运营分析报告数据处理流程

第一篇：运营分析报告数据处理流程

运营分析报告数据处理流程

1、将每日运维发来的四张表累加，整月数据加总完后，如有字符型数据，将字符型数据转

换成数字型。

2、注意串行数据，运维导出的txt数据，会有少数数据串行，可以在最后一列加字段，筛

选出串行数据，调整成正确格式。

3、将每条数据分类贴标签，根据通讯录中的销售人员划分事业部，及下属部门，如李某某，电话会议运营部通信增值事业部，体现在插入的列中。需要注意离职人员的客户归属，要和运维部门的刘文朝确认。

4、测试数据确认。销售人员含bjyt，账户含yuantel.com，客户名称含远特、yuantel，电话

事业部、北京等不正常客户名称的，都是测试数据。

5、传真部共享 5元及以下划到测试数据中，5元以上划到老客户运营部。

6、收入计算前要刨除测试数据、电话会议表中的数据会议包月版数据

第二篇：运营分析报告

运营分析报告目录

一、对总体运营分析

总体回款、产值、库存、产销率、产能发挥、进出口情况进行分析。

二、回款分析

1、八大集团回款完成率排名；

2、同比增减情况；

3、与行业增减率对比；（有条件可分析市场占有率）

4、回款占比情况；（包括当月占比及累计占比）

5、对未完成回款计划的集团，分析原因，并提出改进措施；

三、生产分析

1、产值

（1）生产单位产值增长率排名；（2）同比增减情况；

（3）与行业增减率对比；（有条件前提下）（4）对产值计划完成情况进行描述，分析失血点；

2、主要产品产量

（1）对集团太阳能、玻璃、涂料等14种重点产品产量增长情况分析；

（2）对中西制药等19个品种产量增长情况进行分析；（3）和行业同类产品情况进行对比（有条件前提下）。

3、产能分析

四、产销平衡（增加对库存的分析）

1、产销率排名及同比

2、整体产销平衡的公司；

3、销大于产的公司，重点关注，分析问题，找出原因；

4、产大于销的公司，重点关注，找出原因，提出合理改善意见；

5、对总体产能和销售基本平衡，单个别产品和个别工序滞后的情况进行分析，找出合理解决办法；

6、各集团库存增减情况及同比分析。

五、人均产值

1、月人均产值（人均产值排名和走势）

2、累计人均产值（人均产值排名和走势）

3、人均产值分布图

4、人均产值情况分析（同比及同行业对比）

六、提案改善分析

1、综述提案改进活动开展情况；

2、列举当月及累计成果；

3、对各集团进展情况进行评估排名。

第三篇：运营分析报告

运营分析报告

近些年来各类民营医疗机构如雨后春笋般冒出，发展态势异常迅猛，真是形成忽如一夜春风来，千树万树百花开”的局面。这些民营医疗机构，实际上从投资者的目的来看，就是为了取得利润的最大化，也就是说赚钱越多越好。在这种情况下，如果其自身的约束及政府的监管不到位的话，势必出现各种问题。

就我在民营医院工作的一年多来，对于我所经历的医疗黑幕，我只能是感到无比的震惊，再加良心的谴责，以及对病患者的深深同情，除此之外，却又无可奈何。今日，我冒着丢掉工作及被人报复迫害的危险道出民营医院经营的部分鲜为人知的黑幕。

一、为留住病人，接诊医生与各医技科室诊断医生紧密配合，狼狈为奸。

朋友，不管你从前有多健康，但只要你一脚踏进民营医院的大门，那么你就不再是一个“健康”人了。你会发现原本自我感觉身体状况良好的人竟会查出有这些那些的疾病存在。只要是初诊病人，那么百分百会查出患有各类疾病，阳性率奇高。这里的医疗技术力量低下，但却斥巨资在当地媒体极力夸大甚至做虚假宣传广告以吸引病人。一切向钱看，对病人却极端不负责任。下面举几个极具普遍性的例子，看过之后一定会感到触目惊心。

