企业竞争的实质是文化竞争

第一篇：企业竞争的实质是文化竞争

1.在企业的初建立时，在生存阶段人才比文化更为重要（但不能说文化就可以不考虑）；但在发展阶段呢，我想文化才能让企业立于不败之地，因为好的文化更能吸引好的人才加入啊

2.党的十七届六中全会《决定》明确指出：“文化是民族的血脉，是人民的精神家园”，“文化在综合国力竞争中的地位和作用更加凸显，维护国家文化安全任务更加艰巨，增强国家文化软实力、中华文化国际影响力要求更加紧迫。”

国家之间的竞争，有经济、军事、科技等硬实力的竞争，也有文化软实力的竞争。在硬实力竞争之一的经济战场，直接上阵搏杀的是企业。而企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，是品牌的核心。从这个角度理解，文化的重要性，不仅仅是“软实力”的问题，也与“硬实力”直接相关。而中国、美国、日本、德国等不同国别的企业，具有着国别鲜明的企业文化，可以说，企业文化是民族文化的延伸，是国家文化的缩影。所以，加强企业文化建设，不仅仅是企业生存发展的需要，也是建设社会主义文化强国的需要。

从某种角度看，企业的竞争，是品牌的竞争，而品牌的灵魂是文化。有人把企业的竞争分为三个不同的阶段——产品、品牌、文化。当今企业的竞争，很多时候表现为品牌的竞争，而品牌的灵魂是文化。品牌对于企业的重要性已人所共知，而容易被人们忽视的是，品牌只是文化的载体，文化才是品牌的灵魂。百年老店“同仁堂”也好，后起之秀“海尔”也好，只要是经久不衰的品牌，无一不沉积了厚重的文化；品牌经久不衰不衰的秘诀，无一不是其包含了诚信、品质、责任等这些文化要素，无一不是品牌有了文化这个“灵魂”。而仅靠广告的“狂轰乱炸”造出来的品牌，如曾经的“秦池”、眼前的“三鹿”，因缺少了“灵魂”，就无法走向长远。

从某种角度看，企业的竞争，是人才之争，而人才成长的土壤、发挥作用的舞台是企业文化。优秀的文化，塑造着人才的灵魂，引导着人才的价值观，指引着人才的努力方向，激发着人才的创造力，也为人才的成长和发挥作用提供着土壤和舞台。有了优秀的文化，企业就能吸引来人才，也能将“人才坯料”加工成人才，并使人才有充分展示自己、提升自己、奉献自己的空间和舞台。没有好的文化，再好的人才也会失去动力、失去方向，失去发挥作用的平台和空间，乃至直接流失。甚至，一个人是不是人才，很大程度上也是由企业的文化来判定的。韩信在项羽阵营里不是人才，而在刘邦阵营里却是“汉初三杰”之一的顶级人才。萧何月下追韩信，给刘邦分析说：“王必欲长王汉中，无所事信；必欲争天下，非信无所以计事者。”热衷于跑关系走后门的企业，一无所长的“官太太”可能是重要的人才；以偷逃税款为重要利润来源的企业，会做假账的人是其重要人才；以替人要债为业的“企业”，能撒泼耍赖甚至“不要命”的痞子，是其重要人才。

从某种角度看，企业的竞争，是创新能力之争，而企业创新能力的高低由创新文化决定。没有尊重知识、尊重人才、尊重创造的文化，就不会有优质高效的创新活动，就不会有“含金量”高的创新成果。

企业文化是国家文化的缩影，中央企业是“共和国长子”，是国民经济的脊梁。在全面推进社会主义文化大发展大繁荣的战略中，中央企业应有所作为。而中央企业在学习贯彻党的十七届六中全会的最好举措，就是充分认识到企业竞争的实质是文化竞争，充分认识到企业文化是国家文化的延伸和缩影，更加自觉地加强企业文化建设，在提升企业自身的核心竞争力的同时，为推动社会主义文化大发展大繁荣做出自己的贡献。

3.核心竞争力三个特点：明显的竞争优势、扩展应用的能力、竞争对手难以模仿。从变现形式可以把企业核心竞争力分为四类：核心产品、核心技术、核心业务、核心能力。就如戴尔直销的运营模式只要别的商家愿意都可以模仿，但是即使模仿了也不能取得与戴尔相同的业绩，这说明好的商业模式，好的企业文化是很难被模仿的也是企业保持竞争力的最好保障。

4.。营销大师菲利普·科特勒认为:“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用, 其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品,并使之同竞争对手的产品区别开来。”从感性角度看, 品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象, 当你见到IBM 你会联想到“大蓝”或蓝色巨人,见到Mcdonald 会想起快乐。从品牌的定义可以得出品牌的如下特点:

