培训是HR六大模块中的核心模块

第一篇：培训是HR六大模块中的核心模块

培训是HR六大模块中的核心模块

还得从人力资源部门的职位设置说起。在大家熟悉的常见的人力资源管理职位中，有人力资源总监、人力资源经理，但这两个职位的任职资格是你必须具备六大模块的运作经验和能力。除此之外，还有招聘主管、招聘专员、招聘文员，但却没见有那个单位设置招聘总监的，要是有，这个总监可能也就跟一个跑腿打杂的也差不多了。这就足以说明，尽管招聘很重要，但却不是企业最重要！再说薪资绩效吧，很多企业都有劳资专员、绩效专员，劳资主管、绩效主管，可就是没有劳资和绩效总监。这是因为，不管招聘也好、薪资也好、绩效也好，只要一开始设计完善好制度流程标准，然后再安排有人去维护其运行就行了，所需的技能其实并不高。这些职位的发展并不大。这一点，很多在企业里沦落为招聘主管的HR经理或总监们值得警惕！

其实，从六大模块的功能现状来分析，大部分企业的招聘工作都无一例外地体现为“摆摊设点”，很多面试考察的机会不是其他直线部门的，就是老板的，工资绩效大多也是直线部门或者老板说了算，人力资源部的招聘者们根本没有话事权、工资权和录用权。而且，因为用工荒的客观存在，99%的企业人力资源工作者都是沦落为直线部门的招聘文员。要么就是为无知的现场主管们频繁制造的劳资纠纷去擦屁股，然后再陷入不断招聘、长期招聘的恶性循环中。

但是，培训就不一样了。在企业里，培训专员是个最常见的职位，没有这个职位的企业肯定没有人力资源部，设置培训岗、培训部、培训中心、甚至企业培训大学的的企业更是大有人在，相应的培训经理、培训总监职位、甚至还设有培训总经理职位。更有甚者，很多在企业担任培训管理职位的人因为外部资源接触多，极有可能发展成一个专业的管理培训师。培训工作的重要性和前景由此可见一斑。

目前从招聘网站调查信息来看，hr管理和文教类招聘中不少是培招聘训类人才，最近有比较热门的是大企业招聘企业大学的培训经理或主管（教务长）比如最近东阿阿胶集团、万达集团都在招聘，在现代企业里，作为一个战略部门，人力资源管理承载的是企业人力开发的战略职能，培训自然也就是人力资源开发的最主要手段。培训做得好，人员就会相对稳定，招聘自然就会较少，成本也就直接降低，工作效率也会跟着提高；尤为值得一提的是，培训做得好，企业的思想理念及产品工艺精华等关键要素都能得以顺利传播和层层沉淀，企业文化就会相对健康，优势文化也将迅速形成，内耗下降，企业的影响力凝聚力指数也会大幅度提升，简直是有百利而无一害。其他诸多问题也就迎刃而解。在这个层面而言，培训，就是企业人力资源六大模块中的核心模块！也应该是企业HR管理中的重中之重！

第二篇：HR六定基础知识

定责、定岗、定编、定额、定员、定薪

铭拓导读：定责、定岗、定编、定额、定员、定薪（以下简称“六定”），对于企业而言，设计出企业发展需求的组织系统，首先要理解人力资源管理系统的基础依据。很多HR承担了这项任务，却还没有系统学习定岗定编定责定额定员定薪的理论和实践，更不具备组织设计能力，导致HR苦于事务操作，却没有任何建树。

定责

定责是指在明确组织目标，对组织目标进行设定、分解，并进行系统的岗位分析的基础上，对部门职能和岗位职责进行分解和设计，达到各部门与各岗位职责明晰、高效分工与协作，最终制作出部门职责说明书、岗位职责说明书的过程。

定岗

合理、顺畅、高效的组织结构是企业快速有序运行的基础，其中岗位是企业组织结构中最基本的功能单位。定岗就是在生产组织合理设计以及劳动组织科学化的基础上，从空间上和时间上科学地界定各个工作岗位的分工与协作关系，并明确地规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求、工作程序和任务总量。因事设岗是岗位设置的基本原则。

