什么是企业教练

第一篇：什么是企业教练

什么是企业教练

企业教练的定义：

企业教练的名词经常出现在很多企业学习的杂志和训练中，在安清导师从事多年的企业教练技术的传播过程中，很多人问起：到底什么是企业教练？

作为全球一门新兴的管理技术，企业教练技术的提法一直没有一个统一的说法和明确的概念。如果不清楚它是什么，那么可以先明确它不是什么，然后再来明确它是什么。首先，企业教练不是顾问。

顾问（Consultant）是某个行业的专家。当事人聘请顾问的时候，其实就是购买他的专业知识，顾问会为当事人的问题寻找答案，提供解决方案。而教练相信，大部分的时候最好的答案是在当事人心中，只是当局者迷，暂时发现不到而已。教练是没有既定答案的，所要做的是引导当事人了解自己真实的情况，从中找到属于自己的答案。美国著名的企业教练Timothy Gallwey曾提出过，如果要当事人学的最多，教练就必须教的最少。

企业教练不是辅导

辅导（Counseling）往往包含当事人的行为脱离了“正轨”的意思，所以，辅导的目的是帮助当事人返回“正轨”。但是，教练相信，每个人都有权利选择自己的生活方式，每个人都有自己的“正轨”。没有所谓的偏差和不偏差，当事人本身是没有“问题”的人。教练的目的是协助他做得更好，将优势发挥到最大化，而不是将焦点集中在修改缺点上，所以不会强制别人改变。一个好的教练是不会要求当事人做一些他们不愿意、未有心理准备的或者不认同的事情的。

企业教练不是教师

教师（Teacher）的知识面是非常渊博的，“师者，所以传道授业解惑也”，其注重的是知识和技巧，当他有一桶水的时候才会给你一碗水。有时候甚至是苦口婆心的说教。而教练则不会直接告诉你问题的答案，可能被教练者在某专业领域上比教练懂得更多。教练注重的是打动被教练者的心灵，拓宽他们的信念和提升他们的素质。

企业教练不是师傅

师傅（Mentor）是后辈学习和模仿的对象，师傅是专家，他们对某个行业或者工序有非常熟练的掌握，并传授后辈经验和技巧。

事实上，教练不需要对某些工作的技巧有非常独到的掌握，专业的教练是知道如何发挥人的优点，协助当事人订立目标和达成目标。譬如比赛，教练最多在场外呐喊，在中场休息时给予鼓励，从来不会代替被教练者入场参赛，教练只是以第三只眼睛协助当事人看的更远更清楚。当然，企业教练也要掌握现代企业的运营规则，懂得企业运营知识，否则，怎么能赢！企业教练不是心理治疗

心理治疗（Psychotherapy）是治疗人的心理疾病。心理疾病很多时候是由过去的经历和创伤所致，主要反映在个人情绪和行为的偏差上。心理治疗的目的在于协助患者解决心理问题，治疗手法上很多的时候是清理过去的不愉快经历，从而建立健康的未来。

教练不是心理治疗师，教练面对的是心理健康的人，他们不太重视当事人过去的经历，当事人也没有任何行为上的偏差和心理毛病。教练只是会协助当事人理清他们的发展目标。当然，教练会懂得一定的心理学知识，因为当他发觉被教练的人有心理疾患的时候，会建议他先去进行心理治疗。

企业教练不是培训

培训（Training）是为当事人寻找现状和理想的差距，然后通过提供训练和教育的方式缩短这种差距。培训是传授概念和技术，意味着是将一套已有的知识和技能灌输到当事人身上。教练不是培训，教练并不是灌输概念和技术。很多的时候，企业当中，人之所以表现的不理想，不是因为不会做，而是因为不愿意做，是心态的问题。教练是“对人不对事”，而不是

“对事不对人”。

教练会令当事人看清真相，找到产生问题的真正原因，增强当事人的动机，从而自然地解决问题。

市场上真正的教练技术的训练，其实不是一个训练，不是一个课程，而是借用一个专业的术语告诉大家，这是一个“旅程”。旅程的意思是说，这里所发生的一切是关于做到，而不是关于知道。学员要亲身去体验和经历。

企业教练不是体育教练

虽然企业教练的概念引自体育教练，两者的共同之处都是让运动员去拿奖牌而不是教练去拿奖牌，但两者有着本质的不同。因为在运动竞技场上，无论比赛双方如 何出色，如何尽力，都只有一名冠军。换句话说，竞技运动是一场不赢即输的游戏。但在企业当中，教练是引领被教练者创造双赢和多赢的局面，让更多的人成为 “冠军”。

教练的提法最早由英文Coach翻译过来，Coach在英文里是马车的意思，马车不能告诉当事人去哪里？但当事人（被教练者）可以告诉马车你要去哪 里，马车可以协助你到那里。也就是说，教练不会告诉你去哪里。教练的角色是承诺于被教练者的承诺。教练是个工具。教练是通过与被教练者建立一个相互信任的关系，这种关系包含相互尊重、安全、有挑战性和负责任的环境。这种关系激励被教练者，在工作业绩和日常生活中都力争最佳，并获得非凡成就。

那么教练是什么呢？

教练是一面镜子，他以教练的技巧反映对方的心态，使对方洞悉自己，并就其表现的有效性给予直接的回应。

教练是催化剂，点燃被教练者内在的发动机，提升个人的表现、加速企业的发展。教练是指南针，协助被教练者清晰他们的发展方向，更有效更快捷地达成目标。

CEO成为企业教练之身心语言教练工具

身心语言教练工具有许多种,我们在这里选一个常用的逻辑层次教练工具供CEO参考,主要运用在企业定位、区分问题、理清目标、突破提升等方面。

布拉德福特说：“人们必须为自己部门的成长与发展承担更多的责任，而不能依赖营养保健部。教练能帮助我们紧紧掌握住工作中的巨大变化，也能帮助我们改变许多”。

法国一位跨国集团的总经理说，他发现在国际性的大企业中，教练是急需的热门行业，他也庆幸自己率先接触了教练。他认为教练可以协助他解决最迫切的问题，了解自己的领导风格。GE前任CEO杰克.韦尔奇在接受杨澜的采访时说,他退休以后要做企业教练。中国前足球队总教练米卢36岁时上了教练技术课之后，其事业有了转折。微软前中国区总经理吴士宏在其所著《逆风飞扬》一书中也对其在微软中接受的教练技术课有精彩描述。据美国《商业周刊》统计，全美企业每年用于教练技术上的培训费用超过100亿美金。源自《中国企业家》 在我国，运用过教练技术的乐百氏集团主席何伯权说：“教练员工是一项有价值的投资，因为教练能促进员工的成长和发展，给企业带来长远的效益。”

教练技术走向社会、走进企业，是发展的必然趋势。

第二篇：企业教练

企业教练 什么是企业教练？

企业教练衍生于体育，是将体育教练的理念、方法、技术应用到企业管理实践而产生的一种全新的企业管理理论、方法、技术和顾问流派。它起源于20世纪中后期的美国，经过二十多年的发展，教练技术已成为欧美企业家提高生产力的有效管理技术。目前，教练已成为美国顾问业中呼声最高、增长最快的领域。

教练技巧：

第一步：理清目标。

就是先要清晰你做事的真正目的，否则你的行为将不是最有效的，甚至可能是南辕北辙的。因此教练的指南针作用，可以让你最有效的实现目标?