特定的品牌只和特定的产品或企业联系在一起,品牌具有排它性。

品牌表达的理念和价值取向对具有相同理念和价值取向的消费者有“锁定效应”, 当消费者在同种或同产

品中进行挑选时, 对一种品牌的认同意味着对其它品牌的不认同。

品牌具有品牌价值。美国可口可乐公司董事长伍德鲁福曾说:“只要‘可口可乐’这个品牌在, 如果有一天, 公司在大火中化为灰烬, 那么第二天早上, 全世界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向‘可口可乐’公司贷款”。这正是品牌的价值所在。5.2005年，国务院国资委制定下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，提出了力争用3年左右的时间建立企业文化体系的目标任务，明确了企业文化建设的指导思想、基本内容和基本要求等重大问题，对规范和推进中央企业企业文化建设起到了重要的作用。

6.美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《寻求优势》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”

7.张瑞敏提出要把“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”作为海尔的企业口号和海尔企业文化的核心，并进行大力宣传，努力使海尔的每一名员工接受企业的共同价值观，并为实现企业的总体目标和个人的生涯计划而积极奋斗。在海尔优秀企业文化的激励下，海尔员工齐心协力、勤奋工作，使公司从16年前的一个只有800人、亏损147万元的集体小厂，发展成为名列全国500强第30位、品牌价值高达265亿元的特大型企业。

海南航空（集团）公司的成长和发展就像我国改革开发后产生的其它成功企业一样，走过了两个典型的发展阶段：第一个阶段就是苦练内功，打造企业的核心竞争力，它主要是建立一套适合自己和适合我国国情的企业管理体系，并经过反复实践，证明这套管理体系是行之有效的。第二个阶段就是以输出其被证明是行之有效的管理和企业文化为核心，以兼并重组为主要方式的快速扩张阶段。如果说海航有什么特点的话，就是海航在这两个阶段都非常强调企业文化的引领。由于海航是一个服务型企业，行之有效的以企业文化为精神的管理体系就是其最主要的核心竞争力。

海航是一家服务型企业，它的产品就是其提供的让旅客满意的优质服务。正是由于服务型企业的特点，决定了海航在打造其管理体系的过程中，企业文化的建立和实用就显得特别重要。海航的企业文化特点就是以传统文化的思想精萃来进行企业文化建设和员工素质修养。陈峰认为：“海航的企业文化称为'四大'：大众认同、大众参与、大众成就、大众分享。这种理念被员工接受之后，就会产生源源不断的生命力。海航的企业文化的目标是追求'至诚、至善、至精、至美'，'为自己、为他人、为社会做点事'。海航的起点这么低，在非常困难的情况下能发展到今天这个地步，靠的就是我们独有的企业文化精神。” “中国文化的实质内涵就是儒道释三家一体的精萃，其实就是人，人道和做人的学问，核心又是德，任何事都要人来做，任何人又都有做人的标准，中国文化本身就是一种对做人的教育，其中的精萃我们认为对于做好企业是大有裨益的”。“在海航的历史中，我们就一直是秉承'内修传统文化精萃，外兼西方先进科学文化技术'的理念，开始有三个人时就做大事记。做文化读本《海航文化导读》，员工守则，每一批员工都由我来讲人道和做人的学问，讲创业史，读一本书。八年时间潜移默化、锲而不舍的工作，才形成今天海航企业文化的基本氛围，同时也锤炼了一批优秀的干部。'三为一德'是海航对管理干部的独特要求，即：为人之君，为人之亲，为人之师。'为人之君'指干部要有君王一样的责任和君子一般的风范；'为人之亲'指要像亲人般地善待下级；'为人之师'指的是干部要别人做到的自己先做到，还要让别人从你那里学到东西。海航的传统文化培训是针对全员的，高层管理者还要学习《周公诫子书》，苏洵的《心术》，清代孙嘉淦的《三习一弊疏》。《周公诫子书》讲的是谦德的作用，所谓'周公吐哺，天下归心'。《心术》讲管理就是管人，管人就是管心，为将之道，首先治心，泰山崩

于前而不改色，你要有定力，不受诱惑才能当一个合格的管理者。《三习一弊疏》指出人有三个习性容易形成三种弊端，当时正值乾隆盛世，孙嘉淦以此提醒乾隆，乾隆手书挂于书房。后来曾国藩也很欣赏，他平定太平天国，声名显赫之时，也以此警戒将领们骄傲，屏蔽朝廷猜疑。海航事业发展到现在，有了一些成绩，首先我们要感谢社会的帮助，管理干部时刻要注意谦德，避免自满”。

第二篇：企业竞争实质是什么

各位评委,观众,大家下午好！

我方的观点是企业竞争的实质是文化的竞争,企业文化是指企业的价值观念、团体意识、对外形象和行为规范的总和。”实质”指的是关键所在。今天我们的辩题是企业竞争的实质是文化的竞争还是人才的竞争，也就是说在文化和人才兼存的情况下，何者对于企业的竞争发挥更重要的作用。

