民营物管企业产业格局与发展出路

第一篇：民营物管企业产业格局与发展出路

民营物管企业产业格局与发展出路

无可否认，目前民营物管企业已在整个行业中占有了大半壁江山，特别是近5年来，随着民营房产企业的快速发展和扩张，民营物管企业的实力也得到了进一步的加强，因此，其服务能力和服务水平将直接决定着整个行业的发展水平。此文，就是想通过不太深入的认知，抛出作者的一点看法,以供参考。

一、当前物业管理产业格局的形成因素

物业管理产业格局进行了快速的分化，研究其原因有下列五点供参考:

（一）国有企业为了甩包袱，国营体制给属下的物业管理“断奶”衍生；

这部分民营物业管理企业是由原来国营企业内部分解出来，完全脱离原国营企业的隶属关系，实行“断奶”政策而衍生。他们的营业基础是原来国营企业的物业基础面积，一般是过去房产后勤科的模型转换。此类物业管理企业由于“从业人员思想钝化”、“物业服务理念不健全”、“缺乏专业化的打造和学习”等，加之人员关系盘根错节，不能够实行业绩激励和奖惩管理，使所有管理制度、服务标准虚化，实际运行上还类似于过去的房管科后勤机制，他们最大的弊端是尽管民营化，但实际上不能真正走向市场。所以，经营举步维艰，更谈不上发展。但是，也有少部分类似背景的物业管理企业能够做彻底的改制，而走出自己的困境，积极的参与市场的竞争，多数来讲，都处于不温不饱的局面。

（二）国有企业房管科的孕育，锻造了民营物业管理高层而萌生独立运行体制；

物业管理起步以后，首先面临的是房管科的改制问题。有的大型国营企业的房管科领导，凭着多年积累的管理经验及对后市场的分析把握，具有敏锐的市场洞察力，而顺应了时代的潮流，他们以本国营企业的物业管理为基础，与时俱进，成立了独立的民营物业管理企业。类似于这种发展经历的物业管理企业采用了“两栖”类的发展模式，走的路径算比较成功。他们一方面以国营单位的物业管理为基础，另一方面，积极的利用社会、政府资源，参与市场的竞争，形成了道路上“两栖”，经营上内外通吃的产业局面。

（三）民营地产的产业促进，催生了具有裙带民营物业管理的产业模型；

房地产是一块灼热土地上的灼热产业，民营地产抓住了这个机遇，大力发展了民营地产的同时，催生了民营物业管理产业的模型。一般来说，目前，70%以上的民营地产公司都成立隶属自己地产的民营物业公司。他们这样做的原因，一是考虑物业管理里面具有一定的利润，出于“肥水不流外人田”的想法成立自己的物业公司；另一个原因是自己建设的物业自己来管理，可以消化、缓冲与业主之间的矛盾，成为业主投诉地产质量的挡箭牌；第三，考虑适当的时候，参与物业管理市场的竞争，获取可能的利益。

（四）物业管理高级从业人员的内部瓦解分流出新的物业管理贵族充斥市场；

物业管理在自己的发展过程中，由于起步时，具有门槛低、资金需求量不大、人力资源便于组织等特点，一些原物业管理企业中从业的中高层管理者，萌生了自己单独干的想法，借助于对行业的理性把握，成立了属于自己的民营化物业管理公司。这部分企业成立时间较短，承揽项目规模较小，项目数量较少，尚属起步阶段，往往处在一个公司管理一个项目的状态，或者管理少量项目和小规模项目的状态。

（五）以项目为切入点，急切下水的从业或社会人员成立的民营物业管理企。

另有一部分企业，它是由一些物业管理行业从业人员或社会其他人员，在摸索市场过程中，有心的遇到了一些项目，因而即刻组建自己的物业公司，招聘一些专业人员负责日常管理和具体运作。这些项目取得具有偶然因素，因此这部分企业从其一起步开始，就得到了项目有力的支持，开始的时候几乎没有风险，但由于他们具有机会性的投机心理，缺乏对行业基本特性的了解，服务能力与服务水平跟不上业主需求，管理水平也不一定很高，没有具体的规范化管理基础，员工也不够稳定，市场竞争力较弱，只能固守现有楼盘维持生计，很难发展壮大。

纵观以上民营物业管理企业产生的背景，就可以对民营物业管理有个基本总体把握：第一、国有企业的物业基本上还被原国有企业分化出来的物业管理企业所盘踞，尽管他们也属于民营，他们多数不求发展，但求稳定和生存，不管自己管理的好与坏，其领地绝不会让其他民营物业公司涉入半步；第二、具有“两栖”类的民营物业公司，具有很强的市场竞争力，他们既有基础，也有能力驾驭市场的命脉，发展规模和速度比较快；第三、民营地产属下的民营物业管理企业处于良莠不齐的局面，但多数都在管好自己的“一亩三分地”，个别有所发展和壮大；第四，物业企业瓦解出来的新秀具有一定的专业能力，但是拥有市场的硬件能力不够，在市场间隙里寻求生存和发展；第五，以项目为切入点而成立的民营物业管理企业以维持生计为主，市场接应能力不足,日子一般。