1、诊断前列腺炎

为了便于后续的讲述，我先讲一下有关前列腺炎的知识。

前列腺炎是中年男性常见病，不过现在越来越年轻化了。临床上有急性和慢性前列腺炎之分，后者尤为多见。前列腺炎多为弥漫性，经尿道、淋巴或血行感染所致。前列腺炎是中年男性常见病，不过现在越来越年轻化了。临床上有急性和慢性前列腺炎之分，后者尤为多见。前列腺炎多为弥漫性，经尿道、淋巴或血行感染所致。

(1)病理：急性前列腺炎腺体充血、水肿和炎细胞浸润，可行成前列腺脓肿；慢性前列腺炎则腺体呈慢性炎症改变，常伴纤维组织增生，前列腺可略大或略小。

(2)前列腺液化验单：正常结果应该是；外观乳白色稀薄液体；卵磷脂小体极多，几乎满视野，报告＋＋＋～＋＋＋＋；上皮细胞少见，红细胞少于6/显微镜高倍视野下（HP）；白细胞少于10个/HP；精子少见；PH值：6.5～6.8。一般当前列腺发炎时，前列腺卵磷脂小体会减少到＋或＋＋，红细胞6个/HP，白细胞增多可10个/HP，细菌培养可找到大量细菌，以葡萄球菌最多见，其次是链球菌、淋球菌等。另外炎症时前列腺液有时呈黄脓样或浅红色有黏丝。

(3)B超表现：

a.急性前列腺炎时，前列腺轻度或中度增大，包膜完整，双侧对称，内部呈均匀分布的低回声。形成前列腺脓肿时，则显示双侧不对称，内部见局灶性低回声区或无回声区。

b.慢性前列腺炎时，前列腺略大或大小正常，两侧对称，包膜增厚呈粗细不均的强回声，但无断裂现象。内部为不均匀的强回声，呈不规则的斑点状强回声。也可呈现正常的前列腺表现。合并精囊炎表现则一侧精囊大，呈不均匀的低回声，失去正常的条索样结构。但B超只是辅助性检查手段，对前列腺炎的诊断特异性不高，部分慢性前列腺炎（如轻度或慢性前列腺炎早期）无异常的声像图改变。据统计，临床诊断本病的患者，仍有19%其B超声像图表现为阴性。

(4)前列腺炎的治疗原则：

a.急性前列腺炎：本病处理相对容易，一般采用广谱抗生素即可，配合中药清热解毒，活血消痈，利湿排脓更好。

b.慢性前列腺炎：当初次发病，可利用预计敏感的抗生素，其疗程根据需要决定，一般至少应用5周，也有专家建议使用8～12周；属再发者，用足量抗生素治疗；属于复发者，用小剂量、长期预防量的抗生素；久治不愈者，考虑用手术（最后手段）。

男性患者到泌尿外科就诊，如果是检查前列腺，医生会让他做前列腺B超与前列腺液化验在B超方面，因为B超作为辅助性检查，其结果仅供临床参考，而且主观性很强，致使本来严谨性很强的一门医学学科，在个人利益的驱使下，其诊断结果偏离了医学原则。很多声像图正常的病人B超结果都打出了有关“前列腺炎”诊断。初诊病人100%都是如此。可悲的是，大多情况下，病人还是很“感激”医生的，因为民营医院的医生服务好，给你细致入微的检查，用温和的语气与你沟通，其实质是“披着羊皮的狼”，让你迷了眼看不透。他们这样做的目的，一是为了留住病人如果你报正常，那么病人都跑掉了，那你还赚什么钱，民营医院是以赚钱为最终目的的，其次才是为病人服务，并不象民营医院所鼓吹的“一切为了病人，为了病人一切”。第二，为了与其它科室配合的需要。这其实是民营医院的一种操作模式。临床医生与医技科室达成一致协议，即如果是看前列腺的，那么你诊断就要往前列腺炎这方面靠。有时在前列腺大小方面还要适当的报大一点。如果你配合不好，医院领导就会找你谈话和批评教育，如果你不按内部的操作模式去干，那么医院就会把你开掉，此所谓“适者生存，不适者滚蛋”！

