企业人员招聘中的常见问题及对策研究（合集五篇）

第一篇：企业人员招聘中的常见问题及对策研究

【本论文已发表于《内江科技》，2008年第1期第19和69页，若参考请注明】

企业人员招聘中的常见问题及对策研究

古银华

摘要：企业的竞争归根结底就是人才的竞争。在当今人力资源配置的社会化、市场化程度不断加强的社会里，企业的员工招聘工作不仅能解决企业劳动力资源紧缺的问题，而且还影响到企业发展战略能否顺利实现。我国很多企业人员招聘工作的实际效果却并不理想，本文将对我国企业人员招聘工作中存在的常见问题及其相应对策进行分析。

关键词：企业人员招聘问题对策

“得人才者得天下”，这已经成为管理者的共识。在当今以知识经济为特征的信息时代，企业竞争的核心已经聚焦于人才的竞争，拥有人才的数量和质量是企业在竞争中取胜的法宝。因此，人力资源管理在企业中得到了空前的重视，而招聘工作恰好是人力资源管理的第一步，也是很关键的一步。招聘工作在企业人力资源管理中占首要地位，招聘的结果不但影响企业的发展，而且是企业自身的一种隐形广告。同时，招聘工作的质量直接影响企业的人员流动率和人事管理费用。有人说，中国企业的人力资源管理做的最好的是招聘，出问题最多的也是在这一块儿。很多企业在人员招聘过程中虽然下了很大功夫，但招聘的实际效果却并不理想。

一、我国企业人员招聘存在的常见问题

（一）对人才概念的片面认识

企业在进行人才招聘前,不是很明确企业人才的概念。企业人才,是指有一技之长,能承担企业经营、管理、生产组织、技术开发及关键重要岗位任务,为企业所用的德才兼备的人。而我国企业常常存在一大问题,即将企业人才片面的理解为高学历、深资历。以致在招聘中,只注重应聘人员的学历、工作经验。虽然应聘者知识的掌握程度,学习能力等都与这些因素有关,但对于“才”的衡量标准来说,还应注重其创新能力、组织能力、学习能力、社会适应能力、交际能力等,而这些能力的考核还需企业通过其他方式进行测试,不可只取决于学历和资历。

（二）缺乏目的性、系统性和规范性

企业招聘前,还应当确定人员需求计划。员工需求量不仅是企业当前所急需员工的数量,也包括企业长远发展而需的人才储备。企业在实施人员招聘规划时应当是动态的观念,从长远着眼,考虑企业目标及其长期利益。而我国许多企业在招聘时,并没有动态的、系统性的人员招聘规划作前提,其有关战略定位,部门人员需求都不十分明确，只是盲目地开展工作。另外,众多企业在招聘中也没有预先制定人员招聘的规范程序,只是等到急用人时再去招聘,也只是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门就了事。

（三）抬高标准、滥用手段

现在，很多企业在开展招聘工作时由于缺乏合理的招聘标准,在招聘中出现了“人才高消费”的现象。根据人才交流机构调查,大约有50%以上的用人单位在招聘中抬高用人标准，不但要求文凭、年龄、身高、职称等有量化的指标,还对相貌、气质、经验、应变能力等有规定，不管是否需要这些条件，一味追求高标准，这样会造成管理成本的浪费，也使一些条件不高但更适合企业工作的人才流失。并且容易导致“高标准”的人才被招进来后没有足够的施展空间或得不到理想的报酬，最终的结果还是拂袖而去。同时企业的招聘手段不够科学,目前比较盛行的招聘手段有广告、职业介绍、校园、猎头企业、亲友引荐、网络招聘等，这些手段各自都存在着利弊,企业应根据具体情况来定夺哪种手段较适合企业当时的形势，而很多企业在招聘手段上很盲目，要么全面撒网，要么随波逐流。

（四）缺少岗位分析，招聘条件与岗位实际要求相脱节

企业在招聘人员时进行岗位分析是很有必要的，首先弄清楚这些岗位需要应聘者具备哪些知识和技能，不然在选人时就很盲目。很多企业不考虑企业的规模，忽略岗位的实际需求而一味的拔高应聘的条件，这样只会造成不合实际的招聘，使应聘者所得的岗位与招聘要求相脱节，虽然在短时间内满足了企业的用人需要，但员工队伍不会稳定，自然加大了人员流失率。

（五）缺乏双方的有效沟通

招聘是一个双向选择的过程，而在招聘中容易出现信息不对等的问题，招聘人员对应聘者的信息了解得太多，而应聘者对企业的了解甚少。招聘人员应向应聘者客观介绍企业的实际情况，而不是只谈论企业积极的一面，这会使应聘者对企业产生过高的期望，以至应聘者会感觉现实工作与预期相差甚远，这种差距往往就是导致人才流失的主要原因。

（六）招聘人员的非专业化

目前从事招聘工作的人员当中，很多人没有接受过系统的专业培训，缺乏招聘技巧，缺少“慧眼识英雄”的本领。正是由于招聘人员的非专业化，导致招聘过程中错失人才，降低了招聘的有效性。招聘时对应聘者了解不够，只好依靠在试用期对应聘者进行进一步考查，从而加大了新员工试用成本，还会使企业陷入工作效率下降、重要客户遗失、运营机密泄露的危险境地。

二、加强我国企业人员招聘工作的对策

（一）正确理解人才的概念

企业效益的最终成果是通过企业的经营管理、技术开发、生产等各个方面共同努力而体现出来的一个群体效应,是企业各种不同类型人才作用的综合反映。因此,企业应树立“人无完人”的人才观,不过于求全,而注重其一技之长,并以其特长能否满足企业要求为准。同时,由于企业自身内部各方面的功能、作用不同,对人才的要求也不同，所以企业应当全面理解人才,而不能只注重学历和工作经历,还应重视实际能力和潜力。

（二）根据企业战略目标,做好人力资源战略规划

对于一个企业,应当明确自身的使命是什么,长期发展的目标是什么,当前的任务是什么等一系列问题,然后规划出短期人力资源需求计划和长期人力资源储备计划。人力资源战略从属于企业整体战略,只有在明确企业整体战略的基础上才能对企业人力资源管理做出战略规划。做好人力资源战略规划必须处理好主次关系，应首先考虑企业的关键技术岗位和重要管理岗位。还要区分“专业与一般”的关系，企业应把精力集中于专业人员招聘上。另外处理好“即用与储存”的关系，即用型人才应成为当前的主要对象,但也决不可忽视储备型人才的吸收，因为企业人力资源规划要着眼于企业的战略目标和长远利益。

（三）明确招聘标准、规范招聘程序,建立科学有效的招聘体系

为了提高招聘质量,吸引高素质而又适合工作岗位要求的人才,避免人才高消费,招聘人员在招聘前应对岗位进行分析,确定岗位的职责、操作流程以及对工作人员的素质要求,制作岗位说明书,并以此为标准开展招聘工作。在招聘标准确立的前提下，招聘是否成功,在很大程度上还取决于企业是否建立规范的招聘流程和招聘体系。一般而言,企业完整的招聘流程主要包括:人员需求调查、人力资源规划、选择招聘信息和渠道、实施招聘、筛选简历、确定面试人选、实施面试与甄选、人事决策和确定录用人员。这些环节相辅相成,每个环节都要有详细的计划、操作方式,以保证工作的有条不紊,提高招聘质量和效果。

（四）鼓励用人部门参与招聘

招聘不能只是人力资源部的事情，如果要极大地提高招聘工作的成效，企业用人部门应该与人力资源部门积极配合，参与到招聘工作中来。因为只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作绩效。根据用人单位提出的用人标准，配合人力资源部按不同的岗位分层次制定出相应的招聘策略，这样有利于减少招聘成本，招到企业需要的人，降低人员流失率。

（五）培养招聘人员，组建专业的招聘队伍

招聘人员作为企业的代表，体现企业的管理水平、企业的价值观和企业文化，其素质的高低直接关系到企业能否吸引到优秀人才。如果招聘人员得到应聘者的信赖，招聘的成功系数也会大大提高。因为大部分应聘者会通过招聘人员的素质高低判断企业的实力和潜力。人才素质日益专业化和复合化的趋势对招聘人员的专业水平和综合素质提出了更高的要求，除了掌握招聘的基本功以外，招聘人员还要不断学习心理学、组织行为学、管理学、等专业知识，要精通社交礼仪、演讲与口才等技能。

三、小结

人员招聘作为人力资源管理的一项重要工作，对企业的生存和发展起着举足轻重的作用。企业人员招聘的关键是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配，要把合适的人放在合适的岗位，量才适用，从而取得最佳效果。成功的招聘能够迅速、有效地找到合适的应聘者、满足企业用人需求，还能从根本上有效控制员工的流失率、降低人力资源的管理费用。如何提高招聘的有效性，是每一个企业都需要关注的课题，企业应根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘形式和方法，在保证招聘质量的情况下尽可能降低投入成本，通过制定合理、有针对性的招聘计划与用人部门积极配合、分工协作，最大量提高招聘工作的成效，为招聘的实施打下良好的基础，从而减少人员招聘录用过程中的盲目性和随意性。作为人力资源部门应明白：人力资源已逐渐成为企业发展的战略性资源，拥有高素质的人才是企业健康、持久发展的前提，应在提高招聘的有效性上下工夫，不断总结经验、查找不足，认真落实招聘工作的每一个环节，通过有效的招聘为企业输送专业化和复合化的高素质人才，从而不断壮大人才队伍，增强企业的竞