二、影响民营物管企业发展的原因

（一）、政策缓慢、环境缺失、基础不牢造成先天性不足；

改革开放的初期，物业管理是什么？怎样做？需要什么政策、环境做？ 等意识形态领域的东西都没有完善和健全。由于商品房的开发也属于初期，开发量小，物业管理的市场还没有真正形成，国有改制的房改在不平衡的状态下仅仅限于内部体制的改进，不足于冲击市场的形成，在“谁的物业谁管理”和“谁开发谁管理”的思想指导下，民营物业管理企业首先缺失了共同进入市场的环境。另外，物业管理产业化进程不高的情况下，全国物业管理和的物业管理政策相对落后于产业潜在发展速度，所以，使民营物业管理企业失去了政策、条例的实际支持，没有机会进入先期的物业管理市场。由此，政策的缓慢、环境的缺失、基础的不牢使得民营物业企业出现先天性的营养不良，一定程度呈现规模弱势、资金短缺，人才匮乏，缺乏基础项目，缺乏积累等，先天条件不足的民营物业服务企业在激烈的市场竞争中，与国营国有物业服务企业处于不公平、不对等的竞争地位。

（二）、“附庸的身份”使物业管理企业丧失了锻炼机会，不能积极应对市场；

就民营物业管理企业来说，从“出生地”来思考，多数是在民营地产下建立的隶属公司。此类物业管理运作的基本模式是：建设单位开发，物业管理单位管理。物业管理企业在地产业务链中因处于下游，所以，物业管理几乎在这个领域没有话语权，地产开发中任何单一的组织群都优先于物业公司的整体，物业公司在“溺爱”和“指责”式的模式下，处于劣势状态，物业管理业务运作体现了“奴役”式心理，他们在日常工作中主要是听命、依附、围绕房地产开发建设展开，几乎没有站在物业客户的角度思考问题的机会。使他们丧失了自主运行的激励因素。客观而言，这种“模式”培育了民营物业服务企业的发展，但也存在负面作用：其一，一些民营物业服务企业易于成为建设单位的附庸或全资控股企业，无法摆脱建设单位的控制，形成为建设单位利益的维护者；其二，物业服务企业是从建设单位手里获得物业管理项目，是在相对垄断条件下获得市场。这使得物业服务企业市场拓展上更多地是依附建设单位来“等米下锅”，缺乏市场竞争的动力和意识；其三，物业管理服务运作是围绕房地产开发经营展开，物业服务企业对建设单位具有极强的依附性，缺乏独立思考和独立运作以及探究和建立科学企业发展机制的动力；其四，没有建立起能够经得起市场检验的服务标准和服务质量控制体系，缺乏以顾客为导向的服务机能。即“附庸的身份”使部分民营物业管理企业丧失了锻炼机会，不能积极应对市场。

（三）纯民营物业企业受到市场领地不对称待遇。

纯民营物业管理企业的发展受到市场领地不对称的待遇。所谓纯民营是指没有自己地产做靠山的独立产权的物业管理企业。一是原国营企业的物业管理很难接受民营物管企业的介入，维护自身利益的驱使，使他们“屁股”决定了“脑袋”，国营领地不可侵犯；二是地产开发商大多拥有自己的物业管理公司，纯民营物业企业难以进入；三是政府物业、大型展览馆、体育场馆民营物业管理企业没有广泛的社会关系支撑难以入门。所以，纯民营物业管理企业只能是从市场的周边夹缝中生存。因此，民营物业管理企业大部分仅仅能接纳开发者非自主经营的物业，比如单体银行物业、单体商业物业、单体娱乐场馆、单体写字楼物业、单体别墅、高速公路物业等。而大中型地产商开发的住宅房地产物业、大型展览区、工业园区、国营单位物业等寡头物业份额中，受政府背景、利益保护、品牌保护、生存保护等要素影响，纯民营物管企业几乎没有领地。民营物业管理企业客观面对的是不对称的市场格局，在市场竞争中受到市场领地不对称的待遇。

三、民营物管企业未来发展出路的思考

民营物业管理企业，要在自己的竞争环境中“杀出一条血路”，走自我发展的道路,建议要突破以下六个方面的局限:

第一、不能永远当“儿子”或“老子”——要建立自己的独立经营权；

母子关系的民营物管要做大做强，第一要解决的问题是产权与经营权的关系问题。产权是一个企业所有权、经营权以及剩余利润分配权和控制权的综合体，是企业生存、发展的核心问题。由于历史原因，民营物业服务企业在成立之初往往是投资主体单

一、地产全资子公司，企业发展上易于受到大股东或投资者的利益制约，所以难以做强做大。未来的出路是如何与“老子分家”的问题，把产权进行优化，使所有权、经营权分开，搞好投资者回报的比例，然后理顺经济分配权和利润的享有权，体现经营者的价值，才能使类似的物业管理企业脱胎换骨，从而走向市场竞争的行列中。即，不能永远当“儿子”。对于纯民营企业，却正相反。要设法把“老子”变“儿子”，即不能永远当“老子”，主题也是把所有权与经营权分开，要设法让高级职业经理人担纲主角“演戏”，老板学会“看戏”。把老板从创业时期的“累”中解放出来，腾出的时间，投放到研究其他产业兼容上，为企业寻觅新的产业出路，培育未来产业雏形，放眼未来企业价值的滚动增值上。

第二、从自身做起----服务与管理需要切实提升；

对于民营地产隶属的物业管理企业，产权与经营权的划分，解决的是企业为谁而做的问题，服务与管理创新则是民营物业企业自身的核心能力问题。地产企业“溺爱”自己隶属的物业管理企业，不让其参与市场竞争，一方面是从维护自身地产利益角度思考，更重要的是认为自己的物业管理企业没有市场竞争能力，所以就放在自己身边管自己的物业。类似的民营物业公司要达到平等的与地产公司对话，必须首先提高自身的服务和管理能力，才能走出去谋求发展。民营物业服务企业的管理提升主要是在如何处理和优化管理幅度和管理层次、集权与分权关系上，以及物业管理服务和经营微观作业流程的优化上。通过管理创新，提升民营物业服务企业服务档次和管理效率，增强企业发展后劲，才能摆脱母子关系的“溺爱”而进入市场搏击。

