企业文化需要信仰[精选]

第一篇：企业文化需要信仰[精选]

企业文化需要信仰

——浅谈企业文化与执行力

苏醒

一、引子

在蒙古族几千年的历史长河中，“敖包”（即蒙语“鄂博”的谐音）作为一种精神存在和一种图腾信仰，更是由来已久；更是蒂固根深地永植于蒙古人民的心中。近代，一曲《敖包相会》，更使得蒙古敖包声名远扬。实际上，“敖包”并非是指蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形实心的包状体。在其上竖立木杆经幡，彩旗彩带。在蒙古语中，“敖包”就是“堆”的意思，类似藏民族的“玛尼堆”。它通常建在山顶、湖畔或者草滩的醒目处。当地人都知道，它有一个讲究就是你如果在敖包周围正转三圈，然后再拣三块石头放在敖包上，就会得到神灵的庇佑。其实这并不是什么迷信，谁不想有一个寄托、一个信仰、一个形式来表达自已追求幸福、祥和以及平安的愿望呢？一般在大型的敖包，在每年农历六月十三“雨节”那天，举行盛大的“祭敖包”活动。在我的原籍坝上草原有一被清帝康熙封为“三脚金蟾”称为“塞北灵验佛”的敖包，每年六月十三人们不远千里赶去祭拜，彩带插挂，祷香点燃，烟尘蔽日，方圆五十里都被占满，香火燎人，不能近前，可见其盛况之空前。他们希望神灵庇佑只是泛神论的范围，主要是寄予并祈求国泰民安、人丁兴旺、风调雨顺、牛羊肥壮等等。

实质上，敖包先于神学的意义其实是作为一种草原的“导航”标志。因为在茫茫草原，天高地阔，少有参照物，为防止迷路，蒙古人千百年来都是自觉、自动、自发地完成这一标志性建筑物的，它让草原人或将到草原的人得益。按理说，牧民们每人奉献几块石头并不难，难的是草原本身就少有石块，况且要骑马走上几百里而且要携带着直到遇到路标的敖包为止。难能可贵的是牧民们千百年来的始终如一，使得敖包越堆越大；更难得的是把撒落在草里的石头捡光了，牧人骑马就不会因为石头拌马蹄而令人落马了，可谓一举多得。

在没有科技的古代，路标的作用和意义相当大，草原上一座座敖包建成有多少人的贡献！如果是埃及金字塔式的石塔标志物，可想而知，那是耗用多少人力及成本才建成的。“敖包”这种不花费建设成本的功劳不是单是一个人的，乃是整个民族的。

民族需要精神，人人需要路标。如果草原人谁都想让别人去添砖加瓦而自己都有了方便或是存有坐享其成的心态，那么“敖包”就不可能挺立到今，人们共同祈求平安、富裕愿望的路标，最终好事难成。

聪明的蒙古人让具有路标功能的敖包其建设能够进行下去的解决方案，就是让每个人在祈祷、信仰中完成他们的自发、自动的过程的，关键的是他们赋予了功能路标以人们的信仰与宗教的意义。

作为企业也应有信仰！信仰什么？信仰企业精神，信仰企业使命感和历史责任感。如此，作为企业文化就更需要信仰的加注、完善、强化和始终如一。

二、企业需要信仰

美国新港造船和码头公司的创办人杭汀顿曾在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船！”。直到1987年已历经121年，他的这段话还被这家公司的管理者铭刻在公司最显眼的地方，成为了新港公司的永久文化和信仰。这说明无论怎样，要想成就企业，就必须有信仰。

IBM是培养工商管理人才的学校和公司，IBM的意思是：无所不在。这所学校的每一样东西都在不断地激发学员的忠心、热忱和崇高的理想，IBM公司认为，这是成功之道。学校把“思考”的每个字母制作成2尺高，贴在花岗岩的楼梯间，意在让学员每天上课时踏着楼梯就产生一种奋发向上的心态。思考，已成为IBM的企业文化信仰。