争力。

参考文献：

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第二篇：公文处理中的常见问题及对策研究

公文处理中的常见问题及对策研究

作者/李军

行政机关的公文是行政机关依法行政和进行公务活动的重要工具，是在行政管理过程中形成的具有法定效力和规范体式的文书。公文处理体现在行政机关的工作决策、部署及抓落实、为基层群众办实事等各项工作中，涵盖了行政活动的全过程，一定程度上反映了机关的工作作风，直接影响着行政效率。

一、公文处理中的常见问题

（一）忽视协商会签环节。公文中有涉及其他部门的事项，主办部门没有与有关部门充分协商，就直接报送上级机关审批。比如，涉及财政资金问题没有征求财政部门的意见，涉及项目规划问题没有与发展改革部门协商，涉及编制机构问题未与编办协商，涉及表彰评优问题，没有征求人力资源和社会保障部门的意见等。或者虽然协商但未取得一致意见，主办部门在报送上级机关审批时，没有吸收有关部门意见，或者没有提出建设性意见。此类公文上级机关无法及时审批，需要退回报文单位，取得一致意见后重新上报。

（二）直接报送领导者个人。有的公文未经上级机关领导指定，将应报送上级机关的公文直接报送领导个人。在公文处理中，有些省直部门负责人在本机关信笺纸上直接指示“呈××副省长审批”，从而常常出现越过省政府办公厅秘书处直接呈送省领导的现象。根据《党政机关公文处理工作条例》的规定，“除上级机关负责人直接交办事项外，不得以本机关名义向上级机关负责人报送公文，不得以本机关负责人名义向上级机关报送公文。” 直接报领导者个人，常常导致收文机关无法跟踪公文的运转过程，更无从查询公文的办理情况，形成“飞行件” 和“横传件”。

（三）越级行文。各级行政机关不得越级请示问题和报告工作。部门所属单位需要请示问题，一般应向主管部门请示； 确需向上级机关请示的，再由主管部门向上级机关行文。实践中，仍有一些单位不通过主管部门，直接向省政府行文。如××公司《关于调整×××有限公司董事及监事的请示》，没有报经主管的省有关部门，就直接报送给了省政府。《党政机关公文处理工作条例》规定：“行文关系根据隶属关系和职权范围确定。一般不得越级行文，特殊情况需要越级行文的，应当同时抄送被越过的机关。”

（四）公文标题不规范。公文标题一般由发文机关名称、内容和公文种类三部分组成。除发布或转发规章性公文加书名号外，一般不用标点符号。公文标题要概括公文的主要内容，还要选准文种，好的标题能使人迅速了解文件的主旨和要义。实际工作中，公文标题常常存在着五个方面的问题： 一是标题不规范，没有发文机关名称。(文秘工作　www.xiexiebang.com)如省某部门报送的《关于赴港澳考察的报告》，应为《××厅关于××代表团赴港澳考察的报告》。二是标题过长，有的公文标题长达50 多个字。如省直某部门报省政府的《河北省××厅关于在全省七大水系主要河流实行跨界断面水质考核并试行扣缴生态补偿金政策的通知》，共52 个字，可改为《河北省××厅关于实行跨界断面水质目标责任考核的通知》，减少了27个字，显得更简洁，概括性更强。三是标题中出现两个以上“关于” 两个以上“通知”，如《河北省××厅关于转发××市关于制止滥占用土地的通知的通知》等。四是有的公文标题使用了多个标点符号。五是公文标题中文种使用错误，如××局报送省政府的《关于我省海上搜救应急预案有关问题的说明》、××局《关于有关煤矿营业执照收缴情况的汇报》，其中的说明、汇报都不是文种。

（五）公文中的各种名称、引用不规范。公文中涉及法律规章时，没有先列全称，注明简称，而是直接引用简称，如《中华人民共和国行政许可法》（以下简称《行政许可法》）不能写成《行政许可法》。有的机关名称随意使用简称，如将“省住房和城乡建设厅” 简称为“省住建厅”、省食品药品监管局简称为“省食药监局” 等，没有使用规范的简称。

（六）公文密级标注随意性强。有的部门没有参照上级政府或部门同类文件的密级划分界限，随意自定密级。有的公文在报批时，将密级定的很高，既增加了公文处理的难度，也增加了档案管理的难度。有的公文标注密级时，没有注意保密期限，如机密☆5 年，个别公文甚至左边标注“秘密”，右边标注“内部资料”，使收文单位不知该按涉密文件管理还是按内部资料处理。

（七）附件不全。有的公文中提到根据省领导同志的批示或会议纪要起草的，但报送省政府的公文没有附上省领导同志的批示件或会议纪要，有的缺少需要贯彻的上级文件的复印件等。由于缺乏相应的背景材料，增加了公文处理的困难，稍有疏漏，就会失去公文处理的连续性和一致性。

（八）印章使用不规范。有的印章与发文机关标示不符，如发文机关是××厅，印章却是××厅办公室。有的印章位置随意性强，不居中、不端正、不规范，有的联合行文的印章相交、相切等。

二、问题产生的主要原因

（一）部门和单位领导重视不够。有的部门领导不重视机关公文处理工作，不了解《党政机关公文处理工作条例》的规定，忽视机关公文处理工作的程序化、规范化和制度化建设，致使本单位的公文存在这样那样的问题。

（二）工作制度不健全。《党政机关公文处理工作条例》明确规定，各级党政机关办公室（厅）主管本机关的公文处理工作，并对下级机关的公文处理工作进行业务指导和督促检查。实际工作中，很多部门办公室或秘书科只是负责公文的编号、收发工作，而对公文内容、体例格式等方面的问题未予以重视。

（三）学习培训交流少。公文处理是幕后工作，没有轰轰烈烈的业绩，由于任务繁重，没有时间性和规律性，从业者长期处于高度紧张状态。但是，公文处理工作要求严谨细致、规范高效，需要时刻保持清醒的头脑。有的部门不重视公文处理工作，文秘人员长期在本职岗位上默默奉献，系统学习培训和交流的机会少，长期以来按着老套路、老办法来处理； 有的部门文秘人员流动较快，许多新手对公文处理业务不熟悉，致使不能按规定制度办事，忽视公文处理的程序化、规范化和制度化，甚至出现一些低级错误。

三、做好公文处理工作的改进措施

（一）领导重视是关键。领导重视是做好公文处理工作的关键。公文处理工作既辛苦又繁杂，看似平凡却很重要。因此，部门和单位领导要积极创造条件，支持文秘工作人员大胆开展公文处理工作，对不按公文处理规定报送的公文，要主动退回报文单位，力争做公文处理工作制度化、程序化和规范化的带头人。

（二）制度建设是根本。制度具有根本性和长远性。公文处理工作政策性、程序性较强，工作环节多，时限紧，要求高。要使公文处理工作有章可循、有据可依、责任明确，就必须从制度建设入手，建立一套科学有效的机制。各级行政机关要按照《党政机关公文处理工作条例》的要求，结合本单位实际，从公文的签收、登记、初审、承办、传阅、催办、答复、保密到立卷、归档、销毁等程序，都要建立健全本机关公文处理的各项制度和工作流程，切实发挥好机关文秘部门在公文处理中的作用，在实际工作中以制度规范行为，确保公文处理严谨、细致、高效。近年来，河北省政府办公厅先后制定了《河北省人民政府办公厅公文运转规则》《河北省人民政府办公厅关于进一步规范机关公文办理程序及版头文笺使用的通知》等5 个公文处理方面的文件，严格遵循“来文即办、日清日结” 的原则，使机关公文处理工作有章可循、有据可依，确保了机关公文的快速传递、高效运转。

（三）责任意识是核心。公文的实用性、指导性和权威性决定了从事公文处理工作的人员必须树立较强的责任意识。从事公文处理的人员必须对工作一丝不苟，切实履行岗位职责，因为任何一点疏漏，都有可能带来负面影响，甚至造成不可挽回的损失。公文的实用性和时效性决定了讲求效率是公文规范化建设的基本原则。如果时过境迁，公文就失去了价值。为此，公文处理工作人员必须增强责任心，规范公文处理工作流程，牢固树立“急件急办、特件特办” 的责任意识，确保不压、不误、不漏办任何一件公文，切实提高公文处理效率。

（四）学习培训是保证。做好公文处理工作，需要培养一支高素质的专业队伍。文秘人员一般为本部门本机关服务，外出学习交流的机会较少，长期按老套路办事，对公文处理中出现的新问题新现象缺乏研究，一定程度上影响了公文处理的效率和质量。首先，要经常学习上级机关和本部门的规章制度，时刻提醒自己按制度行文，从根源上保证公文处理的程序化、规范化和制度化。其次，针对公文处理中存在的新问题、新现象，要与同行多交流、研讨，共同提高。最后，上级机关文秘部门要加强对下级机关文秘工作的业务指导，经常组织所属部门和单位开展公文处理培训和讲评活动，一方面针对本系统公文中存在问题定期或不定期开展业务培训，另一方面开展面对面的业务交流和学习探讨，使公文处理人员在学习交流和培训中得到提高，从而提高本系统和本部门的公文处理水平，为转变机关作风、提高工作效率奠定基础。

（作者单位：河北省政府办公厅

第三篇：中国企业薪酬管理中的常见问题及其对策研究[模版]

中国企业薪酬管理中的常见问题及其对策研究

薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们所付出的努力、实践、学识、技能及实现的绩效等等给与相应的回报和答谢。薪酬在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人能力和发展前景。科学有效的薪酬管理能够让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值。但是我国目前薪酬管理中尚存在很多问题。

