中国电信通信企业经营效益评价的市场研究报告

第一篇：中国电信通信企业经营效益评价的市场研究报告

关于中国电信通信企业经营效益评价的市场研究报告

摘要：本文提出中国电信通信企业经营业绩评价的核心是经营效益的观点，并设计其评价指标体系的理论框架、计算公式及内涵说明，研究适合评价电信通信企业经营效益的数量方法。

关键词：电信通信企业经营效益 指标体系 评价方法

1.电信通信企业业绩评价核心问题----经营效益

在市场经济条件下，如何提高电信通信企业经营效益是企业管理着力解决的重点议题，也是企业经营业绩评价的核心问题。在新的历史时期，通过创新活动，研究设立一套全新的电信通信企业经营效益评价指标体系，采用一定的评价方法进行定性与定量的分析、评价，不仅可以对企业的经营现状作出客观而准确的估价，而且能够准确地判断企业经营活动的发展趋势，并采取相应的对策。

电信通信企业经营效益评价，是考察企业经营的一种综合性的评价方法。具体来说，经营效益评价就是以企业经营的实际数据和主要经营指标为依据，通过定量分析，对企业经营状况进行综合性考察，以便提示企业经营活动中的主要问题，掌握企业经营现状和经营成果，并为企业改善管理、制定经营战略提供科学依据。可以看出，经营效益评价的作用主要表现在下述几个方面：

（1）及时地提出企业经营活动中存在的症结问题。企业经营活动的目的在于谋求企业经营目标、企业能力与外部环境之间的动态平衡。因此，经营管理既是一种严谨的科学，又是一门高超的艺术。若想在错综复杂的经营环境中合理地组织经营活动而不出任何问题，几乎是不可能的。经营效益分析的重要作用之一，就在于能够通过大量的定量分析、计算，及时拨开种种经营“迷雾”，发现企业经营活动的症结问题所在。

（2）科学地制定改善经营管理的合理方案。提出经营症结问题只是经营效益分析的第一步，更重要的还在于制定出解决经营问题，改善经营管理的诊断方案。这种方案，不仅对企业经营现状作出了客观的评价，而且通过拟定若干经营标准，为改善现状提供了一整套具体实施步骤和方法。

（3）准确地判断企业经营活动的发展趋势。经营是企业管理过程中的一种高层次的活动，经营效益评价不仅要把握现在，更重要的在于昭示未来。在经营效益分析的活动中，大量的定量化的科学结论和预测数据，可以令人信服地分析出企业经营活动的发展轨迹，从而使企业不断调整经营活动的方位，制定出充满开拓精神的经营战略，把自己引向成功的彼岸。电信通信企业经营评价是一项非常严肃和严谨的工作，在实施中必须坚持以下原则：

1）真实性原则。评价过程中必须确保评价基础数据和基础资料的真实、准确，并采取一定的方法进行核实，以保证评价的结果的真实可靠。

2）一致性原则。是指评价所采取的基础数据、指标口径、评价方法、评价标准要前后一致，相互可比。

3）独立性原则。评价人员在评价过程中要保持独立性，不能受外来因素影响，要独立自主地运用自己的知识和经验，客观、公正、公平的实施评价。

4）稳健性原则。在评价过程中下结论要谨慎、指标打分要慎重，对影响企业经营的潜在风险要准确指出，对某些指标的极端情况要深入调查分析。

电信通信企业经营效益评价程序，是指从确定评价对象到完成整个评价对象，下达评价通知书，组织评价工作组及专家咨询组。第二，评价工作组制定评价文字，收集整理基础资料。第三，根据评价方案，开展具体评价工作，分析研究评价内容，征求专家意见和企业反馈，撰写评价报告。第四，将评价报告送专家咨询组复核，向电信通信企业最高领导层送达

评价报告，建立评价项目档案等。

2.设计电信通信企业经营效益评价指标体系的理论框架

电信通信企业经营效益是一个综合性的经济概念，涉及经济、技术、管理和各项生产要素等诸多方面，要正确地评价企业的经营效益具有一定的复杂性。任何一个单项指标，即使是综合性很强的指标，都只能反映企业经营的某一个侧面，或某一局部的情况，而不可能概括企业的全貌。因此，要正确、全面地评价企业的经营效益，就必须合理地选择一组符合经营效益内涵的指标，构成一个相应的指标体系，对各个指标所反映的情况进行综合评价。一个企业经营效益综合评价指标体系的评价指标的确定，不可能包罗万象，面面俱到，只能通过反映企业生产经营满足社会需求的情况，反映劳动消耗情况和反映资金运行的情况，综合地反映出企业的经营效益水平。

根据中国电信通信企业在市场经济条件下，转换经营机制，实行公司化动作的实践，设计一套企业经营效益评价指标体系，旨在实用、简明、具有可操作性，并富有创新底蕴。①主营业务收入占有率＝主营业务收入／全部参评企业主营业务收入总额

该指标主要反映电信通信企业的经营规模。选用主营业务收占有率作为评价指标，在国内其他评价指标体系中还没有出现过，它既能反映出企业的经营规模，在数据计算上又简捷方便。它主要肯有以下特点：

（1）主营业务收入指标反映的是企业已经实现的价值。因此，它能更加正确地反映企业当期的经营业绩，充分体现了市场经济下的市场观念。

（2）主营业务收入的增长能直接反映出企业经营规模的发展。管理学界也习惯于把销售额（相当于电信主营业务收入）增长率要高于企职工工资和总资本的增长称为“企业发展的第一原则”。

（3）主营业务收入的增长包含了企业设备更新、新业务的投放等技术进步因素所产生的经济效益增长因素。

（4）该项指标的取得和计算十分简捷和方便，直接取之于企业会计报表，从实用性上看优于产品市场占有率指标。

②利税占有率＝利润总额＋流转税合计／全部参评企业利税合计

该指标主要反映电信通信企业的经营规模和对社会财富的贡献能力。利润总额是指电信通信企业财务损益表中调整收支差额。一些中、西部地区电信通信企业，由于当地经济规模发展水平不平衡，历史包袱重，社会负担大，其获利水平可能比一些东部地区电信通信企业要低；因此，在评价系统中应充分考虑地区经济规模因素和获利能力大小因素。③主营业务收入利润率＝利润总额／主营业务收入

该项指标反映电信通信企业每单位主营业务收入的获利能力。该项指标与1995年财政部发布的评价指标中的销售利润率指标有区别。财政部指标中的销售利润率＝销售利润÷销售收入，销售利润不能全面地反映经济效益，它仅仅是利润核算过程中的一个过渡指标，因此，选用利润总额来进一步完善利润率的计算。