企业竞争表面为产品的竞争，其背后却是企业文化的较量。企业文化在企业竞争的内外两方面都起着关键的作用:

在企业的内部：第一，企业文化作为一种向心力，是企业的灵魂，是促进企业健康发展的坚定基石，乔布斯的“灵魂不倒基业永存“就体现了这一点。第二，企业文化具有强大的合力，使企业员工相互了解和沟通，加强团队意识。第三，企业文化具有约束力，使员工明确工作意义和工作方法;例如海尔公司的 “砸冰箱事件” 使海尔的文化理念进驻到每一位员工的心里。

就企业的外部来说：第一，企业文化对外作为一面旗帜，企业的信誉、形象等是企业文化的外显形态，诺基亚能赢得中国整体手机市场第一名,除了自身硬件外还离不其良好的企业信誉和形象。第二，企业文化具有辐射功能，通过宣传，交往等渠道对社会产生影响。第三，企业文化具有品牌功能。良好的企业文化对于提升企业的品牌形象发挥巨大的作用.如麦当劳独特的企业文化在品牌世界中独占鳌头,所以全世界的麦当劳被世人所熟知

总之，成功的企业总是与成功的企业文化紧密联系在一起，优秀的企业有着优秀的企业文化。文化铸就品牌，品牌吸引人才。巨人华为说：文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展.俗话说:三年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。所以说企业竞争的实质是文化的竞争。

谢谢！

第三篇：辩论赛“企业竞争的实质是文化的竞争vs技术的竞争”立论

立论：

谢谢主席，大家上午好！今天我方观点是：企业竞争实质是文化的竞争。首先，让我们先看一下衡量企业在竞争中取胜的标准有哪些？从表面上看包括市场份额占有率、利润额、客户评价等，但所有这些表象的实质是企业提供给客户的产品和服务。而谁能在竞争过程中提供更为正向的作用呢？正是企业文化。因为优秀的企业文化一定是以提供更优质的产品和服务为核心目标的。

其次，什么是企业文化？它指是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的、并融合社会文化的，而为全体成员所遵循的共同意识、价值观念和行为规范的总合。下面，我方来论述企业文化的关键作用: 首先，就企业内部来说，企业文化是提升企业竞争力的驱动力(管理和精神)

企业要能向用户提供优质的产品和服务，企业的员工则是关键（技术也重要，发展技术或与否都受制于人），此时企业文化就发挥了它的决定性作用：首先，企业文化具有凝聚作用，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。其次，企业文化具有导向作用，把企业与员工的意志统一起来。最后，企业文化具有激励作用，能充分调动员工的积极性、主动性，挖掘员工的潜能。所以，为何民有企业华为能在群雄林立的欧洲，挣得自己的一席之地，那就是因为他们一直推行“狼文化”。

其次，就企业外部来说，企业文化是彰显企业竞争力的鲜明旗帜。

对一个企业而言，相较于输出技术，直接输出它的企业文化，即它价值取向，良好的企业信誉、形象、品牌和知名度，更容易得到客户和人才的亲睐。一方面，特定的品牌只和特定的技术、产品或企业联系在一起，容易使得相同理念和价值取向的消费者产生“锁定效应”，当消费者在同种或同产品中进行挑选时，对一种品牌的认同意味着对其它品牌的不认同，这就体现了企业文化对市场的超强号召力。另一方面，优秀的企业文化，更容易吸引人才，催生技术的革新，促使企业发展。巨人华为说：文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。

综上所述，我方坚持认为：企业竞争的实质是文化的竞争。

第四篇：辩论赛题目一：企业竞争的实质是文化的竞争还是人才的竞争

辩论赛题目一

正方：企业竞争的实质是文化的竞争 反方：企业竞争的实质是人才的竞争

正方陈词：企业文化是社会主义先进文化的重要组成部分，是企业的灵魂和精神支柱，具有强大的导向功能、凝聚功能、激励功能和教育功能。它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域。通过企业文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。

正方攻辩：文化不好，留不住人才，还谈什么竞争？ 正方辩词（由不同的辩手选择适合的内容进行辩论）：

一、企业文化建设是企业赖以生存的法宝

虽然世界各国、各地区、各企业的性质、状况及所处的环境不尽相同，但企业发展面临问题时却可以用一种相同的办法去解决，那就是要建立新世纪企业文化。加强企业文化建设是世界企业管理最重要的发展趋势，有利于全面提高员工素质，增强企业凝聚力和竞争力，夯实科学发展、共建和谐的经济基础和社会基础。实践证明，成功的企业总是与成功的企业文化紧密联系在一起，优秀的企业都有着优秀的企业文化。企业竞争表面为产品的竞争，其背后却是企业文化的较量；企业文化的较量实体是企业高素质的员工队伍，而高素质的企业员工队伍来自于完善的用人机制和良好的用人环境，这些恰恰是企业文化的真正内容。建设企业文化，是创造和谐企业氛围和优良企业运作环境，使企业能够得以稳定、健康发展的根本保证。