第三、市场的量化指标---在于扩大现有规模；

物业管理的产业特性，明确了她是劳动密集型和微利型的行业。要在这个产业背景下生存与发展，必须要靠产业规模的扩大和扩张，才能永续经营发展。其一，抓住自己熟悉的产品，不断扩大规模，形成产业规模化，达到利益规模化；其

二、多产品的经营化，提炼成新产品的规模化。民营物业管理不能靠单一的项目特性开发市场，要脱离住宅物业的思路，向银行、政府、体育场馆、历史文物等物业类型发展，才能从中找到新的契机。其三，发展规模大了后，完成了原始积累，科考虑资本的组合与运行，进入其他行业兼容。

第四、从务实走向务虚---找到企业文化力；

民营企业往往不注重企业文化建设，认为文化没有意义，太务虚，其实，文化的作用远远大于我们一般的理解。物业管理的服务特性，已经把服务标准和规范相对淡化，我们可以把服务的过程规范化，服务的细节规范化，但是，因为物业服务具有个性化特征，所以，不管你怎样规范，服务的特性都有可能超出我们想象或总结的规范，所以，物业员工能不能提供及时有效的服务，不仅仅建立在制度或规范上，而更重要是建立在企业的文化上，只有文化才能包容业主的所有需求，员工只有掌握企业文化的底蕴，才能提供无间隙服务，所以，企业必须从务实走向务虚，才能把服务做的更贴心和完美。

第五、从劳动密集中解脱----科技注入生产力；

物业管理企业的成本中，约50%是人力资源成本，要节约物业管理人力资源成本，就必须依赖先进的科技手段。民营物业服务企业要追求利润最大化，就要通过科技创新不断扩张物业管理服务和经营的空间、内涵层面，通过提高物业管理服务的技术含量，降低劳动硬成本的开支，节约经营管理中的其他成本等，来实现物业管理服务经营的全面提升。其二，民营物管企业由于起步晚、原始积累不足、信息化建设相对落后，使管理信息、文化信息、服务信息传播受阻，降低了管理、决策效率。所以加强信息化建设是民营物管企业应该注重的管理要素之一。

第六、解码市场特性---宏观驾驭市场价值层；

市场开发不是一个简单的命题，要解码市场特性，必须认识理解市场特性，才能从宏观上获得市场的价值。其一，要研究解码某类物业项目的市场需求元素一共包括哪些，我们是否提供了完整的服务，我们的服务能不能培育忠诚客户，是否注意了服务的外延宽度和内涵的深度；其二，区域性的物业项目是否开发彻底，是否具有区域大市场的理念，把这个区域市场做足做充分；

三、在市场的各个层面是否挖掘了市场剩余连锁价值。比如，与媒体的合作是否开发完毕；与物流配送可不可以结合服务本小区；与附近商业体系能不能建立合作服务联盟等，其次，还有医疗机构等都有提供超值服务的空间。

第七、品质引领市场----强化管理基础是“硬件”。

物业管理的已经从“管理时代”过渡到“服务品质时代”。民营物业管理企业因起步晚，在起步之初，面临生存压力，不得不以开发市场为第一核心，往往在“忙外”的时候，忽视了“安内”。以使物业管理的基础没有建立健全。表现在具体的职能职责不清、流程建设不完善、品质要素没有规划、人力资源储备不足等。由此，造成管理效率低下，市场扩张没有可复制性的管理软件。即便在一个公司，针对不同管理项目，也会出现同在一个公司，具有“百花齐发、百家争鸣”的品质局面。民营物业管理企业要进行长足的发展，必须强化管理基础，把管理基础这个软件做为硬件来思考，并予以建立健全。

第二篇：浅析民营医院发展出路

浅析民营医院发展出路

发展难，成了许多正在寻求突破的民营医院的一块“心病”，在生活中，经常看到老板们愁眉不展、唉声叹气的样子。事实上，就大部分患者来说，他们到医院去还是看一些常见病、多发病，而衡量一所医院的医疗技术和服务水平的高低，主要是看诊疗项目、服务流程和服务内容的规范程度。对医院而言，关键是如何把现有的医疗资源优化组合，把看起来平凡的工作做的尽可能完美。民营医院如何结合医院实际和市场发展趋势，整合优势资源，准确定位，塑造品牌，提升形象，已成为战略层面上必须考虑的问题。

民营医院较公立医院、私人承包诊所和社区服务卫生中心而言具备较强的品牌意识，但是在实际营销运作过程中，很多民营医院只是借助医疗产品包装概念和CF片的宣传，一味靠前期资金投入实施高空打压和单一的义诊、DM宣传等常规推动支持，而正是由于医院营销受到特殊的关注与专业的限制，民营医院又往往缺乏医学专业或医学推广领域实战技能、自身尚没有一支既懂医学专业及操作流程，又懂得相关法律法规制度、医药市场营销运作经验，熟知广告媒介以及分析的专职营销策划执行团队，使得民营医院在医疗产品选择、包装、推广和整体市场分析推动中显得资源、专业执行力匮乏，品牌与运营脱节的状况屡见不鲜。作为医院，应突破以市场份额占有为唯一目的的市场框架，必须去思索顾客的终身价值，必须考虑如何才能在某一类别中与某位顾客做成更大的生意。所以，医院的目标应该在于为顾客带来长期的价值，并创造出关系维持的更持久的顾客，这都离不开营销。医院营销的确是个极具发展潜力的大市场，当前也正处于觉醒期，如何在众多的医院中独树一帜，吸引眼球，除了传统的媒体手段外，营销方式的创新和服务手段的提升构成了人性化的资源整合平台。

