TQM全面质量管理实践

第一篇：TQM全面质量管理实践

TQM全面质量管理实践

【课程背景】

目前大量的企业生产现场存在以下方面的问题：

1)虽然通过了ISO9001体系认证，并且年年进行监督审核，但是实际上和企业的质量管理形成“两张皮”，体系是应付检查的，实际却是另一回事；工厂的质量问题依然严重存在，质量损失据高不下，客户投诉屡屡发生。

2)物资采购及仓储管理问题严重，过量采购及过期物资造成大量资金占用，造成生产厂区、原料仓库等的空间占用的浪费，增加了管理成本。物资存放不规范，仓库内缺少货架，物资堆积存放，分区不合理，物资目视化管理差。

3)整理、整顿不到位，现场存在很多问题，部分生产现场已经实施虽已经定置区域划分，但对在制品未严格进行定置和限量限时管理。现场没有针对污染源问题进行改善，很多地方存在死角，污染严重。

4)现场还没有做到可视化管理，缺乏标识，单个操作单元或区域没有标识，物品寻找浪费时间，有问题时不能及时发现。

5)现场存在各种安全隐患，如破碎的玻璃杯、安全通道的紧急指示灯、紧急状态下的人流设计、现场布局设置等。现场看板严重不足，较多信息没有公开，如班组区域名称、生产计划及进度等。

6)设备未得到充分利用，造成设备资源浪费，设备维护自主保全和计划保全机制不健全，未建立基本的清扫制度。设备经常会发生故障和降低工作效率，间接引起产品品质不良。

7)工具没有定置，工具随便存放，保养方面不到位，寻找工具会产生较大的效率浪费。

8)现场缺少5S日常化管理，对5S作用没有有效认识，广大员工对5S的管理基本不理解，没有变为员工自主的遵守和改善的行为，未形成全面提高个人素养的工作氛围。

9)基层管理者的观念急需转变，职业化素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理问题的能力。

10)营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展前面改善活动，从而使公司整体水平提升。

11)车间基层管理人员管理技能差，许多有效的管理方法未在基层推广应用，如改善提案、QC小组等。

12)时而加班，时而停产——生产不均衡！

13)大量的半成品和库存占用资金流动缓慢，导致企业资金困难。

14)现场管理不善，产品、在产品数量、家底不清、造成财产、资源流失

15)工资提高、人工费用上涨，但是产量、质量、废品率等并未得到相应改善、提升！由于上述问题，导致最终：整个公司的整体竞争不若对手、下降、客户不满意？

精益生产整体解决方案的推行可以有效地改变以上企业存在的问题，从而为推行精益生产奠定一个良好的基础，经世界各国所有推行5S的企业实践统计数据证明：推行TQM配合精益生产其他模块（如TPM/5S/JIT/TCM等）可以使企业达到以下经济目标：

1.所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；

2.新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3；

3.生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10；

4.工厂占用空间最低可减至采用大量生产方式下的1/2；

5.成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；

6.产品质量—可大幅度提高（3倍）；

【课程纲要】

前言：

1、21世纪的挑战

2、学习推行TQM的意义？

3、很多企业推行ISOI9001失败的原因？

4、学习TQM正确的途径和方法

第一章：TQM的内容、起源与发展

1、二次大战后日本经济腾飞的两大法宝

2．从QC到QCC到TQC到TQM的历程及不同内容

3、TQM在世界的风起云涌

4、中国TQM发展历程

5、TQM和I0S9001体系的关系及正确定义。

第二章：TQM在精益生产方式中的位置及其作用

1、什么是精益生产？精益生产对我们有什么意义？

2、精益生产的目标及主要模块构成；

3、TQM在精益生产方式中的位置及其作用

4、TQM与其他精益生产模块应用组合模式及推介；

5、各种TQM与精益其他模块组合应用案例介绍

第三章：TQM的内容和基本原理

1、TQM的基本定义

2、TQM的主要内容及其效用；

3、老7种质量管理工具和新7种质量管理工具；

4、QCC和团队质量工作法

5、TQM和六西格玛

6、防错技术

7、不同类型组织推行TQM的要领和有效方法

8、日资、韩资、民企、国企、服务业、政府等推行TQM案例介绍

第四章：TQM推行

1、TQM推行要领

2、员工在TQM中的地位及责任

3、高层主要管理者在TQM中的地位及责任；

4、有效保持TQM推行成果管理技术指南

5、TQM在建立企业文化中的地位及重要性

6、有效保持TQM推行成果案例介绍

第五章：如何让TQM变成我们利润增长的源泉？

第二篇：六西格玛不是全面质量管理Why Six Sigma is not TQM

Why Six Sigma is not TQM

By

Thomas Pyzdek*

February 2001

My colleagues often tell me that there is no real difference between Six Sigma and TQM.“Show me where Six Sigma involves anything new.” Six Sigma employs some of the same