第二步：反映真相。

就是让你知道你目前的状态和位置。这是教练的镜子作用。镜子是不会教你怎样穿衣打扮的，但它会让你看到你现在打扮成什么样，是不是你想要的样子。接着上一个比喻：你想去北京，但你不知道你现在的位置，你在深圳，却以为自己在广州，那么你不会去乘坐深圳到北京的班机，也永远搭不上广州到北京的班机。

第三步：迁善心态。

一个人有什么样的心态，就会带来什么样的行为。教练与传统的“顾问”等管理方式最大的不同就在于，教练针对你的心态，而不会教你具体方法。发生了什么事情并不重要，重要的是你面对它的态度。第四步：目标行动。

当你在镜子中看到自己的打扮和想要的不同时，你自然会做出相应的调整。而且，教练会要求你定出切实可行的计划，并让你看到你的潜能以及新的可能性，挑战你做得更好。

最近，Coaching(企业教练技术)这个字很热卖，培训市场也开始重视这种技巧。有人把Coaching(企业教练技术)翻译成“教练”、“企业教练”、“态度教练”，有时也称为“教练技术”或者“(企业教练技术)”。企业教练技术就是体育教练技术、技巧、方式、原则和文化在企业管理中的运用，它起源于欧美，是欧美流行多年的管理技术，企业教练技术凝聚了欧美企业家进入知识型社会近十几年的管理智慧，是一套能够激发企业、员工最好表现，增加效益、达成目标的有效管理技术。专家预测

企业教练技术于未来数年间将发展成为最热门乃至最具潜力的新兴事业，企业教练是21世纪经理人的崭新角色。教练是运用企业教练技术，比如四步教练技巧（理清目标、迁善心态、反映真相、目标行动）、四种

教练能力（聆听、发问、区分、回应）以及真我价值系统、九型人格、360度回应工具、文化差异、身体意识与太极、情商与禅修、教练身心语等工具去帮助被教练者实现实际目标的过程。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。美国职业与个人教练协会（ACA）把coaching定义为一种动态关系，它意在从客户自身的角度和目的出发，由专人教授他们采取行动的步骤和实现目标的方法，做这种指导的人就是教练

（coaches）。简而言之，教练就是以技术反映学员的心态，激发学员的潜能，帮助学员及时调整到最佳状态去创造成果的人。他的目的是帮助你成为事业和生活上的赢家。教练在实施时通常是一对一的。一项调查结果显示，培训能增加22．4％的生产力，培训加“教练”能增加88％的生产力。教练犹如一面镜子，以教练技巧反映出对方的心态，使对方洞悉自己，并就表现的有效性给予直接的回应，令对方及时调整心态，认清目标，以最佳状态去创造成果。我们的工作，就像体育教练对于运动员一样，是让被教练者去达到目标，去赢。与其他管理模式的不同之处在于，教练针对的不是管理制度、流程、生产设备，而是针对人的。更准确地说，是针对人的态度的。教练理论认为，如果执行的主体——人没有一个好的态度，无论多么完美的管理制度也是难以落实的。“企业教练将运动场上最精彩的部分移植到企业管理上，运用一系列的技巧和工具，通过让企业中的员工建立正面的态度去最大限度地提升企业生产力，最终取得成果。教练在企业中的具体作用

第一、清晰员工或团队的目标，协助订立业务发展策略，提高管理效益； 第二、激发员工的潜能和创意，提升解决问题的能力，冲破思想限制，创造更多的可能性； 第三、使员工的心态由被动待命转变为积极主动，素质得以提升； 第四、把所有的能量都集中在团队的目标上。

企业教练课程

世界性的企业教练教育组织——埃里克森学院

埃里克森学院为您提供管理者教练和个人教练服务、高级人类变革技术、领导力发展和创造力课程。

学院总部位于加拿大温哥华，另有十一个培训中心遍布加拿大、美国、澳大利亚和欧洲的不同城市。

温哥华埃里克森学院提供和发展创新的课程和方案已逾25年。我们的课程已经被扩展到不同文化的综合性项目中，为世界各地不同文化背景的组织和个人提供适合的培训方案。

埃里克森国际学院中国分院，成立于2007年10月，现隶属于埃里克森（北京）管理顾问有限公司。

“奇人”—裴玉明，深圳市菩提文化传播有限公司创始人，国际专业

企业教练，结合自己佳美通电子公司综合性的，并在心理学研究专家曾令军协助下，共同设计了一套全方位挖掘人内在潜能的教练技术训练人本模式。成功在自己的企业实现300%业绩的提升，同时将自己的企业和供应商企业打造成自动波运转，被公认为是中国迄今为止心态信念系统调整鬼才导师，企业教练PTCC课程流程清晰、系统全面、最具操作性的管理课程，同时被公认为是最适合企业人员心态培训的课程，为企业打造团队的决胜法典。

第三篇：企业教练课程

企业教练课程（六天）

什么是教练？

它可以帮助回答以下问题：

当我深信，任何一个人一定有自己的方式找到自己的答案时，我怎样更好地支持他人？ 我怎样可以引发另一个人的自我探索和自我成长？

我怎样可以在与别人的互动中处于一个支持者的角色，令到他人感到荣耀和成就感，而这一切都是与他本人有关，与我关系不大？

我怎样可以令到自己在一个对话中完全地活在当下？

为回应中国本土企业日益高涨的对企业内部教练的需要，深圳了悟管理咨询有限公司推出第一个真正本土化的企业教练核心技术课程。本课程中，导师将从现代心理学、教练技术、企业经营哲学、东方传统文化等角度出发，传授成为一名出色的企业教练所需要具备的心态和技能，以及帮助您在现代企业中推广教练文化和学习型文化。

课程对象：

 企业高、中层管理人员：学习本课程，转变传统管理方式，成为一名出色的教练型领导，打造企业学习型和教练型的企业文化，从根本上培育企业核心竞争力！

 有志于成为专业教练、培训师、企管顾问者：掌握成为一名出色的企业教练说必备的核心技能和素质，成为一名受人尊重的企业教练。

课程目标：

详细教导一名教练是如何炼成的；熟练掌握成为一名教练必备的基本素质和技能；并学习如何在自己企业内部推广企业教练文化。

时间安排：

共六天（共39个课时），每月两天。（外加每月一晚由助教老师带领的课外导修。）课程方式：

小班制，企业内训或公开课；

导师讲授、案例讲解、分组演练、团体谈论与分享、课外导修相结合； 导师介绍：

吴中立

 1999年 “CCT卓越人生教练训练”；

 2002年美国世联国际教练中心 “2002TCCP杰出教练”；

 2003年深圳市“深圳读书月”特邀演讲嘉宾；

 2004年美国NLP大学NLP高级执行师，也是国内最早一批取得NLP高级执行师资格者之一；

 2005年获中国NLP学院NLP教练资格；

曾服务过中国本土著名策划机构——王志纲工作室；是中国最早涉足成功学素质训练行业和潜能开发培训的培训师之一，曾担任深圳聚成企业管理顾问有限公司高管数年；后来潜心专研心灵沟通技术及其实践，尤其对企业教练技术、禅宗、系统排列、唯识深层沟通有深刻领悟；现担任吴中立教练机构创办人兼首席心理教练。

有近10年企业策划人、职业经理人、企业教练的经历，在中国本土企业土生土长，因此比外国管理专家和学院派教授们更理解中国本土企业在管理和沟通中所遇到的困境。对于企业教练技术，吴中立教练是国内为数不多的最具有培训教练资格的人之一，深谙中国传统文化、企业管理和现代各流派心理学，并在深入处理学员个案情况方面具有资深经历。出版