定编

广义的定编是指国家机关、企事业单位、社会团体及其他工作单位中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置。编制包括机构编制和人员编制两部分，这里研究的是对工作组织中各类岗位的数量、职务的分配，以及人员的数量及其结构所作的统一规定的人员编制。

定编就是在定责、定岗的基础上，对各种职能部门和业务机构的合理布局和设置的过程。定编为企业制订生产经营计划和人事调配提供了依据，有利于企业不断优化组织结构，提高劳动效率。

定额

定额是在规范的劳动组织，合理地使用材料、机械、设备的条件下，预先规定完成单位合格产品所消耗的资源数量的标准，它反映的是在一定时期的社会生产力水平的高低。在企业中实行劳动定额的人员约占全体员工的40%~50%左右，企业可以工时定额等数据为依据，核定出这些有定额人员的定员人数。

定员

定员是在一定生产技术组织的条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按照工作任务所需的一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。

企业劳动定员的范围是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，具体既包括从事各类活动的一般员工，也包括各类初、中级经营管理人员、专业技术人员，乃至高层领导者。定员范围与用工形式无关，其员工人数应根据企业生产经营活动特点和实际的可能来确定。

定薪

企业薪酬体系对企业的发展起着举足轻重的作用。薪酬是每个员工都关注的问题，也是影响员工满意度的关键因素之一。定薪是建立在岗位评价基础上，运用各种方法或模式构建由外在薪酬和内在薪酬构成的薪酬体系

1.定责

1.1 定责的3项内容（1）确定承担的职责

根据部门、岗位种类确定职责范围，并且根据种类性质确定使用的设备、工具、工作质量和效率，确定各个部门、岗位之间的相互关系，然后根据部门、岗位的性质明确实现目标的职责。

职责描述了主要的工作内容，对于指导任职者的工作和进行接下来的分析工作任务有非常重要的意义。确定职责时要注意三个关系即上级关系、同级关系和向下关系。

（2）分析工作任务

分析工作任务就是要根据工作任务的需要确立工作部门、岗位名称及其数量定责，工作任务分析包括任务要素分析、任务活动分析和任务流程分析3项内容。

（3）明确衡量标准

衡量标准即此项工作职责履行的依据是什么。衡量标准是对每一项工作任务应该达到的程度的要求，主要从“时间、数量、质量”等方面来阐述。从理论上来讲，每一项工作任务都有相应的衡量标准，但在实际编制过程中，对于某些非常明确的标准，或者相对复杂需要在绩效考核等文件中详细描述的标准也可以省略。

1.2 部门定责

部门定责的具体内容如下表6-1所示。

1.3 岗位定责

岗位定责的具体内容如下表6-2所示。

2.定岗

2.1 定岗的5个原则

因事设岗是定岗的基本原则，除此之外，定岗还需要遵循的原则具体如下表6-3所示。

2.2 定岗管理4种方法

企业需根据其规模大小、战略规划、技术水平等实际情况，在充分理解客户需求的基础上，选择确定定岗的方法或方法组合。定岗管理方法说明如下表6-4所示。

3.定编

3.1 定编的3个原则

定编设计具有一定的时效性，并应严格遵循一定的原则。（1）以目标为中心

重点依据计划期内的企业目标和业务量以及各类人员的工作效率。（2）比例协调

①直接与非直接经营人员的比例关系；②内部各种岗位之间的比例关系；③管理人员与全体员工的比例关系。

（3）量化和专业化

定编人员专业化；定编依据尽量进行量化。3.2 定编管理5种方法

定编管理的方法主要有劳动效率定编法、业务数据分析法、本行业比例法、预算控制法、和业务流程法五种。

4.定额

4.1 定额管理3个关键点

定额管理（norm management）是指利用定额来合理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法。实行定额管理，对于节约使用原材料，合理组织劳动，调动劳动者的积极性，提高设备利用率和劳动生产率，降低成本和提高经济效益均有极其重要的作用。

