败之理得到最大的发展、人民生活质量的提升提供保障。

参考文献

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[3]赵玉林.中国企业人力资源管理设计[M]，北京：中国电力出版社2010年

[4]赵署明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M]，南京：南京大学出版社，2009年

[5]黄静.现代企业人力资源管理战略研究[J]，经济管理，2011年5月