一．薪酬制度及结构缺陷

1.薪酬制度与企业经营战略不匹配

企业发展有其生命周期，企业在不同的发展阶段具有不同的经营目标，所采用的发展战略也不同。那么，企业薪酬战略应与企业不同发展阶段经营战略和发展方式相匹配，在不同阶段采用不同的符合企业当期实际的薪酬战略。但是我国目前绝大多数企业的薪酬战略则相对僵化，与企业发展战略并不匹配。

2.薪酬结构不合理，平均主义思想比较严重

工资体系不规范、透明性差、弹性差。工资体系不规范是指企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定，而且模糊不清，员工的各种性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入，工资体系透明性差是指企业薪酬制度及其管理过程没有对内部员工公开。企业内部员工对制度公平性一般都是高度敏感，而在人力资源管理制度方面，与员工利益最直接相关的、员工最能感受到公平与否的便是薪酬制度，中国许多企业之所以选择保密的薪酬制度，其原因是多方面的，但根本的出发点是相同的，即在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下，回避薪酬的公平性问题，试图通过这种方式减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。其实，这种做法只会带来更多更大的问题和矛盾。

工资体系弹性差是指企业的工资体系中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较少以及员工的工资基本没有起伏的现象。国内许多企业，特别是国有企业的薪酬结构仍存在“大锅饭”现象，在这种情况下，薪酬难以发挥对员工的激励作用，无论员工干多干少，都拿一样的工资，所以导致员工的积极性不够，搭便车现象比较严重，在这种盲目崇尚平均的薪酬结构下，企业难以发挥薪酬应有的激励作用。

二．薪酬具体设计的缺陷

1.企业薪酬设计较随意，没有把握薪酬设计的基本原则

薪酬水平设计应该满足以下原则，包括外部竞争性，内部公平性和个人公平性。目前，1我国很多企业在进行薪酬制度的具体设计时，根本没有充分的了解市场上或者本行业内薪酬的基本水平，薪酬水平的确定缺乏有力的市场数据支持，盲目确定的薪酬水平，很可能无法满足薪酬水平的外部竞争性要求，难以和市场上同行业的企业的薪酬水平相抗衡，从而可能会流失或者错过很多优秀人才；其次，目前我国企业的薪酬水平在企业内部也是不均衡的，在内部公平性上有所缺失，要想做到内部的薪酬均衡和体系企业组织内部的薪酬公平性，应当以企业内的各职位及其带来的价值为标准，根据员工对组织的贡献大小来合理的进行薪酬水平的设计，而目前我国很多企业都是过分依据人在企业中的行政级别和资历深浅来确定员工的薪酬水平，而没有充分考虑不同员工的能力大小和为组织带来的贡献和价值，这是非常不科学的。这种带给员工的内部不公平的感觉极大地打击员工的积极性，降低他们对企业和工作的满意度，不利于整个企业良好氛围的维持和企业的健康顺利发展。

2.薪酬设计的目标不明确

薪酬是企业管理中的一个重要组成部分，也是激励员工，吸引人才，激发企业活力的源泉。企业之所以强调和重视薪酬的科学合理设计，目的是在于不断的吸引和激励人才，不断增强员工努力工作，为企业贡献的积极性和责任感，其最终目标是实现企业的战略目标。但是当前我国很多企业的薪酬设计却偏离了企业的战略目标，不能成为推动企业战略目标实现的有效保障。

三．薪酬分配方面的问题

1.薪酬形式比较单一，重视外在薪酬，忽视内在薪酬

由马斯洛需要层次理论，人的需要由低到高主要包括五个层次：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。员工在低层次的需要得到满足后，会进一步产生对受尊重，成就感和实现个人价值等更高层次的要求，而这些需求不是简简单单的物质奖励就可以满足的，而是通过内在薪酬来实现。因此企业的薪酬不能仅仅关注外在薪酬，更应该注重对员工内在薪酬的管理，内外结合，提升员工对企业的认同感和归属感。

2.薪酬分配方式单一，缺乏长效激励

我国大多数企业仍沿用在基本工资基础上的奖金和绩效工资；根据资本要素进行分配，而对劳动、管理、技术要素参与分配的方式则不是很重视，造成企业的薪酬分配对员工尤其是经营者和核心人才长期激励不足，很难使得员工把自己的收获与企业长远激励不足，很难使得员工把自己的收获与企业的长远利益结合起来，难以对员工产生长效的激励作用。

四．思想观念方面的问题

1.对人力资源战略管理缺乏正确的认识

许多企业把人力资源管理简单的等同于人事管理，把薪酬管理简单的等同于工资发放，把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门，传统人事管理仅仅负责人事档

案、核发工资、招聘员工等事务性工作，而真正的人力资源部门应该是一种提供服务、咨询和进行人力资源开发的部门，其职能是为企业其它各个职能部门服务，如提供人员信息、绩效评估标准、组织和实施培训设计和实施薪酬制度等。但是，由于受到传统人事管理观念的影响，大多数企业在观念上仍将人力资源部门视为一种权力性部门，将企业员工看成是一种管理的对象，而并不是作为一种资源去加以开发利用，同时，大多数企业将用于人力资源开发的投资（工资、资金、福利、培训费等）计入生产成本，而企业的经营者又总是想方设法地控制成本，这无疑会造成企业薪酬管理缺乏战略规划，致使企业的人力资源管理无法和企业发展战略相结合，没有科学合理的薪酬体系来吸引和留住优秀人才，企业的人才发展就跟不上企业的发展，最终将影响到企业的长期发展。

2.薪酬管理缺乏人力资本概念

人力资源是企业的第一重要资源，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源，对于企业的生存和发展起到决定性作用。因此，在知识经济时代，我们对人力资源的关注实质上 更多的是对拥有较高人力资本员工的关注。因此实现自身价值的补偿，是员工自然的、基本的要求。但是在企业中，往往员工自身的价值都难以得到满足，更不用提具有激励作用的竞争性薪酬了，由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工对目前薪酬水平心怀不满的另谋高就，另一方面也表现为企业高素质人力资源对企业吸纳祈求的消极回应，这一现象对企业的长期发展形成了制约。人力资本补偿和激励不足已成为企业用人失败的普遍性问题。

我国许多企业主的观念至今仍停留在过去的物质资本时代，认为物质资本是企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是现代竞争的核心，如果我国的企业还不对人才问题加以重视，就很可能在激烈的竞争中被淘汰。

3.缺乏现代薪酬管理理念

目前企业的管理者中普通存在着素质偏低的问题。首先，学历不高。有许多企业中管理人员学历偏低，有的甚至只有初中、高中文化，往往在片面强调自身的丰富经验的同时，不愿意加强理论修养的提高。其次，缺乏现代企业管理的基本知识，很多企业的管理者并不十分懂得按照现代企业管理理念、方法与技术来运行企业，在管理方式上，大部分仍然停留在经验管理结构，领导风格上趋于专制独裁或强人统治。其三，专业人才结构单一，随着企业的发展壮大和知识时代的到来，要求企业的管理者不仅要懂得管理，同时还要懂技术，从而增强企业的核心竞争能力，而目前企业往往缺少的就是这些复合型的管理人才。

企业应充分认识到科学的薪酬管理的重要性，不断改进企业的薪酬制度，实施科学合理的薪酬政策。

一．通过制定法律和政策来加强对企业薪酬管理的规范与引导

随着我国法制建设的不断加强与市场体系的不断完善，政府对于收入分配的直接干预将逐渐弱化，政府的调控手段应向法律与经济手段转变。在薪酬的决定问题上，应由市场来决定薪酬；在薪酬管理上，政府应通过法律与政策手段加强引导与规范。规范企业工资分配行为，调节企业平均工资及其增长，调节企业内部工资关系等，以达到加强企业薪酬管理的规范与引导目的。

二．将薪酬纳入市场经济范畴进行管理，大胆创新

企业是围绕市场运行的，所以应将薪酬纳入市场经济范围进行管理。要建立与现代企业制度相适应的薪酬分配制度，就必然从分配制度、分配机制、分配管理等方面大胆创新。分配制度创新是根本，分配制度创新是关键，管理创新是基础。人力资源是企业在竞争中生存和发展所依赖的最重要的物质基础，我国企业应学习掌握现代薪酬管理理论和设计方法，大胆着眼于创新实践，根据企业内外的特点重塑薪酬激励机制，使其逐步科学化、系统化、规范化，真正起到调动员工积极性和创造性的作用。

三．设计科学的薪酬制度，建立科学的绩效评价体系，实行绩效工资制

设计科学的薪酬制度，以能力为基础确定薪酬，激励员工提升能力，多做贡献，多为企业创造价值。

建立科学的绩效评价体系，科学评估员工绩效，以员工对企业所做贡献为依据对员工付酬，薪酬与绩效挂钩，并且适当拉大薪酬差距，表现出“奖勤罚懒，奖多罚少”的明显功能，让员工真正看到劳有所得，多劳多得，能者多得，激发员工的积极性，发挥绩效工资的激励作用。

四．合理定位薪酬体系目标，促进企业和个人的共同发展

企业应制定长远发展规划，制定适合的企业发展战略，从而使薪酬管理有目标，有导向进行，让薪酬管理真正成为实现企业战略，促进企业长远发展的有力杠杆。

企业也应通过各种正式或不正式的方式来充分了解员工个人的职业生涯发展规划，并传达企业的发展战略和目标，使员工个人职业规划和企业目标相互协调，使得企业和员工成为真正的利益共同体，增强员工对企业的归属感，促进二者共同发展。