（1）定额水平要先进合理

定额能充分反映新的生产水平（先进的生产技术、先进的生产组织条件、先进的操作方法和先进的工作经验等）；结合企业现有的生产水平，使员工整体达到并突破现有的定额水平

（2）制定定额要快速、准确和全面

定额要迅速及时，方法简便易行，工作量小，及时满足生产和管理需要；准确反映生产技术水平；凡是需要和可能制订劳动定额的产品、车间、工种都要有定额。

（3）定额水平要综合平衡

企业内部产品之间、车间之间、工种之间、工序之间完成定额的可能性大体一致。

4.2 定额管理5种方法

常用的企业定额方法有经验估工法、工作日写实法、类推比较法、技术定额法和统计分析法，具体如下表6-5所示。

5.定员

5.1 定员标准构成要素及编写规范（1）概述

构成要素包括：封面、目次、前言和首页。

编写规范：①表述要求便于读者识别标准，了解标准产生的背景，制定、修订的过程，以及与其他标准的关系；②前言应符合国家标准GB/T 1.1《标准化工作导则》的要求，采用列项方式给出附加说明。

（2）标准正文

标准名称：应认真推敲，并且简明概括，通常由引导词、主体词和补充词组成。范围：作为标准正文的第1章，示例如，“本标准规定了„„”“本标准适用于„„”。

引用标准和技术要素：①技术要素包括定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求等；②2个要素均应符合国家标准GB/T 1.1《标准化工作导则》的格式要求。

（3）补充部分

提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容。

5.2 定员管理5种方法

由于各类人员的工作性质，总工作量和工作效率不同，以及其他影响定员的因素不同，所以确定企业定员的具体方法也不同。一般来说，企业定员管理的方法主要有按劳动效率定员、按设备定员、按岗位定员、按比例定员以及按组织机构、职责范围和业务分工确定定员的人数，具体如下表6-6所示。

6.定薪

6.1定薪的意义和方法

目前，国内外绝大多数的企业在确定自己员工的薪酬水平时，为了赢得人才竞争的优势，提升员工的薪酬满意度水平，最大限度的吸引、保留、激励优秀人才，都非常重视市场薪酬调查数据的采集和分析，并以此作为本企业薪酬决策的重要依据之一。

一般而言，在对薪酬调查数据进行整理、汇总、统计分析时，可以用数据排列法、图表分析法、频率分析法、趋中趋势分析方法、离散分析方法、回归分析法等。为了提高分析的信度和效度，需要根据实际情况对统计分析法进行选择。比较常用的方法是数据排列法。

6.2数据排列法定薪

数据排列法是先将薪酬调查的同一类数据由高至低进行排列，再计算出数据列中的几个特殊的位置，并标示出中点或50%点处、25%点处、75%点处和90%点处。其中，工资水平较高的企业应该关注75%点处，甚至是90%点处的工资水平，工资水平较低的企业应该关注25%点处，一般的企业应该关注中点即50%点处。

第三篇：HR常用法律法规摘要(六)

HR常用法律法规摘要

（六）1、未经对方当事人同意私自录音取得的资料能否作为证据使用？

证据的取得首先要合法，只有经过合法途径取得的证据才能作为定案的根据。未经对方当事人同意私自录制其谈话，系不合法行为，以这种手段取得的录音资料，不能作为证据使用。【最高人民法院关于未经对方当事人同意私自录音取得的资料能否作为证据使用问题的批复（法复„１９９５‟２号）】

2、用人单位安排职工每周工作6天，每周工作时间未超过40小时，职工在周六上班是否属于休息日加班 ？ 原劳动部《<国务院关于职工工作时间的规定>问题解答》（劳部发[1995]187号）第一条规定：“有些企业因工作性质和生产特点不能实行标准工时制度的，应将贯彻《规定》和《劳动法》结合起来，保证职工每周工作时间不超过40小时，每周至少休息1天”。故用人单位规章制度规定实行每周工作6天，每周不超过40小时的工作制度，并不违反相关规定，职工星期六上班不属于休息日加班，用人单位无需支付加班费。【《江苏省劳动仲裁案件研讨会纪要》的通知 苏劳仲委（2007）1号六】