④成本费用利润率＝利润总额／通信成本＋管理费用＋财务费用

该项指标反映电信通信企业在报告期内企业对生产经营活动的总投入与利润总额的对比关系，其经济含义是单位生产投入所带来的利润额，反映出企业投入产出的效率。⑤资本金利润率＝利润总额／实收资本

该项指标反映电信通信企业运用国家投入资本获得收益的能力。从一个侧面反映企业的获利能力。

⑥流动比率＝流动资产／流动负债

该项指标用于衡量电信通信企业在某一时点偿付即将到期债务的能力，反映企业的短期偿债能力。

⑦资产负债率＝负债总额／资产总额

该项指标用于衡量电信通信企业负债水平的高低情况。

⑧资本保值增值率＝期末所有者权益／期初所有者权益

该项指标用于反映电信通信企业国家资本所有投入资产的安全、完整和保值增值情况。资本保值增值率等于1为资本保值，资本保值增值率大于1为资本增值。它同时也反映电信通信企业的发展能力。

3.电信通信企业经营效益的评价方法

参考国际上目前理论界比较肯定的企业效益评价数量方法，适合于电信通信企业的主要有如下2种。

3.1动态指数法

该方法是从动态角度来评价企业经营效益的一种综合评价方法。它采用百分制计分，以得分的高低来反映企业经营效益的高低。首先对选定的经济指标按其重要程度确定标准分值（加起来的总和为100分），再将各项指标的报告期水平和基期水平进行对比，计算出对比结果，根据对比数值按标准计分，然后将各项指标的得分相加，便是报告期该企业综合经营效益的动态指数值。

例如采用中国电信通信企业经营效益评价指标体系的评价方法：

①选取指标体系8项经济指标为综合评价指标。②确定各项指标的计分标准，每项指标的满分为12.5分。③实行三档计分。各项指标均将报告期累计完成数与上年同期进行比较，并将比较结果分为改善、持平和退步三档。各项指标（除个别特殊负担指标）与上年同期相比，递增速度超过5％视为改善、递减速度超过5％的视为退步，增减速度等于或小于5％的视为持平。每项指标改善的计12.5分，持平的计5分，退步的计0分。④以总分的高低来综合评价电信通信企业经营效益状况。

这种评价方法的优点是：只要有了各项经济效益指标的经常统计，掌握了基期和报告期的指标数值，就可以很容易地进行计算和评分，并可以基本上反映出一个企业的综合经营效益提高或降低的变化趋势。它用百分制计分，较为直观。

这种评价方法的缺点是：由于它是一个动态指数，在地区企业之间只能比较提高和进步情况，而不能比较静态经营效益水平的高低，因此必然会出现“鞭打快牛”的不合理现象。因为，基础水平高的企业，增长速度不一定很高，而增长较大的企业，经营效益水平不一定就高。

3.2综合指数法

这种方法是将各项经济效益指标报告期的实际数值与该项指标的统一标准基数（全国的、同省、市的、同地区的平均水平或平均先进水平）进行对比，计算出对比结果，同时，根据各项指标的作用和重要程度确定权数，然后计算出它们的加权平均数，作为评价电信通信企业经营效益的综合指数。

具体方法、步骤是：

（1）确定评价指标体系。所选定的指标必须是数值越大表示经济效益越好的正指标。如果入选的是数值越小表示经济效益越好的逆指标，则应加以说明，并在计算对比数时作相反的处理，即把分母改为分子，把分子改为分母。

（2）确定统一的评价标准值。把全国、同省、市或地区的某年各项经济效益指标的实际平均值或平均先进水平作为评价标准值，从而使各企业之间具有可比性。

（3）确定各项指标的重要程度权数。由权威部门召集有关单位和专家进行共同研究，确定一个时期内统一使用。各项经济指标权数之和最好等于100。

（4）计算各项指标的对比系数。对于数值越大越好的正向指标，将该项指标报告期的实际数值除以该项指标的标准值，得出对比系数值。对于数值越小越好的负向指标，将该项

指标的标准值除以该项指标报告期的实际数值，得出对比系数值，如果各项指标的权数之和为1或100％，则将各项指标的对比系数乘以该项指标的权数，加总以后就得出了某个企业的经营效益评价指标的综合指数。如果各项指标的权数之和不等于1或100％，则仍亦按计算各项指标对比系数的加权平均数，作为电信通信企业经营效益评价指标的综合指数。经营效益综合指数可以大于100％，指数值越大，表明电信通信企业经营效益越好。这个方法的特点是：综合指数反映的是电信通信企业经营效益高低的实际水平，而不是电信通信企业经营效益增长幅度大小的水平。这有利于企业之间进行合理公正的横向对比。同时，由于采用了统一的标准值作为计算依据，因此评价过程更具有可比性和公正性。从整个计算过程看，这个方法比较简便易行。采用这种方法进行的企业经营效益综合评价，有利于引导企业着力于提高整体经营效益，而不是片面追求发展速度。

对电信通信企业经营效益进行综合评价，特别是在综合指数法的应用过程中，合理地确定各项指标的标准值十分重要。确定标准值涉及三个方面的问题，一是标准值的范畴，二是标准值的含义，三是标准值的计算期。

（1）标准值的范畴。

1）计算标准。采用计划标准来评价电信通信企业的经营效益，是以指标计划为尺度，以完成经营效益指标计划的情况下判断企业经营效益的好坏。完成了指标计划，就判断为效益好，否则，就判断为差。它以企业完成指标计划为标准，而没有考虑指标计划本身是否具有先进性。

2）历史标准。采用历史标准来评价企业的经营效益，就是用电信通信企业报告期实际完成的经营效益指标数值与企业历史上某一年的实际水平或历史先进水平进行比较，以判断经营效益水平的高低。这种纵向的对比，能反映出企业经营效益水平发展的动态变化及变化的幅度和趋势。

3）社会标准。采用社会标准来评价电信通信企业的经济效益，就是把全社会公认的本省、市、本地区经营效益指标在某一个时期的平均水平或平均先进水平作为评价尺度。这里所指的某一个时期可以是历史上的某一年或某一时期，也可以是当年。社会标准按其适用范围的不同，可以分地区、省、市标准和国家电信行业管理标准。社会标准的确定，有利于企业较好地进行经济效益的横向对比分析，有利于企业进一步找差距、赶先进，加快企业提高经营效益的步伐。