在前列腺液化验方面，初诊病人即使前列腺正常，但化验单拿到你手上的却肯定是前列腺炎的诊断，一般是白细胞2个加号即“＋＋”，卵磷脂减少，不会报得太重也不会报得太轻；但如果你真患了前列腺炎，而白细胞其实只够1个加号，那么检验师也在此基础上会报重一点，比如报3～4个加号。如果是治疗后复查病人，那不管疗效真正如何，他会将结果适当报轻一点，这样可以给临床医生足够的向病人解释的空间。总之，他们的目的只有一个：即怎样让病人治疗得越久，怎样让病人的钱掏得越多。不过检验师对于一些性病检查项目（如支原体、衣原体与淋球菌感染等）一般都会实报，不会虚报，以避免触犯一些较严重的原则性的问题。

治疗方面：在民营医院，领导会经常给医务人员开会，有时跟“洗脑”差不多，使得民营医院的经营理念深入人心。临床医生也很懂得病人的心理，同时用敏锐的目光捕捉病人外在的信息，如病人的衣着、随身携带的挎包、物品等的档次、了解其工作地位与收入背景、乘何种交通工具（是开车来还是乘公交车、骑自行车抑或是走路来的）等等，从而判断病人的经济情况。如果是有钱的患者，医生会说服你并狠命的给你开高价药，如果你是十足的穷病人，兜里只有区区百元不到，那么医生也会让你花光所带的钱，能留点零钱让你坐公交车就算不错了，并且背后还会骂你一句：“不带钱还想看病！”另外，对于前列腺炎的治疗，临床医生并未严格按照科学的治疗原则来给病人治疗，更不会站在病人的角度、替病人省钱的角度去治疗。相反，而是什么利润高上什么。病人一来，是输高价的抗生素（不遵守抗生素使用原则，滥用抗生素会导致耐药菌株的产生）一星期左右，再加高利润的物理治疗（如红光、微波、短波、雾化等）。其实，慢性前列腺炎并非是你短期就能治愈的，它需要一个长期坚持治疗的过程，你不可能天天输液，物理治疗有减轻症状的作用，但没必要过多的滥用它，因此最关键的还是要靠口服抗生素治疗（至少5周吧），再配以一些辅助治疗，生活要规律，同时坚定信心，相信还是能治好的。

2、妇科疾病

A医疗广告妇科疾病的检测离不开B超检查。

B超检查盆腔脏器、子宫、附件，与前列腺炎的诊断目的一样，为了配合临床医生的工作，为了留住病人，同时也为了保住自身的饭碗，所以对于初诊的妇科病人，一般B超结果都会或多或少的报点盆腔积液或子宫直肠陷窝积液（子宫直肠陷窝是女性盆腔的最低部位）。根据不同情况有以下报法：

(1)如果超声下盆腔确实有积液，那么就实报，有多少报多少。

(2)如果B超下没有发现盆腔积液，但为了留住病人也得报啊，那么描述时就拟定一个数值，比如积液深6～10mm不等，结论下盆腔积液或盆腔少量积液。然后临床医生会拿着B超结果（同时还有化验单等）跟病人解释说她的盆腔炎有多严重，达到什么程度，不治疗会有什么样的危害。病人治疗一段时间后再复查B超，那么这时B超结果可能会有以下情况：

(1)如果原先就没有盆腔积液，那么治疗一段时间后就报正常。不过如果临床医生估量还能从病人身上赚到钱的话，那么她会暗示B超医生继续报一点盆腔积液，不过比初次检查适量减少一点，这样可以让病人继续治疗，直到病人觉得承受不起，或不想治疗了，那时再报正常让她回家。