美国可口可乐的公司遍布全球。至今可口可乐公司的员工仍坚持认为他们的公司是世界

上最好的公司，他们的销售技巧是世界上最好的销售技巧，他们的饮料风味是世界最好的风味。我们姑且不论是否如此，但就他们对可口可乐公司坚执的信仰，就令好多企业钦佩。通过上述例子，足以说明企业信仰的深入和根深蒂固。企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它带有企业独特的烙印。

就派捷而言，我们的信仰是什么？那就是“艰苦奋斗，锐意创新”，创新是我企源源不竭的动力；那就是“关心天下冷暖”，这是派捷人的崇高使命；那就是“超越客户满意”，这是派捷在发展中永远追求的主题，是派捷生存的命脉所在。这说明派捷要想取得突破性发展，就更需要这种信仰，这种文化。这就要我们在战略、人才、质量、服务、素质等方面相匹配，就要靠从上而下不断地宣导、复制、灌输和身体力行。

三、执行力来源于企业信仰

执行力是左右企业成败的重要力量，也是一个企业区别平庸与卓越的重要标记。它来源于这个企业的企业文化，完善这个近乎教义般的企业信仰。只有始终如一的企业信仰才能浸淫出生生不息的动力，才能激发出员工把执行当做使命的员工。所以说，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。

“铁棒磨成针”的故事里那种坚执和刻苦，它只能说是古人的看法，在今天它显然违反了成本观念。这就说明，越是不认同企业文化的能干之铁棒，越不可能成为公司披尖执锐的针。因为在他的管理或运行中，无疑造成了极大的材料及人力浪费。这个典故在今天仍值得我们反思。

执行力作为企业的信仰，不是在企业文化的复制过程中一个公司就出现各种版本，从而造成很多分隔和差异。比如一家公司总是出现一些特殊的部门和特殊的员工或一个公司出现多种薪资结构等等，其实他们在执行力上很可能大打折扣。执行力作为企业文化它应是一个系统，不是作为“反作用文化”而存在于企业。

企业信仰除了需要很好的宣贯以外，它作为执行力的最终体现，应该变成一种自动的过程。首先员工第一要务就是要认同企业文化，而不仅仅是他比较优秀的，优秀可能是在一点或一方面上。如果他不认同企业一贯一致的企业文化，那么，他就不会永远按照公司的理念去做事，最终也会降低了执行力而导致绩效低下，而使执行力在企业信仰里变得可有可无。

四、执行力更是一种文化

“企业文化”在当今已成为一个时髦的词语，但我们去仔细观察就会发现，为数众多的企业在“企业文化”建设上只变成了空喊的口号，实际上都有效吗？溶入每个员工的血液了吗？回答是否定的。

企业文化来源于信仰，执行力诞生于企业文化。作为执行力它不仅仅是战略，而关键在于人员，人员决定运营流程。它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。可口可乐的总裁在上海的马路上能够询问“卖茶叶蛋的老太太为什么不卖可口可乐？”，尽管可口可乐公司的分销网点在全球是最大的。“永不满足”就作为可口可乐公司上层的追求，这种自主的行动，都已经扩展到了国外街上的摊点，不能不说该公司的执着，这种执着就是执行的支柱。这就说明，执行本身就是身体力行。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作，是每一级别的员工都必须复制。而不是空谈“文化”使得执行变为公司的“亚文化”和“特类文化”存在，从而忽视了企业真正优秀的文化信仰的实践。

执行作为企业文化，繁杂的战略流程、人员流程、运营流程是一个公司必然的系统。简言之，就是“身体力行”，做到这一点极为不易。没有身体力行，那么执行作为企业文化也只能是空谈，只能是办公室里的幻想，只能是虚幻的未来远景。所以，执行是真正经过时间锤炼的企业文化信仰，它是建立在一套从上到下、从内到外、从今天到未来的且深深渗透的执行文化系统。

2005年12月10日

第二篇：企业文化信仰

企业文化信仰 正思想是获得生命尊严的唯一途径,没有信仰,灵魂就没有归宿,一切价值观都将无所依托,势不可逆的商业时代,让我们必须提问:你信什么?有观点说:企业文化在下一个1 0年将成为决定企业兴衰的决定因素。越来越多的企业,看到了文化的重要。有人一针见血地指出,企业文化就是老板的文化。