3、新《女职工劳动保护特别规定》（国务院第619号令）

第五条 用人单位不得因女职工怀孕、生育、哺乳降低其工资、予以辞退、与其解除劳动或者聘用合同。

第六条 女职工在孕期不能适应原劳动的，用人单位应当根据医疗机构的证明，予以减轻劳动量或者安排其他能够适应的劳动。对怀孕7个月以上的女职工，用人单位不得延长劳动时间或者安排夜班劳动，并应当在劳动时间内安排一定的休息时间。怀孕女职工在劳动时间内进行产前检查，所需时间计入劳动时间。

第七条 女职工生育享受98天产假，其中产前可以休假15天；难产的，增加产假15天；生育多胞胎的，每多生育1个婴儿，增加产假15天。女职工怀孕未满4个月流产的，享受15天产假；怀孕满4个月流产的，享受42天产假。

第八条 女职工产假期间的生育津贴，对已经参加生育保险的，按照用人单位上职工月平均工资的标准由生育保险基金支付；对未参加生育保险的，按照女职工产假前工资的标准由用人单位支付。女职工生育或者流产的医疗费用，按照生育保险规定的项目和标准，对已经参加生育保险的，由生育保险基金支付；对未参加生育保险的，由用人单位支付。

第九条 对哺乳未满1周岁婴儿的女职工，用人单位不得延长劳动时间或者安排夜班劳动。用人单位应当在每天的劳动时间内为哺乳期女职工安排1小时哺乳时间；女职工生育多胞胎的，每多哺乳1个婴儿每天增加1小时哺乳时间。

4、工伤申报资料提供：

法条链接：《工伤保险条例》 第十八条 提出工伤认定申请应当提交下列材料：

（一）工伤认定申请表；

（二）与用人单位存在劳动关系；

（三）医疗诊断证明或者职业病诊断证明书（或者职业病诊断鉴定书）；《工伤认定申请基本情况表》、《工伤认定申请证据清单》。

5、不同受伤事故情形还应分别提交以下相应材料：

（一）发生交通事故而受伤的，应提交公安交通管理部门制作的《交通事故认定书》、用人单位的上下班作息时间证明，用人单位与受伤人居住地的合理路线示意图及常用交通工具证明（驾驶证、行车证的正本及副本）；

（二）因工外出发生事故受伤的，应提交因工外出工作证明、对方单位出具的有关证据（如：会议通知等）；

（三）受伤人为维护国家利益、公共利益而受伤的，应提交公安机关或有关部门的认定或处理结论；

（四）诊断为职业病的，应提交申请人职业病证、职业史、职业健康监护档案等；

（五）申请人因工作原因下落不明的，应提交公安部门证明或者人民法院宣告死亡的判决书；

（六）因犯罪、自残、自杀、违反治安管理规定的，应提交法院、公安等相关部门出具的有关法律文书等证据材料予以证明。因醉酒导致受伤的，应提交医学证明表明受伤人醉酒，或者有证据表明受伤人在工作中有严重的行为失控表现，并导致事故发生。

6、应当认定工伤7种情形：

《工伤保险条例》 第十四条 职工有下列情形之一的，应当认定为工伤：

（一）在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；

（二）工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；

（三）在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；

（四）患职业病的；

（五）因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的；

（六）在上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故或者城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的；

（七）法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。

7、视同工伤3种情形：

《工伤保险条例》 第十五条 职工有下列情形之一的，视同工伤：

（一）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡的；

（二）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；

（三）职工原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。职工有前款第（一）项、第（二）项情形的，按照本条例的有关规定享受工伤保险待遇；职工有前款第（三）项情形的，按照本条例的有关规定享受除一次性伤残补助金以外的工伤保险待遇。