(2)原先确有盆腔积液的，治疗一段时间后，积液减少，那么实报，如果积液消失，那么根据情况，报正常或报少量盆腔积液（较前适当减少），关键就看医生是否还想让病人继续治疗。

(3)原先确有盆腔积液的，但治疗疗效不佳，积液不减少或反增多，那么为了防止病人扯皮说你的治疗没有疗效，那么B超就只能将盆腔积液较原先适当少报一点，医生就可以拿着B超单向病人解释，说盆腔积液已经减少，疗效很好，但积液还没有完全消失，所以希望你再接再厉，配合医生继续治疗，直到最后医生觉得从病人身上再也挖掘不到什么好处，那么干脆就报正常结果，好让病人回家。

另外，妇科医生在给病人做完妇科检查之后，一般会让病人再做阴道镜检查，不论你真实情况如何，她都100%给你下宫颈糜烂的诊断，无非是轻中重程度不一而已。

3、胃肠疾病

现在很多民营医院胃肠科在当地媒体打出广告，宣传一种所谓的先进的胃肠检查技术，即胃肠超声（胃肠B超）检查。宣称其可准确检测各种胃炎、十二指肠溃疡、结肠炎、胃肠道肿瘤等疾病，不插管，无痛苦，免除了胃肠镜检查痛苦。广告确实吸引了很多病人前来就诊。这种检查费用，胃肠全套下来要250～300元左右，为医院创收不少。但实际上这种胃肠超声检查对上述疾病的临床诊断价值非常有限。这种广告实际上属于夸大、虚假宣传广告，误导患者消费。

请看下面有关胃肠超声的临床价值，引自《临床超声影像学》（李治安主编，人卫出版）以及《超声诊断学》（人卫出版）。目前，超声诊断慢性胃炎尚属探索阶段，虽然有对慢性萎缩性或浅表性胃炎声像图描述的报告，但特异性不高，且超声所见和胃镜检查常出现不一致，故超声对慢性胃炎的诊断有待进一步研究。确诊有赖于胃镜检查和胃黏膜活检。超声对胃十二指肠的浅表性溃疡检出率较低，对1.0cm凹陷性溃疡检出率较高，最后确诊需靠病理检查。目前经腹壁胃肠超声检查对胃癌的检出率较低，对早期胃癌的敏感性仅为15%，使其应用受限，故不能作为胃癌的的筛选手段。虽然近年来胃肠超声了显著的进展，尤其是超声内镜技术的应用。但目前许多民营医院应用的经腹壁胃肠超声检查与其所宣称的“准确性”仍有很大距离。毕竟不是超声内镜检查。再者民营医院的设备也并不先进，为了节约成本，很多都是用低档的彩超仪甚至黑白超声仪，更有些还是二手的，诊断医生的技术水平也远远比不上大的公立医院。大家可以想想这种检查要是真的有那么准确，那为什么大的公立医院却不用这么“好”的检查手段来诊断胃炎、结肠炎呢，而相反却用要插管、有一定痛苦的胃肠镜检查呢。

现在慢性胃肠病的发病率较高，而且很多病人因为惧怕做胃肠镜检查而来做胃肠超声检查，这样正中了民营医院的下怀。因此超声诊断医生非常胆大，来者皆是病，诊断结果没有正常的，全是异常的。B超医生在胃肠医生的暗示下会出一下诊断：如慢性浅表性或萎缩性胃炎（或加上伴有糜烂）、胃溃疡、十二指肠炎、十二指肠球部溃疡、慢性结肠炎或左/右半结肠炎、胃下垂等。一般看胃的都给他诊断为浅表性或萎缩性胃炎（或加上伴有糜烂），若有胃十二指肠溃疡病史，则加上溃疡的诊断；一般看结肠的，即使没看到什么，皆下慢性结肠炎的诊断。只要是初诊病人，B超医生不敢出正常的诊断报告，如果这样使病人跑掉了，胃肠医生会找你麻烦，并向上反映到院长主任那里，那你只能丢掉饭碗走人了。