五．建立多样化的薪酬形式，发展不同的薪酬分配方式

为满足不同员工的不同需求，企业应开辟不同的薪酬形式，不仅包括简单传统的外在薪酬形式，也可采用更灵活的激励手段，如股权激励计划，可供员工自选的福利套餐，实行分类别，个性化的薪酬支付手段，有利于更好的激励员工。

在薪酬分配形式上，应更多依据劳动，管理和技能等要素对薪酬进行分配，发展多样化薪酬分配方式，调动企业内各类员工的积极性。

六．努力建立具有企业特色的薪酬文化，树立正确的薪酬价值观

企业的薪酬管理应与企业文化相匹配。企业的薪酬管理政策和基本的薪酬制度应符合企业文化的内涵，企业薪酬政策的实施不仅应给员工带来很好的激励作用，同时也应成为弘扬企业文化，推动企业价值观的助推器。

七．加强企业内部沟通，建立公正、透明、合理的薪酬体系

沟通可使企业和员工彼此有更多了解，员工个人通过与管理层的沟通，可以了解自己的不足，从而改正缺点，提高工作效率；管理层通过与一线员工的交流，能了解企业的战略和发展目标是否符合实际，从而及时的发现和解决问题。建立公正、透明、合理的薪酬体系，既可提升员工对工作和企业的满意度，也可以保障企业财产的合理使用；另外，还可促进在企业内形成良性竞争，积极向上的氛围，对于提升员工干劲和企业活力起到很好的推动作用。

八．设计灵活的员工福利政策

设计一套符合员工需求，灵活，有针对性地员工福利制度，对员工起到很好的激励作用，即建立“以人为本”的薪酬管理制度。所谓“以人为本”的薪酬管理是指把以人为本的思想贯穿到企业的薪酬管理当中，从而真正起到激励人才、留住人才的目的。企业要想真正留住人才，建立以人为本的薪酬管理观念和体系至关重要。建立以人为本的薪酬制度，关键是要了解员工的需求，按照情境领导理论，领导的效果主要取决于下属的活动，每一个下属在能力、意愿等方面是不尽相同的，因此，领导必须对下属进行认真的分析，找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果，不同的员工，或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同。对于低工资人群，奖金的作用十分重要；对于收入水平较高的人群，特别是知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新以及工作的自由度就显得更为重要。如果领导者想使下属的激励水平最大化，就必须以下属为中心，看重他们的需求，了解需要的多样化并做出积极的反应，从而实现领导效果最大化，真正体现以人为本的思想。

薪酬管理是人力资源管理的一个重要组成部分，也是企业管理的一个重要方面，在企业发展的过程中，如何更好地发挥薪酬管理的作用，进一步提升企业的核心竞争力，还需要结合企业的实际情况进一步研究。我们要充分发挥薪酬管理工作在企业运行中的作用，为企业培养更多的有用人才，更好地吸引、激励和保留住企业所需要的优秀人才，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第四篇：关于NG企业销售人员的招聘研究

关于NG企业销售人员的招聘研究

摘要：

随着全球经济一体化，经济和社会不断发展，日趋激烈和快速变迁的世界不断的加强了企业对人才的需求。企业人力资源管理已成为企业综合实力的重要因素，成为市场竞争取胜的关键因素。招聘是人力资源的重要模块。“选人、用人、育人、留人”构成了现代企业人力资源管理的四大基本职能，作为四大职能之首的人员招聘和选拔直接影响企业人力资源的输入和引进质量。招聘不仅仅关系到企业新鲜血液的补充，更关系到优质人才提高企业的核心竞争力！销售人员作为企业经营目标的完成者更是需要放在重中之重。

本文根据NG企业的实际情况从销售人员的招聘方面研究分析，发现企业在销售人员招聘方面存在许多不足。结合相关的理论分析，得出招聘需要建立流程，对应聘人员进行价值观、动机、形象、销售才能、专业知识、家庭因素、自我分析能力、自律能力、学习能力等进行全面综合的分析，找到符合自己公司企业文化精神又符合应聘者自身定位的销售。

一、NG公司简介

NG公司是一家经营十多年的传媒企业，业务涵盖各大企业宣传策划以及微电影、电影、电视剧的制作与发行等。企业经营范围涉及服务业、机械业、医疗行业、汽车行业、保险行业、教育行业等多个行业领域。企业正处于快速发展时期。随着互联网+的到来对企业带来的影响，企业服务意识发生了转变，企业现有主要销售渠道以网络营销与电话沟通为主。从性别结构来看，现在销售部门的销售人员以女性员工为主。从年龄结构来看，有70%的员工是90后员工。从专业结构看，大多销售员工并不是在从事着自己本专业的工作。

面对企业的快速发展，销售人员对业务的发展起到重要的作用，销售人员招聘是招聘工作的首要任务。面对激烈的市场竞争，要采取了什么样的措施，招聘哪些人才加入企业，助力精英销售团队的建立，实现业绩的质的飞跃。从以上几个方面来研究NG企业处于企业快速发展时期如何甄选适合自己的人才！

二、公司招聘的相关理论研究

通过对人才资源相关先进理论的了解和研究，明确人力资源招聘的研究情况，应用先进的理论思想结合具体的NG企业情况建立自己的人员招聘体系，挑选出最适合NG企业的销售员。

(一)基本概念

1、销售是创造、沟通与传送价值给客户、顾客、合作伙伴乃至整个社会有价值的产品和服务的一系列活动。销售人员是指直接进行销售的人员，包括：总经理、业务经理、市场经理、区域经理、业务代表等；是沟通于买卖双方之间，满足客户需要，通过不断对客户关系进行开拓和维护来增加企业商品的市场的人员，对企业的生存与发展有着至关重要的作用。

2、招聘

招聘就是企业采取一些科学的方法寻找、吸引应聘者，并从中选出企业需要的人员予以录用的过程，是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。它包括征召、甄选和录用三个阶段。

（二）相关理论研究

加拿大著名学者西蒙多伦[1]对招聘的定义是企业依据一定的制度和法则，通过一系列活动和过程，从大量高素质人员中挑选出最佳人选，以满足其工作需求。他还认为招聘也应该能满足申请人的个人需要，换句话说招聘不仅把个人吸引到企业中来而且也增加了把这些被雇佣的人留在企业的可能性。

雷克汉姆，德文森蒂斯[2]提出销售队伍的建设需要根据客户需求来划分，销售人员要能根据客户观念的变化分析其原因，细分客户。销售员要能够了解自己的产品性能范围，清楚产品的应用，才能为不同需求的客户提供不同的服务。

刘珍[3]提出人力资源应该加强过程控制与分析，从招聘的准备、选择渠道方法、审查报名表、测试到员工入职后的培训需求分析等都应该加强管理，进行整体分析，提高企业的人力资源管理水平。

王旭[4]认为用人单位在招聘人员时应该告知应聘人员应该履行哪些义务，同时告知应聘人员单位将承担哪些责任。他强调录用条件内容的严格制定将即有利于应聘人员的长期发展，也有利于保护企业的利益和稳定。

三、NG公司销售人员的招聘

（一）、NG公司招聘的现状分析

NG公司招聘首先是根据各部门人员配置确定招聘计划，对各个部门或不同区域需求的人员需求进行确定，依据缺失情况进行招聘。可是在2014到2016年公司根据这样的原则招聘效果并不理想，特别是销售人员，是人员流失最严重的岗位，每年都面对着大量人员的流失需要招聘新人的问题。这不仅仅加大了人力资源部招聘人员的压力也加大了招聘的投入，可是公司新招聘入职的人员，大部分因为销售技巧的缺失、销售经验的不足、产品技术的匿乏等原因，不能长期很好的为公司服务。这不仅不利于公司的稳定，频繁的销售人员更替也导致开发的客户得不到长期的很好的维护，严重影响了企业的业绩提升，制约着企业的快速发展。

1、NG公司招聘的基本情况（1）招聘程序简单化

NG公司招聘流程: 第一步，在网站(新安、智联、51job)发布招聘信息;第二步，筛选简历;第三步，电话预约;第四步，进行面试;第五步，进入试用期。

（2）以网络招聘为主

NG公司在招聘中主要以网络招聘为主，以人才市场、校园招聘、员工推荐为辅，但是过于依赖网络招聘方式。

（3）招聘标准执行情况

NG 公司的基本招聘标准为: 1)说明岗位的营销性质;2)高中及以上学历;3)年龄 22 － 35 周岁之间。执行标准的宽泛却并不能促使员工的稳定。不断的招聘新员工的同时，也在不断的送走老员工，导致招聘工作永远迫在眉睫。

（4）以面试为主的测评方式

NG公司在选拔人员时主要采用面试的测评方式，前期只参加一轮面试即可，再进行岗前培训，虽然也加入一些笔试或性格测评的方式，但是测评的主要方式仍然只有面试一种。面试的通过与否也主要靠面试官的主观经验来判断。