（2）标准值的含义。

标准值的含义是指标准值所体现的水平。具体地说包括全部电信通信企业平均水平、平均先进水平、盈利电信通信企业平均水平、盈利电信通信企业平均先进水平等。所谓平均先进水平，是指居于全部参评企业平均水平以上的企业的平均水平，即每个平均先进水平值的确定要经过两次计算，第一次是计算全部参评企业的平均水平值，第二次是对平均水平值以上的企业计算平均水平值。这样经过两次计算得出的平均值为平均先进水平。在应用时对标准值的确定，应根据电信通信企业经营效益综合评价的目的来作相应的判定。如要对全部企业进行经营效益综合评价排序，则选用全部企业平均水平比较好，因为这有助于企业更客观地评价自身的经营效益水平。如要对参选企业进行经营效益综合评价若干强排序，则选用盈利企业平均水平比较好。

（3）标准值的计算期。

标准值的计算期有上年度、历史上某一年、历史上某一时期、当期等。所谓当期，是计算标准值的数据的报告期与参评电信通信企业经营效益评价指标的报告期相一致。采用当期指标来计算标准值，这在目前国内的各种评价方法中很少采用。现有评价系统一般选用上年平均先进水平或前若干年平均先进水平作为标准值的较多。而选用当期作为标准值计算期主要基于以下理由：

1）我国近几年电信的增长速度很快，变化较大。电信业务结构和效益水平每年都在发生着较大的变化，即使上年的平均先进水平，可能也会与当年的实际情况产生较大的差距。若选用当期作为标准值计算期，则不会产生差异，参评企业的当期经营效益指标与当期平均先进水平相比较，能够更贴切、更准确地反映出电信通信企业当年经营效益水平的高低。

2）由于通信网络、信息技术手段的进步，把当期平均先进水平选作标准值的有关数据易于采集。现行经营效益综合评价方法都利用电子计算机来完成原始数据的采集、录入、汇总、计算等工作，在相关的原始数据全部输入计算机后，很快就可以取得平均水平标准值的准确结果。

在实际应用标准计算期时，同样也要根据电信通信企业经营效益综合评价的目的来作相应的确定。如要对某一地区进行企业经营效益综合评价的趋势分析，则应确定历史上某一年或历史上某一时期为计算期比较好。如要对全省企业进行经营效益综合评价排序或对参选企业进行经营效益综合评价若干强排序，则确定当期作为计算期比较好。因为当期的标准值与当期的业务结构、效益水平不存在差异，能更准确地反映电信通信企业经营效益水平的高低。在应用综合指数法时，评价指标权数的确定也是相当重要的一项工作。各项评价指标在经营效益综合评价体系中的重要程度是不一样的，这就需要通过指标权数予以修正，对较重要的指标赋予较大的权数，相对次要的指标则给予较小的权数，从而使各项指标的重要性能够在整个评价体系中得以正确体现，以准确地反映电信通信企业经营效益综合水平。确定指标权数的方法主要有主因素分析法、层次分析法和专家组评议法。目前，大多数都采用专家组评议法。

第二篇：中国电信企业经营发展战略

中国电信企业经营发展战略规划

公共事业管理0901

白雪 1503090120 战略管理是企业管理的核心，美国著名管理大师彼得·德鲁克精辟地指出“没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归”。中国电信市场全球化开放，竞争局面日益激烈、竞争层次日益升级的大背景下，优势与不足都十分明显的中国电信及其分、子公司如果没有明晰正确的经营发展战略，缺乏志存高远而又步步为营的长远规划，也是很难站得住、走得远、跑得快的。

在中国电信外部政策性重组终告结束，新的竞争格局已经形成之后，无论从集团公司还是区域电信企业在网络资源方面、人力资源方面、客户资源方面、业务品质方面、经营能力方面、内部管理与机制方面、融资能力方面、政策环境方面都面临着竞争优势和不足。

审时度势是为了找准企业在竞争环境中的定位，更好地把握方向，制定策略，改革创新，不断进步，构建更为强大的竞争优势。基于上述分析，我认为中国电信企业的经营发展战略构想应包括：

一、着眼点——确定切实可行的战略目标

战略目标是企业经营发展战略的“准星”，是企业在一定时期内，根据企业的内外条件和能力分析，沿着企业经营方向发展所预期达到的理想成果。企业的竞争地位、业绩水平、发展速度等都可以作为企业的战略目标。新的中国电信集团公司成立后，已经确立了“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”的战略目标。

二、着手点——选择呼应目标的战略手段

战略手段是企业要实现战略目标应采取的基本手段和管理纲要，是战术，也可以说是一种指导思想。中国电信集团公司正在实施的“帐务集中管理、网络集中管理、设备采购集中管理、网络资源集中管理、投资和财务集中管理”五项集中管理和“薪酬分配、效绩考核、竞争上岗、职业发展、学习培训”五项机制创新，以及即将出台的技术战略、产业战略、人才战略、文化战略、企业信息化战略等10大战略，都是为实现集团战略目标而采用的战略手段。

三、着力点——打造以一流的服务型企业文化为代表的的核心竞争力

微软的核心竞争能力是其研发能力。全球最大企业美国通用公司涉足领域很广且大都取得成功，分支机构遍布全球，经营理念也十分丰富。丰田公司从不向前来参观的人包括竞争对手的人收费或加任何限制，但从来没有一家公司能够照搬丰田公司先进的生产体系，其实其核心竞争力也很简单——最大限度地流动、消灭浪费、尊重人。中国电信企业也必须形成自己的核心竞争力，这是不容置辩的。首先，要树立全新的服务理念。其次，要建立以一流服务为核心的价值观。第三，提炼包含优质服务思想的企业精神。

四、着重点——制定灵活具体的经营策略

企业具体的经营策略就是战争中具体的作战方案。战略目标必须是上下一致的，而经营策略既需要有统一部署，有总体作战方案，又需要“八仙过海，各显神通”，让一线作战人员在既定方针下施展拳脚，各个突破。中国电信企业应当确立以下经营策略：

㈠宣传、品牌策略。品牌的核心是信誉，中国电信企业必须坚守“以诚信立足”的思路，把品牌做成名牌。

㈡竞合策略。既为竞争，就必然有“刀光剑影”，倡导合作并不是放弃原则，中国电信企业也要学会自我保护、洞察形势，不要成为竞争对手用来与第三方竞争的“棋子”。

㈢情报、信息策略。信息已经成为继资金、技术、人才之后的第四大生产要素，成为企业竞争力的重要构成。中国电信各级企业都应加强搜集、研究和分析行业、对手的各种信息，提前做好各项准备工作，尽量减少企业的机会成本，争取市场竞争中的主动权。