二、企业文化建设是企业发展壮大的内在驱动力量

企业文化建设是一个复杂的系统工程，就其结构而言可以概括为企业精神文化、企业行为文化、企业物质文化等方面的内容。我们应该从建设社会主义现代化企业的实际出发，多层次、全方位地研究企业文化的作用，特别是在企业改革和发展中的积极作用，这样，才能在实践中建设企业文化、发展企业文化和增强企业竞争力。

优秀的企业文化对企业发挥着重要作用：首先，企业文化具有凝聚作用。企业文化是一种“粘合剂”，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。其次，企业文化具有导向作用。企业核心价值观与企业精神发挥着无形的导向功能，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法，从而把企业与个人的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地发展。第三，企业文化具有激励作用。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，调动员工的积极性、主动性，挖掘员工的潜能，不仅是为了企业的发展，同时也是为了实现员工的自身价值，促进员工的全面发展。第四，企业文化具有约束作用。在企业行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化、企业精神发挥的“软”约束作用的结果，是一种免疫功能。约束力能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。

企业文化实质上是一种竞争文化，是企业竞争力的源泉，在这种竞争中，企业的信誉、形象、品牌和知名度已经成为企业不可估量的无形资产，在市场竞争中占据着十分显著的地位。从这个意义上讲，现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。因此，企业竞争实际上也是隐含在企业形象展示、产品广告宣传及社会公关活动背后的文化竞争。建设企业文化就是要提高企业核心竞争力，追求良好的企业效益。企业必须重视文化战略，以文化决胜于市场，以企业文化推动企业发展，这是提高企业核心竞争力的关键因素。

三、企业文化建设是企业核心竞争力的关键因素

随着我国经济发展方式的转轨变型、全面参与经济全球化进程的加快，我国企业面临着前所未有的发展机遇与挑战。企业能否在新的机遇和挑战面前迅速转变观念和机制，其关键取决于企业文化。企业要抓住机遇、赢得挑战，实现跨越式发展，就迫切需要建设先进企业文化建设，激发企业的创造活力，增强企业的凝聚力和向心力，促进企业的管理创新，增强产品和服务的竞争力。

正方结辩：

当今企业文化越来越成为企业凝聚力、创造力的重要源泉，越来越成为企业特别是大型企业竞争较量的着力点。美国兰德公司的专家通过对全球优秀企业的研究得出结论认为：世界500强胜出其它公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。

实践证明，企业文化是一种以人为本、先进的现代企业管理理论和管理方式，是企业核心竞争力的重要组成部分和形成要素。建设企业文化，一定要把增强企业核心竞争力、促进企业发展作为出发点和落脚点。通过企业文化，形成凝聚企业员工、打造坚强团队的共同思想基础，促进企业技术创新、体制创新和管理创新，为企业参与市场竞争、做强做大提供有力支撑。以人为本是科学发展观的核心，也是企业文化的本质。要认真研究新形势下企业文化建设的特点和规律，用科学发展观指导企业文化管理机制，创新开辟新途径、探索新方法，使企业文化的内涵不断丰富、传播形式更具时代特色、方法手段更为群众所喜闻乐见，使企业文化建设迈向新台阶

反方陈词：文化是人创造的，只有优秀的人才，才能创造出优秀的文化。优秀的人才创造文化，文化又在培养人才。就像辩证法上说的，人是主要因素，企业文化只是在发展过程中把好的总结起来的文字说明，人是具体的实施者，没有了人再好的企业文化也是空谈。理论与实践的关系，企业文化就是理论，人是负责具体实践的主体，企业文化对人只有指导的作用。

（一定要有的态度基调是：本公司的人才是优秀的，文化是优秀的。（这是核心逻辑）可以找任何例子，支持本方的观点。同样也可以用正方的例子，不管他们举出什么例子，都必须反问，这些事情是不是由“人”来做的？）

反方辩词：

有创造性的人才，可以创造也可以改变文化，有德有才的人才可以创造的文化，也可以把糟糕的文化改变为优秀的文化。有才却无德的人，会把优秀的文化变德糟糕。（知道乾隆时期的巨贪和申吗？他可以说是一个有才的人，但他的腐败导致上行下效）。无德又无才的人，根本就谈不上什么文化。

…… …… 反方结辩：

建立以人为本、以绩效为基础的企业文化和考核制度，对表现突出的员工不仅委以重任，更要悉心、耐心、长期培养，不断予以精神和物质激励，是企业战胜对手、永葆成功的重要因素。人才是企业永恒的核心竞争力。拥有一批优秀的管理人才，企业才能在激烈的商战中基业常青。企业产品、服务、技术竞争的核心和实质，归根结底是人才的竞争。（正方辩论补充资料）