8、不得认定工伤4种情形：

《工伤保险条例》 第十六条 职工符合本条例第十四条、第十五条的规定，但是有下列情形之一的，不得认定为工伤或者视同工伤：

（一）故意犯罪的；

（二）醉酒或者吸毒的；

（三）自残或者自杀的。

（四）因工作原因或者上下班途中受到机动车事故伤害，但公安机关交通管理部门确认职工有下列情形之一并导致事故发生的： ①未取得机动车驾驶证、机动车驾驶证被吊销期间驾驶机动车的；②饮酒后或者服用、注射国家管制类精神麻醉等药品后驾驶机动车的；③驾驶未经依法登记、拚装或者已经达到报废标准机动车的。

9、不属于《工伤保险条例》调整范围的人员：

（1）已办理退休退职手续或已超过法定退休年龄、尚未办理退休手续仍在工作的人员，不属于《条例》调整的范围；（2）在校学生到单位实习期间发生伤亡事故的，不属于《条例》调整的范围。

10、单位申请工伤认定的时效：

（1）用人单位应当自事故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起30日的规定时限内，及时为本单位工伤人员向统筹地区人力资源和社会保障行政部门提出工伤认定申请；（2）如用人单位为本单位工伤人员提出工伤认定申请时已超过30日申请时限的，在此期间（是指从事故伤害发生之日或者职业病确诊之日起到人力资源和社会保障行政部门受理工伤认定申请之日止）发生符合本条例规定的工伤待遇等有关费用由该用人单位负担；（3）遇有不可抗力等特殊情况，用人单位不能在规定的30日申请时限内为本单位工伤人员提出工伤认定申请的，须在上述规定的30日时限内，向人力资源和社会保障行政部门提交书面申请报告，经同意后申请时限可以适当延长。

法条链接：《工伤保险条例》第十七条 职工发生事故伤害或者按照职业病防治法规定被诊断、鉴定为职业病，所在单位应当自事故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起30日内，向统筹地区社会保险行政部门提出工伤认定申请。遇有特殊情况，经报社会保险行政部门同意，申请时限可以适当延长。用人单位未按前款规定提出工伤认定申请的，工伤职工或者其近亲属、工会组织在事故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起1年内，可以直接向用人单位所在地统筹地区社会保险行政部门提出工伤认定申请。按照本条第一款规定应当由省级社会保险行政部门进行工伤认定的事项，根据属地原则由用人单位所在地的设区的市级社会保险行政部门办理。用人单位未在本条第一款规定的时限内提交工伤认定申请，在此期间发生符合本条例规定的工伤待遇等有关费用由该用人单位负担。

11、多重劳动关系人员工伤责任：

（1）职工在两个或两个以上用人单位同时就业的，各用人单位应当分别为职工缴纳工伤保险费。职工发生工伤，由职工受到伤害时其工作的单位依法承担工伤保险责任。（2）职工被借调期间受到工伤事故伤害的，由原用人单位承担工伤保险责任，但原用人单位与借调单位可以约定补偿办法。（3）用人单位实行承包经营（挂靠经营），使用劳动者的承包人（挂靠经营人）不具备用人单位资格的，由具备用人单位资格的发包人（允许挂靠经营人）承担工伤保险责任。

12、省市关于工伤相关法律法规规定文件名称和文号

江苏省实施《工伤保险条例》办法、《南京市工伤保险实施办法》（南京市人民政府令第243号）、南京市工伤保险实施细则、《江苏省实施<工伤保险条例>办法》(苏劳社医[2005]6号)、江苏省《关于实施新<工伤保险条例>有关问题的处理意见》（苏人社函„2011‟166号）、南京市《关于实施新＜工伤保险条例＞有关问题的处理意见》的通知（宁人社„2011‟396号）等。

第四篇：大中队长培训心得

大中队长培训心得体会

短暂而又充实的大中队长培训马上就要结束了，说实话在这短短的一个月里有什么心得的话，就是专家和老师们每天为我们精心安排的课程，里面提及的心理应激课程让我收获颇丰。不过在这我要就上课中有一位老师提到矿山救护指战员如何在基层中扎好根，说说自己的一点体会。