㈣渠道策略。中国电信企业虽然具有网点多的优势，但随着市场规模的扩张和“竞争点位”的增多，要求我们必须建立起新的业务营销模式。

㈤新业务研发策略。处理好新旧业务的关系，避免在客户市场混淆不清；要充分考虑市场环境；新业务对自身现有现金流业务的替代竞争，如语音与数据、宽带与窄带之间应该寻求最佳契合点；充分考虑政策环境。

㈥集团作战策略。不难发现，移动、联通去年以来的很多成功营销战略都是其集团总部统一策划的，这使得中国电信分、子公司对一些明知是针对中国电信业务的“挑战”也很难从局部实现突破，由于现行管理权限、业务规程和财务制度的局限，往往是有计也难施。内部管理日益集中与竞争爆发点日益分散的趋势下，各个击破固然有其效应，但整体与局部协同作战才真正有威力。

㈦低成本策略。当产品的品质、技术含量、附加值、质量都无甚差异时，低成本在增强企业盈利能力、扩大市场份额中的作用就显现出来了。实施低成本策略，一是要“全”，全员控制成本，实行成本费用部门、人头责任制；工程立项、建设、验收全过程控制。二是要既“控物又控人”，通过改进采购方法降低生产成本，通过提高劳动生产率降低人力成本。从某种意义上说，衡量电信企业的盈利能力已经从收入总额的增长逐步转向人均效益的增长。三是“既抓大又抓小”，大到规模性投资，小到一滴水、一度电，都要厉行节约。

㈧价格策略。价格战决不是市场竞争的高级阶段和最佳决定形式。正如前所述，竞合“双赢”，非理性竞争“两败”，个别运营商即使短期奏效，也是“杀人八百，自损三千”。但在目前不够规范的竞争格局和不甚成熟的消费环境中，价格往往又成为争夺市场份额的一个重要砝码。因此，中国电信企业要坚持几条原则：一是不主动挑起“价格战”；二是对可能因技术进步和价格原因造成流失的业务要及时调整，比如明知IP要分流长话，但与其让对手分流尚不如自己分流，关键是要把握一个“度”；三是对恶意降价将危及自身业务存亡的，应理性地、有策略地回应。

作为全球最大的移动通信运营商，中国移动回顾发展历程，作出了企业当前面临关键性转变的重要论断，即中国移动已经从成立初期的以企业扩张、投资拉动为主的规模型发展阶段开始向规模效益型发展阶段转变。这一关键性转变的内涵是：以企业价值最大化为核心发展目标、以市场需求为基本驱动力、以精细管理为主要管理方式、以团队经营为总体经营理念。这一关键性转变的四个内涵进一步深化和升华了“双领先”战略重点，确保企业在急剧变化的环境中不断“以变应变”，实现全面协调持续发展。

第三篇：中国电信通信工程施工队伍评价考核办法

通信工程施工队伍评价办法

第一章 评价细则

第一条 单项工程评价细则

根据通信工程施工相关规定及实际情况，施工队伍单项工程评价项目由施工组织、施工时限、安全管理、施工质量、竣工资料、结算文件、材料管理、文明作业、协作配合等项目组成。每项不设最低分，单项工程评价总分100 分，扣完为止，详见附件3《施工队伍单项工程评价表》。

一、施工组织

（一）线路工程投资在20 万元以上、设备安装工程建安费在5 万元以上项目，需制定施工组织设计方案，无施工组织设计方案的扣5 分，施工组织设计方案不全的每项扣1 分。施工组织设计方案在开工前三天上报建设单位确认，如有委托监理的工程还应报送监理队伍审批。施工组织设计方案未报送扣5分，报送不及时的,每超1 天扣1 分。

（二）线路工程投资在20 万元以下，设备安装工程建安费在5 万元以下项目，需制定质量、安全保障施工方案，无制定质量、安全保障施工方案的扣2 分，方案不全的扣1 分。方案应在工程开工前两天内上报建设单位确认，如有委托监理的工程还应报送监理队伍审批，未报送的扣2 分。

（三）无开工报告和完工报告的扣3 分，无工程周报每次扣1 分，如有停工，无停、复工报告每次扣1 分，无材料报表每项扣1 分。

二、施工时限 因施工方原因造成项目工程超施工时限，每超1 天扣0.5分。若工程带有多个单位工程项目，且单位工程项目单独组织验收，因施工方原因造成单位工程项目超施工时限，每个项目每超1 天扣0.5 分。

三、安全管理

（一）违规操作每次扣5 分，不按规定佩戴好安全帽和正确使用好劳动防护用品的，每人次扣0.5 分。不按规定挂牌的，扣0.5 分/人次。无统一着装的，扣0.5 分/人次。无证上岗操作的，扣3 分/人次。

（二）在机房、公路、街道边以及有危及安全的地方施工时，不按规定设臵中国电信施工标志牌或将施工标志牌挪做他用的，每次扣1 分。

（三）施工现场材料堆放不规范扣3 分，其它安全措施不到位扣3 分。

（四）在通信机房作业必须严格遵守机房施工的有关规定。未经申请、登记随意进入机房的，每次扣5 分。发现在机房吸烟、吃零食的，每次扣10 分。离开机房时，工程余料等杂物未清理干净的，每次扣1 分。严禁在烟火禁区用火或吸烟，每发现一次扣2 分。

（五）因安全措施不到位，造成人员死亡的，扣50 分/人。3 人及以上人员死亡的，建设单位有权单方解除施工合同，并直接取消施工单位中标区域参建资格。

（六）因施工原因造成在用设备故障的，视障碍等级不同扣分，造成重大通信故障扣20 分，影响较大通信故障扣10 分，一般通信故障扣3 分。故障具体划分参照《福建省电信有限公司通信故障报告制度》的通知（福建电信有限[2005]425 号）文。重特大故障直接取消其中标区域参建资格。

（七）施工队伍应将单项工程安全专项费用使用情况，每笔有关安全方面的用款登记，安全专项资金的使用情况向监理队伍报备，未报备扣2 分。

四、施工质量

（一）工程未配备专职质检员或质检员没有对该工程的质量进行检查、督促的扣5 分，未检查（检查要有记录可查）到位每处扣1 分。

（二）按照验收规范、技术规范书、设计文件为依据，一次性验收不通过的扣10 分，整改超时限的扣5 分/次，重复整改扣10 分/次。

（三）工程量弄虚作假每次处扣10 分，隐蔽工作量未及时签证每处一次扣1 分，以监理或随工签证为依据。

（四）不按设计进行施工每处扣3 分。

（五）如需变更设计，但未能按规定程序办理变更而擅自施工的，每处扣1 分。

（六）由于设计明显不合理或施工环境发生变化，施工队伍未上报建设单位而擅自继续施工的，每处扣0.5 分。

（七）施工现场检查发现施工未按施工规范进行操作的，每次处扣1 分。

（八）因割接引起的用户障碍必须控制在1%内，每超一户扣1 分，障碍历时每超过1 小时扣2 分。

五、竣工资料、结算文件

（一）工程竣工资料要求字迹清晰，竣工图纸要完整并准确无误，不符合要求的，每处扣0.5 分。工程验收通过后7 天内报送结算资料，不按时限要求报送建设单位的，每延迟1 天扣1 分。