2、数据统计与调查分析

加里德斯勒[5]认为人力资源管理应当运用数据、事实等证据来进行人力资源管理决策，提高人力资源管理的有效性，而不是靠拍脑袋的方式想当然的来实施人力资源管理。

NG公司针对销售员出现的问题，2012-2015对公司离职销售人员做了一项统计，统计数据如下：

（1）离职率最高的销售人员为入职一年以内的新员工，占总人数的76%。

（2）离职人员中有85%是没有销售业绩或年销售额低于10万元的销售员。

(3)离职人员中80%是没有传媒行业销售经验的人员。

（4）离职的销售人员中70%没有相关行业技术知识，反应无法适应公司的销售要求。

（5）离职销售人员中的人员80%对公司的薪酬激励不满意，待遇低于了原先入职时的预期期望值。

（6）招聘应届毕业生占公司离职率的30%，75%的应届毕业生在做销售的第一年选择离职。

（7）离职人员中80%是90后员工。

（8）由于个人家庭原因等特殊情况离职的销售人员占总离职人数的10%。

由统计数据我们可以看出，传媒企业的销售员销售需要一定的行业知 识和经验积累，同时还需要公司有针对性的为在职销售人员做销售技能培训，仅凭一时热血想做好传媒行业的销售员是不行的，针对离职人员的情况公司又对在职的销售业绩前名60名营销人员开展了一次调查问卷，收回问卷份，问卷具体问题如下：

（1）在公司的工作状况与你的预期期望相符吗？你认为有哪些不足，需要公司加以改进。（对公司的满意度）

（2）对于目前的工作你最满意的是什么，最不满意的是什么？是什么原因导致你不满意？（公司的优势和不足）

（3）销售的哪些事项能够激励你更加努力的前进？（销售动力）（4）你认为发展前途和收入哪个更重要？（价值取向）（5）你觉得自己在目前岗位有哪些优势，有哪些不足？（自我认识能力）

（6）对于独立完成销售你觉得有哪些困难？（不足之处）（7）你的销售规划是什么？（职业规划）（8）你周围的朋友会怎样形容你？（亲和力）（9）你最享受的兴趣爱好是什么？（兴趣爱好）调查问卷具体反映的情况如下：

（1）80%的人员对公司的预期期望值相符，的与期望值基本相符，还有的不满意，认为公司的激励机制不够完善。

（2）对公司最满意的是销售的激励政策，最不满意的是制作过程存在延期现象，因为制作的延期会导致与客户关系下滑，影响回款和客户关系维护。

（3）75%的人认为销售能激励自己的是不断的去挑战订单、获得订单的喜悦和得到应有的回报，还有20%的认为销售的业绩提成激励自己去不断的拿单。

（4）70%的人认为成功的销售员是销售表现不断的得到领导肯定，职位得到领导的提拔，25%的人认为年薪超过20万的销售员是成功的销售员。

（5）85%的人能够认识到自己的优势和不足之处，15%的人觉得自己销售优势不明显，还存在许多不足。

（6）80%的人认为独立完成销售不存在困难，还有20%的人员觉得需要一些帮助，特别是在报价上。

（7）70%的人准备在销售员的岗位往部门经理和销售总监的岗位上发展，30%的人想努力工作几年挣钱后换一份压力较小的工作。

（8）80%的人周围的人认为具有亲和力，和朋友关系融洽，20%的人销售员觉得工作忙碌，交流的不多。

（9）70%的人兴趣爱好广泛，工作之余从事各种文娱活动，30%的人喜欢在闲暇时间出去旅游，放松心情。

通过调查对比我们研究分析可以发现，在公司排名优秀的销售员对公司是基本满意的，他们拥有正确的价值观、良好的自我形象、优秀的销售能力、敏锐的自我修正意识、能得到亲人、朋友的支持同时热爱销售准备在销售岗位上长期发展。

3、招聘工作中的问题分析

（1）招聘中缺乏整体招聘程序和规划

NG公司将招聘过于简单化，招聘流程简单随意，甚至忽略很多招聘 程序，其中缺少招聘计划的制定，以及对招聘效果的评估等等，在整个招聘程序中，缺少整体的招聘程序和规划。

（2）招聘渠道单一

在 NG 公司招聘中采用的主要招聘渠道就是网络招聘，其实以网络招聘为主，并不是不对的，但是不能过于依赖网络招聘，要根据岗位需求分析出适合本岗位的多种招聘渠道，做到以网络招聘为主，其他招聘方式为辅。招聘方式比较被动，坐等求职人员上门。

（3）招聘团队专业度不够

NG 公司的招聘团队人员是不需要培训、不需要入司的，只要面试通过即可，招聘人员甚至是行政人员兼做。而也正是由于这些招聘专员的不专业，甚至招聘中存在虚假、夸大现象，导致招聘进来的新员工工作一段时间发现自己不适合所承担的工作、不适应企业的环境，或对企业的薪酬福利不满意，就会申请离职。

（4）招聘的缺乏科学统一的标准

NG公司的招聘缺乏统一科学的评定标准。具有很强的随意性。不能科学的对计划招聘的岗位员工素质提供科学的依据，没有能够根据岗位的特点对应聘者素质做出科学的要求。导致招进来的人员对营销岗位的适应力较低，最终导致工作效率差，离职率高。

（5）NG招聘为了满足销售人员量的需求忽略了销售人员应该有的素质要求。

销售人员不仅仅需要灵活的应对头脑和商务的礼仪规范，还需要专业的技术知识，坚强的毅力和充足的耐心。因为NG销售是顾问式销售，是为客户提供解决问题的方案。面对客户提供的条件，如不能为客户提供满意的解决方案是做不成单子的。而当大量销售人员流失的情况下，为了销售人员量的补充就直接导致忽视销售人员质的要求。

（二）NG公司的招聘改革

1、NG公司招聘流程的优化

王天维，李明[6]提出企业需要建立适合自身的有效招聘流程，提高招

聘人员素质。只有排除识别人员各种偏见，明确销售人员素质要求，才能招到适合企业的人员。

NG公司吸收以往招聘随意性大导致人员流失率高的经验教训，制定新的招聘流程，加强对应聘人员的考核，提高流程的合理性：(1)招聘需求的提出;(2)招聘计划的制定与审判;(3)招聘渠道和招聘方法的选择;(4)资料的获取与分析;(5)人才甄选技术的应用;(6)讨论并初步作出录用决定;(7)确定薪酬等事宜;(8)办理录用手续(9)招聘效果评估

2、NG公司招聘渠道的拓宽

就目前NG公司的现状，公司并不适合内部的招聘方式，所以只能 采取外部的招聘方式，而外部招聘方式应以网络招聘和人才市场招聘为 主，校园招聘、员工推荐招聘方式为辅，并且还要利用好现当代流行的交 际工具，如: 电话、QQ、微信以及微博等等这些互联网工具，主动与求职者进行交流。

3、NG公司招聘团队的专业度的提高

人事部门的人事助理都要经过人事部门的面试，对于直接涉及到招聘工作的员工，都是需要不定期的安排其进行相关的培训，以便能够第一时间对公司的发展改革进行了解，能更好的完成招聘工作。

4、NG公司招聘标准的革新

程日[6]研究发现企业销售人员有着自己的特点和共同点，只有在招聘中注意把握销售人员的品质、技能、知识等素质，走出“经验主义误区”，用科学的测评方法，才能准确的对应聘者做出评价。相反如果招聘人员不能和企业自身发展需求相挂接，会直接导致人才使用不当的浪费。

NG公司为全面了解应聘者情况，为企业招聘到适合自己的员工，企业制定了《招聘职位申请表》见附录一，《招聘结构化面试评价表》见附录二，《招聘结构化面试评分标准》见附录三，《招聘结构化面试题目》见附录四。对应聘人员综合素质进行全面的了解和深入的分析，对招聘人员的招聘标准制定了科学的依据，提高了招聘可靠性。

5、NG公司公司针对销售人员素质要求的革新

不同的行业，对销售人员有着不同的要求。NG公司根据自身行业的要求，和以往公司优秀销售人员的特点，特为公司销售人员制定了如下的技能：

（1）首先应该懂得怎样与人沟通，（2）第二你还要懂得去分析，光知道客户的问题所在，不懂的如何分析，那也是徒劳的。

（3）销售人员掌握着大量的顾客信息、产品信息、行业信息和经济信息。

（4）销售业绩是靠销售人员和客户交流取得的。

（5）专业知识的学习是销售人员必不可少的。只有这样才能为客户提供更好更针对性的产品与服务。

（6）要想搞定客户就必须明白客户的需求是什么。

（7）对行业的了解，客户企业处于什么行业，面对怎样的形势，对销售采取的方法和策略都有着重要影响。总结

NG企业销售人员招聘的质量对企业的发展有着重要影响，招聘销售人员素质的高低直接决定了企业销售任务的能否完成。有效的招聘需要不断的完善企业的招聘流程，及时的根据市场变化对招聘人员的素质要求做调整。如果没有完整的销售招聘计划，完善的招聘流程，统一的测评标准，仅凭企业临时的招聘是无法保障企业的招聘成功率，最后导致招聘企业浪费人力资源成本的同时影响销售业绩的提高。

参考文献：

[1]西蒙多伦和舒尔乐著，董克用等译人力资源管理北京：中国劳动社会保障出版社2000.6 [2] 雷克汉姆，艾文森蒂斯销售的革命中国人民大学出版社，2009：256-300 [3] 刘珍人力资源过程控制北京：化学工业出版社，2012.7 [4] 王旭从招聘到离职北京：中国法制出版社 2012.2 [5] 加里德斯勒人力资源管理北京：中国人民大学出版社，2015，145-185 [6] 王天维，李明中小企业销售人员招聘的难点与对策企业发展 2008（5）：52-54 [7] 程日企业营销人员的招聘探析价值工程，2012（7）：56-57

第五篇：我国中小企业在招聘人员中存在的问题及对策研究

中北大学2014届本科毕业论文 引言

招聘和求职，是企业和从业人员都关心的话题。随着社会发展，企业招聘形式也开始多样化。网络、报刊、招聘会，等等，为企业招聘提供了更多的平台。对于很多中小企业来说，也许并没有固定的用人计划，员工招聘往往都是随机进行的，在某个时期缺乏某个职位的员工，才进行招聘。所以很多的中小企业并没有真正重视每一次招聘。甚至一些人事主管根本就不懂得招聘。