大家知道医学是一门很严谨的学科，但是在他们身上得不到一丝的体现。就这样，胃肠医生就根据这并不准确的B超诊断结果给病人一次开出一两千块钱的疗效并不理想的高价药，呜呼！其实病人当中有很多是打工者以及城市周边乡下进城来的，他们处于社会的最底层，没有多少文化与医学常识，也没有多少经济收入来源，得了病又惧怕到大医院去看，当他们看了铺天盖地的电视、报纸等广告后，最终选择了到小型民营医院门诊看病。但是不幸的是他们辛辛苦苦挣来的钱就这样无情的慢慢的被掏空了。我真的很痛心，对他们表示深深的同情却又无能为力。

3、产科

现在很多民营医院、门诊在人流术还没有审批下来之前就已经大肆开展起来了。等卫生局监管部门来检查，临床医生拿出“二套”病历、“二套”处方，B超室、化验室拿出“二套”登记本，让你查不出破绽，就算有蛛丝马迹被查到了，医院把监察人员好好款待再拿出点money也就ok了。更奇怪的是，卫生部门哪天来检查，同一城市的大多民营医院都早就知道得一清二楚，因此早早做好准备应付检查，也就不会出什么大问题，检查反而成为走过场。

二、其他

1、欺上瞒下，逃税漏税

(1)药房、药库里放有按正当途径进的药品，即随货通行联、药品批号、发票以及进药许可证等各项证件齐全条件下所进的药品，可应付药监局、工商等部门检查，另外还有一个隐蔽的小房间专放一些利润空间高、证件不全、没有发票联、不入账的、医院自行所进的药品，因为不入账，故这些药品收入所得税无法收缴。这个隐蔽的小房间平时锁上，取药的时候偷偷的去开锁拿出来，外人无法看到。

(2)医生给病人开具的处方一般要留底，以供有关部门检查，处方有一套二套之分，一套处方即直接开给病人的药方，二套处方是以备检查之用，删去了不符合规定的药品如高价药、避税药，而代之以低价、低利润的药，财务科再根据二套处方、治疗费、检查费等做假帐逃税。

(3)医院对工商部门公开的职工工资状况表只是员工的基本工资情况，不反映真实收入，因此有些医务人员月收入一万以上都不用上缴一分钱的税。

2、应付检查，技高一筹

(1)现在很多民营医院都是以连锁的形式经营,即在一个医疗集团下面经营了多家医院或门诊,这以福建莆田人所经营的占绝大多数,也最具特色.当他们新开一家医院或在原来的门诊基础上升级为医院时,都要经过卫生部门的审批验收.为了审批验收能顺利过关,他们可谓想尽了一切办法.验收时必须硬件软件都合格才行,光科室齐全但没有相应的专业人才那当然不行.因此尤其在专业人才缺乏的情况下,为了能使医院验收合格,其中典型的解决办法就是从其中一家医院弄一批医生暂时变更注册或备案到新开业的医院,等审批验收合格之后再变更回来.因此有时甚至会出现一个专业医生在同一医疗集团下的多家医院备案的情况,当其中一家医院要检查时,再派他过去应付检查。

(2)由于种种原因,无证行医、未变更执业地异地行医等情况亦较多存在。当上面来检查时，就脱掉白大褂出去，没来得及出去的就在诊室里当病人，让你逮他不着。

(3)与卫生局监管部门打通关系，金钱开道，等等在此不一一细述。

三、结语

解决方案——树立诚信，诚信是民营医院求生存谋发展的根本在当今医疗资源相对匮乏的情况下，民营医院所占分额虽小，但作为国有医疗资源的有力补充，发挥了积极重要的作用，有力缓解了当下老百姓看病难的问题。