（二）工程验收后7 天内必须完成竣工结算资料编制，并报建设单位或监理审批（无监理的直接报建设单位审批）。工程竣工资料、结算文件应准确、清晰、齐全，结算累计审减率不得超过正负5%。竣工结算资料不齐全的，每项扣1 分，竣工结算资料不准确但未影响工程造价的，每处扣0.1 分，影响工程造价的，每处扣1 分。结算资料报送超时限的，每超过1 天扣0.5 分，超过七天以上扣5 分。

（三）缴料单应存入竣工决算文件中，缴料单、工程量表、竣工图纸三者应相符，如有不符的，每处扣0.5 分。

六、材料管理

（一）施工队伍要加强现场材料的管理，做好材料进出的明细帐本，做到帐物相符，随时接受检查。竣工结算资料应包含完整的领缴料凭证或者材料平衡表（含工余料缴交凭证），不符每项扣1 分。要做好拆旧材料（包括勘用料和废料）上缴工作，上缴材料的数量和质量应按照设计或者实际拆旧材料上缴，上缴数量不符的扣1 分，缺漏、严重损坏部分设备、材料按照净值另行罚款。

（二）工程材料质量控制，甲方委托乙方代购的材料，要按设计规定的品牌、型号、规格、数量及合同中的约定进行采购，未按规定采购材料的每次扣5 分，并按差额部分加倍处罚（扣罚施工费），不及时上报材料表扣1 分。

（三）因工作疏忽造成有质量问题材料入库或流入施工现场而未使用的扣0.5 分/件、次，检验中已发现质量问题，施工队伍又继续领用至工地现场，扣1 分/件次。

（四）鼓励利用勘用料（经整理、测试后可继续使用的拆旧材料归类为勘用料），勘用料必须在决算材料表和竣工图纸中注明，未注明的扣0.5 分，勘用料每利用一次加0.5 分。

（五）施工队伍应按设计要求将勘用料再利用，无利用的扣2 分。

（六）拆旧的水泥电杆应签“确认单”送器材部门入账，“确认单”应承有监理人员、随工人员或维护人员签证确认，无“确认单”的扣0.5 分。

（七）工程结算送审后，不得发生缴领料情况，每发现一次扣1 分。

七、文明作业

（一）按照关于印发《参建队伍文明作业规范》（中电信闽[2008]574 号）的通知要求，每违规一条扣0.5 分。

八、协作配合

（一）施工队伍应参加的工程会审、例会，迟到一次扣1分，缺席一次扣5 分。受到相关单位及用户有理由申告每次扣5分。影响建设单位信誉每次扣5 分。盗打电话每次扣5 分，情节严重的取消其中标份额并解除承包合同。施工队伍每周、每月按时提交工程形象进度表，不按时上报的，每项每次扣1 分。

（二）法人授权委托负责人原则上当期不能变更（与投标承诺一致），项目经理应相对稳定，如有变更，施工队伍应提前7 天书面通知建设单位和有关各方，经建设单位同意后，替换人员应提前半个月介入工程，熟悉流程后方可替换。施工队伍未提前7 天书面通知建设单位的，扣1 分/人。

九、单项工程验收质量评分标准见附件4《工程质量验收评分表》。第二条 驻地评价细则

队伍驻地评价是根据队伍投标承诺材料，对驻地的人员状况、技术装备、规章制度的执行情况等进行评价，驻地评价内容详见附件5《施工队伍驻地评价表》。

第三条 区县公司支撑评价

施工队伍支撑评价标准见附件6《支撑评价表》。第四条 其它扣分

其它扣分指因施工原因造成的重大障碍情况而进行的扣分，同时视障碍及造成的损失情况承担违约经济赔偿责任(按合同约定)。具体如下： 一、一、二级干线（含光缆、设备）、TS、MSC、HLR、MSTP、GW、SSP、MS、iTV 以及短信、彩铃、全球眼等全省性重要业务平台，每发生一次扣20 分，并视严重情况立即暂停当年其它项目的参建或取消原中标区域的施工参建资格并退出、同时取消其参加下轮次同类型招标的投标资格。

二、母局全阻、BSC、数据汇聚节点全阻、影响用户通信达2000 门*小时以上者每发生一次扣10 分。

三、接入点、基站障碍每发生一次扣3 分。

四、大客户和重要客户割接障碍每发生一个（次）扣3 分。

五、在工程保修期结束后，若发现因乙方原因仍存在工程质量问题，甲方有权追究其责任。第五条 其它加分

（一）承担建设单位(XX电信)施工项目在本年获得部级或集团公司一等奖的项目加2 分；二等奖的项目加1.5 分;三等奖的项目加1 分。

（二）承担建设单位（XX电信）施工项目在本年获得省级（省建设厅、省通信管理局、省公司）一等奖的加1.5 分;二等奖项目加1 分;三等奖项目加0.5 分。

（三）因以下情况受到建设单位书面表扬加0.5 分/次： 1．承担应急抢险工程施工。

2．承担疑、难、冗、杂项目施工表现突出。

3．通过管理创新为业主提供无偿支撑配合和通过管理创新为业主产生经济和社会效益经相关评比效果较好的。

（四）经申报获得建设单位优质工程的按《中国电信XX分公司创建优质通信工程管理办法》规定加减分。

第二章 评价的计分方法

第六条、施工队伍评价分由单项工程评价汇总分、建设单位组织的驻地评价汇总分、区县公司支撑评价汇总分、其它加减分组成。具体计分方法如下：

施工队伍评价分（附件1）＝单项工程评价汇总分＋建设单位组织的驻地评价汇总分＋区县公司支撑评价汇总分+其它加减分。

1、单项工程评价汇总分（附件2）＝单项工程评价分加权平均×75％。单项工程评价分=单项工程验收质量评分*50%+单项工程业绩考评分*50%，单项工程业绩考评标准见附件3《单项工程业绩考评表》，单项工程验收质量评分标准见附件4《工程质量验收评分表》。