改革开放以来，我国企业文化建设理论上与实践上取得了很大成绩，对建设我国特色社会主义建设和促进国民经济发展都起到了积极作用。在知识经济的今天，企业文化在企业的市场竞争中的重要的作用引起了人们的关注和讨论。今天我们的辩题是“企业竞争的实质是文化竞争还是人才竞争”正是基于这样的一个时代背景。首先我们企业竞争中的文化是什么？企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的企业的价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。何谓人才呢？人才即有一定的知识技能而且是对企业的发展做出贡献的人。

我们判断企业竞争的实质是什么，其实就是看何者在企业竞争的内外两方面起到关键实质作用，何者是企业的核心竞争力。所以我们先看看企业在内外两方面 竞争的是什么。

首先在企业的内部，我们说一个优秀的成功的企业一定要具备高效的运营力，在市场竞争中一个运营力低下的企业必将被淘汰！运营力来自哪里？取决于企业的组织架构、战略管理、管理风格和管理思想。总的说也就是企业的管理文化，如果把企业比作一个人，企业的管理文化就好像一个人的骨骼，它是整个企业管理运作的基础架构。再看当企业面对同样的资源的时候，他们之间的竞争的实质是什么？谁能使得拥有的资源更优化配置。而企业的最大资源正是企业的员工，（企业竞争表面为产品的竞争，其背后却是企业文化的较量；我们不否认企业竞争的较量实体是企业高素质的员工队伍，但要高素质的企业员工发挥应有的作用，为企业竞争做出贡献还取决于完善的用人机制和良好的用人环境，它的实质是企业文化。）如何吸引优秀的员工，如何能他们的才能发挥最大化，如何让员工保持积极性，对企业有强大的归属感，都是企业谁能在竞争中取胜的重要指标。而企业文化在这方面起到了决定性作用。优良的企业文化有规范力 能够在心理行为上约束员工遵照企业的规章制度，有凝聚力，使得企业内部团结一致，人际关系和谐有序，内聚力强，员工精诚合作。盖茨曾说：“在微软，体现员工地位和贡献的，并非职务，而是他的业绩。只要取得了成绩，大家就赞扬他，尊重他，以他为榜样。”这就是成功的企业的例子，它提升员工成就感与责任感，激励他们努力工作。企业竞争发展的主要决定因素就是一个企业的软环境，即企业的环境文化。

在企业外部，即面对其他企业和顾客时，企业对外的形象和文化显得极其重要。每一个企业都喜欢和守信真诚的企业合作，企业的信誉、形象、品牌和知名度已经成为企业不可估量的无形资产，在市场竞争中占据着十分显著的地位，而这些都企业文化的具体表现。而在争夺客户的竞争中，什么样的企业对于顾客更有吸引力呢？当然是那些具有良好的顾客文化，客服观念的企业，它们更加熟知客户的需求，有完善的客户体系，显然使得企业更具竞争力！在企业外部的竞争中 企业文化无疑对企业竞争起到了关键性作用。

随着社会的规范化发展，人类文化素养的进一步提高，文化作为一种精神力量，在竞争中的作用确实越来越突出，特别是在企业文化这样一种独特的文化，更是对企业竞争具有全局性的决定意义。正因为企业文化具有精神理念引导性、管理架构性，这些事企业竞争的立足之本，所以我方坚持认为企业竞争的实质是文化竞争。

（反方辩论补充资料）

企业竞争的实质是人才的竞争，在这场竞争中取胜的关键在于拥有高素质的人才队伍。

人，非生而知之，学而知之也，高素质人才队伍的获得重在后天的培养。采用挖人的方式解决企业缺乏高素质人才的问题，无非一针强心剂而已，只救一时之急，难有长效之功。百年大计，教育为本。企业唯有着重于外部教育、内部培养方是正道。面对堂堂正道，并非所有企业都能够择善而从之。多数企业并没有下大力气实施人才培养，纠其原因无怪乎观念层面的问题和现实中的障碍。

结合多位hr的咨询经验，笔者将一些领导者在日常管理工作中的错误培训观念总结如下，并将加速部下人才化进程的方法同大家分享：

培训错误意识的解读

1、很忙，没时间。多数情况下，在进行一项培训活动时，都会遇到“我很忙，没有时间”的推辞。事实上企业中很少有能让领导忙的无法停下来的事情，陷入忙乱思维的领导往往会不经意间夸大自身的忙碌程度，在搪塞别人的同时也欺骗了自己，而更可恨的是他们因为缺乏思考，基本上都处在瞎忙的状态。（已故经济学家文力教授言）时间永远是自己的，关键在于分配了多少给不同的事情。法国谚语讲出了其中的道理“时间往往出现在追求一个人的时候”。