tried-and-true tools and techniques of TQM.Both Six Sigma and TQM emphasize the importance of top-down support and leadership.Both approaches make it clear that continuous improvement of quality is critical to long-term business success.The PDSA cycle used in TQM is not fundamentally different than the Six Sigma DMAIC cycle.But there are differences.Critical differences.And these differences explain why the popularity of TQM has waned, while Six Sigma's popularity continues to grow.The difference, in a word, is management.TQM provided only very broad guidelines for management to follow.Guidelines so abstract and general that only the most gifted leaders were able to knit together a successful deployment strategy for TQM.Business magazines and newspapers reported widespread failure of TQM efforts.True, solid research showed that organizations which succeeded in successfully implementing TQM reaped substantial rewards.But the low probability of success deterred many organizations from trying TQM.Instead, many organizations opted for ISO 9000.ISO 9000 promises not world-class performance levels, but “standard” performance.But it provides clear criteria and a guarantee that meeting these criteria will result in recognition.In contrast, TQM offered a mushy set of philosophical guidelines and no way to prove that one had accomplished their quality goals.Unlike TQM, Six Sigma was not developed by techies who only dabbled in management.Six Sigma was created by some of America's most gifted CEOs.People like Motorola's Bob Galvin, AlliedSignal's Larry Bossidy, and GE's Jack Welch.These people had a single goal in mind: to make their businesses as successful as possible.Once they were convinced that the tools and techniques of the quality profession could help them do this, they developed a framework to make it happen.Six Sigma.Speaking as a member of the quality profession, we knew that we had a winning set of tools that could solve quality problems in manufacturing.Total quality control, invented in 1950, showed that product quality could be improved by expanding quality efforts into upstream areas such as engineering and purchasing.We even had limited success in using our tools to improve quality in administrative areas by reducing errors in service transactions.But despite these successes we suffered from a number of shortcomings.For example:

We focused on quality and ignored other critical business issues.Quality

trumped everything else.Of course, this made no business sense and often lead to

organizations that failed despite improved quality.We created a quality specialty that suffered from all of the same suboptimization

problems as other functions within the organization.Despite all of our talk about a systems perspective, when push came to shove we fought for our point of view(and our budget)just like everyone else.In the typical organization this resulted in other departments considering “quality” to be the turf of the quality department.Thus, they backed off of梠r never started梕fforts of their own.We emphasized minimum acceptance requirements and standards, rather than

striving for ever increasing levels of performance.We never developed an infrastructure for freeing up resources to improve

business processes.developed a career path in quality.Quality professionals tended to lack

subject matter expertise in other areas of the company.This division of labor, combined with functionally specialized organization, made it difficult to improve quality beyond a certain level.(I estimate that this type of organization tops out at about 3.5 sigma.)We

The CEOs were able to see what the problems were, and to create an approach that fixed them.Six Sigma is addresses all of these issue.Six Sigma extends the use of the improvement tools to cost, cycle time, and

other business issues.Six Sigma discards the majority of the quality toolkit.It keeps a subset of tools

that range from the basic to the advanced.Six Sigma discards esoteric statistical tools and completely ignores such staples of the quality professional as ISO 9000 and the Malcolm Baldrige criteria.Training focuses on using the tools to achieve tangible business results, not on theory.Six Sigma integrates the goals of the organization as a whole into the

improvement effort.Sure, quality is good.But not independent of other business goals.Six Sigma creates top-level oversight to assure that the interests of the entire organization are considered.Six Sigma strives for world-class performance.The Six Sigma standard is 3.4