2、建设单位组织的驻地评价汇总分＝15－建设单位组织驻地评价平均扣分。

驻地评价具体评分标准见附件5《驻地考评表》。驻地评价分是通过现场检查以扣分计，累计驻地评价扣分指由建设单位组织的对某个队伍在当年进行的驻地检查评价扣分的平均分。

3、区县公司支撑评价汇总分（满分10分）=相关区县公司支撑评价平均分。施工队伍支撑评价标准见附件6《支撑评价表》。

4、其它加减分

根据其它加减分条件对该队伍当年所加、减的分数。

参建队伍评价每半年组织1次，年终评价得分为上、下考评得分的加权平均分。

第三章 考评周期

第七条

考核期限：框架协议签订有效期内。

第八条 考核频次：按每半考核汇总一次，每半考核起止日由甲方确定。每次的考核结果需要建设单位和中标单位在参建队伍综合评价表中双方签字盖章后生效。

第九条 考核申诉：区内建设单位向各中标单位发出考核结果，中标单位可在3个工作日进行申诉，过时无效。

第四章考核奖惩

第十条 队伍单项工程评价分在80 分及以上的，按照合同价格支付施工费，低于80 分的每低一分按照合同价格扣减施工费1%。

第十一条 综合得分奖惩

1、首次考核得分低于75分（不含75分）的中标单将给予警告。

2、若连续两个考核周期，中标单位考核得分低于75分（不含75分），则甲方或甲方关联公司建设单位将给予通报批评，暂停其全部或部分任务下发，并限期整改，要求该单位1个月之内整改完成。

3、若连续两个考核周期内有多家中标单位考核得分低于75分（不含75分），参照5.2中上述条款对得分连续两次平均分最低的中标单位给予通报批评并停工整改。

4、整改期间若有任务下发，按中标排名顺序将其份额分配给其他中标单位（价格参照被分配单位的中标价格），且优先分配给中标排名靠前的施工单位，若该单位无法承担被分配任务，则依次顺延分配给次排名的施工单位。

5、若整改合格，整改期结束后，被处罚中标单位继续执行原合同分配区域份额，不再补偿份额。

6、若整改不合格则取消其全部中标份额，并取消其参加投标人该标段下一期工程施工服务的采购活动的资格。剩余未执行份额分配给其余中标单位且优先分配给整改期间内替补的单位，若该单位无法承担被分配任务，则依次顺延分配给次排名的施工单位。份额调整时，若是依法必须招标的项目，需重新招标。

7、一次考核得分低于60分（不含60分）或累计三次考核得分低于75分（不含75分）的中标单位，甲方有权取消其中标份额，并有权取消其参加投标人该标段下一期工程施工服务的采购活动的资格。其剩余未执行份额参照第4点进行调整，份额调整时，若是依法必须招标的项目，需重新招标。

8、因中标单位原因出现重大质量安全事故，则甲方有权取消其中标份额，并参照第4点进行调整，份额调整时，若是依法必须招标的项目，需重新招标。

9、因中标单位违反廉洁协议规定，则甲方有权按照协议处罚条款取消其中标份额，并参照第4点进行调整，份额调整时，若是依法必须招标的项目，需重新招标。

10、若某中标人的中标资格被取消，其份额调整给其他中标人的调整过程中，若是依法必须招标的项目，需重新招标。

第五章 附则

第十二条 本评价办法未尽事宜，按照中国电信股份有限公司XX分公司最新管理办法的规定执行。

第十三条 本评价办法修改权及解释权归中国电信股份有限公司XX分公司所有。

附表：1.施工队伍综合评价表

2.施工队伍单项工程业绩考评汇总表 3.施工单项工程业绩考评表

4、工程质量验收评分表

5、施工队伍驻地评价表

6、施工队伍支撑评价表

第四篇：中国电信绿色通信大会发言稿

尊敬的各位领导，各位专家，与会的各位嘉宾大家上午好。今天非常荣幸我也是第一次参加咱们绿色通信大会，在这我首先要衷心感谢各位领导对中国电信的关怀和指导，感谢各位合作伙伴对我们的支持。

借这个机会跟在座各位分享一下中国电信在节能减排的一些体会，近年来节能减排越来越受到国家和政府的认识，气侯变暖，资源有限，环境污染加剧，国家也明确提出了坚持把建设资源节约型，环境友好型社会作为加快转变经济发展方式的重要点，创建两型社会做好节能减排已经成为重大战略任务。中国电信作为一个大型国有企业深知这个任务重大，我们积极应对气侯变化，承担社会责任，打造低碳电信，实现绿色发展，是中国电信永恒不变的主题。

今天我给大家分享的核心主题就是低碳电信核心发展。过去几年在工业部，国资委等部门领导下，我们积极贯彻国家方针节能减排政策，我们将企业节能减排工作落到实处，实现低碳增长，绿色发展。以打造绿色运营，绿色采购，绿色产品的绿色通信运营商为目标，以建设组织保障考核管理等体系为主线，以标准规范，指标规划推进产业链合作为抓手，对内实现企业降本增效，对外树立全社会的节能减排，深入开展节能减排工作得到一定成果发展。其中三大体系建设初见成效，从2007年开始就成立了节能减排领导小组和相关办公室，在集团层面和省层面都落实很多工作。2010年中国电信又成立专门的节能减排处，专业处设置使节能减排工作得到深入推进。在统计检测方面强化了统计的上报制度，目前也在逐步推进建立能耗的统一检测系统，就是建设自动采集的计量系统，支撑手段。

同时，我们制定对耗电量为主考核指标，层层落实节能减排责任，有效落实能效增长，把节能减排落实到常规化和制度化管理，补充完善各项标准规范，如节能减排的指导意见，技术应用蓝皮书，IDC集团设计规范等等。同时，创新型开展节能减排专项规划编制，坚持节能减排与企业发展相结合，自身节能与助力社会相结合，管理创新与技术应用相结合三大原则，围绕营销服务等方面重点开展节能减排工作。

其中网络运营方面积极推进网络的技术演进，规模应用节能技术，积极采用软交换，高速光传输，集群路由器等先进的技术，提高设备利用率，降低网络单位能耗，通过集中化网络扁平化措施优化网络结构资源配置，促进能效下降。另外，积极对空调、电源和机房等配套设施进行节能技术应用改造，规模推广，智能通风，智能换热等节能技术基极进行试点，保温材料，隔热门窗建筑节能。初步统计以累计建设智能换热系统超过6千套，蓄电池恒温改造超过1万套。