没有时间，似乎是很合理的理由，但其实这种理由的实质是不愿分配出时间给培训。可能领导会为将手头的事情做的很好而窃喜，但是他没有意识到一个巨大的时间黑洞已经正在向他和他的组织张开魔爪，他发现他真的越来越忙，越来越没有时间了，紧接着是越来越不满意下属，脾气越来越暴躁，健康也每况愈下，直到退休后成为病房的常客„„当然，这是我们不愿意看到的事情。上述“没有时间”的恶性循环往往就在“我很忙，没时间”的借口中产生。没时间导致的培训无力，使下属越来越能力不足，其结果就是主管愈发的不敢授权，不能授权的结果直接导致主管更忙，而此时属下着急而帮不上忙，于是不愿意看到的事情还是发生了。

英格兰谚语说，少了一个马钉，丢了一个马掌，丢了一个马掌，倒下一位将军，倒下一位将军，输掉了一场战役，输掉了一场战役，亡了一个国家。由于对属下的培养在企业任务中属于重要但不紧急的事情，因此往往被一些短视的领导者归档到眼前小事一栏而忽略，而链式反应往往带来可怕的后果。根本的解决之道就是彻底认知部属培养的重要性，并按其重要性分期执行。

2、自己做比较快。由业务骨干而成长为主管的人士往往犯这样的错误，他们在业务方面的一流水平总是让已经转换角色的他总是在优秀员工的思维惯性中挣扎而无法自拔。由于主管在信息获取上和个人经验的累积上的优势，相对于企业中多数的任务，其熟悉度以及掌握度都比部属要好，因此，许多主管缺乏耐心的指导，或不放心交给部属去做。带来的可怕后果就是事必躬亲，部属无法得到培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织对其的信任。

思想决定高度，行动决定未来。缺乏管理角色的思考，就无法达到应有的高度，整天做着属下的行动，未来自然没有担任更高管理者的可能。篮球比赛不是一个人的事情（篮球巨星乔丹言），单个人无论多么神通广大也不可能把所有的事情做完。主管忙碌，无暇他顾，成为了忙碌的救火队员，无法在管理的平台上发挥作用，管理领导方面的职位上升空间人为性的缩小。主管应把次要任务，或部属已经可以承担的任务逐步交给部属，完成任务的转移。

3、教了徒弟饿了师父。中国自古有留一手的习惯，这一点在社会不断进步发展，环境日趋复杂的今天已经严重不合时宜。合格的领导者应努力让属下超越自己（前美国通用电气首席执行官，著名管理大师杰克·韦尔奇言）。当今社会，任何人都不可能单打独斗获得成功，如果不赶快把“徒弟”培养好，可能连师父的饭碗都保不住。

著名经济学家美国人曼昆在他的经典经济学教材《经济学原理》一书中明确指出互惠可以让组织变得更加有效，这一点早已和中国千年来父辈们的一致做法不谋而合，很少可以看到父亲担心儿子会超过自己（中国历史上的部分争权夺利的皇亲国戚们除外），更多的家长是在尽力的让自己的子女有所成就，这是为了家族的荣耀也为了自己的未来。如果因为部下的无能导致无法发挥组织效能，从而使部门绩效出现下滑，主管的位置便没有那么牢固，领导的能力难免受到质疑。

4、没脑子，死活都教不会。这种意识一旦从主管的口里表达出来后果是很严重的，所以主管在说这句话时一定要深思熟虑。这句话的直接宣判，表明了对于部属可栽培性的否定。但同时它还有一层的含义，那就是主管自身的指导技巧不足。打击下属自信心的同时，还夹杂着对于人力资源部门招聘时筛选工作的否定、对于培养选拔部门的否性和自身主管能力的质疑。

然而，招聘时的筛选或是测评，更多的是对部属潜在特质的评估，对其学习能力的择优，目的在于今后的塑造培养。对于主官来说，“没脑子，死活都教不会”也是对主管教育管理技巧方面的考验，没脑子的是单方的还是双方的，是教不会还是不会教，这些都需要主管自己去琢磨，需要领导去评价。

5、与其流失，不如罢手。这种带有情绪的思想，就是所谓的“因噎废食”，可取与否，不言自明。做好人难，一定要做好人，做好事难，一定要做好事。（河北大午集团董事长，著名民营企业家孙大午言）有时培养成熟的员工，结果成了竞争对手的人，但也一定要不停的培养成熟的员工。

人才流动当然会引来痛苦乃至伤害，但不能因此停止培养人才的步伐，这样的后果将直接造成以正确的理由做出错误事情。汶川的同胞遇到了可怕的地震，反而更应该好好的生活，重建家园。培训遇到了人员的流动，更应该加大培训的力度，完善培训体系，思考员工的忠诚度、人格特质、可信赖度以及优化组织留才的战术与策略。

