2010年对标管理总结报告

第一篇：2010年对标管理总结报告

2010年对标管理总结报告

为全面贯彻落实今年工作会议精神，落实“管理创新年”的各项要求，体现“时时抓好管理细节，处处体现管理痕迹”的管理思想。按照方案的要求，对第一、第二阶段的工作进行了全面的分析，并对 09 年的对标管理工作如下总结：

一、同业对标常态工作机制建设情况

1、指标体系建设及执行情况 2009 年全年，通风区瓦斯、监测、防尘、裱糊、放炮、防尘6 个班组，涉及到25 项技术经济指标参与梧桐庄矿对标挖潜活动，18 项达标，达标率72%。通风区在梧桐庄矿确定的通用指标和行业指标体系的基础上，认真梳理汇总并完善涉及本单位、本行业当年指标，并根据行业特点，建立比较科学合理的对标指标体系。指标体系的确定，细化生产经营等各项指标到班组、个人，初步建立了以对标指标为基础的对标评估管理平台。原来的各项单耗指标除火工品外几乎都没有行业标准，我们采取根据 2008 年度的实际单耗取优秀值、优良值、平均值的方法拟确定对标标准，确立了以木材、建工材料、劳保用品、通风量、火工品、生产人员效率、安全指标等对标标准体系。并将指标细化到每台设备、每个人员。

通风区确立了四个方面的指标：

一是产量成本指标，根据设备新旧状况和 09 年材料配件单耗及产量的平均值进行计算。

二是设备指标，包括设备的出动率和完好率。

三是安全指标。四是综合指标。从区科长、其他区管人员，再到班组和个人。我们在寻标对标过程中，专人深入一线对不同材料、不同作业环境24 小时跟踪考核。

2、评价体系建设及执行情况 在对标评估、优化管理活动中，通风区结合党建ISO9000 质量体系的推广，对各种规章制度、技术标准、岗位说明书等进行了重新修订，更加符合单位的生产、管理实际，使生产经营和质量管理工作走向规范化。技术组结合生产实际与先进企业对标，针对存在的问题制订改进措施。

为了实现设计的节点工期，与重庆煤科院、邯郸设计院、通防管理部、科技发展部、设备制造厂家沟通和协调，对通风区运行的主要设备、设施的主要设计指标进行论证，有效地改进设计方案，对各种对标标准主要指标进行了优化。通过引进“准军事化安全确认” 管理理念，查找在管理工作中存在的薄弱环节，发现问题寻根求源，彻底从源头上实现整改。

并结合本单位开展的业务流程重组，建立考核体系及制度流程，对工程、生产、财务、计划、综合五方面规章制度进行了修订和完善，将业务和流程细化到每一个工作单元，将工作和管理责任落实到每一个岗位。开展岗位职责说明书和岗位量化考核细则的编制，对通风区各岗位的工作任务、工作规范、工作标准、技能要求、管理责任进行了重新界定。

3、管理控制体系建设及执行情况 夯实基础管理，细化专业管理，提升管理水平，向管理要效益。夯实基础管理，细化专业管理是企业

不断进步，提升管理水平的必然途径。通风区严格操作规程，控制成本，加强设备维护，确保任务、成本两项指标达到目标值。我们重视过程控制，视工艺参数为工作生命，严格控制工艺操作过程，对井下通风构筑物按照不同的形势组织建设，并且在加强改进先进通风设施试验工作，测风班组抓住通风系统平衡工作，坚持以生产衔接为中心，强化运行监控和信息传递，做好巷道的开口掘进、贯通、密闭、局部通风系统、矿井一翼或整个矿井通风调整方式，最大限度地提高矿井的有效风量，从而降低了综合能耗。放炮班组敢于挑战自我，除参与矿对标的3 个指标外，在内部设定14 个小指标进行竞赛和赶超，不断挖掘内部潜力，形成单位上下不满足现状、勇于超越的良好氛围。