同时还积极淘汰落后产能，对现有老旧高能耗设备进行清查，重点对一些设备进行大面积改造，累计改造容量超过了5500万件，每年可节电2亿度，在2008-2009年中国电信对运行CDMA网站并进行改造，保守估计每年节电10亿度，对老旧CDMA技术进行改造，积极推进绿色采购和绿色产品体系建设，通过集中采购和物资标准化优化资源配置，减少资源浪费，通过建立积极综合能耗绿色评估体系，从源头控制能耗效率，基本实现了废旧网络设备和蓄电池的回收，针对不同客户群体推出了天翼我的易家等产品提高社会信息化水平，全力助推社会全民减排。

过去5年中国电信加强了包括网络发展演进和改造相关投入，累计投入超过涉及节能减排相关投资将近300亿元，节能减排直接投资达到12亿元，通过推广节能减排进一步降低

了运营成本，降低单位网络能力能耗，提高社会效率，真正实现了低碳电信绿色发展。今后几年中国电信将持续推进节能减排工作，不断完善体系建设，移动基站等四类主要机房能耗，通过能耗总量和单位能耗指标来实现能耗管控。首先继续深入管理创新，大力培养专业队伍，推广能耗检测系统建设，同时积极探索研究能效预测新模式创新。

其次，以网络运营节能减排为重点，继续推广机房配套设施技能改革，包括一些前瞻性技术研究，实现老旧高能耗技术淘汰，做好综合管理节能减排和营销服务节能减排，建立新旧设备节能减排管控框架体系，在采购环节研究绿色认证和后评估方案，逐步建立预测物流运作体系，研究绿色包装方案，另外还要加大自主服务终端，网上营业厅的建设力度，加强绿色产品体系建设运营，探索重点产品和IT运用的绿色内涵，助力全社会节能减排。中国电信将加大节能减排携手合作伙伴为用户提供更加绿色的综合信息服务，实现企业内部节能减排的同时，带动全产业链绿色发展，促进全社会节能减排，与国民经济和社会可持续发展做出更大的贡献，打造绿色通信运营商品牌形象，最后预祝本次大会圆满成功，谢谢大家。

第五篇：加油站效益评价研究

加油站效益评价研究

近年来，中国石油各销售企业根据自身实际情况，不同程度地开展了效益评价研究，促进了加油站管理水平和经济效益的提升，但是与建设国际水准销售企业的战略目标相比，目前的加油站效益评价还存在较大差距。本文立足经营管理，构建一套反映加油站创效能力、发挥员工主观能动性、易于被经营者操作实用的效益评价指标，为管理者经营决策提供数据支持。

一、加油站效益评价指标的构建

加油站是成品油销售企业最基本的经营单元，既取得销售收入，又发生成本费用。为全面评价加油站的经营成果，我们将加油站作为“阿米巴”利润中心进行核算，建立全口径、统一、可比的核算标准，准确核算加油站收入、成本、费用等会计信息。在全面、准确核算加油站经营成果的基础上，对两个层次的盈利能力进行效益评价：一是经营者业绩评价，二是经济实体经营成果评价。

(一)效益评价指标的核算基础

加油站收入、成本、费用、利润等经济指标的核算，按照“谁受益、谁负担”的原则，建立统一标准和规范，直接或分摊计入单个加油站，使效益评价指标在一定范围内具有较强的可比性和可应用性。

1.销售收入核算

销售收入是指加油站对外销售商品取得的不含税净收入，核算时要区分加油站和油品品类。

净收入=销售收入总额-销售折扣折让 2.销售成本核算

首先参照加油站投资成本、发展阶段、配送距离、产品结构及市场形势，合理测算每种油品的毛利空间，使该毛利空间高于加油站平均费用水平;然后按照国家规定的零售到位价格，倒推销售成本，当遇到国家调整指导价时，按照调价前后的销售量采用不同的销售成本对加油站成本进行结转。这种销售成本的结转方式既可以增强同一区域加油站指标的可比性，又可以使经营者在销售过程中注重产品的价格到位率和高品质油品的销售 经营者对销售贡献的关注度。

3.销售费用核算

根据研究应用需要，按照费用发生的环节将加油站费用分为可控费用和不可控费用两类。

可控费用主要是加油站可以控制或有一定控制力并且能够事前明确和预测的费用，包括员工成本、水费、电费、取暖费、办公费、差旅费、清洁绿化费、低值易耗品、物料消耗、加油站信息系统维护费、促销费、零星维修、油品损耗、库存商品占用资金成本、刷卡手续费等。

不可控费用是可控费用的对应概念，主要是加油站经营者不可控制或控制力较弱的费用，其成本动因与日常经营无线性关系的费用，包括折旧折耗摊销、租赁费、运输费、税费、安全环保及行政收费、大额维修改造、银行上门收款服务费、投资资金占用资金成本等。

(二)效益评价指标的构建重点

为全面评价加油站经理的工作业绩和加油站的经营成果，更好地为公司经营决策和效益提升服务，我们引入可控利润和直接利润作为加油站不同层次效益评价的主要指标。

1.可控利润指标

可控利润是指销售毛利减去经营者可控费用后的利润。它是评价经营者业绩的重要指标。在加油站效益评价应用中，可控利润指标是加油站开展某项经营活动成功与否的评价标准，适合加油站经理应用。加油站经理通过对可控利润完成结果与预算指标的比较，可以直观地反映出可控利润的完成进度，并通过分析影响可控利润的各种因素，实时调整销售政策，最终引导加油站经理和广大员工更加关注经营效益。

可控利润=零售毛利-可控费用=实现净收入-预算成本-可控费用=销售量×吨油毛利-可控费用=销售量×(吨油收入-吨油零售成本)-可控费用=销售量×[吨油收入-(零售到位价/1.17-吨油留存利润)]-可控费用

2.直接利润指标

直接利润是指可控利润减去经营者不可控费用后的利润，能够反映加油站对公司固定费用和利润的贡献(见图1-2)。它是评价经济实体经营成果的重要指标。在加油站效益评价中，直接利润指标可以对单座加油站的综合经营成果进行评价，适合公司管理者应用。公司管理者将直接利润指标作为加油站对标分析和考核的标准，通过同类站点间的对比，总结出加油站的优劣势及经营方向。

直接利润=零售毛利-可控费用-不可控费用=销售量×吨油毛利-可控费用-不可控费用=销售量×(吨油收入-吨油零售成本)-可控费用-不可控费用

需要强调的是，在效益评价指标的制定过程中，加油站的预算吨油毛利保持不变，当国家零售指导价调整时，预算销售成本也随之变化。加油站实际实现的吨油毛利，与实际吨油收入的价格到位率相关，不随着市场价格和吨油预算成本的变动而变动。