医疗真正的基础是医疗实力，只有有了扎实的医疗实力，配合以合理的营销技巧，才能吸引更多的顾客，而医疗实力并不是凭广告吹嘘起来的，需要真正的硬件和软件的支持，先进的医疗器械加上医护人员的资深经验，再配合先进的管理方法，民营医院才能在和国有医疗机构的竞争中争得一席之地，否则只是镜中花、水中月。

第三篇：2015年中国钢铁产业未来发展出路浅析

2015年中国钢铁产业未来发展出路浅析

一个客观的事实：中国钢铁产业发展最为辉煌的时期已经过去;随着服务型经济时代的到来，钢铁产业在国民经济中的地位与影响力将日趋衰落，平稳甚至收缩性发展将成为我国钢铁产业的主旋律，未来发展的方向应该在于向产业链中高端跃升，以及在低速增长条件下寻求实现盈利能力的改善。

一、以技术创新打造长期优势

建立在低成本优势基础上的粗放式发展模式已经日益难以为继，通过技术创新打造长期竞争优势成为从全球钢铁工业发展的必然选择。在转变经济发展方式的大背景下，在跨国优势企业都力争通过科技创新把握未来钢铁工业工艺、技术、产品发展方向的竞争压力下，我国作为钢铁生产大国，也应努力成为世界钢铁工业最重要的创新驱动者，以在全球范围内打造我国钢铁产业长期竞争优势。

近年来，中国钢铁工业整体技术水平与世界先进国家的差距逐渐缩小，初步形成了自主创新体系，在工艺技术与装备、新产品开发、经营管理等领域涌现出一批具有自主知识产权的成果。目前我国钢铁产业已建成16个国家级重点实验室、5个工程实验室、15个工程技术中心、10个工程研究中心、39个企业技术中心、17个创新型企业，初步形成了以企业为主体、产学研用相结合的技术创新体系和机制。我国大中型钢铁企业专利申请、发明专利申请数量迅速增加，2013年申请专利10858件，其中发明专利4706件，分别是2006年的4.7倍和4.5倍。需清醒认知的是，现有成就只能维持在低水平上的生存与发展，打造钢铁强国梦想的实现，需要以全球最具竞争力的钢铁企业为标杆，通过技术创新的实质性突破缩小与领先企业的差距。未来中国钢铁产业的技术进步，既需要政府支持，更离不开企业自身的努力。政府应不断完善科研体制与激励机制，积极推动钢铁企业加强国家级实验室、研发中心、协同创新中心建设;引导钢铁企业结合国家重大工程建设及国家科技重大专项、国家科技计划(专项)等，在战略性前沿冶金工艺、成套装备和关键产品等领域加大研发投入，形成具有自主知识产权的核心技术、专利和标准;重点围绕钢结构、船舶海洋用钢、电工钢、汽车与轨道交通用钢等上下游组建产业技术创新战略联盟，推动产业共性技术、关键技术突破。

钢铁企业自身要自觉发挥技术创新主体作用，坚持以浦项制铁等最具国际竞争力企业为学习标杆，高度重视技术创新：一是持续增加研发投入，将企业研发投入占整体销售额的比重尽快提高到2%以上;二是紧密结合《中国制造2025》和可持续发展要求，大力开展钢铁材料应用和节能减排技术研究;三是加强基础研究和前沿技术研究，促进跨学科、跨领域的技术融合;四是真正建立能激励全体职工都踊跃关心创新、参与创新、争相创新、持续创新的创新激励机制;五是加强科技创新成果的商业化应用。

二、借力产品升级扭转当前经营困局

“低端过剩、高端不足”是我国钢铁业现状的生动写照;在落后及一般水平产能普遍严重过剩的同时，高端产品领域面对的却是供应缺乏。2014年我国进口钢材1443万吨，板带材是进口量占比超过85%;大型及超大型变压器、高档汽车、高档家电、风电、核电等高端用钢，几乎全部依赖进口。一方面是我国钢铁企业在微利的普钢领域互相残杀、惨淡经营，另一方面国际优秀钢铁企业却凭借15-20%利润率的高端钢继续轻松赚取可观利润。

谋求产品转型升级，增加高附加值产品比重，对中国钢铁企业扭转当前经营困局来说，势在必行。“十二五”期间，一些钢铁企业将产品升级换代作为企业优先任务，在保留适当中低端钢铁产品供应的基础上，积极开发高端、高附加值的新产品，在行业整体萧条的环境中率先实现了扭亏为盈。河北钢铁集团分别在唐钢、邯钢建设了高强汽车板项目，目前高附加值的品种钢比例已经提升到40%以上;2015年，河北钢铁集团继续推进产品升级和结构调整工作，开展了“高强/超高强汽车板产品开发”、“工程机械用高强钢开发”等共14大类40个课题研究工作。正是基于产品升级的增效贡献，河北钢铁集团2014年实现了11亿元利润，2015年一季度继续保持了良好的盈利势头。