矿山救护指战员如何扎根基层中队，不仅限于它的职责，人员构成、装备管理等直观要素的认识。因此，我们要考虑更多的是自己如何在自己新的岗位上如何快速进入工作角色。

我认为矿山救护指战员要做好扎根基层中队的第一步首先要过的是思想关，哲学上我们都知道意识可以反作用于物质，思想在很大程度上可以决定你行为方向的对错和行动能力的强弱。因此你怎么思考，怎么看待你所处的环境、所在的岗位就显得尤为重要，它会在第一时间反馈到你的新工作中。那么什么样的思想有助于我们呢？知足和感恩，知足在这里不是很多人理解的那种不思进取，而是要我们更多的感知这个职业带给我们的利益;而不是去凸显、放大因为这份工作而舍弃了些什么，从而获取一份踏实、快乐的心态，进而转化为对工作的热情。感恩，是这一生中我们应该具备的基本理念，古人云“滴水之恩，当涌泉相报。”这里的感恩，主要是感激矿山救护指战员前辈的恩情，是一批又一批矿山救护指战员前辈在第一线舍生忘死，用他们的热血和汗水将矿山救援之路拓的更宽，才有我们今天站在更高平台上施展才华，有了这份感恩之情，你自然就会想指战员之所想，急指战员之所急，将为指战员服务的理念贯穿到你的工作中去，与指战员们亲如兄弟，打成一片自然只是时间的问题了。

西方有句谚语：“思想上的巨人，行动上的矮人。”用来告诫那些只想而不行动的人，因此在疏通了自己的思想后，我们就需要脚踏实地的行动。我认为注意做好以下几个方面有助于我们迅速融入新的工作岗位。

1.多听，听是学习的一种方式，更是经历的一种途径，一个人经历的由来绝对不是指必须要自身参与其过程。在新的岗位中我们要听的东西很多，例如指挥员是如何开展思想教育工作的，队员间聊的话题，关注什么等等。多听可以表明一种投入态度，更是你尽快融入团队的基石。

2.多看，在涉及一个新的领域时，模仿往往是最有效的学习手段，通过对指挥员工作的细致观察让我们尽快熟悉工作流程，掌握基本的工作方法，了解队员的工作生活状态，以期更好的进入工作状态。

3.多思，善思者始聪。零碎、闲置的信息什么都不是，将你听到的看到的信息进行加工整合，总结，才能有效的运用到工作中，多多思考、感悟和反思才能让我们在团队中的工作迈上一个新的台阶。

4.多做，我们要得到团队上下的一致认可就只能从身边的小事做起，严格的要求自己，以主人翁的意识为团队多做些力所能及的实事。

以上是我此次参加大中队长培训的一点点心得体会。

陈聚战 2012年11月15日

第五篇：HR核心业务外包利与弊

HR核心业务外包，利与弊

作者：北大纵横管理咨询集团 顾问 赵兰坤

近年来，事务性的人力资源业务外包已经成为国内企业人事外包的主流。这种人事外包的一个基本前提是：其

一、事务性的、繁杂的工作占据了人力资源工作的大部分时间，使得人力资源管理者无法从琐碎的工作中抽出时间，来考虑与企业发展相适应的人力资源管理的策略性问题，即战略性人力资源管理问题。其

二、最大程度地利用社会资源和社会化的服务，提高企业的管理效率，降低管理成本。但是，许多企业将事务性的工作外包后，人力资源管理者并不能如企业所期望的那样，从战略的高度来开展工作的能力，他们甚至会发出“外包之后我们做什么”的疑问。

导致这一现象的主要原因是：事务性、行政性的人力资源业务外包后，现有的人力资源管理者的素质和能力是否能满足这种转变的要求。目前我国人力资源工作者现状有两种 ：一种是有较丰富的人事管理经验，但缺乏现代人力资源管理的理论知识，另一种是接收过系统的人力资源管理理论的教育，却又缺少丰富的实践经验和跨行业的管理视野。因此，这些人力资源管理者还不具备从战略的高度来开展工作。在这种情况下，企业将核心人力资源业务外包来实现稀缺资源的共享，进而迅速提升人力资源管理水平，获得核心竞争优势就成为多数企业的必然选择。