1.稻盛和夫的经营哲学

“为何只有京瓷能够一直保持成功？”

我总是这样回答：

“是由于它拥有坚定的经营哲学，并将之与员工共享。”

——稻盛和夫自述

稻盛和夫的经营哲学充满着人文精神,“以心为本”、“利他经营”以及“共生循环”思想无一不是如此。一个企业家为什么对普通员工和整个社会有如此深切的关怀?可以说,这都离不开宗教的影响。宗教是高层次的精神文化,是文化中极复杂的部分,对作为文化个体的人的影响不可低估。

京瓷公司是从一个既没有资金、也没有信誉和业绩的街道小工厂起步的。当时，它所拥有的只是仅有的一点点技术和相互信赖的二十八名员工。白手起家的稻盛和夫认识到，虽然没有比人心更易变、更不可靠的东西，但是一旦建立起牢固的信赖关系，那么也没有比人心更加可靠的东西。因此，他决定 “以心为本”来经营公司。为了公司的发展，每个人都竭尽全力。经营者不负众望，努力工作；员工们相互信任，不图私利。之后，在创业中虽然遇到了各种各样的艰难险阻，但依靠着这些坚实而又紧密相连的心性基础，依靠着这一简单执著的经营理念，最终渡过了难关，成就了今天的京瓷。

“以心为本”的经营哲学归根结底是在企业中形成了强大的凝聚力。公司成员不再是受支配的雇员，而是具有主人翁意识的共同创造者。

2.宜家的家居文化

宽松的购物环境折射出宜家的企业文化——人性化、简单、方便、自给自足。逛宜家能给人一种方便、赏心悦目的购物体验。在这里，你会感到这不是一个商店，而是一座现代家居生活的展览馆．买不买东西仿佛成了次要的，关键是你可以充分感受到这里与众不同的氛围。到了宜家，你只要随着地板上画的箭头，就可以从头到尾走完整个商店。你会忘记自己是”顾客”，而是一个”参观者”。如果你不需要服务员，没有任何店员会来打扰你。

宜家创始人英格瓦·坎普拉德的愿景很奇特，他不仅要改善大多数人的生活水平，而且要改善这些人的本身。宜家公司提倡顾客”自给自足”：自己在店里选购商品，自己把选好的商品带到结账处，自己把商品运回家，然后自己把它们组装起来。宜家公司说，这样做的目的不只因为宜家要降低成本，还因为这样做对顾客好一一顾客会因此而变成一个更好的人。

宜家精神是什么？宜家创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）有一句名言：“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”宜家精神包含在产品开发、销售点滴之中，类似武林高手的暗器，是宜家最神秘的市场利器，使你无法逃避。.流行文化融入可乐

1983·对软饮料而言，百事可乐和可口可乐的产品味觉很难分清孰优孰劣，因此，焦点便在塑造商品的性格的广告（也就是品牌和企业文化）上了。

首先是准确定位：从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐；并且选择合适的品牌代言人，邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。

1994年，百事可乐投入500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔·杰克逊拍摄广告片——此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。把最流行的音乐文化贯穿到企业和产品之中。

从此以后，百事可乐进入了销售的快车道。

4.华为的“狼群”战争文化

上海贝尔的市场研究部人士讲过一个真实的故事：在一次电信设备展览会上，一位戴眼镜的华为员工为他准备了一些宽带城域网的资料，然后向他索要名片。当知道对方来自上海贝尔后，竟想从对方手中把资料夺回。对方对他这种小家子气立即厉声训斥，他才讪讪而退。这位人士认为，从这样一件小事，充分暴露出华为从上到下对竞争对手的敌视和警惕，这种同仇敌忾的心理必然能使全体员工目标明确、士气高涨。事后，该人士内心震动很大，写了一篇《华为进攻！》的文章，分析华为的营销策略，企图唤醒上海贝尔。