4、典型经验的总结和推广情况 突出重点，奋力攻关，不断提升技术经济指标矿井通风风量的消耗是采矿行业最重要的能源消耗指标，指标完成值的高低反映降低单位成本、创造经济效益能力的高低。通风风量是制约通风区“一通三防”安全管理对标目标总成本完成与否的关键，通风区把合理调配通风量，降低主要通风机功率作为攻关重点，成立矿井风量调配督察组，从细节抓起，将对标指标17000m 3 /min 风量分解落实到各责任单位，制定攻关措施，扬长避短，不断总结以往攻关经验，对通风系统调整管理的全过程进行监督和检查，针对夏季主要通风机功率增加，耗电量增加，风量减小，出台了《梧桐庄矿夏季通风管理办法》，进一步明确对标过程的相关职责。同时在不断摸索以风定产，合理调整生产、安全、通风设施、风叶角度等各项指标，使得通风量的浪费得到了有效控制，不断满足了生产需要，与此同时，使通风区的材料成本大幅度降低。

2009 年12 月初，西风井主要通风机升级改造工程完工，使我矿井下三采区风量紧张状态得到缓解。

二、同业对标工作主要成效 在对标评估第二阶段，通风区在对标指标进行比较和分析的基础上，做好了五项工作：

1、我们结合对标内容所确定的通用指标和行业指标，制定本行业、本单位未来三年（2010—2012）的管理目标值。目标设定要符合生产经营的实际，尽可能量化为基本目标和奋斗目标。要把整体目标层层分解，分成若干子目标，班组目标分解为个人目标。

2、我们组织修改完善各类、各种规章制度。梧桐庄矿的生产结构发生了重大变化，形成了原煤开采、扩能技改双头并进的产业发展模式。我们结合产业结构的变化和工作流程的调整和重组，对本单位的规章制度进行修改和完善及调整，使其适应企业快速发展，发挥其应有的规范作用。

3、我们比照同行业平均先进定额，修改完善各专业、各工种、各岗位定额标准。制定各种定额，必须要有充分的依据，既要先进又要合理。定额的水平应是平均先进水平，既要有定性要求也要有定量要求。从定性方面来说，是在正常情况下，一部分人能够超过，多数人可以达到，一部分人可以接近的水平；从定量方面来说，是介于先进生产者所达到的水平和全体员工的平均水平之间的水平。

4、修改完善各行业、各工种、各岗位技术规程、安全规程、操作规程。

5、修改完善各岗位说明书。

三、存在的主要问题及改进措施

（一）对标评估指标体系和标杆的确立还不完善在行业指标的寻标过程中还存在很多障碍，特别是同行业关键性指标还受到区域的限制，单位自身各类指标的设置还需要长期的积累。因此，有些指标不能全面反映各项业务的精确指标值，由于历史数据积累不够，指标设置中还存在很多不可比因素，难以完全反映我区在同行业的水平。

（二）对标分析深度不够 对标评估工作还仅限于单纯的指标比对，深层次的分析研究不够；从客观上比较分析得多，从主观上和管理理念、手段、方法、流程上比较分析得少，特别是针对管理上存在的难点问题做专题性分析不够。在一定程度上，还停留在找问题、谈问题，真正有效地解决问题还没有做到。

（三）对标评估活动推进的不平衡 我们对开展对标评估工作的重视程度仍有差距，没有将对标评估工作与日常单位的经营管理有机结合起来，存在“两层皮”现象，部分管理人员、员工查找差距不认真，不同程度地存在敷衍应付的现象。同时，也存在着逐级指导、督导不到位的问题。

第二篇：铁运对标管理总结报告

“一季度，我处共完成运量89.8万吨，超出计划12.3万吨，比去年同期增加10%，创出了历年首季运量最好水平，取得这样的成绩与我们全面推行对标管理密不可分。”4月3日早会上，淄矿集团铁运处处长任明强说。

几年来，该处围绕安全状况、精细化管理、企业文化建设等方面，先后与全国20余家单位进行了对标，取得了很好效果。进入2011年，该处在原有对标管理的基础上，制定了《开展对标管理工作的实施意见》，使对标管理系统化、制度化。此后，他们多次到兖矿、枣矿铁运处“取经”，并确定了运量、机车效率等八项战略对标标杆值，与其进行对标。各段则对标本单位作业效率、人均创效等最高水平，目前，该处8个职能科室和4个生产段全部围绕自身实际量化了标杆值。为激发干部职工参与对标管理的积极性，他们在全处范围内开展了“标杆单位”、“标杆班组”、“标杆个人”争创活动。机务段乘务组把六年来最低油耗作为标杆，提出机车燃油对标管理，在低燃技术基础上，对机车进行热电保障技术改造，减少打温油耗，并根据机车运用情况调整供油齿条供油量，怠速运转时保持在最小供油量，使单辆机车万吨公里油耗降到了30.4公斤，一年下来可少使用燃油20多吨。