6、都是培训部的事。这种意识有点不近人情和推脱责任，公司整体的培训工作，的确是有培训部门负责，但是领导、主管更应承担培育之责。未来学家约翰。奈斯比曾经说过：“过去的主管是个监督者，现在的主管必须是部属潜能的开发者。”管理者的角色定位理论早已经得到了验证，在管与理的乾坤中，少不了教育培训的天地，在组织中，有许多实战性的任务，通过工作的直接指导，培养效果会更好。

第五篇：企业竞争更多还的是文化竞争

中国的企业目前有外资、国企、民营三大因资本结构不同而区别甚大的企业形态。外资企业挟资本优势冲击中国市场，并辅以成熟完善的管理、经营理念与机制，通过强大的广告宣传攻势，在经过所谓的本土化运作之后，已经逐渐获得了中国消费者的亲赖，占领了中国消费者的心智，达到了所谓的“欲战攻心”的目的。而国企在体制改革的浪潮中，通过兼并、重组、并购或者合资，在一片“国退民进”的质疑声中，要么消失，要么改头换面，要么旧瓶装新酒，但可以肯定的是现有的所谓国企已经不是原有意义上的国企了，只不过在对外宣传上依旧打着原来的旗号而已，以民族工业为口号，以民族情感来刺激消费者的神经。至于民营企业，则完全是在改革开放的春风中获得发展机会的。“春风催鞭马蹄急”，作为中国最早的一批机会主义者，民营企业家在没有历史包袱的前提下，扬鞭催马，一路急驰，到今天已经颇成气候。企业的历史、资质与规模的不同，使得企业在发展的过程中，对自身文化的建设也有着截然不同的方式。

一、外企：企业文化是一块在手的肥羊肉

作为外资企业，能进入中国的一般都是发展了数十年甚至上百年的来企业，如p&G，可口可乐、GE以及MOTO等。在这么长的时间中，已经形成了一整套完整的企业管理、经营思想以及在此思想指导下的科学的管理、经营制度。在如此长的经营时间里，这种企业已经透过其经营行为，已经累积了丰厚的企业文化，在来到中国后，所需要的就是实行本土化，用中国人的思考习惯、生活习惯以及表达方式，把其最本质的观点表达出来而已。对于这一类外资企业而言，在中国的企业文化建设，关键在于如何对本土的职员进行国际化以及如何对代表国际化的企业精神进行本土化的包装。至于那些时间尚短的外资企业，则把自己装扮成时尚、科技、年轻、动感的姿态，依托强大的资本后盾，在中国消费者中大肆宣扬所谓的国际化、时尚等元素。如IBM、三星等，以此获得消费者的亲赖。外资企业透过大量的广告宣传，展示其企业精神与形象，并通过大量的公关活动，获得消费者的好感。无论在其广告宣传还是公关活动中，外资企业总以一种积极的姿 态出现，在博得消费者好感的同时，亦带动了销售额的快速增长。以pHILIp为例，最近在电视上就大打企业形象广告，诉求其从进入中国到现在的二十年中，发明了多少的产品，为中国消费者带来了什么样的改变（《产品之花》广告）。但对于我们而言，重要的是其在中国的二十年，销售额获得了多高的增长。广告，成为外资企业拉动销售以及展示企业文化的重要手段。

二、国企：在鸡肋的怀疑中迷失自己的企业文化

至于国企，则主要依托当年政府在其中的作用，强调的是企业的资源以及相对于民营企业而言的历史与资本优势，另外就是在“国退民进”的国资改革中，与外资企业的合作也成为目前的国营企业的企业文化宣传重点。但问题的关键不是在宣传，而是在建设上。中国的国营企业在几十年的发展过程中，所形成的那套思维方式和行为方式，在新的经济环境下，已经遭到消费者的遗弃，而这些企业的决策者却还一直沉迷于当年在特殊体制和环境下所获得成就当中。在他们看来，企业文化，就等于企业的历史与愿景，在他们的企业文化中，消费者只是一个简单的受体，“官本位”的思想同样存在于其企业文化中。