著作有《问题之道》等。

培训过的企业如：美国友邦；平安保险；世联国际；大阳工业；邦友配件；华信通集团；柳川科技；玫琳凯化妆品；华鹰陶瓷；星艺装饰；聚成企管；白云心理医院等。

课程提纲：

第一天

教练的素质和心态

为什么说做一名出色的教练必先成为一名出色的学生？

如何练就教练者的功力？

分组练习；与教练心态有关的内省练习：

焦点法则——回归当下的艺术

西方教练技术的起源：添高威的故事；

东方教练技术的起源：禅宗；

集体讨论：教练的几种定义角度；

探讨焦点和目标的关系；

教练对于问题的态度；

问题的两种定义；

教练如何认识并开发自己的潜能？

运用潜意识学习提升自己的四个阶段。

教练精神——根源于焦点法则的基本信念；

教练素质的三个层面――知识、技巧、心态

如何区分知识、技巧和心态？

教练对待技巧的态度？

如何让每一个片刻成为学习？

集体讨论与分享：教练的学习方式；

第二天

教练的基本技能介绍；

清晰目标的6种强有力工具；

聆听——如何洞察人心？

提问——问对问题，解决问题；

区分——教练的核心；

回应——教练的教导技术；

教练如何运用经验分享，扩大自己的思想蓝图？

教练如何运用模仿技术，成就卓越？

教练的基本步骤及其说明；

四步教练法：

 厘清目标；

 反映真相；

 改善心态；

 制定行动计划；

分组练习：四步教练法；

企业运用教练技术的基础——学习型组织文化

什么是核心竞争力？

如何打造企业的核心竞争力？

企业文化的基本要素；

什么是学习型企业的企业文化？

从根本上认识企业文化：文化起源于一个“IDEA”；

集体讨论：从小鱼仔的游戏学到什么？

企业文化建设的两个误区；

企业教练在中国的发展。

集体分享与回顾；

第三天

发问

发问技巧在教练中的重要作用

教练和老师在帮助方式上的不同

发问的目标

发问的主要技术：洞察中的发问；回应中的发问；

洞察中的发问

什么是强有力的发问？

发问的主要技术之一：理解层次的发问；

发问的主要技术之二：对感知位置的发问

发问的主要技术之三：时间线的发问

发问的主要技术之四：谁是问题的所有者？

回应中的发问

发问问题的不同类型及其效果；

开放性问题；

封闭性问题；

教练的两个问题铁律

禅门公案与参话头对提问法的启示

教练模型——教练如何整合所有的提问技术？

教练模型一：目标焦点整合法；

教练模型二：GROW教练模型；

教练模型三：彼得·杜拉克教练模型；

教练模型四：做决策法；

教练模型五：平衡轮圈；

教练模型六：解决问题的系统思考法：

关于教练模型

分组练习：

单个发问技术的练习；

整合发问技术——教练模型的练习；

第四天

聆听

教练洞察力的重要性；

为什么说聆听不仅仅是聆听？

如何超越你的感官去洞察（能听）？

教练洞察力的三个境界；

如何分不同的对象（所听）去洞察？

 自己；

 他人；

 企业；

提升教练洞察能力的几个重要信念；

自我觉察力的三个层次；

心理学的投射现象对教练的启发；

聆听的主要技术与方法：

 觉察法；

 沟通法；

 排列法；

 理解层次法；

分组练习：

 各种主要聆听技术的练习；

 目标和焦点的聆听；

 分不同的对象进行洞察力提升的练习；

集体分享与回顾；

第五天

区分

为什么说区分是教练智慧的终极，也是洞察力的最高阶段？

什么是“见山还是山，见水还是水”？

区分什么是真正的区分；

如何区分事实、信念、真相？

如何区分真相和假象？

禅门公案对于区分的启发

教练过程中关于区分的发问

案例讨论：关于真相的讨论；

分组练习：如何在教练过程中运用区分？

第六天

回应

为什么说教练是一面镜子？

教练的教导特点；

大圆镜智的三个层次；

生活瑜伽——教练在日常工作与生活中的修炼

教练回应的形式；

分组练习：不同回应形式的演练；

教练过程中如何做到应机的回应？

关于目标的回应及其举例；

关于焦点的回应及其举例；

关于问题模式的回应及其举例；

当头棒喝——批判性回应及其举例；

隐喻及其举例；

隐喻有哪些形式？

分组练习：批判性回应和隐喻方式的演练；

分组练习：四大教练技术的整合与运用；

企业教练从业指南；

一些必备的表格和工具；

集体分享与回顾；

报读事项

培训费用和培训时间： 企业如对企业教练内训课程有兴趣，请来电咨询。另外集体报名有优惠。

培训方式：30人小班制，导师讲授、案例讲解、分组演练、团体谈论与分享、课外导修相结合；

每月间隔式教学，方便学员在工作、生活中运用并提升教练技能；

报名方式：0755—82914806，82914809徐老师http://

优惠举措：

1后自认为对本课程不满意者，主办方均尊重学员感受，无条件按学费原价退款；

2、报读本课程者，均终身免费复训，以确保学员的最佳学习收益；

其他资料：

GE前任CEO杰克·韦尔奇在接受杨澜的采访时说，他退休以后要做企业教练。中国前足球队总教练米卢36岁时上了教练技术课之后，其事业有了转折。微软前中国区总经理吴士宏在其所著《逆风飞扬》一书中也对其在微软中接受的教练技术课有精彩描述。据美国《商业周刊》统计，全美企业每年用于教练技术上的培训费用超过100亿美金。

著名 IT 巨头、美国 Google 公司的加州总部便设有专门的教练部门，为员工提供 24 小时服务。尽管偌大的公司里连打卡机都不设，所有的员工却都能体会到上班的快乐，从而发挥出最高绩效。

在我国，运用过教练技术的乐百氏集团主席何伯权说：“教练员工是一项有价值的投资，因为教练能促进员工的成长和发展，给企业带来长远的效益。”

“教练服务，将为个人和企业带来明显的价值和无比的智能。”

——美国前总统 吉米·卡特

“在今天竞争剧烈的商业环境中，教练（Coach）绝不是奢侈品，而是必需品。”

——戴博拉·本顿，美国最杰出的ＣＥＯ教练之一

在企业内部推行教练文化的国际著名企业有：

GE（通用电气）

美孚石油公司

IBM公司

宝洁公司

国泰航空

微软公司

爱立信

BP AMOCO石油公司

英国航空公司

Google公司

乐百氏

„„两个小游戏说明教练技术在企业管理中的作用——

两个小游戏说明教练技术在企业管理中的作用——

请闭上眼睛，拿着一张纸，听指令：将纸对折；再对折；再对折；将右上角撕掉；最后对折一次；将左上角撕掉。

完成教练的指令，当大家睁开眼看时，教练撕出一个漂亮的“8”，而在座的每个人手中的纸撕出的形状竟然各不相同。

同一指令得出不同的结果。“同样的信息不同的对象会作不同的理解，在没有更多的提示和更完整的信息的情况下，沟通是会出现偏差的。” 李晓健解释说，有一个公式是：表现=潜能-干扰。教练所要做的工作就是通过提升“潜能”，降低“干扰”，最终达到提高“表现”。

这个游戏同样说明，在管理活动中，如果没有一种明确的、尽可能量化的标准来检验工作的满意度，结果将是“千人千个样”，制度如同虚设。

第二个游戏是，每个人面前摆放着一根吸管和一个土豆，李晓健要求大家用吸管插穿土豆。这时候，在场的每个人反应又不尽相同，有的人认为根本不可能；有的人说可以试试看；有的人立即开始慢慢用吸管去钻土豆……当有人把吸管用力插向土豆时，土豆一下子就被插穿了。