其实招聘工作对于中小企业来讲也是至关重要，因为能否招聘到企业所需要的合适的高素质的人才直接关系到企业未来的成长和发展，否则中小企业在这个激烈竞争的时代将很难生存下去。在这样一个机遇和挑战并存的时代里，中小企业要尤其树立以人为本的理念，重视对人才的招聘，认真地做好招聘前的准备工作且有效地组织面试，提高招聘的有效性。只有这样，才有机会在激烈的竞争中生存、发展、壮大。

2我国中小企业人才招聘的现状

国内关于招聘的研究发展要比国外稍微缓慢一些，但是，随着国民经济的发展，竞争中心在不停的发生变化，招聘在企业中发挥着越来越重要的作用，自然越来越多的学者将视线放在了招聘的研究上。我国学者曹飞颖在分析企业招聘存在的通病的基础上提出企业人员有效招聘的对策，具体包括：合理制定用人计划，进行公开招聘；考虑招聘不同人员选择不同的招聘渠道；细致、严密的组织招聘；分析应聘者的动机，注重德才兼备面试与各类测试线结合。

我国目前大部分中小企业在部门设置的时候并没有单独设置人力资源部，而是由办公室或行政部等部门兼任。企业对人力资源管理与开发工作的重视性不够，忽略了人力资源部是现代企业架构中不可或缺的重要组成部分，为企业正常、有序的发展提供了必要的支持。而且没有配备专门的人力资源管理人员，即使有，其日常工作也仅仅局限于管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行工作，没有行使到人力资源管理应尽的职责。相当多的中小企业对人员的招聘较为随意，更多时候是在人手紧缺或者员工大规模流失的情况下仓促进行招聘，缺乏人力资源计划做指导，在一定程度上对招聘结果产生了不良影

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响。对他们而言，招聘更多的时候是一种应急措施,而不是企业人力资源管理与开发工作的需要。人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。

另一方面，近几年来高校连续扩招，民办高校的陆续出现致使应往届毕业生人数急剧上升，导致人力资源市场上出现供过于求的现象。所以不少中小企业错误认为招到一个合适的人非常容易，反映在招聘工作中，思想上不重视，准备不充分，缺乏科学性、系统性，结果往往导致招聘工作以失败告终。

中小企业往往处于市场的弱势，竞争力不强。大型企业在市场占有率、资产拥有量、品牌效应、薪资水平、工作条件和员工职业生涯规划等方面占有很大优势，中小企业无法与之匹敌。同时，中小企业发展目标不明确，管理制度不健全，企业文化缺失，也是造成企业比较难以招聘到合适的人才的原因。

3我国中小企业人才招聘存在的问题

目前我国中小企业人才招聘状况较混乱，问题较突出，严重影响中小企业的生存发展。中小企业人员招聘存在的问题主要表现如下： 3．1 企业对招聘重视不够

如今大学生的数量每年都在增加．而公司能提供的岗位远小于毕业生人数。以致于人才市场上求职者供大于求。因此大部分中小企业会错误地认为招聘只是一项简单的工作，对招聘认识不清。相当多的中小企业缺乏系统的人力资源规划和工作分析，也没有健全的人力资源管理体系和职能，更谈不上具体的招聘甄选程序。中小企业对人才的招聘不够重视，具体反映在招聘工作中：在招聘前，缺乏精心准备；在招聘过程中，组织工作做得不到位；在招聘结束后，忽视招聘总结。准备不充分，缺乏科学性、系统性，结果往往导致招聘工作的失败。3．1．1 企业对招聘重要性认识不足，缺少投入

中小型企业的管理者大多是从基层做起，实际工作经验丰富，但其擅长绝大部分是生产或营销等，对人力资源管理工作缺乏一定的了解。再加上受限于企业的资金和自身的素质不高等原因。中小型企业管理者往往轻视企业的招聘活动，企业投入招聘活动的资金严重不足。这是中小型企业招聘工作开展不利，存在众多问题的根本原因。中小型企业经预算有限，在人才招聘上资金投入过低。目前一般招聘人

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才几乎都采取收费服务，招聘人才需要打持久战，需要不断的进行投入，对中小型企业来讲，月月付费，短时间内见不到成效，有些企业很难承受得起高额的费用开支。资金预算问题成为中小型企业招聘人才的瓶颈。3．1．2企业招聘前期工作不足，缺乏人力资源规划

中小型企业在招聘的组织过程中缺乏详细和科学的人力资源规划，导致企业在招聘过程中组织及计划不周密，缺乏目的和针对性。很少有企业会依据企业的发展战略制定人力资源长远规划。企业战略着眼于未来，人力资源战略与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样，是一种非常重要的职能战略。企业任何战略目标的完成都离不开人力资源战略的配合，人力资源战略是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源管理的过程，它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业的经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。并在此基础上制定人力资源规划。其结果导致中小型企业招聘用人无计划，随意性过强，企业要用人时，人力资源部门无法提供足够的人力资源，甚至降低标准录用人才。不需要用人时，却有大量的人员过剩。造成人员流动频繁，不利于企业的发展。只有搞好人力资源管理才能更有好地实现中小企业的战略目标，认清了人力资源在中小企业中的重要性后，中小企业就应当做好人力资源战略规划，为企业招纳和储备优秀的人才。3．1．3招聘标准和招聘原则不匹配

能岗匹配原则是人力资源招聘中的黄金法则，核心元素是最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。闻道有先后，术业有专攻。人有能级的区别也各有所长。企业不同层次的岗位对能力的结构和大小的要求也不同。然而许多中小企业在招聘时任意提高招聘标准，“高门槛”现象普遍存在，造成人才浪费，人才进入企业中才发现自己的价值观与企业不符合，进而使企业的离职率升高。为了提高招聘质量，吸引高素质、适合空缺工作岗位要求的人才，避免出现人才高消费，招聘人员在招聘前应对空缺岗位进行职责分析，确定职位的责任、内容、操作规程及职位对胜任人员的素质要求，以形成该职位书面的工作说明书和工作描述，并以此为标准开展招聘工作。对于工作经验的要求企业也应灵活运用，空缺岗位是否需要经验在于学习所需技能的难度和时间，有些技能在工作中容易学到的话就不一定要把

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那些缺乏经验和培训的求职者立即淘汰。因此，在确定选聘标准时，不能太高，也不能过于盲目。

3．2 我国企业文化建设中存在的问题

改革开放以来、特别是我国加入WTO后，我国的一些企业，通过引进和学习，把国外先进的企业文化理念和我国传统的儒家思想相结合，创造出独特的本土企业文化，为企业的发展奠定了基础。但是，在我国企业文化的建设中也暴露出许多问题。

3．2．1 企业对于企业文化认识不足，浮于表面

在我国传统的国有企业里，由于受长期的计划经济的影响，对企业文化的认识非常肤浅，使得企业文化建设只停留在表面上，具体表现在二个方面：把企业文化建设理解为写标语，喊口号，搞文艺活动，提出几大精神、几大要点，搞的时候轰轰烈烈，过后什么也没有留下；把企业文化建设和我国传统的政治思想工作混淆起来，认为企业文化建设只是一种思想的灌输，是宣传部门、工会的事；随着改革开放的深入，人们看到了国外企业员工都有统一的着装，有企业的标志，认为这就是企业文化，也盲目地模仿，但问其代表的意义何在，大多数了解其微。其实，这只是企业文化的外在表现而不是内在含义。

3．2．2 企业文化不能真正渗透到企业的生产，经营和管理实践中去

由于长期受计划经济的影响，计划经济年代产生的企业文化在企业领导、员工思想深处存在着，使得先进的企业文化很难真正渗透到企业生产、经营和管理实践中，从而严重阻碍了企业的发展步伐。例如，众所周知，“团队精神”是企业文化的一个重要组成部分，日本经济的崛起、亚洲四小龙的腾飞，都证明了团队精神的优越性和重要性。而在我国企业中，与团队精神的形成对比的是拉帮结伙现象的存在。在我国某些国有企业中，缺乏形成团队精神的机制，有的企业一年、甚至好几年没有组织过一次集体活动，领导和员工之间缺乏正常的沟通渠道，在这样的企业中不可能为员工营造出一个宽松、和谐的工作环境，当然更谈不上团队精神。3．2．3 企业文化建设缺乏应有的变化和创新

一个企业的企业文化是社会整体文化环境的具体反映，当今的社会文化是在不断地发生变化，因此企业文化也必须顺应这一变化，不断地创新。同时，由于当今社会的飞速发展，如市场机制、竞争对手，以及人才的流动，也为企业文化创新提

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供了可能性。

我国的企业文化建设普遍缺乏创新能力，这是导致许多企业不能持续发展的一个主要原因。例如，“长虹”就是一个很好的例子。当年，长虹集团在向日本学习后提出“产业报国”的口号，轰动全国，使得“长虹”成为我国国产家电行业的领路先锋，由此也带动了我国国产家电行业的迅速发展。但是，成功之后的“长虹”却没有顺应大环境的变化，总结经验，创造新的企业文化，使得“长虹”企业的发展受阻，其它企业后来者居上，使“长虹”成为过时英雄。然而“海尔”集团在成功之后，继续不断总结经验，注重企业文化建设，大胆提出了“卖信誉血不是卖产品”、“真诚到永远”等新的企业文化理念。海尔产品不仅占领了我国大部分市场，而且在国际家电行业中也有一席之地，成为世界知名品牌。3．3 招聘工作缺乏科学、规范的实施过程