核心人力资源业务是否能够外包以及外包什么，是企业人力资源管理面临的一个最主要的问题。一般认为，企业的事务性、行政性的工作，由于不涉及企业的核心机密，影响有限，可以外包。而涉及企业薪酬考核政策、人力资源规划、职业生涯规划、人才梯队建设、企业文化建设等战略性的、核心的人力资源管理工作不能外包。实际上，核心人力资源业务是否外包，需要从企业自身的人力资源管理水平、高端人力资源人才的可获得性、企业培养高端人才的机会成本、第三方机构提供服务的优势等几个方面来进行分析。笔者在作如下探讨分析后，管理者可以权衡利弊。

探究一——外部招募

人力资源高端人才专业化，往往是企业提高自身人力资源管理水平的第一选择。因为这种选择在有效提升人力资源管理水平的同时，最大程度上保障了企业核心人力资源政策的保密性、可行性以及操作实施的便利性。但这种选择是有限制性条件的。

一方面，寻找这类人才必然意味着较高成本的付出。首先是招聘的机会成本。即无论是企业自行招聘还是通过猎头公司招聘，招聘的质量（被聘人才的能力是能满足企业的需求、被聘人才是否能与现有的文化相融合等）都需要通过实际工作来检验，而这种“试错”机制需要企业在时间、成本等多方面的付出。其次是高端人才的聘用成本。许多国内企业，尤其是中西部整体工资水平还不高的企业，聘用具有相当资历的高端人力资源管理人才，需要付出高于企业平均工资几倍甚至几十倍的成本。在未能确保人才质量的情况下，企业管理者往往会对这笔支出心存疑虑，或者是因为对被聘人才期望过高而急于看到管理改进的成效。这种心态无形中又增加了被聘者的压力，最终可能导致招聘失败。

另一方面，战略性人力资源管理需要从企业的高度去着眼。也就是说，人力资源的高端人才不仅要能够全面掌握并不断更新人力资源管理技术、有丰富的人力资源管理经验，而且要有企业运作经验，能够从整个企业的业务运作角度去分析人力资源管理的需求。从这个意义上来讲，人力资源管理的战略性课题就是从管理性的职能转变为服务性的职能，从传统的人事控制者转变为企业业务有效运作的保障者、服务提供者和决策的参谋者。因此，招聘的人才必须具备企业宏观管理的能力，而这种人才的复合性需求在一定程度上增加了高端人才专有化的难度。

探究二——内部培养

从内部人才培养的角度来看，满足上述条件的高端人才的培养需要一个长期的过程。高端人才之所以高，并不完全取决于掌握了多么深奥的理论，而更多的是能够解决企业的实际问题。这在两个方面对人力资源管理者提出了具体的要求：

一是系统性问题。人力资源管理者能否具备系统性的思路，靠的是对人力资源管理知识的融会贯通，而不是理论式的教条。所以，个人理论基础和对理论应用的熟练程度，决定了现有管理者的管理水平。

二是可行性问题。人力资源管理既要着眼于解决实际问题，又要从一定的高度考虑是否能够满足企业未来发展的需要。例如：对业务需求的全面把握，能够从业务的角度做出人力资源政策适用性的判断；能够跟上人力资源管理技术的更新并将这些技术有效地应用到实

际工作中去；能够站在企业战略的高度并不断拓宽自己的管理视野等等。所以，看似简单的人力资源管理，实际上需要人力资源管理者掌握全面的信息并做出可行的判断。当然，并不是因为具备这种能力存在一定的难度就不去培养人才，而是企业应该着眼于在不影响发展的情况下，处理高端人才培养与迅速提升人力资源管理水平之间的关系。

探究三——租个“外脑”