PPM failures per million opportunities.It goes beyond looking at errors.The best of the Six Sigma firms try to meet or exceed their customer's expectations 999,996.4 times out of every million encounters.Six Sigma creates an infrastructure of change agents who are not employed in

the quality department.These people work full and part-time on projects in their

areas or in other areas.Six Sigma Black Belts do not make careers in Six Sigma.Instead, they focus on Six Sigma for two years and then continue their careers elsewhere.Green Belts work on Six Sigma projects while holding down other jobs.These subject matter experts are provided with training to give the skills they need to improve processes.Six Sigma “belts” are not certified unless they can demonstrate that they have effectively used the approach to benefit customers, shareholders, and employees.There are many other differences as well.Having worked with organizations that have done TQM well and Six Sigma well, I can tell you that successful programs of both types look very much alike.But Six Sigma, by clearly defining this “look,” makes it easier for organizations to succeed by providing a clear roadmap to success.Don't get me wrong;I'm not saying that succeeding at Six Sigma is easy!But organizations are more willing to invest the effort if they know that a pot of gold awaits them at the end.

第三篇：TQM培训心得（精选）

TQM培训心得

通过全面质量管理培训，提高了对质量管理的认识，熟悉了质量管理工具及方法，主要收获如下：

一、观念的更新提升

1：对全员质量管理的重新认识：

确认了质量“我负责”的理念：在我们以往的认识中，质量就应该是全体员工的事情，全体员工应对质量负责，但现况往往为要求全员负责会导致大家都不负责。在实际工作中体现“我负责”我们应该做到以下几点：

1.该我做，我会做时应做到责无旁贷，尽善尽美

2.该我做，还不会做时应主动学习，主动申请需要的培训

3.不该我做，我会做时应对需帮助的对象提醒、协助、监督，要做到绝不替他做，帮他而不替他；

只有人人做到我负责，才是真正的全员质量管理；

2：在员工缺乏主动学习的情况下，应通过建立制度对员工进行约束，使用僵化，固化，优化三步法使得员工技能逐渐提高

3：要时时保持清零思想，不被过去的经验所误导，必要时必须抛弃以前的固有观念，从零开始探求才能找到根本的原因。公司中的零： 公司的零为客户需求； 技术的零为原理；

人力资源管理的零为以事实为依据不加任何揣测 ……

4：在出现问题，以自己的能力无法解决时必须要有借鉴的思想，解决问题的方法不一定非要从本行业或从竞争对手那里来：

举例当我被老板训斥时，不能将自已的怒气带给下属，应向同级的人了解他们有没有被训：没有被训的是采用了什么好的办法将工作做好的，自己是否也可采用；之前也被训过的，是如何改善直到不再被训的；

5：通过经典传数游戏，让我们了解到没有简单的事情，只有简单的思维；行动之前必须研究规则，方向正确努力才有价值（目标不在于自已得分的多少，而在于比别人多的思想）；没有完美的计划只有完美的控制；

二、学习到的解决问题的方法： 1.PDCA循环

质量体系培训时有较详细介绍，不做说明； 2.8D解决方案

重点在于出现重大质量问题时需采取的紧急围堵方案，以为后续活动争取时间 ：

1.原则：死不认错 2.围堵的重点：

1、堵严重程度

2、堵影响范围

3、堵传播途径

3.重点讲解了解决问题六步法的流程：

通过对解决问题六步法的流程的讲解让我们了解了解决问题的六个步骤（问题鉴别，鉴别原因，制订方案，制订计划，行动，评估标准化），重点介绍如何利用脑力风暴，柏拉图，鱼骨图，决定矩阵对问题查找，原因分析，解决方案进行张开和收拢；目前主要疑问是如何对原因分析进行收拢，需进一步学习。

三、学习到的解决问题的工具： 1.章鱼图（用于分析关键过程）：

识别哪些事情必须做：只要是与客户相关的都必须做； 2.乌龟图（用于描述过程）： 构成要素：

过程名称、输入、负责人（事情不管谁做，但一定要有人做的原则）、资源、方法、指标目标（必须包括结果、效率（时间、成本）两个目标）、输出； 建议各部门各公司先从各自部门内部画乌龟图，对现行过程进行描述，人人参与，不清楚的环节，牵扯到谁由谁进行讲解，进而确认过程与过程之间的接口，完善过程系统，防止出现做法与制度不一，“两层皮的”现象，真正做到做我们所写的，写我们所做的，实现动态合理性； 3.CFT（跨部门，多技能团队）建设

