绩效管理存在的四大误区

第一篇：绩效管理存在的四大误区

本文作者：洛克森 好范文原创投稿

随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理进一步成为企业管理中的关键。绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。但在这个关键领域，却存在着不少的误区。

误区一：绩效管理的目的是扣减绩效工资

当绩效管理遭遇

中国老板时，的确有不少相逢恨晚的场景发生。其中一个版本就是——“啊!我终于遇到你了。我的员工整天说我肆意扣减他们的工资，但有了你，我就能‘科学合理’地扣减他们的工资了。”别以为这只是个笑话。在实际操作中，这样的情况是屡见不鲜——绩效工资的“顶”是触手可及，而“底”则是深不可测。

绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。

诚然，绩效管理不能一味地追求激励，它也要从惩罚中体现一种组织的文化取向。但在奖惩设计时，必须遵循“对等原则”——效绩工资“顶”和“底”的设计必须是对等的，如果下不封底，那必须要做到上不封顶。

另外，在一般情况下，在实施绩效管理的前后，应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动，而绩效好的员工的薪金一定要比以前高，这样才能起到激励作用。

误区二：关键绩效指标确立错误

关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系“克隆”过来。这就为企业绩效管理种下了“苦种”，以后结出来的必然是“苦果”。

关键绩效指标确立要视企业具体情况而定。关键绩效指标中“关键”二字对于不同的企业，必然有不同的定义，即使同一企业，在不同的时期，也会有不同的含义。企业在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下两个方面：

首先要保证关键指标与年度规划保持一致。如果一个新产品将在本年度推出，并要达到一定的销售额以实现公司的战略布局，那么销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键指标，尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分。

第二要保证员工对关键绩效指标的认同。关键绩效指标不是定下来了，压下去，就会达到效果。说到底，指标是一个行为导向的工具。要真正产生行为导向的意义，就必须使员工对指标理解和认同。适当地让员工参与关键绩效指标的制定过程，会增加员工对关键指标体系的认同度。

误区三：过分地追求全面的指标体系

有些企业为了不遗漏工作，把所有的工作尽可能多的指标都罗列出来，并进行考核或评价。但是这么做，往往事与愿违。指标多了，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。因为，面对如此之多的指标，员工很可能无法照顾到每一项指标，在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成的情况下，员工很可能会舍弃一、二个实现难度比较大的指标，而这些指标就有可能是关键绩效指标。

因此，企业万万不可过分地追求全面，应依据20/80原则，对重要的、并且少量的指标进行考核或评价，实现真正的对关键绩效指标的考核。一般情况下，一个岗位最多不要超过8个指标，每个指标的权重不要小于5%。在大多数企业里，指标不超过5个，每个指标权重不小于10%，可能更具有可操作性。

误区四：量化管理的滥用

很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作，希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效管理指标体系来。我曾见到过这样的指标——“文件归档率”、“工作流程文件化比率”等等，看起来工作的确是量化了，可是量化了又会怎么样呢?我们花多少人力、时间来取得这些数据呢?当一个人的工作可能需要8个人去考核或评价，那这套考核体系还符合最基本的经济规律吗?

同时需要注意的是，管理下属的绩效，绝对不只是对指标、对结果的考核，还必须对下属在开展工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈。过程的评估会更有效地达到绩效管理的目的，及时发现问题，改进工作流程，帮助员工提升技能，以持续提高绩效。因此，在绩效管理中采用一些非量化的指标，不仅可以提高绩效管理的可操作性，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。

第二篇：绩效管理的八大误区

绩效管理的八大误区

1.绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关

2.绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

3.重考核，忽视绩效计划制定环节的工作

4.轻视和忽略绩效辅导沟通的作用

5.过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用

6.过于注重公平、公正，过于追求考核指标全面，忽略绩效考核导向作用

7.绩效考核过于注重结果而忽略过程控制

8.对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒

济南金智源企业管理咨询有限公司积累了丰富的人力资源管理咨询经验，在企业绩效管理、薪酬设计、培训体系、劳动关系、流程优化与再造、企业文化、流程再造等领域形成了“五步连环绩效指标设计法”、“转化+量化”技术、“T-M-A（理论-工具-行为）铸模式强化训练系统”、“STT（问题解决技术）”等一套独具特色的咨询理论与方法体系。