加油站效益评价指标的制定还必须考虑到物价水平、消费习惯与区域经济的差异性对效益评价的影响，区分可控费用与不可控费用标准差异，由于不同应用主体的出发点不同，往往会使效益评价的结果不同。当加油站所面临的市场形势、行政政策发生变化时，管理者必须实时修正和调整加油站评价指标，才能使加油站效益评价的应用结果更加可观。

二、加油站效益评价的实践应用

加油站效益评价将可控利润和直接利润指标分别应用于加油站生产经营层面和管理决策层面，可以查找管理短板、分析低效成因、引导全员参与、提升加油站创效能力，在公司业绩考核、经营决策、优化治理、分级管理等多个方面具有重要的实践意义。(一)在加油站业绩考核中的应用

效益评价在加油站业绩考核应用时，主要将可控利润纳入业绩合同，作为加油站经理经营的关键考核指标。在制定可控利润指标时，以量本利分析法为基础，科学下达加油站销售收入、销售成本及可控费用等明细指标。其中销售收入指标根据预计销售量、销售结构、零售到位价确定;销售成本指标根据销售收入倒减固定吨油毛利后的差额确定，这种核定方法便于加油站员工掌握每天实现的销售毛利;可控费用指标考虑加油站位置、销售量、销售结构、库存情况、资金成本、客户构成等因素，按照费用项目逐项核定下达。

在业绩考核的执行过程中，加油站经理通过细化班组考核，将每天的销售情况直接与全体员工的销售业绩挂钩，促使员工从单纯的关注销量向关注毛利和费用转变，使每个班组了解各自的销售业绩对公司效益的贡献。加强可控利润的考核可以提升加油站经理的效益意识，促使他们主动分析与指标有关的销售量、销售结构、价格到位率、可控费用等影响因素，并通过对比分析发现销售过程中存在的问题，实时调整销售政策，确立今后努力的方向。

通过上述分析可以看出，虽然销量超额完成任务，费用控制效果明显，但由于吨油销售收入低于零售到位价格，可控利润指标仍然完成较差。经进一步分析原因，发现该站IC卡销售占比和IC卡优惠幅度偏大，销售折扣率达到1.5%，超过了公司平均折扣水平。因此在下个月的销售过程中，该加油站经理要求员工不主动向客户推销IC卡充值优惠政策，以降低折扣客户比例，从而提高了价格到位率和吨油销售收入，可控利润指标得以实现。

(二)在加油站经营决策中的应用

在加油站经营决策时，运用可控利润指标和本量利分析模拟该决策对公司效益的影响。以促销活动为例，公司在制定促销政策时应以不降低可控利润为前提，即考虑因促销增量增加的毛利大于因促销降价损失的毛利与发生的促销费用之和时，则该促销政策可行。

案例：XX加油站计划在4月份开展一次针对柴油的降价促销活动，每升降低销售价格0.10元(按照850kg/m3折算，降低吨油到位价格100.55元/吨)，发生促销宣传费0.20万元，预计日增加销售量2吨，该站柴油近期销售量为10吨，柴油吨油提成工资20元/吨。

本次促销活动是否能够实施，计算过程如下：

增量部分增利=2吨/天×30天×(300-100.55)元/吨=11967元 原销量部分减利=10吨/天×30天×100.55元/吨=30165元 增加的促销费用=2000元+2吨/天×30天×20元/吨=3200元

根据上述计算我们可以得出，本次促销活动将降低可控利润21398(11967-30165-3200)元。此次促销在增量的同时将降低加油站的可控利润，因此本方案不可行。

(三)在加油站优化治理中的应用

可控利润指标和直接利润指标可以直观反映加油站的管理水平和创效能力，将效益评价应用于现有加油站后续投资改造和优化治理，能够为公司的投资决策提供重要的数据参考(如图2-2)。

可控利润>0，直接利润>0，此类站要重点关注，着重发展。

可控利润>0，直接利润<0，此类站需定向培育，帮扶提升。

可控利润<0，直接利润<0，此类站应减少投入，关停并转。

可控利润、直接利润均大于零的加油站，是公司创效的主体，公司对此类加油站应进行政策倾斜，重点发展;可控利润大于零、直接利润小于零时，说明加油站获得的可控利润无法弥补全部固定费用，账面利润亏损，但如果关停此类加油站，会导致公司整体效益减少，因此建议对此类加油站进行定向帮扶，以提高公司整体利润;但对于上述两类加油站的后续投资改造应以不降低加油站直接利润为前提。可控利润小于零时，说明加油站继续经营不但无法提高公司效益，反而会降低公司利润总额，因此建议对此类加油站进行关停并转，以减少公司亏损额度。

案例：XX公司计划对租赁的XX加油站进行形象包装，该项目改造预算60万元，该租赁站剩余租赁年限为6年。预计改造后该加油站在同等经营条件下年增加销售量440吨。

通过对该项目的效益评价可以看出，改造项目实施后将增加公司的直接利润，此方案可行。

(四)在加油站分级管理中的应用

全口径单站核算为加油站的对标分析搭建了一个平台，通过对比加油站间的直接利润，分析影响盈利能力的主要原因，查找差距、克服不足，并运用直接利润指标设立先进加油站标准，实施加油站分级管理，促进加油站内部竞争和管理提升。

先进加油站指标设立时，考虑所在区域加油站的销售量、直接利润、可控费用等相关因素，选取同类型加油站的较高指标作为标杆，发挥先进加油站的引领作用，促进其他加油站主动查找与标杆加油站存在的差距，实现公司整体效益提升。

除此之外，效益评价还可以应用多个方面，如合理区分加油站高效与低效市场，优化资源配置，使资源流向高效市场，提高资源创效能力;如优化组织设计，调整机构规模和成本投入，降低公司管理费用，提高运行效率，避免“小马拉大车”;如合理规划投资重点，将全口径核算数据应用到加油站投资后评价中，更加客观、公正地评价投资效益等等。

三、总结

经济效益评价是加油站提高创效能力、降低成本费用的重要手段，它促使员工参与经营、加油站关注效益、公司优化决策，有利于提升加油站的市场竞争力。为更广泛、更全面、更深入地应用加油站效益评价指标，结合信息系统应用，借助FMIS财务管理系统和加油站零售管理系统集成，在系统内设置各种效益评价应用模型，实现数据自动读取，通过系统分析结果进行经营管理决策。在加油站经营层面，及时反映加油站每年、每月、每日、每班的经营成果，深入分析每次变价、每次促销、每个客户对加油站效益的影响，以便加油站经理实时调整销售策略;在地市公司管理层面，全面反映加油站的全口径核算结果，为管理者对标分析、优化治理、经营决策提供数据支持，全面提升加油站管理水平和创效能力。