实际上，我们是很难对国营企业的所谓企业文化精神产生什么共鸣的。也可以说在目前中国的国营企业中，缺少真正意义上的企业文化——从这一点来说，这些企业与民营企业没有什么实质性的区别，甚至还不如民营企业。因为在中国的国营企业中，企业的管理者是和政府官员一样，有任期的，也就自然有了政府官员的一般性毛病，况且，企业文化实在是很虚——在没有真正将其落地实施的情况下来看，很多时候是连企业内部的管理者都很难感受得到的。就更遑论我们这些“无足重轻”的消费者了。再有，企业文化的建设在很多时候是相当枯燥的，完全不像广告或者销售业绩那般另人振奋。作为国营企业的决策者、领导者，在重视政绩的大环境下，自然难以对此有较大的关注了。虽然外资企业可以通过广告来宣传、展示其企业形象，但人家是建立在具有活力与竞争力的企业文化基础上的。而多年的官商体制下形成的自我为大思想，令得国营企业的企业文化建设，成了一块“弃之可惜，食之无味”的鸡肋。虽然目前的国营企业亦认识到文化建设的重要性——这完全是被内外强大的竞争所逼迫而非自愿的，但多年的惯性思维，令得企业在实际操作过程中，无法将企业精神落地，企业精神成了一句空空的口号和一个高高在上的假神，企业文化自然也无从说起。

国营企业在众望所归的呼声中，迷失着自己的文化，在鸡肋的怀疑中否定着自己的文化。

三、民企：在自我的鸡肋与他人的肥样肉之间迷失

在这三者之中，资历虽然最浅，但实力却不可小觑的民营企业，在建设自己的所谓企业文化时，却是以一种最具有中国特色的方式进行着的。对于一家只有十几年甚至只有几年的公司而言，要谈什么企业文化，实在有点过早，这就像一家只有几年历史的高校要谈自己的文化氛围一样，实在有点不伦不类。但中国的民营企业家们不这么想，在他们看来，当自己的“事业”发展到一定阶段后，就应该“立功、立德、立言”，就应该向世人宣告自己的成就，否则这种成就也就失去意义了。而在西方，被企业管理者看作能凝聚企业战斗力的企业文化，在这个时候，被这些企业家看作了自己“立功、立德、立言”的工具。企业文化，在这里也逐渐缩水，由原来的“理念——行为规范——管理制度——经营模式——整体形象”外化为简单的文字记录和图片，而不是真正的内心认同。至于如何表现企业文化，在中国的民营企业家们中间，就以几条专题片、几本内部刊物代替了——有的甚至连这都没有。

企业的存在时间短，很难有什么深厚的文化积淀，而最初的发迹史又实在不宜宣扬——无论如何美化，大家都彼此心知肚明。那就只有讲自己的所谓愿景与荣誉了。刚一开始或者还有效果，毕竟，愿景就是希望、荣誉也证明了企业的实力，大家也会因此而振奋一番，但国人素来喜欢跟风，一见东西不错，就立马一窝蜂似的全部上马了。东西一旦多了就不值钱了，马上就由公主贬值为灰姑娘。加之民营企业家由打拼而得今日只状况，素来重视一钱一物之来之不易，“恒念物之维坚”，因此对于钱物一贯珍而重之。对于一个在其看来只不过用来激励无形人心的东西——这东西的效力很多时候是比不上孔方兄的，愿意给予大量投入的可能性并不太大，更何况目前，在专题片的创作、拍摄和后期制作这一市场上良莠不齐，普遍水平低下，投入了一定的资金，得到的却是粗制滥造、与人雷同的东西，连回报也收不回来的，谁都会心里不爽。可是很多时候似乎又必须要，企业家就只有不断的压价，期待损失最小，结果却是令得这一市场更加惨不忍睹。

在民营企业家看来，企业文化实在是一块嚼之无味的鸡肋，但又不能没有，否则就有被人议论为没文化了，个中甘苦真的只有自己知了。而这无味的鸡肋，在广告公司以及其他的影视文化传播公司眼中，就是一块带有巨大利润的肥羊肉了，各种广告公司打着无数鲜明或者模糊的旗帜，操着国语式的英文和英文式的国语，在左手向企业主贩卖的同时，右手也从企业主的钱袋里获得了大量的金钱。不过企业主却醒得比广告公司要早，所以现在广告公司的地位才会如此卑贱。但企业在再伤心之余，迷失了自己的文化。

在这三种企业形态中，外资企业的文化建设有一整套完整而规范的流程，明确的说就是CIS的运用，包含了MI、BI与VI的综合运用；而国营企业在实际运作过程中，因为自身各种问题，自顾不暇，对于企业文化的建设自然心有余而力不足了；至于民营企业，在获得一定发展后有了这种需求，但却被一大群广告公司打着流行的各种理论——无论是国际4A还是本土4A都是“满腹经纶”，在骗去了大量金钱后，彻底失去了对所谓企业文化的兴趣，转而把企业文化当作一个业余的小项目在操作了。重视的程度不同，结果自然也不同。本土企业要想真正发展自己的企业文化，在经营模式上就必须做大胆的改革，家族式企业，官本位的企业，其企业文化绝对不可能是具有真正活力与竞争力的。在新的经济环境下，企业的竞争不单是产品的竞争、品牌的竞争、渠道的竞争、人才的竞争，更多的是企业文化的竞争。谁做的最好，谁就能笑到最后；谁最能落地，谁就最有力量。

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