李晓健说，这关键是个心态的问题，有时候认为不可能的事情，实际上是可能的。

“有人问我汇才是搞什么的？我告诉他汇才就是搞„人‟的。” 李晓健风趣地说，“因为人是企业中最重要的元素。”

第四篇：企业教练技术

最有效的管理技术—企业教练技术随着中国加入WTO，我国企业所面临的市场形势日趋严峻：

全球化竞争加剧，技术发展迅猛，顾客对产品、服务的质量要求不断提高，人才争夺战日益激烈……越来越多的企业开始重视人力资源开发与管理，提高企业中“人”的能力，已成为管理者的当务之急。“企业教练技术”作为一种最新、最实用、有效的管理技术，能使被教练者洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。教练技术的目的就是要有效地将人力资源转化为生产力。

企业教练技术起源于二十世纪九十年代的美国。作为一种新颖有效的管理技术，从一诞生起就已被欧美企业广泛运用。如美孚石油、IBM公司、宝洁公司、国泰航空、爱立信、BPAMOCP石油公司、英国航空公司、柯达公司等多间国际著名企业。

企业教练技术与传统培训项目区别

越来越多的中国企业开始重视培训，越来越多的员工把公司提供的培训情况当作自己择业的标准，但是，越来越多的公司发现他们的培训没有很大的效果，员工也苦不堪言，谁造成了这一切？究其原因，是企业在重视员工培训的同时，企业培训也走入了某些误区，企业培训效果就因为这些误区的存在而事倍功半。

1.培训效果

传统培训

据有关培训的研究结果表明，一般的培训仅产生10～20%的转化率，即80～90%的培训资源被浪费了，这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。结果导致：

员工—埋怨培训耽误时间，不满意培训效果，再培训积极性受失挫；

培训部—备受公司高层管理者指责；（项目选择不好等等）同时指责员工 “现在这些人的素质真差”等等；

领导层—由于企业花费了大量的人力、物力、财力来搞培训而最后效果却不明显，因此对培训失望，痛心之余不在做培训。

教练技术

1997年欧洲【公众人事管理】发表关于参与企业教练技术培训后的报告显示：

通过企业教练技术培训后能增加22.4%的生产力；

通过培训并加“教练”的能增加88%的生产力。

公众人事管理（1997）年冬，第26卷，第四版，第461页

创意领袖中心（The Center of Creative Leadership）1997年的报告：据美国调查显示，在所有实行“教练”制度的公司，其中77%认为，采取有系统的教练能够降低员工的流失率及改善整体表现。

2.培训方式

传统培训顾问式

为具体的问题提供咨询、解答和解决途径，问题解决者。

教练技术培训教练式

从拓宽人的信念入手，着眼于“激发人的潜能”。教练不是帮学员解决具体问题，而是利用教练技术反映学员的心态，提供一面镜子，使学员洞悉自己——理清自己的状态和情绪，及时调整心态认清目标，以最佳状态去创造成果。

教练不是顾问，不提供解决方案，而让你自己去发现；

教练不是老师，不会告诉你问题的答案；

教练不是心理医生，不会去平复你的情绪，而是让你自己管理情绪； 教练不针对你的过去，而关心你的未来；

教练“对人不对事”，反对“对事不对人”。

3.培训老师与学员关系

传统培训老师或咨询人员的关系。

教练技术合作伙伴关系。在信任及建立合作关系的基础上，通过一系列的教练技巧带你去看你自己思维模式、行为模式，以及他们在什么地方限制了你取得成果。教凡换峤棠憔咛褰饩鑫侍獾姆椒ǎ换岽闳ネ瓿赡愕墓ぷ鳌?/P>

4.培训方法

传统培训填鸭式（教授）

“专家或导师讲，学员听”，一味的灌输，从而产生学习枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。

教练技术指导

正如伽利略所说：“你无法教人任何东西，你只能帮助别人发现一些东西。”“教练指导”绝对不是为了让对方“知道”一些事情，而是为了让被指导对象真正会做一些事情，并且必须深刻理解背后的“究底”，具备分析、调整和处理的能力，从而在复杂的现实环境中能够灵活运用。能力无法教授，因此，“教练指导”的本质是：塑造能够让被指导对象有所发现的环境，通过帮助被指导对象加工处理自己的经验，从而形成在现实中可以灵活运用的能力。具体方法有：

1）体验式学习(experiential learning)

体验式学习，又称“发现式学习”、“活动学习”或“互动学习”，是先由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和感悟(insights)，并且能将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上。它的特点就是你必须要通过自己的亲身体验才能掌握，而你一旦掌握，就很难忘记。如生活中的游泳、滑旱冰、骑自行车、学驾驶等等，都属于体验式学习。体验式学习由既独立又密切关联的五个环节组成，五个环节如下：

体验：此乃过程的开端。参加者投入一项活动，并以观察、表达和行动的形式进行。这种初始的体验是整个过程的基础。

分享：有了体验以后，很重要的就是，参加者要与其他体验过或观察过相同活动的人分享他们的感受或观察结果。

交流：分享个人的感受只是第一步。循环的关键部分则是把这些分享的东西结合起来。与其他参加者探讨、交流以及反映自己的内在生活模式。

整合：按逻辑的程序，下一步是要从经历中总结出原则或归纳提取出精华。并用某种方式去整合，以帮助参加者进一步定义和认清体验中得出的成果。

应用：最后一步是策划如何将这些体验应用在工作及生活中。而应用本身也成为一种体验，有了新的体验，循环又开始了。因此参加者可以不断进步。

2）“户外展能”（Outward Bound）

围绕着领导艺术、团队建设等现代管理的中心问题，结合企业的发展需要与参训者的人格特征，通过全方位的素质培训，一方面使参训者重新认识自我，重新定位自我，实现自我超越；另一方面，提高员工对企业的忠诚度，以全信的方式凝聚企业的向心力。

3）轻松自由的学习环境

在整个的培训中，导师还将通过游戏、二人对话等方式，不知不觉中在轻松、自如的氛围中去认识自我、突破自我、超越自我。令参与学习者能由被动的吸收变为主动的吸引，并加以己化。

5.培训老师

传统培训导师

学院派—学院派将注意力放在国家的行业政策研究和教育机构学术引进上。他们缺乏进入企业参与管理的机会。学院派往往被企业的经营管理者视为“酸儒”

经验派—把自我成长的过程变成纯粹的积累实务经验的过程。“狭隘的行业视野”是固步自封，流于平庸的经验派底气不足的根源。绝大部分从业人员几十年如一日“单线成长”，目光从来没有离开过本行业的特定的岗位，更不要说跨

越行业的社会科学成果了。他们自认为是专家和行家。其实，固定流程是最没有价值的，企业的流程必须根据市场变化、顾客需求变化而不断调整和优化。

教练技术的教练

均从事教育、管理工作多年，并曾出任国内大型企业CEO近十年，形成了一系列的管理实战经验。

在此基础上每一位教练必须成成为“国际专业教练协会”（International Association of Professional Coaches）认证的“专业教练”，同时持有“NLP（身心语言程序学）”执行师证书。导师多年来致力于“企业教练技术”在本土企业中的应用实践，通过不断的融合、创新和完善，吸取国外企业文化精髓和领导智慧，形成一套独到、有效并适合本土企业的“企业教练技术”。