对标过程中，该处突出科技创新，挖潜增效。“2011年以来，我们先后引入列车无线视频监控系统、智能线路检测设备，实现了行车信息的实时动态更新和线路病害的智能分析。”据总工程师陶永宏介绍，他们大力推行科技对标，不断淘汰工艺技术落后的陈旧设备，引进了一大批科技含量高、能耗污染少的设备。为深入推进对标管理，该处提出全员对标，建立全员业绩考核机制，以目标和月度目标为基础，把所有财务指标、业务流程指标细化、量化分解，实施百分制考核，并与工资挂钩，达到人人有指标、有责任、有考核，确保各项生产经营指标超过历史最好水平。

第三篇：对标管理

对标管理

对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、对标管理定义：

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

二、对标管理理念：

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

三、“三对”理念：

对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。

对标管理理念

所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。

对照管理理念

所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

四、分类：

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

五、步骤：

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。

其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。

通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

六、易犯错误：

在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。

如何在对标过程中保持创新？

对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。

第四篇：对标管理

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

第五篇：对标管理

对标管理

标杆管理是美国施乐公司1979年首创的。当时他的复印机市场受到国内外，尤其是日本企业全方位的挑战，市场份额从82降到35.面对竞争的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展深入广泛的标杆管理，通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略，重组流程等一系列的努力取得了非常好的业绩。随后各个公司随即效仿。

西方企业开始把标杆管理法，作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。标杆管理和企业再造，战略联盟成为20世纪90年代的三大管理办法。

标杆管理的定义和原理

定义：

是一个系统的持续的评估过程，通过不断的将企业与世界上领先的企业相比，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来讲是将产品，服务，生产流程，管理模式等同行业内外的的优秀企业进行比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，提高竞争力，追赶和超越标杆企业的一种良好循环的管理办法。通过企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，实际上是模仿学习和创新的过程。

原理：

将自身的关键业绩行为与行业内外领先企业的关键业绩行为相比较与评价，分析这些基准企业业绩形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展，的关键业绩标准及绩效改进的最优策略，体现的是竞争优势。

标杆管理法的类型

内部标杆管理法：企业内部操作为基准，简单易行，易产生封闭思维，夜郎自大 竞争标杆管理法：以竞争对手为基准，直面竞争对手，信息不易获取。

职能标杆管理法：行业内外优秀职能操作为基准，信息易获得，操作有难度。流程标杆管理法：以最佳工作流程为基准，要求企业要深入流程和操作。根据资源条件和竞争环境，确定满足财务和客户需要，选择和是的方法。标杆管理的实施步骤：

1计划：确定对那些问题进行标杆管理，确定用于比较的公司，决定用于收集资

料的方法。

2分析：确定自己目前的做法和最好做法之间的绩效差异，拟定未来的绩效标准，3整合：将标杆管理中的发现，进行交流并获得认同，确立部门目标。4行动：制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况。

5完成：处于领先地位，全面整合各种行动，调整新标杆。

1、确定标杆的内容：首先要考察收集标杆数据，处理加工标杆数据并分析，与企业自身同组数据进行比较，确定企业自身需要改进的地方。在分析比较时我们不仅要参考行业第一，而且参照相近企业的情况，制定出可操作，可实现的分步实施步骤。

2、制定具体计划与策略。

创造环境，使企业中的人员能够自觉和自愿进行学习和变革，以实现企业目标。创建一系列有效的计划和行动，通过实践赶上和超过目标。标杆本身不能解决企业自身的问题，需要具体的计划和行动来实现。

3、比较与系统学习

企业应当培训员工，让员工了解企业的优势和不足，保证计划的切实实施。标杆管理会涉及流程改造需要改变一些人的惯有的行为，甚至涉及到个人的利益，需要思想上解除阻力。通过最佳的实践和实现方法，赶上和超过标杆对象。

4、行动：需要领导的重视和全员参与，有相应的制度和激励措施，各级管理干部密切关注执行过程的情况，并给予及时的指导。

5、效果评估和改进。实施标杆管理是一个长期的渐进过程。每一轮结束后需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标。以不断提升实施效果。标杆管理只有起点没有终点，企业在持续学习中不断把握机遇与提升优势。