如果说人力资源业务外包在数年前，还是新兴事物，那么发展至今，无论是理论还是实践经验积累，业务外包已具有完全可以操作的体系。近年来，在中国，一方面基于全球化的发展规划，越来越多的外国独资、合资企业需求外包合作；另一方面，许多海外公司亦瞄准这一商机，积极开拓中国市场，提供外包服务。本土有识之士也纷纷争抢市场，各种各样提供外包服务的公司。在这些业务外包合作项目中，人力资源管理的业务外包发展相当成熟。首先，众多颇具规模人力资源公司和专业化机构的建立，为外包服务提供了可能；其次，愈来愈多的企业特别是中国本地企业的经营理念也越来越倾向于人力资源业务发包。据调查，在目前的国内咨询市场上，企业人力资源核心业务服务占据整个咨询服务26%的市场份额，而且多年来一直处于咨询服务的第一位。这表明，目前国内许多企业采取了人力资源核心业务外包的方式。

所谓的人力资源核心业务外包，是指在现有的人力资源管理人员，不能很好地满足企业提升人力资源管理水平的高端需求的情况下，企业通过专业机构的指导和协助来寻求解决方案的一种管理方式。

核心人力资源业务外包的优点在于：这种模式的本质是稀缺资源的社会性共享。通过共享，可以使人力资源管理的高端人才同时为多个企业服务，从而在一定程度上解决了企业内部缺少先进的人力资源管理技术、缺少新观念和系统的管理思路等问题。同时，由于第三方的专业咨询人员在工作过程中能够遵循客观、独立、公正、保密的工作原则，也比较好地解决了第三方作为企业“外部人”不能像企业“内部人”一样工作的问题，甚至从某种角度上来说还产生了优于“内部人”的效果。比如：第三方专业咨询机构能够保证与企业管理者的话语权，能够占有企业全面的信息和资料包括“老板听不到的声音”，能够有跨行业的管理视野等等。而所有的这些优点，都是专业咨询机构有效地为企业服务的基本保证。因此，越来越多的企业将核心的人力资源管理内容包括薪酬绩效体系建设、企业文化建设、胜任

能力模型的开发等外包给专业的咨询公司，寻求人力资源的高端服务。

在成本方面，尽管短期内企业需要向人力资源外包项目支付较高的成本，但是总体上来说，企业的成本支付水平并不像直观显示得那么庞大。换句话说，人力资源外包是否有利于降低企业的成本，提高管理效率，应该从综合成本效率的角度来判断。判断的基本思路为： 企业支付的咨询项目成本：是否等于（或大于和小于）企业要达到咨询效果而支付的人员引进成本，包括：企业人力资源管理水平提升到能够满足企业需求的状态所需要的人员培训成本及时间成本；引进和培训过程中的机会成本；人力资源管理者的人力资源技术更新和维护以及管理视野拓展的成本。

另外还要考虑企业核心信息外泄的风险成本（包括核心信息外泄可能给企业带来的直接或间接损失、咨询公司为信息外泄而承担的责任、咨询公司和咨询人员专业声誉的损失），和咨询公司在项目过程中为企业贡献的价值（包括解决方案的价值、咨询过程中为企业提供的培训、后续的跟踪服务、企业因咨询而在同行业中获得的品牌和声誉的提升、企业管理者旧观念的转变、新观念新想法的获得、管理思路的系统化等）

假设这个公式的每一项内容都可以计算，以目前的国内咨询项目收费水平，在保证项目质量的前提下，企业的收益远远大于因咨询而付出的成本。另外，企业在选择外包机构的时候，不能仅仅着眼于成本考虑，还应对专业咨询机构对于此业务是否有长期承诺，是否有实质性的投入建设、是否具有丰富的操作经验、是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考量。

基于以上分析，笔者认为，在专业的、诚信的、具有良好的职业操守的专业咨询机构的不断努力下，企业通过将人力资源核心业务外包进而迅速获取人力资源管理竞争优势的迅速提升，将成为国内企业提升人力资源管理水平的主要选择之一。正如许多接受人力资源业务外包服务的企业管理者所说：企业在短期内支付了较多的成本，但是从长期看，却获得了核心能力和竞争优势的迅速提升，而这种提升是无法用现金来衡量的。