6.总结

通过以上对比可以得知，美国企业教练技术起源于欧美，是欧美流行多年的管理技术，该技术凝聚了欧美企业家进入知识型社会近十几年的管理智慧，是一套能够激发企业、员工最好表现，增加效益、达成目标的有效管理技术。专家预测：企业教练于未来数年间将发展成为最热门乃至最具潜力的新兴事业，企业教练是21世纪经理人的崭新角色。在企业中的具体作用有：

清晰员工或团队的目标，协助订立业务发展策略，提高管理效益；

激发员工的潜能和创意，提升解决问题的能力，冲破思想限制，创造更多的可能性；

使员工的心态由被动待命转变为积极主动，素质得以提升；

第五篇：读书笔记：企业教练

《企业教练》

——发挥员工潜能的管理艺术，从“指令型管理”到“引导型管理”的转变 作者：榎本英刚 翻译：崔柳 出版社：机械工业

企业教练起源于20世纪90年代初的美国，是一种新兴的、有效的管理技术，能使被指导者洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被指导者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被指导者有效达到目标。

当今社会的权力已经发生了颠覆性的转变，管理者们再不能象从前一样居高临下，而是需要向掌控着信息于答案的部下虚心学习。这种“以部下为本”的管理模式要求组织结构从纵向转为横向，组织关系从从属转为协作，沟通方式从质问转为引导。在这种管理模式下开展工作的上司与部下是相互合作的亲密伙伴，谁也不能再持有操控主义的幻想。

企业教练与传统管理模式截然不同，它是一种需要以人为本、提倡相互合作的新型管理方法。

企业教练的核心技巧有5种：提问、倾听、直觉、自我管理、确认。企业交流虽不是能够立竿见影的特效药，但却是可以强身健体的长生果，它的导入一定会为企业带来组织气氛的活跃以及人际关系的升温，从而最终实现整个组织的潜能发挥。

引导式训练：通过提问等方式支持对方的独立思考能力 人类的意识必须通过他人的提问才能够更加深入

企业教练：培养能够独立思考、独立行动的“自立型人才”（不依赖上级）企业教练的终极目标是：培养“个性发展型的人才”，“个性发展”的意思是“让自身的潜能得到最大程度的发挥”。

“独立思考和独立工作”是“个性发展”的必要条件，是实现“自身潜能发挥”的一种手段。

如果企业帮助、支持员工实现了自身的个性发展，那么，他们就一定会发挥自己的最大潜能去为企业做贡献。

每个个体或组织都具有无限的潜能，需要、必须通过一些方式和方法去激发。

为什么需要企业教练

企业教练的基本思维方式（什么是企业教练）

企业教练的5种核心技巧（怎样实施企业教练的技术）企业教练的引进为企业带来的改变（企业教练的优势）在当今这个迅猛变化的时代，人们似乎对于自己的未来或者说发展方向越来越没有明晰的把握。可是，作为上司，还要一如既往地面对部下们的问题。而且，万一没有答复到位，就立刻会被部下们视为能力不足或者经验欠缺，从而失去原有的信任和依赖。

“答案（信息、权力）”从上游转移到下游，从少数人分散到多数人

优质的经营或管理需要快速有效地找到分散在下游的答案，最行之有效的方法应该是“尽可能地接近答案”。

缩短与答案的距离，扩大与答案的接触面积 组织结构扁平化

从纵向组织结构转变为横向组织结构

从支配从属型人际关系转变到协作互助型人际关系 从第二人称（你）转变到第一人称（我）从宏观管理转变到一对一管理

协作：为了达到同一个目的，成员之间的相互帮助与配合 上司与部下是亲密的合作伙伴

在横向组织结构中，“上司”与技术岗位或研发岗位一样，不过是一种“持有专业技能的职位”，称为“管理者”更为恰当（职业经理人）。

专业技能：使用自己所掌握的知识或者技能，向客户提供某种特定服务 上司：答案收集专家 上司与部下的关系应该是以收集答案为目的的协作与互助

正确答案越来越多，没有唯一的选择。

每个人都可以根据自身的情况以及所处的环境得出自认为最正确的结论。以相互之间的支持与协作为基础，共创一种双赢的理想状态。

控制：让别人按照自己的意愿去行事。让周围的人或事按照自己的意愿去发展。上司不可能真正地控制部下，部下也不可能真正地按上司的意愿去改变

教练不是操控，也不是放任，而是协作，双方互相协作，共同完成既定的任务或课题。

企业教练的定义：支持个体完成自我实现的一整套体系，或者，支持部下个性发展的管理体系。

自我实现、支持、体系

自我实现：根据马斯洛需求理论，自我实现的含义是“让自己的潜力及才能得到最大限度的发挥”

现代企业所需的不仅是能够通过自我思考从而独立开展工作的“自主型人才”，更是善于发挥自身潜能和优势的“个性发展型人才”。

支持：是Support，而不是Help。Help是帮助他人从负状态恢复到零状态，Support是支持他人从零状态或者零以上状态继续向上攀升。

企业教练的目标绝不仅仅是帮助“无能力”的部下发展到大众的水平，而且要支持那些“有能力”的部下，让他们的潜能得到无限的发挥。

体系：企业教练＝技术手段＋人际关系＋思维方式（以思维方式为基、技术手段为峰的金字塔形）

企业教练的三个哲学（思考问题以及看待事物的前提）：

1、每个人都有无限的潜能；

2、关系到每个人的最重要的答案，都必须从其自身去寻找；

3、为了找到这些答案，需要依靠伙伴的协助。最重要的答案：怎样最大限度第发挥自己的潜能。

人际关系：协作型的人际关系

麦格雷戈的X理论和Y理论：

X理论：人在本性上是懒惰的，必须通过外界的压力与控制才能正常地工作。Y理论：人在本性上是勤奋的，只要外界的条件和环境合适，他们就可以自觉地工作。

真正意义上的信任是根本的、无条件的，无论结果怎样都不怀疑部下的无限潜能。“无论部下的表现怎样，我都充分信任他的能力。”

表面的、有条件的信任：按照上司期望的方向去做就能得到信任，反之就得不到信任。只有部下按照上司期望的方向去工作，得到上司期望的结果，才能给予的信任。

信任本身不是“能不能做”的能力方面的问题，而是“让不让做”的思想观念方面的问题。

将部下的行为以及这些行为产生的后果与这个部下的本质划分开。将部下行为带来的外在表现与部下的本身的潜能划分开。这种思维方式才是信任部下的第一步。

教练就像东方医学：认为人体本身具有无限的潜能，因此，更多时候是采取预防疗法，尽力开发人体自身的抵抗能力和治愈能力。

西方医学认为人体本身是无能力的，需要采取对症疗法，针对出现问题的部位采取药物或手术治疗。

上司不仅需要用“对症疗法”的态度，针对已经身处困境的部下伸手救援，更应该注意采取“预防疗法”的态度，在平日里对部下的潜能进行开发与支持。

企业教练：提升部下的能力。

与授权的区别：如果上司一味地下放给部下一些与他们潜能开发无关的权力，只会让他们感到迷惑与不安，并不能激发他们的潜能、提升他们的能力。

一对一管理：上司需要针对每个部下的不同情况进行个性化的管理。

上司们应该坚定地相信部下的潜能，并把最大限度地激发他们的潜能作为自己的义务与责任。

提问是思维的镜子 提问是激发潜能的最好方法

上司可以通过反复的提问去引导部下，让他们的思维方向由外转向内，让他们注意自己的内心和潜能，以便发现自己的优势和潜能。

企业教练的含义：为了达到部下个性发展这个目标而形成的凝结在上司与部下之间的协作型的人际关系。

提问引发思考

在企业教练的范畴，思考被解释为“通过提问，让意识的方向转向自己的内心，从而激发出自身潜能的整个过程”。

思考决不是窥探上司的内心或者揣摩上司的意愿，只有哪些源自意识深处的“原创的思维”才是真正的思考结果。

上司为本的管理模式VS部下为本的管理模式：上司掌握答案/部下掌握答案，X理论的人性观/Y理论的人性观，条件性的信任/无条件的信任，发号施令型的沟通方式/抛砖引玉型的沟通方式，支配从属型的人际关系/协作互助型的人际关系，纵向组织结构/横向组织结构