未来我国钢铁企业应继续将产品升级作为企业优先战略，但在产品升级时政府管理部门需要做好统筹协调工作，引导企业走差异化发展道路，避免反复陷入升级再过剩泥潭。在产品升级方向上，我国钢铁企业一方面需要以新技术、新工艺提高建筑、机械、轻工、造船等行业用钢的产品质量、档次和稳定性，更好满足传统用户需求;另一方面应加快研发生产汽车板、硅钢、轴承钢、齿轮钢、海工用钢、核电用钢等重点高端产品，努力开拓新用户、新2 市场，在以进口替代满足高端钢产品国内需求的基础上，经济寻求向国际市场输出高端产品。在产品升级进程中，应合理制定、修订下游行业用钢标准，做好钢铁产品标准与用钢行业标准规范的衔接;同时应加强互联网技术运用，加快向智能制造转型，为产品升级奠定更好制造基础。

三、实施并购重组重构竞争新格局

企业并购重组是搞活企业、盘活资产的重要途径，也是快速扩大规模实现企业做大做强的主要手段。在西方发达国家，企业并购重组由来已久，并随着工业革命、互联网技术、金融创新、管理制度变革和经济结构调整掀起过一波又一波的高潮。从竞争的角度看，并购重组的实施，将带来市场竞争格局的重构;通过并购重组，可以加快优秀企业的成长，但掠夺式的并购也可能成为跨国巨头野蛮入侵的帮凶。因此，在并购重组活动中，政府应该积极作为;既要推动国内并购的积极开展，也要做好国际并购的产业安全审查，以确保并购重组朝着塑造公平公正竞争新格局的方向发展。

钢铁行业一直都是工信部推进并购重组的重点行业之一，按照2013年《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》的要求，到2015年，前10家钢铁企业集团产业集中度应达到60%左右，并形成3-5家具有核心竞争力和较强国际影响力的企业集团，6-7家具有较强区域市场竞争力的企业集团。截至目前看这一目标显然已经不太可能实现。长期以来，我国钢铁产业政府推动的并购重组反复受挫，近年来全行业甚至朝着逆集中的方向发展。无论是国有企业，还是民营企业，钢铁产业领域并购重组的推进都显得十分艰难;这其中必然有深层次的阻碍因素存在，需要更深层次改革来解决。诚然，在一些地区偶尔也会呈现出并购重组成功推进的亮点，尽管面临诸多阻力，但近两年来河北武安地区民营钢铁企业的并购重组确实取得了初步成效。

前瞻产业研究院《中国钢铁行业并购重组趋势与投资战略规划分析报告》指出：要改善我国钢铁产业竞争秩序，增强我国钢铁产业的国际竞争力，未来应继续迎难而上，切实推动钢铁企业加快实施兼并重组。首先，我国钢铁产业需要通过并购重组来解决产能过剩问题;我国现有500多家钢企，其中民营钢企达到400多家，数量众多钢铁企业的独立投资决策，是造成当前产能严重过剩的重要原因之一。其次，我国钢铁产业需要通过并购重组来规范市场秩序，提升产业整体竞争力，重构国内市场、国际市场竞争新格局;数量多规模小的市场格局是相互恶意降价竞争的根源所在，也是导致我国钢铁企业在铁矿石采购谈判中缺乏话语权的关键原因;而且，明显偏小的规模也不利于我国钢铁产业开展研发创新和打造国际知名品牌，规模实力的不足也导致我国钢铁企业往往无法与国际钢铁巨头在国际市场上开展针锋相对的竞争。未来应继续优化并购重组政策环境，真正打破阻碍钢铁企业并购重组的有形与无形障碍，设立钢铁产业并购重组基金，强化并购重组金融支持，发挥市场在并购重组中的关键作用，重点支持大型钢铁企业开展跨地区、跨所有制兼并重组，积极支持区域优势钢铁企业兼并重组，大幅减少企业数量，提高钢铁产业集中度。

四、创新商业模式开辟新的增长点

商业模式创新被认为可以为企业收入与利润增长开辟新的增长点，能为企业创造战略性的竞争优势，是新时期企业应该具备的关键能力。2001年互联网泡沫的破裂，令商业模式的重要性上升到了一个空前的高度。一些管理学家和企业家认为，在全球化浪潮冲击、技术变革加快及商业环境高度不确定的时代，决定企业成败最重要的因素，不是技术，而是它的商业模式。创新并设计出一个独特的商业模式，可以帮助企业重新定义价值主张和实现价值多元化获取，从而避开与竞争对手的直接竞争，开辟企业收入与利润新的增长来源，实现企业的差异化成长。

商业模式创新，已经成为我国钢铁企业开辟新增长点和构建差异化竞争优势的重要手段。随着电子商务的发展成熟，我国钢铁企业掀起了全面发展电子商务的高潮，目前国内钢铁电商平台有200家左右。面对主营业务的持续低迷，武汉钢铁等加快非钢业务的发展，但总体上看，各钢铁企业非钢业务发展虽然在分流人员上做出了积极贡献，但并没有带来预期的盈利改善。宝钢集团正在积极探索从单纯钢铁制造商向综合服务商转变，力图在“一体两翼”战略发展格局构想下以智慧钢铁制造和现代钢铁服务为支撑打造钢铁企业的服务型生产体系。荣程集团与天津联合冶金商品交易中心进行强强联合，构建了钢铁行业“四位一体”的互联网金融创新商业模式。

未来无论我国钢铁产业发展形势是否趋于好转，商业模式创新都应继续推进。为继续深入推进商业模式创新，政府应积极营造有利于企业开展商业模式创新的政策和社会环境，加强对商业模式创新成果宣传的同时，要加强对创新成果的保护，强化对商业模式创新行为的激励。

钢铁企业也应积极挖掘商业模式创新潜力，选择正确的创新发展方向，努力打造真正具有自身独特性的、不可模仿的新商业模式。总体上看，今后我国钢铁企业应结合企业产品、能力与资源优势，紧紧围绕产业链、价值链拓展和企业潜能挖掘来开展商业模式创新。商业模式创新强调其独特性，模仿跟进不应成为我国钢铁产业商业模式创新的主旋律。就算是大家都去做钢铁电商，每个企业也应当在企业电商运营上赋予自己独特的内容。