提出了解决问题时对经验判断+专业知识+思维技能的素质要求，三者缺一不可，其中在处理重大或长久以来解决不了的问题时思维技能的主导作用将更明显； 特别提出了当组建的团队出现干扰、混乱造成士气低落时，应及时对自己进行检讨、反省，最终达到通力合作。

4.脑力风暴（用于寻求问题、原因、措施在哪里）： 原则：1）一致同意问题原则

2）可视记录原则（用大白纸记录下来，便于引导讨论方向，便于回顾和总结，对发言人是一种激励）；

3）不做评估原则（有道理的中性表扬法则）

4）重数量不重质量的原则。（通过对结构化、自由化发言的掌控尽可能的征求最多的建议）

例：用9点连线的例子纠正了大家不做记录（违反可视记录原则），对答案进行筛选（不做评估原则）的错误； 5.柏拉图：

重点讲述了80-20原则； 当实际统计结果不符合80-20原则时，依据实际资源，列出问题重点能解决多少先解决多少 ； 6.鱼骨图：

将原因进行全要素分类：人、机、料、法、环、测； 原则：系统外原因、个人原因、解决不了的原因不列入； 当细化到的原因涉及到上述原因时不继续细分；

7.决定矩阵：（用实例丰田花冠向我们表述了中庸是一种艺术）

四、目前存在的问题

1.目标考核部门一定不能设定错误；同时目标应是可测量的，否则部门或员工只能通过造假来忽悠你。

例：原材料的采购合格率是用来考核商务采购的，产品一次交检合格率是用来考核生产的，如果用来考核质量部，质量部为完成指标应会做假，甚至不检验；集团目前仍有公司将一次交检合格率用来考核质量工作，是否也存在同样情况，需建议各公司自查整改；

2.指出了一个目前集团普遍存在的不足，事情做了但没有让多数人了解，建议通过增加白板对问题的分析和处理过程进行张贴，以获得以下好处：

能够对其它员工起到激励作用、鼓舞士气，能够集思广益，让更多的员工提出有建设性的意见

展示的过程也是其它员工学习的过程，可以规避企业内部技术不共享现象，起到一定的防跑作用；

3.通过面包与馒头的不同，让我们认识到过程的重要性，提高质量过程控制能力才是硬道理；提高过程能力主要是靠生产员工的主动自检，而集团目前各公司的自检不到位情况较普遍，需要合理的分析和解决员工为什么不愿意做自检，或自检流于形式的问题，尽可能的通过合理设置减少员工的工作量，同时达到提高过程控制的目的

第四篇：TQM培训心得

TQM培训心得

通过10月16、17日这两天的TQM（Total Quality Management）的培训，也就是全面质量管理的培训，让我对质量这个概念有了从地上到天堂的变化；以前我对质量的理解只是肤浅的产品制造质量，而现在我对商品质量有了更深的了解；我知道商品质量包括企划质量（营销质量）、设计质量、产品制造质量及售后服务质量。我了解了质量管理发展的几个阶段，质量管理的发展从操作者

员TQM 这几个阶段；而我个人认为我们公司还处在检验员到统计这两个阶段之间，所以要达到TQM阶段我们还差得比较远，需要公司上下长期不断的努力。

通过这次培训我了解了如何用5Why与5W2H的方法去解决所发生的问题，把我们现在所出现的问题分析透彻，找到根本原因，把问题彻底解决，这样我们的问题才会越来越少，才会得到发展。我们应该学会用不断的使用PDCA循环去改善我们的生产过程，使我们的产品得到稳定，去解决我们现在所存在的问题。零缺陷要求我们把“一次做对”和“次次做对”作为工作质量的执行标准，而不是口号，所谓“对”是指符合全部已经确定和承诺的要求，也就是说到做到。我对以上这句话的理解就是：一个产品从输入到输出，里面包含了很多大的过程，这些过程又包含了很多小过程或更小的过程，只要我们把这些很小很细的过程作好了，那么输出的产品就是合格的产品；好比一个面，这个面试由N多个点所组成的，如果每一个点都是完好的，那么这个面就是完好的，如果有一个点不好，那么这个面就不是完好的，也就是点影响面的问题，产品也是一样的；所谓合格产品就是满足客户需求的，符合国家法律法规的产品。合格与不合格是一个相对的概念，但合格产品与不合格产品是有标准来划分的。