但是当民营医院在缺乏道德和法律约束时，追求利润便蜕变成了“惟利是图”、“利令智昏”。严重夸大甚至蓄意编造的宣传片、精心包装的“伪专家”、给医生下达经济指标、有计划地诈骗患者钱财、无病医成有病、小病医成大病、动不动开出高价药，等等，都是民营医院惟利是图的惯用手段。……这些问题坑害了患者，损毁了医院的声誉，并使得那些诚信守法的民营医院也深受其累。

因为没有顾客，所以民营医院想尽一切办法招揽生意，好不容易人进来了，又不择手段地“宰杀”。目前，许多民营医院正陷入这样畸形发展的怪圈。

从医院的角度来讲，当前首要解决的问题是要树立起遗失的诚信。对医院来说，诚信就是质量和服务。“服务”是民营医院的优势，但更应靠确切的医疗质量来赢得市场与社会效益。光有好的“服务”是行不通的。作为民营医院要长期生存发展，应严把医疗质量关，在全社会以病人为中心的思想指导下，要始终把病人的利益放在第一位，各级各类医务人员严格遵守国家的法律法规，认真执行临床各项操作规程，要真实规范、一切按疾病的发生发展的因果关系来实事求是地治疗，对每一个过程和结果负责，善始善终，这样才能保证较高的医疗质量。

总之，作为医疗行业的一员，我急切呼吁众多的民营医院加入到诚信经营这一行列中来，这样才能真真切切地为广大老百姓造福。

第四篇：运营管理案例——流程分析

关注流程之“根”，提升组织效率

目前很多企业都在开展流程梳理工作，但是仅有10%左右的企业的流程梳理工作达到预期目标，而90%的企业都以失败而告终。为何造成这样的局面？主要原因是很多企业在做流程梳理时，没有把握流程的本质，而是迷失到流程的细节与表象之中，以为流程梳理就是画画流程图、进行流程的岗位分工、制定流程的管理标准及相关制度。

流程繁琐，效率低下，成本过高，交期延误，客户流失，人员流失……诸多的问题困惑着企业，也造成为数不少的企业夭折。因此，如何提高效率、减少浪费、降低成本、加强对关键制造环节的监控，将成为许多企业管理的重点，而优化流程则是达到以上管理效果的一个重要手段。但很多企业在开展流程优化时，却常常遇到“劳而无功”的尴尬。

一次企业管理沙龙上，有好几位在企业负责流程梳理工作的经理们抱怨说，我们辛辛苦苦地组织了公司流程梳理工作，各项流程都进行了图示化，并将流程中的职责、权限、相关制度、标准都进行了清晰的界定，但是，公司领导及各部门并不认帐，他们认为该项工作人力、物力花费不少，虽然各项工作界定得很清楚，但似乎并没有为公司带来真正的价值。公司以往虽然没有将各项流程书面化，但是在运行过程中，已经自我进行了调整，流程整体之间的衔接并没有多少问题。

以上现象是很多开展流程梳理企业的真实写照。权威管理咨询机构的统计数据是：流程优化项目的成功率只有10%，而90%都以失败而告终。主要原因是企业在开展流程梳理项目时，负责流程管理的人员未能有效地把握住流程梳理之“根”——即流程的本质，迷失到流程的细节与表象之中，错把手段当本质，做的都是些花拳绣腿的外围工作，未能触及到流程梳理的核心部分。流程的本质是流程存在的目的、意义与价值，把握了流程梳理的本质，流程设计才有灵魂，才知道流程的方向，才能真正保证流程梳理工作是围绕流程的目的与价值开展的。流程梳理的目的清晰化之后，才能够真正清楚在流程中，哪些环节是增值的，哪些环节是可以删除的。

在开展流程优化时，首先需要识别出组织的关键流程，然后根据流程的本质对这些关键流程进行问题诊断、如此有的放矢地进行优化、改进，才有可能收到事半功倍的效果，才能体现出流程优化工作的价值。

识别关键流程

一个组织中往往存在大量的工作流程，在流程优化中不可能面面俱到，只能对组织的关键业务流程进行优化组合，以达到集中优势资源，快速提升组织绩效的目标。关键业务流程识别有以下几种方式：