济南金智源企业管理咨询有限公司秉藉方案能落地、绩效有保障、目标必达成理念，务实的作风以及高水准的专业化能力，倡导“让人力资源来赢利”，致力于推动中国企业的战略转型与管理升级，引领中国“第二代管理咨询---教练式咨询”的方向。

金智源企业管理咨询有限公司积累了丰富的人力资源管理咨询经验，在企业绩效管理、薪酬设计、培训体系、劳动关系、流程优化与再造、企业文化、流程再造等领域形成了“五步连环绩效指标设计法”、“转化+量化”技术、“T-M-A（理论-工具-行为）铸模式强化训练系统”、“STT（问题解决技术）”等一套独具特色的咨询理论与方法体系。

第三篇：企业绩效管理八大误区

企业绩效管理八大误区

对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识：

1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。

认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。

正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。

如何改变员工存在的上述认识呢？首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性；第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。

2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病。很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了长工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢？

首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。

其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。

3、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划有哪些作用呢？

第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。

绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统，制定切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。制定了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励，对于没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制定绩效改进计划。

第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施

个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面，个人的绩效计划支持部门的绩效计划，部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划；另一方面，组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定组织、部门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源，使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证组织目标的实现。

第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标

绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。

在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响；另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。

4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效

第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

第三、必要时对绩效计划进行调整

5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。

在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。

为什么不能全部依靠定量指标呢？因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都满足以下的条件。

第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向；如果定量考核指标不符合公司发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果；很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。

第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正。某钢铁研究总院2004年底对经营部部长进行目标责任考核的时候遇到了这样一个难题，全年完成合同额大大超过年初制定的目标，根据这个责任合同约定，经营开发部长的年终奖金已达100万，而当时董事长年薪不过15万。按道理说应该兑现这个承诺，但问题是合同的获取并不是经营部员工艰辛努力的结果，而是市场因素使然。当时市场情况是，从04年下半年开始，国家宏观经济形式发生了重大变化，全国钢材市场供不应求，全国各大钢铁公司新建扩建项目都很多，各大钢铁设计院任务都非常饱满，几乎都是主动送上门的项目。在这样情况下，兑不兑现这个目标责任承诺的确是董事长非常困惑的问题。

第三、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。

比如销售收入，销售部门和财务部门的统计往往会有差别，财务部门往往倾向于将应收账款部分不体现实际收入，以实际收到货款统计，而销售部门往往习惯于根据合同额或发货量来统计，因此销售部门和财务部门的统计数据就有所差别，以销售部门提供数据为准还是以财务部门提供数据为准往往要经过激励的讨价还价过程。

某市烟草公司所做的绩效考核指标，很多绩效考核数据来源都是“市场调查”，当然有些重要的指标比如“客户满意度”是有必要进行市场调查的，但如果太多考核指标数据来自市场调查无疑将大大增加考核成本，比如“宣传工作”、“经营指导书落实工作”都来自市场调查考核成本未免太高了，其实可以将这方面以抽查检查来代替市场调查。

第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。

很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的：本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。

既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。

6、忽略绩效考核导向作用绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。笔者曾向某部门经理询问：“您能不能对下属工作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀哪个需要改进？”对于这个问题他感到非常困惑，他说：“有的工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般；有的在业务方面大胆开创，但有时细节工作不到位；有的工作成绩平平，但计算机使用有特长，因此如果真要选择一个优秀的的确非常困难。”

事实上这位经理的感受具有代表性，作为经理在对待绩效考核工作态度上是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是为了提升绩效。

绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准。表1-1是某制造业集团公司对下属公司能源方面的监督考核指标，考核指标多达60多项，很多项指标分值为1分甚至0.5分，最高的也不过5分，这样的考核指标不能突出重点，因此无法体现战略导向。尤其严重的是即使最重要的一个指标，“集团公司安排的节能改造项目”没有如期完成也只不过减掉5分而已，该子公司仍然还可能获得90以上评分，最核心的工作都没完成竟然还有机会评价90分以上，这样的绩效考核会有效果吗？过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。

7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。

有这样一个案例，某公路工程施工企业对某路面施工项目签订了目标责任书，这个项目利润很薄，根据目标责任书的约定，如果这个项目实现盈利，盈利的50%将用来奖励项目人员，如果项目不能实现盈利，项目人员将得不到绩效工资。事实上，这个项目运作初期，项目人员积极性还比较高，在人员配置、机械调配以及材料采购等环节管理比较到位，大家对项目奖金以及年底绩效工资都充满了期待。但由于市场环境变化，作为路面施工主要材料的沥青价格大幅上涨，在这种情况下，项目盈利已经没有可能。在获得项目奖金以及绩效工资可能性为零的情况下，项目人员积极性大受影响，在人员调配、机械使用以及材料消耗等方面工作失误不断；除此之外，由于公司在项目运作过程中缺乏有效控制，各级管理者都在其他地方获得了补偿，当然损失了更多项目的利益，最终这个项目亏损超千万。