企业教练的核心技巧：提问、倾听、直觉、自我管理、确认。

提问的目的：发挥部下的潜能，扩大答案的范围

1、扩展型提问VS指定型提问

指定型提问：被提问人无须经过太多思考就可以做出回答的问题。答案只有一个，提问任何人都会得到相同答案的问题。将答案限定在“是”与“否”两种选择之中的提问。

扩展型提问：被提问人不能立刻做出回答或者答案有多种选择的问题。

针对同一个问题，扩展型提问更容易深入到部下的潜在意识中，而指定型往往只能牵动他们的显在意识，即使触碰到潜在意识，一般也只是停留在很浅的层面上。

2、未来型提问VS过去型提问

潜能是将要发挥的能力或者是将要显露的特征。应该引导部下将眼界扩展到未来，而不是局限在过去。

过去型/未来型提问是句子中包含“过去时”/“将来时”词语的问题。

由过去型提问引发出来的答案，大多是留存于人们头脑中的记忆。很多时候，这些对于过去的记忆会阻碍部下的发展。他们停留在记忆的延长线上，不敢大胆地设想未来，因而也不可能发挥出应有的能力。

上司应该通过未来型提问，积极地帮助部下“描绘未来的发展蓝图”，让他们相信自己的潜力。

3、肯定型提问VS否定型提问

否定型提问是句子中包含“不”、“没有”等否定词语的问题。比如“为什么工作没有开展好？”、“为什么事情没有落实？”

肯定型提问是句子中不包含否定词语的问题。比如“怎样才能让工作开展得更好？”、“怎样才能让事情更加明确？”这种提问直指部下期望的努力方向，鼓励部下的自信心。

从情感方面来分析，否定型提问给人的感觉可能总是有些“委屈”或者“压抑”，而肯定型提问则总会带给人们更多的“希望”以及“憧憬”。

不恰当的例子：

部下：科长，我想和您谈谈促销活动的事。

上司：噢，这样啊。促销活动进展得不顺利吗？（指定型、否定型提问）部下：嗯，进展得还可以，就是„„（本能的逃避、抵触和辩解）上司：那不就没有问题了吗？（指定型、否定型提问）部下：嗯，也不是这样。上司：到底是什么问题啊？ 部下：其实也算不上什么问题。

上司：究竟是怎么回事？（过去型提问）部下：是A代理店的事。上司：A代理店怎么了？ 部下：他们似乎不太愿意配合这次的促销活动。上司：什么！究竟是怎么回事？（过去型提问）部下：我„„我也不太清楚。

上司：你不清楚？A代理店不是一直由你负责吗？（过去型、否定型提问）部下：是我负责，不过„„其实他们也没有明确地拒绝，只是感觉不太愿意配合„„ 上司：难道你不知道A代理店在这次促销活动中的重要性吗？（指定型、否定型提问）为什么不提早向我汇报！（过去型、否定型提问）

部下：非常抱歉！

上司：不要狡辩了！我要立刻于A代理店的负责人直接联系！（上司的经验）部下：太感谢您了„„

恰当的例子：

部下：科长，我想和您谈谈促销活动的事。

上司：噢，那件事进展得怎么样了？（扩展型、肯定型提问）部下：整体进展还不错，只是有些细节不太让人满意„„ 上司：是这样啊。哪里出现问题了呢？（扩展型提问）部下：A代理店似乎不太愿意配合这次的活动。上司：不太愿意配合？

部下：是的，他们的抵触情绪比较强。上司：抵触情绪？那么你认为怎样处理会比较好呢？（肯定型、未来型提问）部下：我也不是很清楚。

上司：这样啊。那么你觉得什么结果会比较理想呢？（肯定型、未来型提问）部下：如果A代理店能够打消抵触情绪，与我们形成一个整体，共同来完成这次活动就好了。

上司：嗯。要是这样的话，我们应该做些什么呢？（未来型提问）

部下：我们可以与A代理店的负责人联系一下，询问他不愿意配合的原因。（自己积极思考的成绩）

上司：很有道理！那么就请你马上开始行动吧！部下：是，科长！非常感谢您的指导！

在企业教练的范畴，倾听分为三个层次：用耳去听，动口去问，用心倾听。耳、口、心，三者统一、并用。围绕部下组织谈话/提问

上司与下属谈话时，需要时刻思考“怎样最大限度地发挥对方的潜能”这个核心问题。

部下个性发展所需的“答案”一定掌握在他们自己手中，只是由于他们自己很难发现这些“答案”，所以需要上司的支持和帮助。

上司不能在头脑中留存自己的想法，需要全身心地去倾听部下的“见解”。“见解”是指人们固有的对于事物的观点和看法。

如果上司坚持自己的见解，那么他们关心的就只能是“哪些内容可以支持我的观点”，而绝非“哪些内容能够支持部下的个性发展”。

不恰当的例子： 上司：最近情况怎么样？

部下：嗯„„可能是因为加班比较多，感觉身体状况不是很好。

上司：我想听的不是这个。你们的促销活动进展得怎么样了？（上司自己关心的问题）

部下：哦，是这样啊。促销活动才刚刚开始。上司：刚刚开始是什么意思？

部下：我们做了很多准备工作，不过客户那端好像还没有什么回应。上司：做了很多准备工作？到底是哪些工作呢？

部下：我们正在针对曾经购买过公司产品的客户准备心促销资料的投递。上司：什么？新促销资料的投递？那不是一线销售人员的工作吗？难道你们没有其他的工作可做了吗？（上司自己的观点和见解，主观判断）

部下：要做的工作非常多，所以经常需要加班„„ 上司：加班、加班，你们到底在加班做些什么？ 部下：主要就是给客户投递新的促销资料„„

上司：这一点刚才不是说过了嘛！就这些工作有加班的必要吗？（上司自己的观点和见解）

部下：其实„„由于现在的整体经济形势不景气，所以我们考虑可能手写的促销资料会让客户印象更深。

上司：听起来也有些道理。可是这部分工作难道不能在8小时内完成吗？（上司自己的观点）

部下：白天的时候我们都在和那些有信息反馈的客户进行深入的联系，可能时间方面不太充裕„„

上司：是这样啊。那么请大家为了促销活动的圆满成功继续努力吧！部下：好的„„

恰当的例子：

上司：最近情况怎么样？

部下：嗯„„可能是因为加班比较多，感觉身体状况不是很好。上司：这样啊。有什么好的解决办法吗？ 部下：好像也没有什么好办法。上司：我们就这个问题谈一谈？ 部下：那真是太好了。

上司：你觉得怎样会比较理想呢？

部下：要是能够减少加班时间，让大家多休息一下可能会缓解很多„„（部下的希望和意愿）上司：那么减少多少加班时间会比较合适呢？ 部下：实际上每天早下班1个小时就可以了。