五、强化成本管理释放盈利增长空间 成本管理是企业有效增加盈利的重要手段，尤其是在当前全行业综合成本持续上升的特殊时期，钢铁企业更加应该加强对成本管理手段的应用。20世纪90年代初，邯郸钢铁成本管理的成功经验，一直都是值得国内企业学习与借鉴应用的范本。为降本增效，2007年以来，沙钢已经形成了蒸汽、煤气、固体废弃物、水和焦化产品五大循环体系，每年循环经济可以为企业增加效益20多个亿。

尽管我国钢铁企业已经在成本管理上做出了巨大努力，也取得了显著的降本增效效果;但与浦项制铁等国际钢铁巨头相比，我国钢铁产业成本管理仍有可挖掘的巨大潜力。对我国钢铁企业来说，成本就像海绵里面的水，只要肯挤，总能发现可节约的空间。

首先，国有钢铁企业可以通过减员增效来拓展盈利空间;国有钢铁企业虽然借助非钢业务已经分流了不少冗余人员，但人均产出效率仍远低于国际先进水平，减员增效仍有很大空间，当然这即需要国家完善国有企业人员退出机制，也需要企业积极发展非钢产业。

其次，我国钢铁企业应努力提高资金使用效率，降低资金成本;一方面是要转变负债发展理念，努力降低负债水平;另一方面是要强化资金统筹运用，提高资金使用效率;2014年，河北钢铁集团按照全年新增零贷款的要求着力打造“低资金保障条件下的生产组织方式”，全年融资规模比年初减少了30亿元，存货资金压缩了17.3亿元，同口径降低资金成本25亿元，取得了显著成效。

再次，应进一步提高工艺装备水平，减少生产过程中的原材料、能源、水消耗。

六、政府应在产业发展中依法依规审慎作为

当前我国钢铁产业发展中存在的产能过剩、人员产出率低、高负债率、市场竞争不规范等问题，和政府的不恰当作为或不作为有很大关系。政府的经济管理职能决定了政府应该在钢铁产业发展中有所作为，但政府相关作为应当符合法律法规和市场规律的要求。政府要有所为有所不为，未来必须让市场在钢铁产业的发展中发挥基础性作用，政府作为市场机制失灵的补充调节机制，其主要责任应在于通过制定产业发展政策指引产业发展方向，以及通过依法监管完善产业发展环境。

首先，应高度重视发挥市场机制的作用。产能过剩是政府产业投资审批机制不科学、退出机制不健全和市场过度分散化的结果，解决产能过剩问题，需要政府进一步完善或放开钢铁投资审批、健全国有钢铁企业退出机制，但更需要发挥市场机制的作用。在当前全行业不景气的情况下，尤其需要借助市场优胜劣汰机制，倒逼钢铁产业加快破产退出和兼并重组步伐，在提升产业集中度的同时，实现过剩产能的有效化解。在市场机制正常发挥作用的环境中，钢铁企业的管理层会审慎权衡负债发展的风险，合理配置各类生产要素，企业负债率与5 人员产出率将会控制在合理水平。因连续亏损而严重资不抵债企业的破产退出将常态化，钢铁产业的整体负债率会有所下降。

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第四篇：民营银行发展现状及市场格局分析

中投顾问产业研究中心

民营银行发展现状及市场格局分析

民营银行发展阶段

1、民营银行的产生

我国银行的诞生是以民营银行形式出现的。近代中国民营银行产生以前，在中国社会经济中主要的传统民营金融机构有当铺、票号、钱庄等，它们在当时的社会经济中占主导地位，发挥着重要的作用。随着民族资本的逐步兴起，一些有识之士如魏源、郑观应、康有为等对国外银行进行介绍并对中国自设银行提出设想；再加上外国在华银行控制中国经济并赚取了巨大利润，为中国自设银行提供现实样本；清政府更是希冀通过创设银行，增加财源，应对财政危机。这些因素促使中国自办银行的出现。可见，中国近代民营银行的出现是由中国当时内在经济需求与外在的经济掠夺压力双重作用下产生的，并且受到的政府的鼓励，具有需求诱致与政府主导双重性质，从钱庄到民营银行的制度变迁符合民族工商业者、银行家及政府三方的利益，因此造成了民营银行在这一时期的迅速发展。1897年，盛宣怀创办了中国第一家民有股份制商业银行——中国通商银行。盛宣怀原奏说是设立中国银行，所拟银行章程亦称为《中国银行章程》。但章程内则说“名为中国通商银行”。中国通商银行于1897年5月设立。

从股份上看，通商银行由个人股和法人股构成，后来法人股转化为个人股。它可以称为中国第一家民营银行。它的产生，在吸收社会存款，聚集社会闲散资金，向工商企业贷款支持其发展，打破外国银行在华的金融控制与垄断，促进中国经济发展和对外贸易等方面发挥了一定的作用。虽然在帝国主义和封建主义的双重压迫的夹缝中产生的中国第一家民营银行必然面临各种障碍，但它毕竟开风气之先，特别是其出资者构成、经营管理、人才聘任等方面符合现代金融业的要求，具有重要的启迪意义。继中国通商银行成立之后，一些著名民营银行有“北四行”［盐业银行（1915）、金城银行（1917）、大陆银行（1919）、中南银行（1921）〕和“南三行”［浙江兴业银行（1907）、浙江实业银行（1908）、上海商业储蓄银行（1915）〕。从清朝末年到北洋政府，再到南京政府成立，一直到1937年抗日战争以前，中国民营银行经历了产生、发展、壮大时期。