为了增强员工的生存意识和生存能力，华为不停灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等。

这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲话，使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态，以令对手头晕的气势展开肉搏。随手一翻华为领导的内部讲话和宣传材料，感觉像重新回到战争年代。字里行间充斥着激情、鼓舞、煽动、号令和诱惑，任正非卓越的口才被公认为是这种传统的源泉。

龙应台女士曾说：人本是散落的珍珠，随地乱滚，文化就是那根柔弱又强韧的细线，将珠子穿起来成为社会。当公民社会不再依赖皇权或神权来巩固它的底座，文化、历史是公民社会最重要的黏合剂。是的，世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。优秀的企业文化不但能够保证企业的高速协调运转，对社会也有着深远的影响，在价值观缺失的当今社会，文化成为每一个企业都不可回避的问题。

第三篇：99号企业文化与信仰

甘肃巨龙供销(集团)股份有限公司文件

甘巨龙字〔2012〕99 号

关于印发《甘肃巨龙供销（集团）股份有限公司

企业文化与企业信仰》的通知

所属各企业、各部门：

为了营造良好的企业文化氛围，提高员工的文化素养和道德水准，发扬巨龙精神，对内形成凝聚力、向心力和约束力，对外提高企业的竞争力，经集团公司多次讨论修订，制订了巨龙的企业文化与企业信仰，现随文下发，望各企业及部门引起高度重视，及时组织学习和宣贯，并制定相应的检视办法，使企业文化的学习和贯彻落到实处。

附：《甘肃巨龙供销（集团）股份有限公司企业文化与企业信仰》

二〇一二年十月八日

甘肃巨龙供销（集团）股份有限公司

企业文化与企业信仰

一、巨龙的愿景是：打造管理一流、效益一流的百年企业。

二、巨龙的使命是：带动产业，引领行业，成就员工，造福社会。

三、巨龙的企业精神是：创新、拼搏、诚信、敬业。

四、巨龙的价值观：为客户创造价值，为员工创造机会，为

社会创造财富。

五、巨龙的核心理念

1、生存理念：先人一步、快人一拍、挑战自我、追求卓越。

2、用人理念：人才是第一资源，德才兼备，机会均等。

3、薪酬理念：凭业绩拿工资，凭贡献论奖惩。

4、管理理念：管理服务于经营，经营服从于管理。经营工

作的开始，就是管理流程的先行

5、质量理念：质量是企业的生命，质量是品牌的基础。

6、服务理念：尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期

望的产品与服务。

7、品牌理念： 品牌创造价值，品牌成就企业

8、市场营销理念：先卖服务，后卖产品，只有淡季的思想，没有淡季的市场。

七、巨龙的行为准则

对顾客要诚信，对企业要热爱，对工作要执着，对员工要负责，对上级要真诚，对下级要培养，对同事要关心。

第四篇：我们为什么需要企业文化

我们为什么需要企业文化

阅读提示

没有道德底线就谈不上企业文化

企业事业理论是企业长远生存的需要

企业文化落地重在价值体系管理

企业价值观是企业发展的定海神针

狭义企业文化，是企业人的思维方式、行为模式的综合，是企业人的习惯、风尚与集体无意识。企业文化既是企业特种资源又是生产力精神。

资本的原始冲动就是投机与冒险，这是资本的本性。而文化的引导性与超越性，主要表现在三方面：一是引导企业追求长远利益，是对短期行为的超越；二是优化内、外部的环境与生态，以便永续经营，内部有凝聚力、执行力，外部追求受社会尊敬、品牌美誉度，这是对实现利益过程的超越；三是人的价值的再发现，即人的价值高于物的价值，以人为本，对人的潜能进行激发，是对传统生产要素认知的超越。

如果没有道德底线，就谈不上企业文化，更谈不上先进文化。中国企业发展的初级阶段，急功近利、突破底线的行为屡见不鲜。

企业事业理论对中国企业还是个新的课题，但先行的中国企业家早就指出，要把企业做成事业。结果带来两个思考：一个是企业终极价值的思考，回答企业“从哪里来到哪里去”的哲学命题，回答企业为什么存在，企业的性质是什么。二是思考商业文明与商业伦理。企业如何对待客户、供应商、相关利益者、竞争对手及社会的态度，这是市场秩序，商业公序良俗，游戏规则形成的基础，普遍信用导向文化如何生成，中国企业新型商业伦理建设，背后是企业价值观。这不是现实生产力，却是企业发展的定海神针，是一种企业价值定向，保证企业的健康方向。