8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。

很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。

绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。

推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。

第四篇：企业流程管理的四大误区

www.xiexiebang.com

＞＞＞K2业务流程管理软件

企业流程管理的四大误区

在与客户做电话访问和深度访谈时，如果问到“企业管理中的最大难题是什么”时，那么最有可能得到的答案就是业务流程问题。用客户的话来说就是“各部门都很能干，部门内的事情也都能做的非常漂亮，但只要涉及到跨部门协作，就什么事都做不成”。出现这样的情况，表面上看是跨部门协作出了问题，但其实是业务流程疏于管理造成的。可喜的是，越来越多的企业认识到流程管理的价值，并已经实施或计划实施流程管理，但对流程的认识和实施思路却存在很多误区。

本文就从管理者的角度，围绕流程管理的四大误区进行阐述。

误区一：所有企业都应该做流程管理、所有工作都适合流程管理

说到流程这个词，相信所有人都不陌生；而问到要不要做流程管理，绝大多数的企业主也都持有肯定态度，并且非常急迫。但是人们往往忽略了一个问题：你的企业是否适合开展流程管理工作？我们的经验是，理清流程管理和企业环境的关系，远比解决具体流程问题更重要，因为很多问题之所以产生，又之所以无法解决，往往不是因为流程管理人员不努力，而是因为没有适宜的企业环境，在这样的企业环境下硬性强调流程管理，不仅不能提高工作效率，反而会给企业发展带来负面影响。

目前，流程管理在国内中小企业的普及率还不高，调查显示，48%的受访企业还没有设置流程管理岗位。

K2，十年专注BPM领域！

www.xiexiebang.com

误区二：各业务部门独立开展流程管理

流程管理的本质是什么？我的理解是：为了满足客户的某一个需求，相关业务部门需要进行各项工作，这些工作有的是部门间同步进行，也有的是部门间顺递进行，流程管理人员要做的就是，以单个客户需求为单位，对由此而产生的所有工作进行流程梳理，并对其中不合理的流程进行优化。流程管理的本质决定了流程管理人员必须是此项工作的主人，而不是业务部门，不要期望发起一场流程管理运动，然后扔回业务部门自行管理。

现实情况却是，16%的受访企业没有意识到这个问题，把流程管理岗位设置在了各业务部门内。可能有的企业主会说，我的企业部门协同意识很好，但是部门利益和本位主义决定了各个部门目标加起来不等于企业目标，需要一个专门的流程管理团队推、拉、拽才行。同时我们也可以看到，相当一部分受访企业已经把握住这一点：78%的受访企业将流程管理岗位设在职能部门，更有6%的受访企业成立了专门的流程管理部门。事实上，无论是独立的流程管理部门，还是由职能部门负责，都可行，重要的是做好部门间协调，从客户需求的角度对业务流程进行梳理和优化。

误区三：流程管理工作职责越多越好，盲目追求“大而全”

开展流程管理工作之前，先确定工作职责，这个道理应该很好理解，但这样一个顺其自然的事情，很多企业却做不到：要么没有设定工作职责，要么工作职责不明确，分不清主次。如果我们不提前确定工作职责，想要做好流程管理，几乎是不可能的。

流程管理的工作职责一般包括：流程梳理和优化、流程文件版本管理、定期流程检查、流程E化、总体流程规划等。在这些工作当中，最核心也是最重要的工作一定是流程优化和创新，泛泛意义上的流程管理（比如仅负责管理流程文件）无法体现价值。刚开始做流程管理时，K2，十年专注BPM领域！

www.xiexiebang.com

可针对业务部门痛点特别是跨部门协同痛点进行流程优化，强调短期见效。

要想做好流程优化与创新，就必须深入业务部门内部。流程管理人员可以单个项目为单位，了解为满足客户需求，企业内部一系列子流程的组合，对其中不合理的流程进行分析和调整，成为一个强有力的流程推动者，而不是“监工”。