2、民营银行的衰落

抗日战争爆发后，民族工商业逐渐衰败，更由于垄断资本的扩张，民营银行的生存空间逐步缩小，难以得到大的发展。1947年全国民营银行存款已不到同期“四行二局”存款的十分之一，即全国90%以上的存款被垄断资本控制。特别是经过12年的通货膨胀，在帝国主义和官僚资本主义双重打压下民族工商业生存变得异常困难，民营银行随之衰落。社会主义改造完成后，中国推行了由中央统一调控经济的计划经济体制，从1952年到1979年的大部分时间，中国没有现代意义上的银行体系，银行的资源配置功能被拨离，银行成了名符其实的国家金库，中国人民银行成为中国仅存的一家银行。“民营”二字更被曲解为“资本主义的产物”，民营经济以及与之相对应的民营银行因而遭到全面禁止。

3、民营银行的再次发展

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改革开放以后，我国实行了经济体制改革，计划经济也逐步过渡到市场经济。因此我国出现了多种经济成分并存的新局面。个体经济，民营经济迅速发展，为民营银行的兴起奠定了基础。为促进银行业竞争以提高经营效率，中国先后组建了10家股份制商业银行及若干地方性商业银行和信用合作社。股份制商业银行作为一种“体制外”因素，按照市场规则运作，墓本不承担政策性贷款，没有历史包袱，行政干预少，公司治理结构相对比较合理。凭借政策优势和机制优势，获得了迅速的发展，股份制银行的出现打破了国有银行垄断的格局，促进了竞争，提高了效率，为深化金融体制改革做出了巨大贡献。但这些也不能满足民营经济发展的需求。因此开放民营银行的呼声越来越高。1996年1月12日，中国第一家民营银行―中国民生银行正式成立。2000年11月27日，中国民生银行又发布了招股说明书。为民营银行的再次崛起拉开了序幕。

2003年，志高控股董事局主席李兴浩筹办广东第一家民营银行“南华银行”，最终因政策壁垒而折戟。

2004年6月底，由中瑞财团的四大股东——泰力实业、奥康集团、神力集团及国光投资有限公司发起筹建的“建华民营银行”也因政策限制最终夭折。

2004年8月初，由国企控股，广厦集团、吉利集团等15家民营企业参股组建的民营银行——浙江商业银行在杭州成立，其民营资本占比超85%，民资占比超过民生银行。

2005年，央行在四川、山西、陕西、贵州4省进行了民间资本放贷试点，一种完全由民间资本构成的“只贷不存”的“小额信贷组织”开始试行。

2013年6月19日，国务院常务会议研究鼓励民间资本参与金融机构重组改造，探索设立民间资本发起的自担风险的民营银行和金融租赁公司、消费金融公司等。7月5日，国务院办公厅发布《关于金融支持经济结构调整和转型升级的指导意见》，提出“尝试由民间资本发起设立自担风险的民营银行”，7月31日，银监会主席尚福林首次对外提出“试办自担风险的民营金融机构”，并披露设立民营金融机构的基本要求，这些举措打破了此前民资进入金融业一直存在隐形的“玻璃门”障碍，提出民间资本设立风险自担的民营银行意义重大，民资的“银行梦”加快实现，设立民营银行再度成为人们热议的话题。

2014年，民营银行一步一个脚印地稳步推进。年初，银监会在“2014年全国银行业监管工作电视电话会议”上表示，民营银行将在2014年试点先行，首批试点3至5家，实行有限牌照制度。随后，在3月份的全国两会期间，银监会主席尚福林表态，将于年内启动民间资本依法设立民营银行的新一轮金融改革。到第三季度，首批5家民营银行获银监会批复开始筹建。

民营银行市场格局

在目前全国性银行，地方性银行、小贷公司和村镇银行构建的体系中，无论是网点覆盖，服务人群覆盖，服务的信息化程度都已非常高，银行网点对个人用户的服务态度较之以前也有非常大的改观，同时也垄断着目前金融领域里高利润项目。在这场国家政策主导下的金融体系国退民进的变革中，民营资本进入金融体系的需求是迫切的，民营银行要想做好搅活经济，提升金融配置效率的鲶鱼，与传统国有商业银行的激烈阵地战将不可避免。

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民营银行激进小跑

在阿里巴巴通过余额宝小试了互联网金融的威力后，民间资本进入金融体系的热情被全面激发。在支付面临“银联的收编计划”、与上海银行合作的线上POS业务因为种种原因被堵截后，阿里巴巴又开起了直销银行店铺，民生银行将在淘宝开立直销银行店铺，直销银行电子账户系统与支付宝账户系统将互通。民生银行提供金融产品，阿里巴巴利用平台和资源进行拓展。

阿里金融一方面通过互联网产品的创新和电商平台聚集的流量，诱惑中小银行借壳来涉足银行业务抢占先机，另一方面在与传统金融体系的博弈中，不断试探底线，挑逗垄断体制自曝弊端，为金融改革赚取更多的舆论支持。无论成与不成在某种程度上可以说阿里都是胜利者。

苏宁云商则是另外一个暗自抢跑的选手，低调务实，在业务形态上与传统银行差异化，苏宁连锁全国运营多年，深谙与政府和金融机构的交流之道，这些基础让苏宁成为首家获得获得工商总局预核的民营企业。