上司：这样啊。那么为了早下班1个小时，我们需要怎样做呢？（围绕部下的意愿组织谈话）

部下：嗯„„现在我们都在全力以赴地亲手书写需要邮递给客户的促销信息，要是能够改成打印就好了。

上司：原来如此。改成打印之后就能够提早下班了吗？

部下：是这样。可是，由于现在整体的经济形式不是很好，所以可能还是手写的方式更能吸引客户的注意力„„

上司：好像主要还是怎样给客户留下深刻印象的问题啊。部下：是这样。

上司：有什么更好的办法来解决这个问题吗？

部下：其实我觉得没有必要全部手写。如果能够将通用的部分打印出来，在客户名字等重要位置亲手书写就好了。这样会减少很多工作量，提早下班也就不是问题了。

上司在培训部下的过程中，需要灵活地运用自己的直觉。

集体无意识：瑞士心理学家荣格认为，在人类心灵最深处，拥有一个超越所有文化和意识的共同基底，这个基底就是集体无意识。所有意识和无意识现象都从集体无意识中生发出来。集体无意识的内容不像个体无意识那样由本人曾经感受的经验构成，它甚至在个体的整个生命过程中从未被感知。但是，它是一种比经验更深的本能性的东西，他的存在与人类生理结构的存在同样古老。

直觉技巧的要点：不要思考，不要预测，不要管理

不要思考：当上司全力以赴地动脑筋思考（如何解决问题）的时候，他们的思路一定是围绕着自己而非部下。处于这种状态的上司显然不会用心去倾听部下希望表达的内容。

在上司开动脑筋的同时，部下往往不会努力思考。上司的思考让部下学会了偷懒。企业教练希望处于努力工作（思考）状态的永远是部下，因为发挥部下潜能所需的答案只能由他们自己来提供，上司不可能替代。

企业教练提倡上司掌控问题的时间越短越好。

在企业教练里，上司的工作主要是把“问题之球”抛给部下，这个球应该尽力保持在部下一方，上司需要时刻注意部下将球抛回来。

不要预测：上司在与部下的谈话中是否感到话题的展开及结束令人意外？ 如果上司在谈话的最初就已经预测到了话题展开或者结束后的结果，那么就不可能是运用了直觉，显然这些思路是源于自己的显在意识，而非部下的潜在意识。

运用直觉大胆发问

上司容易自信地认为“问题答案一定是怎样”

作为上司，如果能够坦然承认自己对于部下信息的无知，结果一定会让你收获更多。苏格拉底有句名言：“我只知道一件事，就是我一无所知。”他认为，最聪明的人一定是承认自己无知的人。

不要领导：对于部下的个性发展，上司们与其艰难地“引领”他们朝着自认为正确的方向去走，还不如“跟随”他们自由地发展。

跟随：用心倾听部下希望表达的意愿。在每个部下的内心深处，都有丰富的内容需要表达。

“跟随”不是“上下级之间的角色互换”，企业教练认为，上司与部下是一种对等的伙伴关系，他们在协作互助的基础上，共同探索那些能够发挥部下潜能的答案。

上司：你希望今后怎样发展？ 部下：我也不太清楚。

上司：噢，是这样啊。或：不清楚怎么行，回去好好思考。或：这样、这样发展怎么样？或：那么哪些方面你能够清楚地确定呢？或：今天谈些什么内容比较好？

不恰当的例子：

上司：你怎样规划自己今后的事业发展呢？ 部下：这个问题„„我自己也不太清楚。

上司：这样啊。我想可能职能部门要比生产部门更适合你。部下：我也这样认为。可是职能部门也有很多划分啊„„ 上司：嗯，确实如此。你在大学时期的专业是什么？ 部下：我的专业是法律。有什么问题吗？

上司：没有，我只是想确认一下。既然学的是法律专业，没有想过去法务部门发展吗？ 部下：大学时候没有想太多，可是现在„„ 上司：现在也不考虑吗？

部下：是的。我可能不太喜欢过于严谨的工作„„ 上司：那么你喜欢什么类型的工作呢？ 部下：我也不太清楚。

上司：这就比较麻烦了。公司可是希望你们提高自己的职业生涯规划啊！部下：其实我也很想做一个清楚的规划„„ 上司：那么，企划相关的工作怎么样呢？

部下：嗯，兴趣确实很大，可是我对于企划的工作没有一点概念。上司：那就这样定了吧，我觉得你非常适合企划部门的工作。部下：哦，好吧„„

恰当的例子：

上司：你怎样规划自己今后的事业发展呢？ 部下：这个问题„„我自己也不太清楚。上司：那么，你现在比较清楚的是什么呢？

部下：有一点可以确定，那就是我希望从生产部门转向职能部门。上司：这样啊，向职能部门发展。可是职能部门也有很多种类啊？ 部下：是的。所以还不太清楚自己的方向。上司：怎样能让你更清楚一些呢？

部下：这似乎有点儿困难。您认为怎样比较好呢？ 上司：你怎么认为呢？ 部下：我也不知道„„

上司：那么，如果你清楚之后，会怎样做呢？

部下：如果我比较清楚这个问题，我会首先确定它是否和自己的志向发生冲突。上司：确认自己的志向。怎么确认呢？

部下：我之前听别人说过一些公司里有这种关于志向确认的测试。上司：测试？如果真的有这种测试，你会怎么做呢？ 部下：那我一定要测试一下。

上司：这样啊。那么从哪里可以了解这种测试的相关内容呢？ 部下：我想首先和告诉我这个消息的人再联系一下！上司：那太好了。部下：非常感谢您！

自我管理：上司在与部下沟通的时候，需要时刻注意自己留给对方的印象。

管理自己的大脑、管理自己的情绪、管理自己的身体

“大脑”是指上司与部下谈话时的“思考状态”。管理思考状态的两个步骤：察觉，舍弃。思考是一种本能性的人类行为。

“察觉”就是要客观地承认自己的想法。“舍弃”就是“不再去想”、“不再去考虑”。

在与部下的谈话的谈话过程中，如果你的大脑中有一些杂念，那么就请重复地进行“察觉－舍弃”的步骤。在熟练地做到这一点之后，你与部下之间的沟通就自然变得顺畅和融洽了。

“情绪”是指上司与部下沟通时的“情感状态”。管理情绪的两种方法：事前规避，及时沟通。

事前规避：谈话前清除不安，如果不能准确了解自己，可以向值得信任的人倾诉。及时沟通：将自己的情绪状况直接告诉部下，不要把沟通建立在维系自己尊严的基础上，实现真正平等的上下级关系。

“身体”包括：身体状况（健康）、身体姿势（朝向（面对）、高度（平等）、角度（前倾））、面部表情（自然、专注）、谈话时间（重视质量）

不恰当的例子：

部下：科长，我想和您谈谈下个月展销会的事。上司：啊。那件事不是已经讨论过了吗？有什么问题吗？ 部下：是讨论过了。不过还有些细节问题希望和您确认一下。上司：确认？确认什么？

部下：嗯„„我们这次参展的是上个月最新出厂的机器吗？ 上司：是啊，不是已经在员工大会上讨论过了吗？ 部下：讨论是讨论过了„„ 上司：难道你有什么意见吗？ 部下：没有，没有。