调查显示，有相当一部分企业的流程管理工作并没有围绕流程梳理与优化来开展工作，并且有近三成受访企业的流程管理岗位工作职责，还不明确。这一点需要引起企业重视。

误区四：流程文件等同于制度文件

在问到企业开展流程管理过程中，遇到的突出问题时，被企业主表达最多的就是“流程管理工作职责不清晰，流于形式”，确定工作职责的必要性和做法，文章前面已经讨论过。排在第二位的流程管理问题是“将流程文件与制度文件混为一谈”，存在这种问题的受访企业占78%。

想要解决这个问题，就要搞明白二者的定义：流程是对多岗位、重复性活动进行定义和管理的文件，而制度多是对结果性行为的界定。比如一般公司不会有考勤流程（没必要严格定义考勤的过程），但会有考勤管理规定（迟到早退等结果性行为的处罚规定）。企业如果想要达到好的流程管理效果，就必须区分于制度。

相关阅读 ＞＞＞BPM专题 │ 单点登录│ 流程设计器 │.net工作流

K2，十年专注BPM领域！

www.xiexiebang.com

公司介绍

上海斯歌信息技术有限公司成立于2005年，是中国第一家专注BPM业务流程管理的企业，国内总部在上海，并在北京、广州、深圳、成都、香港、台湾等地设有分支机构。公司主要的产品包括K2 blackpearl（BPM平台）、K2 smartforms（流程设计器）、K2 connect（SAP集成工具）、KStar（BPM框架产品）、LinkChain（云采购）等，提供K2 BPM平台及相关解决方案。在BPM领域，是中国市场占有率最高，从业时间最久，最具行业代表性的企业。在中国市场有超过600家客户，其中45%以上是全球/全国500强企业，如东方航空，万科，中粮集团、中国银行、麦当劳、辉瑞、宝马、通用电气等。公司有超过50家合作伙伴，覆盖北上广深等各大城市，超过2000名K2解决方案交付专家，能快速响应项目需求，为客户提供一站式服务和全方位支持。

相关阅读 ＞＞＞解决方案供应商 │ 供应链管理 │ 费用管控│ 流程门户

K2，十年专注BPM领域！

第五篇：企业绩效管理上存在的误区

企业绩效管理上存在的误区

在企业人力资源管理中，绩效管理是一个重要但是又相对复杂的内容，很多企业都在积极推进绩效管理的实施，但是最终效果却难以令人满意，当然这个原因是多方面的。其实本身绩效管理的实施就是一个漫长的需要逐步优化的过程，操之过急只会让结果变的更坏。

构建绩效管理体系

作为国内专业的绩效管理机构，中国绩效管理网认为，企业要想真正做好绩效管理，没有一个科学合理的绩效管理体系是不行的。对于绩效管理体系的构建工作需要系统的进行，这主要包括四个方面，分别是绩效计划、绩效考核实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈，毫无疑问，绩效考核是整个绩效管理的核心内容。

绩效管理的四个误区

需要特别指出的是，虽然现在绩效管理在企业中非常受欢迎，但是部分企业对于其具体实施还存在很多误区，这些误区或多或少的阻碍了管理的执行，具体表现如下：

1.绩效考核就是绩效管理。这在民营企业中表现尤为明显，由于部分民营企业中的HR人员普遍不够专业，所以很多时候会将绩效考核等同于绩效管理，认为将绩效考核搞好就等于做好了绩效管理。其实真正的绩效管理包括很多方面的内容，而绩效考核只是其中一小部分。

2.绩效考核的人力资源部门的工作。由于绩效管理属于人力资源管理六大模块的组成部分，所以一部分企业的管理层和员工就认为绩效考核就应该是人力资源部分的工作，和我们无关。其实这也是很大的误区，因为考核的对象是企业的全体员工，那除了人力资源之外，其它部门也应该积极配合。

3.绩效考核过于追求完美。这主要表现在绩效考核指标的设定上，在部分民营企业中，管理者为了更好的将考核结果和薪酬进行挂钩，因为对考核指标的量化部分要求太高，好像一切指标都要量化之后才能执行，其实很多时候员工的贡献是无法量化的.4.绩效管理就是一种手段。众所周知，管理是一门科学，更是一门艺术，中国薪酬调查建议企业：真正的绩效管理不能被当做一种管理手段，而且应该为员工提升工作技能提供帮助，不能被当做企业的成本支出，而是应该被当做对员工的薪酬激励。