而更多参与申请牌照的民营企业对金融市场所暗藏的巨大机会早已垂涎欲滴，相对于电商和互联网企业来说，他们的业务形态偏传统，将与国有商业银行存在较大重合，只是服务对象有所差别，地域更具针对性，主要发力点在传统商业银行所不重视的小微企业和三农以及与企业自身业务结合更紧密的相关领域。一旦牌照获批，开始试点，民营银行将会充分释放自己的活力在金融领域业务形态的创新和推广上，这些都是国有商业银行在现行体制下所不具备的条件和优势。

传统银行渠道面临立体分流

拟涉足民营银行的企业分三大阵营，互联网型企业、电商型企业，传统实业类企业，他们在业务上各有所长，同时圈住了数量不菲的用户，还拥有较强的品牌效应。这些特点都是传统银行和金融机构所不具备的，也注定了传统金融渠道将面临立体化的分流。

互联网企业涉足金融后对银行的分流将显而易见，在通信领域OTT模式已经让通信运营商沦为管道，互联网企业通过产品拿走了通信最有价值的部分。互联网金融让传统金融机构同样面临着“过顶传球”的境遇。腾讯的财付通和新版的微信支付，通过业务扩展正在占用用户越来越多的现金流和支付行为，产生深度黏性。用户用任何银行的都只起到通道作用，在互联网支付渠道的逼迫下，传统银行未来需要作出更多的妥协来借助互联网渠道保留用户，然而可悲的是用户的黏性都捆绑到了财付通、微信等这些OTT产品上，用哪家银行的银行卡，它的网点是否够多对于用户来说都已经无关紧要。

一二三线城市的用户在互联网金融产品的作用下，海量的个人用户将被大范围的带离传统银行的营业厅，而一旦互联网企业获得网络银行牌照，传统银行对于个人用户的通道作用都将被取代。

在电商领域，阿里的支付宝也在做着同样的事，除了支付外，余额宝等产品目前已经越过银行平台开始销售产品，盘活支付宝用户的现金存余，某种程度上已经具备了互联网银行的功能。即使短时间内没有获得网络银行牌照，在金融市场的大背景下，众多边缘化的地域性银行为了自身生存也会对阿里投怀送抱，出让壳资源供阿里将互联网金融之手伸向传统金融。

苏宁银行可能是未来最具综合竞争力的民营银行。首先苏宁云商自身在下一盘很大的电商棋，寄

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希望成为下一个阿里。另外苏宁在全国拥有1800多家连锁店，超过多数银行的网点覆盖能力，并且均地处人口稠密区和商业、理财产品，存储等相关业务，设置自己的柜员机，苏宁银行卡与会员系统等全部打通，那么苏宁银行线上线下两端的强势具备互联网企业和银行都不具备的综合优势。相信这是苏宁能先于互联网企业率先获得工商总局预审的原因。

对于侧重实体网点银行业务的民营企业来说，从目前的政策来看更有可能被定为地域性的“社区银行”，作为目前传统国有商业银行的有益补充，而不应是与目前的国有商业银行重复建设，恶性竞争。它们的发展方向是让地域性服务更具备特色，业务更具针对性，在网点布局上侧重城市社区和三农服务轻规模化布局，能真正的服务到小微企业和个人用户的融资需求，以及较复杂的三农服务。民营资本的活力在这方面显然将更有用武之地。而不是像现在很多的农村商业银行和村镇银行流于形式，同样在做大金融服务，而不能真正的服务于小微企业和三农。

传统银行的收缩在短期内是必然之势，它们不可能拥有民营银行对市场的嗅觉和敏锐在业务创新和推广的灵活性。民营银行兴起后，其在融资层面的高效配置会加速推动金融市朝，并引发金融结构的变革，国有商业银行将回归到宏观层面、大型企业、地方政府、国民经济主要核心行业的金融配置上，而会将更多的个人金融服务和细分领域让与民营银行。

可以预计，传统银行的防御与民营银行的进攻抢食在未来较长一段时间都将趋于常态化，这是金融市场化的必然结果，也是金融行业所必要的良性竞争。

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第五篇：物管企业消防设备操作规程

物管企业消防设备操作规程

1.0目的

确保操作的安全性、正确性。

2.0适用范围

适用于辖区内消防设备、保安闭路电视系统的操作，可根据设备选型情况的不同自行编制操作规程，报设备部审批后执行。

3.0职责

中控室值班员负责中控室消防设备的操作。

4.0工作程序

4.1消防报警。泵

消防泵的控制状态，平时放置在“手动”，在遇火警时将消防栓箱的手动玻璃压破，向消防主控中心报警。

4.2.1主控人员安排巡楼人员去显示部位查看，并由巡楼人员通过对讲机汇报现场情况。

4.2.2确认火灾后，主控人员远距离启动消防泵，即在远程启动柜上直接按下“绿色”的启动按钮。

4.3喷淋泵

喷淋泵控制状态处于“手动”，遇火灾喷淋头被高温烧炸，消防水流出，管网内产生压差，主机报警。

4.3.1主控人员安排巡楼人员去显示部位查看，并由巡楼人员用对讲机汇报现场情况。

4.3.2确认火灾后，主控人员远距离启动喷淋泵，即在消防远程启动柜上，直接按下“绿色”的启动按钮。

4.4闭路电视

4.4.1主控人员在主控台重点对各个监视器的监控内容进行人员监控。

4.4.2对重点画面进行录相、存档。

4.4.3当发现异常情况时，安排巡楼人员现场查看。

4.4.4现场情况不易处理时，应向班长或总值班汇报。

4.4.5摄像头24小时监控、录像，数据保存期为7天。

4.4.6所有操作均应在值班记录上作详细的记录。