良性的竞争，良性的秩序，既是企业长远生存的需要，也是企业存在的责任和方式，符合当今中国社会心理和社会预期。而任何符合社会现实和预期的东西，就是企业的价值空间，就是发展的机会所在。所以，谈到企业持续发展，就是经营持续的价值平台，是平衡发展，科学发展，和谐发展，追求“又好又快”就是这个道理，很多中国企业正在自觉强化这种文化意识。

行业领袖企业有必要抢占道德制高点，打造企业文化软实力，强化企业价值体系建设，这是中国社会嬗变的时代呼唤，是先进文化建设的时代使命，是中国企业作为推动社会进步的健康力量的具体展现，也是构建社会主义核心价值体系的重要组成和有生力量。需要指出的是，企业引进或获得先进价值观不难，难在“落地”。因此，一要准确把握先进文化的前进方向，把握时代脉搏，在具体实践中精确定位企业的价值定向；

二要时时刻

刻坚守企业核心价值观，坚守价值原则，通过科学机制形成有效价值体系；三要推进企业价值观管理，文化理念在经营管理中有效渗透和转化，推进企业文化管理。

任何文化建设都要建立在制度平台之上，制度与文化不可分，制度设计源自文化思想及价值主张，强调什么价值主张就应有相应的机制配套，这种行为才可持续，所谓文化管理的“内化于心，固化于制”，这是协同管理的基本要求。

管理的最高层次是自主管理，需要人员的高度自觉。企业文化强调系统设计、系统实施、管理配套、组织与机制保障，结合企业发展阶段和战略焦点，着力于企业使命、价值观和企业意志的广泛认同，不仅填补制度之间的缝隙，而且变被动为主动，产生不可思议的自我约束与自我激励。

第五篇：企业文化也需要重组

企业文化也需要重组

无锡小天鹅股份有限公司副总经理徐源在日前一份报告中提出，企业在兼并联合过程中，要达到既壮大自己又壮大盟友的“双赢”，应该在资产重组中，更加重视文化重组。

徐源说，21世纪是一个虚拟经济高度发展的时代，是“合作第一”的时代。兼并重组就是虚拟经济的一种主要形式，是企业根据自身战略发展的需要，实现企业规模扩张的有效途径。兼并重组是一门经营科学，它不仅是一种经济行为，还包含着许多非经济因素，特别是企业文化的重组。在重组中，应以文化为导向，逐步导入资产重组。兼并用输出文化作先导比资金更安全可靠，也更迅速，通过输出文化转移技术力量，能很快聚合成新的优势。徐源说，文化的差异是兼并与被兼并企业间客观存在的差异，如果在兼并过程中，两个企业文化重组不能很好地解决的话，即使经济上算的清，资产再明白，往往也是貌合神离，重组后的企业仍然无法正常运作，双方都很痛苦。如何进行重组？

徐源说，文化的差异是兼并与被兼并企业间客观存在的差异，如果在兼并过程中，两企业文化重组不能很好地解决的话，即使经济上算的清，资产再明白，往往也是貌合神离，重组后的企业仍然无法正常运作，双方都很痛苦。

如何进行重组？徐源说，重组的前提是双方有愿望，并承认文化差异。然后在此前提下，首先实行一厂两牌，始终坚持一个质量标准，一切按标准办，将兼并企业先进的质量文化嫁接到被兼并企业，使双方企业员工达到心理平衡；其次进行市场划分，兼并企业可让出部分国内市场，避免同室操戈，发生冲突，从而形成一种协调作战、平等竞争的局面；第三是利益均等使双方得益。兼并初期，兼并企业微利收购，被兼并企业产品给被兼并企业带来内部调整机会，使其加强管理和内部联系与协调，缩短双方的磨合期。

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