在上课的这两天内，老师不止一次的说4M1E(人、机、料、发、环、检)，也就是产品输出所必须的几个要素吧，它对企业来说是很重要的，是不可缺少的；所以我们的生产必须充分考虑这几个要素，才能保证我们产品的质量。

结合我现在的工作，我应该将我所学到的东西用到工作上去，不管学了多少，只要结合实际用到工作中去了，并有效果、有指导工作的作用，这才是最终的目的。接下来我要考虑将我的工作过程化，把大过程的工作用分成很多小过程，把每一个小过程都做好；并要用到我们学习过的一些方法和工具去分析问题解决问题。

通过这两天的学习，我不能说我学懂了很多，但我能说我了解了很多；要去学懂这两天学习的东西，我想是一个比较长的过程，但最重要的是要去学习，只要去学了，有了这个学习的过程，我相信我会懂很多，可能不止是我这两天所了解的这些东西。

赖诗广

2010.10.30

第五篇：全面质量管理

修订说明

新一轮质量管理知识普及教育开展五年以来，在政府主管部门的指导下和各级政府大力支持下，中国质量协会组织全国质协系统共同努力，已培训员工愈百万人，近70万人通过了全国统一考试，获得了质量管理知识合格证书。实证明，新一轮全面质量管理知识普及教育对于提高员工的质量意识和能力，进而提高我国的产品、服务质量，提升组织的竞争力具有十分重要的意义，的确是一件利国利民的重要工作。五年间，社会也在发生着深刻的变革。全球经济一体化的发展趋势，导致组织竞争和相依存程度提高，质量已成为国际市场的光注焦点，成为企业参与市场竞争的底线；从整个世界发展趋势看，质量已经超越制造业的范，延伸带教育、服务、医疗、政府工作等各业，包括产品、过程、体系乃至经营管理、社会发展各领域，质量的原理、工具方法必将得到更加广泛的应用；此外，技术的发展特别是连网的普及，对组织经营管理系统提出了更高的要求，也深刻地影响着各类组织的质量观念和行为方式。在我国，随着国家多经济社会可持续发展的要求和GB/T19580《卓越绩效评准则》国家标准的发布实施，大质量的概念必将进一步普及，组织内的质量管理将不仅局限于技术和操作层面领导必须更加重视质量，更加关注如何从战略层面上系统将整个经营管理系统与不断增长的顾客期望和社会可持续发展要求结合起来，以符合时代发展潮流，获得持久的成功。质量必将对经济、社会和环境的可持续发展作出更大的贡献。

这次修订教材将普及教育主要面向企业基层员工、侧重于制造业、侧重于现场质量的概念和全面质量管理的基本原理，使我国从事各类工作的产业人员建立对现在代质量含义和质量管理原理的共同认识，了解和掌握最基本的质量技术工具。希望通过这样的调整，进组织领导对现代质量概念的认识，进广大员工对的质量理解和企业、社会质量文化氛围的形成，为提升企业乃至国家的质量竞争力打下基础。

第二版教材在保持新一版教材科学性、先进性、普及性和实用性的基础上，在修订时秉了以下原则：

（1）体现质量概念的概念的进化和现代TQM的全貌；

（2）体现技术的发展和质量工具的现代应用方法；

（3）简明、通俗、生动，适合员工阅读或培训使用。

教材仍分三篇，第一篇讲授现代质量的概念和全面质量管理的基本原理，包括质量、质量管理、质量改进、质量管理系统的基本知识，并在大质量概念的基础上，介绍了进年来备受世界关注的做卓越绩校模式，讨论了与质量密不可分的质量文化问题；第二篇有原来的“现场质量管理”变更为“实施与推进”，介绍了方针目标管理、质量管理小组、质量教育培训、六西格玛管理、全面生产维护（TPM），5S管理等TQM的实施推进方法；第三篇仍为质量管理的工具方法，但将过去按“数字质料”、“数字质料”、分类的方法，改为按解决问题的过程进行分类，并结合计算机通用软件介绍了质量工具的现代使用手段，以明确并进质量工具在实中的应用。此外，教材中还采用了大量图表，增强内容的直观、生动性、以便于读者阅读、理解。本书是新一轮质量管理知识普及教育全国指定教材，也可作为个各类进营管理和全体学习质量管理知识的通用读书。希望本教材为企业经营管理、全体员工和各世界人士掌握现代质量管理的概念、原理和方法，提升工作质量和组织的绩效提供有效