目前很多国内企业在招聘前，很少能跟企业的发展战略相结合并制定出较科学合理的人力资源规划。企业过多的就考虑人才的成本、招聘的成本，只注重眼前利益，但忽略了企业发展的长期效益和企业可持续发展的潜在动能。很多企业招聘过程过于简化，招聘准备工作和操作过程被忽略。不少企业将招聘工作纳入到阶段工作目标，很多时候是在人手紧缺或者人员发生流失的情况下进行仓促招聘的，缺少详细的书面招聘计划，更缺乏完整的人才储备和人才发展计划，似乎只是把它当作是一种临时性工作，结果往往由于考虑不周、不远而使招聘工作具有盲目性、偏面性，甚至直接导致企业在某一时间段人员结构失衡，造成一定的空缺损失。3．3．1 缺乏专业的人力资源从业人员

人力资源部门在企业中，扮演着战略伙伴——参与到企业战略制定、管理专家——各种人力资源管理制度和政策的设计及执行、员工激励——通过各种激励方案的设计，激发员工的献身精神及变革推动者——定义、制定和提交变革计划的角色。现实中,由于中小企业规模较小，投入资金也较少，一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。中小企业的人力资源从业人员存在以下几种情形：一是很多小型企业，无人力资源管理部门，人力资源管理工作由办公室或行政部门兼任；二是一部分企业设有人力资源管理部门，但是职位不足，人力资源管理工作无法分工细化，仅能够满足传统人事管理要求；三是人力资源从业人员大多不是专业出身，没有接受系统的人力资源管理理论的学习，缺乏先进的管理理念，无法采

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用先进的人力资源管理方法，最终导致人力资源管理工作无法胜任，甚至会影响企业目标的实现。

3．3．2 招聘队伍组织不力和招聘人员素质低下

招聘工作是企业宣传的一种方式，招聘人员也是企业的一面广告。他们决定了招聘的质量。一些招聘人员对应聘者的不尊重，会让人对这一企业敬而远之，“满意的工作条件”之一是这个企业应该是一个有信任、乐意一起工作的人们的地方，所以招聘人员需要在招聘过程中把握自己。而中小企业在这方面欠缺较大大，主要表现在：

企业在实施招聘过程中，应聘人员是与企业的招聘人员接触而不是与企业接触。在其对企业了解甚少的情况下，应聘人员会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来推断企业的一些情况，评价企业组织，推论该企业的形象，进而决定是否选择于它，这样就影响了企业招聘的质量。因此，招聘人员的选择、搭配和组织是一项非常重要的工作，同时也是一门艺术。但是，我国众多中小企业却忽视了这一点，认为企业招聘就是让闲着的人去收简历，筛选简历。因而非专业的、懒懒散散的招聘人员将得到了更多的是“垃圾式”的简历和拖沓的员工。

譬如，还有许多人在招聘时，喜欢招聘比自己能力低的人才，以免对自己造成威胁。有些招聘人员在与应聘人员面谈时，居高临下，机械呆板，敷衍塞责，使应聘人员认为该组织死气沉沉、缺乏朝气，从而失去加入该组织的兴趣与信心，影响了招聘效果。因此在招聘开始前，企业需要对招聘人员进行全面的培训，使招聘人员能够更好的代表公司。

3．3．3 缺少用人部门参与招聘全过程

由于平时各部门的工作都很繁忙，公司的招聘面试工作基本全部由人力资源部门组织和实施，缺乏公司其他专业部门的参与，以致对应聘者专业知识的把握往往不够准确，造成的后果就是人力资源部门招的人不能胜任岗位要求，使面试效果大打折扣。面试小组人员的构成应该包括: 人力资源部的人员、公司专业部门的人员，有时还需要有外部顾问专家的加入。人力资源部的人员主要负责主持面试，控制时间，并负责某些问题的提问、考察和答疑，如求职动机、薪资要求、工作P学习经历等一般事项的考察；专业部门的人员负责技能、知识，工作经验等专业业务方面的考察；顾问专家则从专业的角度对应聘者提出参考意见，这样的综合结果才能更

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准确地反映出面试的专业性、客观性、公正性。面试小组人员在面试前应该进行充分沟通，对所需人员素质、面试标准和面试问题等统一意见，各司其职。3．3．4 招聘渠道不适合

企业招聘渠道分为内部招聘和外部招聘。内部招聘成本少，并且能发挥内部员工的工作积极性，起到很好的激励作用。外部招聘可以帮助企业树立良好的形象。新员工可以为企业带来新思想、新观点，增强活力。中小企业更要结合自身灵活的特点，多种渠道结合，科学地引进人才。同时中小企业不应拘泥于某种既定的模式，一切从际出发，根据招聘岗位的不同而选择招聘渠道。各种招聘渠道各有优缺点，中小企业应该全面权衡，结合自身的条件，比如知名度、经营规模、业务状况、员工结构等，另外还要考虑到人才的价值观、职业观等，在全面分析的基础上，选择适合企业的招聘渠道。3．3．5 面试安排不妥当

面试安排不当，包括面试环境安排不当与面试内容安排不当。面试环境安排不当，主要指面试地点选择不当，安排在过道、走廊、车间生产场所、敞开式办公或接待场所等。环境问题不但影响求职者求职动机，更会影响求职者的面试发挥，造成面试考核效度降低。面试内容不当，包括对面试时间的安排、面试问题的设置、应聘人员的初步评估不当等。中小企业一般都是通过初次面试和复试两道程序完成招聘，有些甚至只做一次面试便可。对于这样的招聘面试，人事主管也不会太放在心上。他们居高临下，以为只有企业选人，而人不可选企业的想法，对于那些对企业挑剔的人才大可不予理会，毕竟想做这个职位的人多的是。殊不知往往是那些对企业有要求的才是真正的人才，是能给企业带来价值的好员工。在面试问题的设置上，很多人事主管或者负责面试的考官也没有仔细考虑过，喜欢按照自己的“创意”发问，至于这个问题的目的是什么，想考应聘人员什么素质，其实他也不清楚。面试问题设计的合理与否，不仅关系到能否准确地了解到求职者的能力，而且也关系到面试效率的提高。

3．4 招聘过程中面试主考官存在错误的心理效应

面试是企业挑选人才的一种最常用方法，它可以使企业较为准确地做出聘用与否的决定。但由于主观因素影响，面试考官在面试过程中会出现以下的错误心理效应：

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首见效应。在面试中．面试考官被应聘者最初阶段的表现所迷惑，先人为主而不注重其全过程的表现。例如，给考官第一印象好的未必确有真才实学，只是因为性格外向、善于表现和推销自己罢了。

晕轮效应。在面试中，应聘者的某一突出特点容易引起考官注意，又符合考官的想法，而其它素质所提供的信息被忽视。如有的应聘者稍不注意，在某个问题上有反常或异常的表现，或有令人反感的回答，给考官印象不好，以至对其做出不公平、不符合他全部素质信息的评价。

类比效应。这是指面试考官习惯地把应聘者与自己曾经交往过的人简单地作类比，进而进行评价。如果应聘者类似于给考官留下好印象的那类人，考官则易给高分；相反，考官则有可能根据以往的经历，对该应聘者做不应有的低估。

反差效应。面试考官在对应聘者进行测评时，会受前一个考生的影响，这种心理趋向往往会影响评测的公正性和客观性。如当一个潜能一般的应聘者被编排在一个能力差的应聘者之后面试，会获得过高的评价；而当一个潜能一般的应聘者被编排在一个才能优秀的应聘者之后面试，则可能受到过低的评价。中小企业人才招聘的对策

中小企业如何有效地解决上述人力资源管理问题，并且在全球化浪潮中生存、发展。我认为，其必须要积极转变人力资源管理观念，用新的眼光、从新的高度采取策略，依靠自身的高度灵活性、快速反应能力等优势，结合实际情况，重视和实施个性化管理，制定出与本企业发展战略相匹配的人力资源战略。4．1 转变人力资源管理观念，树立战略人力资源指导思想

中小企业管理者必须从根本上重视人力资源管理，树立“以人为本”的管理理念，从战略的高度看待人力资源问题，将人力资源管理融入企业发展战略中。4．1．1 企业要高度重视人力资源管理工作

人力资源规划关系到企业人才战略，它不仅仅是人力资源部门的事，企业主要领导要给予高度的重视，要亲自抓，要舍得投资。企业主要领导最清楚企业发展战略、最了解企业竞争能力、最知道企业需要什么样的人才、只有领导重视了，这项工作才能落到实处。再则，人力资源部门还要参与到企业战略规划的制定中去，并与营销、财务、生产、研发等部门协调合作，努力计划和预测企业内部和外部环境的各个领域中可能发生的事件，并在这些事件发生前制订计划以适应可能的人员需

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求。

4．1．2 以人为本

企业应清楚知道，应聘者属于综合素质较高的阶层，是企业潜在的消费人群，对企业文化，形象的宣传能起到关键作用。同时来企业申请是对企业感兴趣的人，应当得到尊重与感谢，特别是落选人员，面试结果出来后，应尽快给予礼貌地回答和感谢，同时，将其资料录入企业储备人才库，以备长远考虑。一旦有机会，企业可以再次邀请他们加盟以及共同创业。另外，有一些应聘人员有退回个人申请资料的要求时，企业一定要有专人负责完整及时地将资料退还给求职者本人，切不可以“概不退还”一言了之