上司：到底是怎么回事？你倒是快说啊！没看见我正忙着吗？ 部下：其实„„我发现其他公司也在采用相同的策略。上司：那有什么关系！展会本来就是例行公事嘛！部下：您要是这么认为那就没什么事了„„ 上司：这件事说完了吗？我现在非常忙！部下：对不起！给您添麻烦了！

恰当的例子：

部下：科长，我想和您谈谈下个月展销会的事。

上司：哦，那件事啊。我现在有点忙，只有5分钟的时间，可以吗？ 部下：没问题！5分钟足够了！上司：那么，你想谈什么呢？

部下：我想和您确认一个问题。我们这次参展的是上个月最新出厂的机器吗？ 上司：是啊，这个问题不是已经在员工大会上讨论过了吗？ 部下：是的。不过我发现其他公司也在采取相同的策略。上司：这样啊。那么你认为怎样才好呢？

部下：现在的消费者都比较喜欢新鲜的事物，如果我们能够根据他们的要求进行个性化定制就好了。

上司：听起来很有道理啊。那么，如果想要做到这一点，我们应该从何入手呢？ 部下：我们首先应该整理好公司所有产品的性能资料及图片资料，最好把它们装订成册。

上司：很好啊。那么就请立刻开始动手整理吧！资料完成之后，我们会在下次的员工大会上详细讨论。

部下：好的！非常感谢！

上司在与部下沟通的时候，需要随时“确认”那些对于部下来说重要的事情（最大限度发挥潜能）。

确认部下的未来、确认部下的现在，确认部下的过去 “确认”是指“核实某件事是否确定”。人类经常会对自己所处的状态感到迷惑。确认未来：确认部下期望达到的目的地（目标或者梦想）。

上司需要帮助部下找到自己潜意识中的梦想，而不是凭空给他们设定一些目标。在部下忘记目标的时候重新唤醒他，在部下失去信心的时候积极鼓励他。帮助部下找到目标的重大意义，激励部下想象达到目标时的喜悦感受。上司需要坚信部下能够实现他们的目标。

确认现在：帮助部下客观地把握自己所处的位置，目标进展阶段及其满意度。“价值观”：人们对事物的评价标准，做出选择和决策的标准。

上司通过价值观的确认，可以帮助部下找回最初的目标，顺利做出选择和决策。对于那些可选答案太多，不知如何是好的部下来说更加有效。

确认过去：帮助部下确认他们的成长经历，尤其是那些成功的经历。回忆成功。在我们评价自己的时候，总是倾向于将成功的经验缩小，而将失败的经验放大。一个人获得成功的时候，一定是他的潜能得到最大发挥的时候。

上司帮助部下确认曾经的成功经验，实际上就是支持他们发挥自己的潜能。

不恰当的例子：

部下：科长，有点事想和您汇报一下。上司：什么事？ 部下：其实不太好意思张口，是向老顾客新增会员服务的事，恐怕要宣告失败了。上司：什么！你当时那么满怀自信地向我保证，还增加了特别预算，到底是怎么回事？

部下：非常抱歉！下次我一定更加谨慎！上司：什么，难道这次你没有谨慎去做吗？

部下：不是„„只是预算的制作出现了问题，市场的预测也不太准确，而且，关于会员数量的统计也不全面„„

上司：不要再说了！我那么信任你，让你去做这件事，却落得如此下场！早知这样，我就应该随时去检查！

部下：对不起！以后我不再这么盲目自信了。

上司：好了。这次的事对你来说也是个教训。今后还是经过我的检查再去做吧。部下：好的，科长。给您添麻烦了！

部下：科长，有点事想和您汇报一下。上司：什么事？

部下：其实有点不大好意思张口，是向老顾客新增会员服务的事，恐怕要宣告失败了。

上司：怎么回事呢？

部下：虽然我们企划部的全体职员都已经努力去做了，可是预算的制作出现了问题，市场的预测也不太准确，而且，关于会员数量的统计也不全面„„

上司：哦，这样啊。那是很遗憾了。部下：真是非常抱歉，尤其是我们申请的特别预算。

上司：没关系，不要太在意了。可能是我的帮助也不够吧。你个人的感觉怎么样，不会因为这件事一蹶不振吧？

部下：反正自信心少了一大截。

上司：怎么能这样呢！虽然这次进展得不顺利，可是上次你提议的促销项目不是完成得非常好嘛！

部下：上次确实还可以。不过这次的预算要比上次多很多„„

上司：我不是说过不要太在意预算的问题吗！而且，你的人生信条是“永远积极地挑战新事物”，因此，无论成功还是失败，都要勇往直前啊！

部下：是！听到您这样说，我的自信心又恢复了！

真正的人员精简策略并不是简单地减少员工数量，而是重新审视各种资源，通过对这些资源的有效配置实现企业的新生以及组织结构的转变。

企业教练并不是在出现问题时的对症治疗，而是在平日里的积极防护。而且，企业教练不是一种追求数字成果的即效方法，而是一种追求整体效率的长效方法。

在进行企业管理的时候，我们应该做的不是强迫部下取得短期的效果，而是应该为他们营造一种舒适的氛围（环境），让他们自发地去努力工作。

两种类型的“环境变革”：沟通环境，人文环境

“沟通环境”是指“某人周围的人都在以怎样的态度和他沟通”，“上司在以怎样的态度和部下沟通”。

上司的沟通方法需要从“指示命令型”向“抛砖引玉型”转变。

“人文环境”是指“某人周围的人都在以怎样的眼光看待他”，“上司在以怎样的眼光看待部下”。

为了最大限度地发挥部下的潜能，上司的观念需要从“部下必须通过来自外部的控制和管理才能够正常工作”的X理论转变为“相信每位部下都具有无限潜能”的Y理论。

抛砖引玉型的沟通方式以及Y理论导向的人性观就是提供部下个性发展所必需的水分和阳光。

相对于视觉冲击（量化的业绩数值），企业教练更是一种感应层面（感受和态度，氛围）的方式方法。

企业导入企业教练的理由可能有：提升业绩，拓展员工发现问题和解决问题的能力，员工既有知识的明朗化（知识管理，学以致用），提升整个组织的学习能力（知识管理，创建学习型组织），实现员工的在职培训（On Job Training，OJT），保证员工培训课程的连续性效果（学以致用），帮助员工设计职业生涯规划，提升整个组织的管理能力（组织扁平化），培育自立型人才和个性发展性人才。意外收获：公司氛围的转变（变得更加活跃、更加温暖、更加积极）。

氛围更加活跃：从指示命令型的沟通方式转变为抛砖引玉型的沟通方式。氛围更加温暖：从X理论导向的人性观转变为Y理论导向的人性观。氛围更加活跃：从依赖型人才转变为个性发展型人才。

企业教练让企业的氛围更加活跃

上司与部下的沟通和交流从单向转变为双向，有了良好的循环，加深了彼此的理解，清除了沟通环境中的“污染”。

沟通环境中的“污染”：在通常情况下，由于人与人之间的沟通没有明确的方向和目的，因此当事人之间的理解程度往往也不会很高。一旦人与人之间的理解程度不高，就非常容易产生相互的成见或误解。因为不清楚对方的情况而去猜测，这种猜测一定回与事实产生偏差。因此，这些成见和误解就形成了沟通环境中的“污染”。

企业教练的终极目标是：整个组织的潜能发挥

沟通环境变革和人文环境变革是实现企业教练终极目标的前提。

企业教练不仅是一种技术方法或思维方式，更是一种联结在上司与部下之间的人际关系。

只有以协作互助型的人际关系为基础，才能让身处其中的每位部下的潜能得到最大限度的发挥。