切实加强“以人为本”的现代人力资源管理理念现代企业管理是将人作为企业最宝贵的财富和资源进行开发和使用，强调以人为中心，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人自我实现的需求。在现代企业中，员工的学历、知识层次越来越高，企业只有把“以人为本”的理念落到实处，切实体现出对员工的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。4．1．3 更新观念，大胆引进和使用人才

企业都渴望能够得到钻石般的优秀人才，可是，钻石原石并不容易找到。住友化学工业公司为了网罗特殊人才，十分重视海外青年协会的归国人员。在日本，海外青年协会是一个属于特殊法人的国际性专业协会，其会员必须接受四个月的语言培训，然后再用两年的时间到世界各地的发展中国家进行技术指导。该协会的会员必须要精通外语，具备强健的体魄和充沛的精力。在归国后，这些人既了解当地的情况，同时也传授了日本的先进技术，因而具有丰富的经验和理论知识，较能满足企业发展向国际化迈进的需要。住友化学工业公司正是看到了这一点，率先开始录用这些归国人员。

住友化学工业公司起初将他们分配在农药部门工作，后来为了向海外发展，又将他们分配到海外农药开发部门。住友化学工业公司农药部门向来都是以向海外输出药品为主。现在其输出比率已占总营业额的60%。由于海外发展中国家都致力于粮食的产量，所以对农药需求量开始大量增加。在这种情况下住友化学工业公司开展了到当地促销的战略。

正是在这一思想的指导下，住友化学工业公司将录用的海外青年协会的归国会

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员派驻国外。由于这些会员都曾在海外进行过技术指导，因而很容易为住友化学工业公司的产品打开销路。4．2 注重企业文化建设

企业在招聘员工时应充分考虑到应聘人员与自身的企业文化相适应。在长期的经营管理中，每家公司都会形成自己独特的文化与管理风格，据此来判断自身所需要的员工应该具备什么素质、特性，并以此为指导来衡量应聘者能否适应企业的环境，那些认可企业价值观的人，短期离职的可能性较低，对公司的忠诚度也相对较高。对企业而言，招聘工作可以宣传自身的企业文化，从而提升企业的知名度，树立企业的良好形象。将企业文化融入到招聘过程，可以使应聘者了解、认知、接受企业的价值观，认同企业的价值取向，融合到企业当中去，从而提高招聘的效率和质量。

4.3 制定科学的人力资源规划和明确的工作分析

人力资源规划和工作分析是人力资源管理的基础。中小企业必须重视人力资源管理的基础工作，为有效招聘做好充分的准备。人力资源规划是一种战略规划，是指企业在发展变化的环境中，根据自身的战略发展目标与任务的要求，科学合理地分析与预测人力资源的供给与需求，制定必要的政策和措施，以确保企业在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选的过程。工作分析是对企业中各个职位的职责、所需的资质进行分析，为招聘提供主要的参考依据，同时也为应聘者提供有关岗位的详细信息。通过工作分析，能够使管理者了解职位的职责范围和需要完成的任务，明确工作流程，明确企业上下级的隶属关系。因此，中小企业在招聘之前，必须做好人力资源计划和工作分析，准确界定拟招聘职位的职责和内容，明确任职者的资格和要求。在招聘过程中真正做到有的放矢，科学招聘，减少盲目性和随意性。

4．4 提高中小企业招聘的有效性

招聘是否成功，在很大程度上取决于企业是否建立规范的招聘流程和招聘体系。一般而言，企业完整的招聘流程主要包括：人员需求调查、人力资源规划、选择招聘信息和渠道、实施招聘、筛选简历、确定面试人选、实施面试与甄选、人事决策、确定录用人员。这些环节相辅相成，每个环节都要有详细的计划、操作方式、标准或说明，以保证工作的有条不紊，提高招聘质量和效果。

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4．4．1 做好招聘前的工作分析

工作分析是整个人力资源管理科学化的基础，也是企业整个人力资源开发与管理的奠基工程。中小企业在进行员工招聘前，一定要认真进行工作分析，把对有关空缺职位的描述变成一系列目标，并把这些目标和相关求职者的数量和类型具体化。职务要求说明书最好能够细化到学历、性别、业绩、工作经验、性格气质、个人爱好、家状况等方面，这样不仅可以在一定程度上避免由于招聘人员的主观偏好而造成的损失，也可使招聘工作更公正。工作说明书应向应聘人员展示工作的详细内容和职责，明确空缺职位对员工的要求及考核的标准。这样在招聘过程中才能做到有据可依，减少盲目性和随意性。4．4．2 组织有效的面试

面试尽量营造独立、封闭、安静、舒适的面试环境。面试时确保面试过 程不被工作、外来人员、电话等打扰，保证面试的效果。此外，招聘企业营造宽松、和谐的气氛，也可以使应聘者能正常发挥出其真正的实力，使招聘工作更公正、有效。要有据可依，客观、科学、公正地选聘人才。在面试过程中，招聘者一定要有客观、科学的选人依据，要以事先制定的职位说明书和工作说明书为依据。

要坦诚相见，提高招聘工作的有效性。在面试时招聘者应把企业的发展前景、现状等实事求是地向应聘者做客观的介绍，以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊、发展机会以及实际工作中可能遇到的种种困难等供应聘者权衡，只有这样才能招到对本企业感兴趣的人，同时把应聘者由于前后反差太大而离职的比例降到最低，提高招聘工作的有效性。

尽量采用结构化面试，提高面试的准确性和可靠性。根据所制定的评价指标，运用特定的问题，评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的交流，对应聘者进行评价，这样才能保证面试的可靠性。

面试结束后，建立必要的人才储备信息。招聘实践中，经过层层筛选、面试，常会发现一些条件不错且适合企业需求的人才，但因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制，无法现在录用。作为招聘部门，就应该将这类人才的信息纳入企业的人才信息库（包括个人资料、面试小组意见、评价等）不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要时即可招入，既提高了招聘速度又降低了招聘成本。

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4．4．3 选择合适的招聘渠道

当今，人才招聘渠道越来越广，有内部招聘、熟人推荐、登报、人才市场、校园招聘、中介机构、个别寻访、网上招聘等等。但对于中小企业来讲，在自身实力有限的情况下，一定要慎重选择自己的招聘途径。例如网络招聘对于中小企业来讲不失为一种好的选择。和报纸杂志广告、招聘洽谈会、人才猎头相比，网上招聘覆盖面广，无地域性限制，针对性强，宣传沟通方便，省时且费用较低，可以不断使用，适用面广等特点，这些正好适合中小企业自身的特点。

不同的招聘形式会带来不同的招聘效果，因此需结合实际工作，根据具体情况选择适当的招聘方法和途径。在这里，一方面要注重内部招聘。中小企业在进行员工招聘之时，首先应关注企业内部，特别是企业的中层管理人员，如果内部有合适人选，一定要优先任用。其最大优点是有利于员工职业生涯发展，为企业内部员工提供发展机会，从而增强其对企业的信任感、忠诚度、起到稳定、激励员工队伍，充分调动其积极性、创造性的作用。同时，从企业内部选拔员工，还具有招聘风险小、成本低、效率高、效果好等优点。

另一方面要积极扩宽外部招聘渠道。外部招聘是中小企业选拔员工的重要途径，外部招聘途径的优势在于覆盖面广、选择范围大、能吸引较多的求职者、可优中选优。同时，从外部招聘来的人员能够给企业带来新观点、新思想，有利于拓宽企业的发展思路，而且还可以避免由于内部招聘所带来的“波动效应”。中小企业应积极参与人才市场的竞争，通过猎头公司、人才交流中心、招聘洽谈会、传统媒体、网络等多种途径招聘人才，也可以与高校及科研机构展开多种形式的合作，包括项目合作，实习或兼职岗位的提供。在合作中，扩大企业的知名度，增进彼此了解，吸引人才。

4．5 对招聘工作进行总结

招聘结束并不意味着招聘的完成。在招聘工作结束后，企业应对招聘工作进行分析和总结: 招聘工作是否按计划实施，招聘预算是否超支，招聘采用的渠道是否有效，面试方法是否恰当，招聘标准是否能满足岗位要求等等。通过事后的总结和归纳，总结招聘的成败经验，必要时形成招聘文本，以便使企业在后续的招聘工作中扬长避短，逐步提高招聘工作的效果和效率，并总结出符合本企业特点的招聘策略和方法，使招聘工作逐步规范和高效。

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中北大学2014届本科毕业论文 结束语

企业想要在如今激烈的竞争中立于不败之地，就要在企业管理中加强个性化、特色性的时代新内涵。而儒家思想博大精深，源远流长，在其整个思想体系终中有助于企业文化建设的精华成分很多，因此，我们必须坚持以马克思列宁主义、毛泽东思想和邓小平理论和“三个代表”思想为指导，努力吸取借鉴儒家思想中的精华，使之在现代企业文化建设中发挥积极作用，创造适合自身的文化理念，形成具有中华特色的企业文化，促使企业长远、健康、快速的发展。这样不仅是可能的，也是十分必要的。

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参考文献

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致 谢

本文是在李彦华老师的悉心指导、启发和热诚的帮助下完成的。李老师严谨的治学风格、谦和的持人态度、善于启发和调动学生思路的教学模式，令我无论是在学习还是在做人方面都受益匪浅。并且李老师事无巨细的修改论文的精神令我深深的敬佩和感激。值此即将毕业之际，向李彦华表示挚诚的感谢和由衷的敬意。另外，也要向中北大学经济与管理学院管理系为学生付出辛勤劳动的其他各位老师表示衷心的谢意!

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