首先，通过对组织关键成功要素入手，分析关键业务流程。每个企业的成功背后都要有其关键成功因素，伴随着组织的不断发展、组织结构的变化会不断产生影响流程运作效率提升的因素，可以通过对制约组织关键成功要素能力发挥的原因进行分析，进而确定关键业务流程。

其次，通过与组织绩效的关联密切程度来识别关键流程。提升组织效率，进而提升组织整体绩效是流程优化的根据目标，因而，在思考选择何种流程进行优化这个问题时，就要找到与组织绩效紧密相关的流程。如果流程表现欠佳但对提高组织绩效又非常重要，则该流程就是关键流程。

另外，还可通过与成本控制的关联密切程度来识别关键流程，即对成本效益影响较大、而目前流程不太顺畅或不太高效的那几个流程，就是需要关注的关键流程。

流程问题诊断

绘制流程图是一种非常重要的分析流程现状的方法，有利于全面分析流程问题及其与目标绩效流程之间的差距。同时对流程相关岗位人员配以流程调研问卷形式进一步掌握流程的实际运行状况。通过对问卷调研结果的统计分析，可以得到这样一些信息：程序文件与实际程序之间的差异、不同员工的方法差异、对流程的改进建议、对流程测评点和测评指标、需要记录的作业、流程改进中的障碍、实际时间和作业时间、优化流程所需要的资源支持及将采取的行动、时机和人员等。

在此基础上，我们可以继续考虑以下问题：流程现状的关键制约因素是什么？流程中的关键控制

要点是什么？部门及岗位职责是否需要进行调整？制度体系中如何进行相应的设计，如何设计符合业务特点的薪酬、考核制度来支撑等等？

以上是从员工角度考察分析现有流程的问题。同样我们也可从客户需求分析、供应商评价，以及标杆企业流程对标等方法来发现问题，改进流程。其中，对如何发现、分析、满足客户需求，是业务流程分析的核心。

通过业务流程的现状分析，最终需要明显以下几个问题：流程存在的主要问题？问题经常发生的环节？是否由流程本身的混乱造成？管理流程与业务流程是否协调？

流程优化

在流程优化过程中，首先要从工作目标出发定义组织各岗位职责、相互关系及工作的协作关系，理清部门职能和各岗位职责，实现部门和岗位工作目标的可衡量性。业务流程优化方法一般有几下几种方式：

剔除或减少流程非增值活动：如过量生产/采购、活动等待时间、不必要的运输、重复的活动（反复的加工、检验）、跨部门的重复协调、过量的库存等，通过对以上活动的剔除优化，可以大幅度降低组织的运营成本，提高流程效率，从而提升对内外部客户反应速度。

使决策点尽可能靠近任务地点：在决策点和实际工作地之间的时间延迟会导致工作进程的缓慢甚至停滞，因此会造成效率低下，机会丧失或成本增加。传统的职能等级企业的协调模式大多是凡事汇报给部门领导，部门领导决策后反馈给下属，下属再去与关联部门进行沟通，然后对方再与他所在部门的管理者汇报……我们称这种沟通协调方式为“Ｍ”型，不仅效率低下，而且反复的上下沟通也可能带来信息失真，另外部门领导也未必对具体问题了解的比下属更透彻，因而，部门领导最好的方式应该利用其经验为下属提供中肯的建议，而不是替基层做出决定。

整合工作任务：例如尽可能使同一个人完成一项完整的工作或让同一岗位承担多项工作，这样不但提高员工的工作积极性和成就感，同时也为实现对员工的绩效评估提供可衡量的依据。通过对流程中任务的整合减少工作任务的交接次数、流程节点的等待时间，从而大大减少流程运营中的差错机会和扯皮现象，达到提升流程效率的目的。

简化活动：优化组织内部过于复杂的表格、过于复杂的技术系统、过于专业化分工的程序、缺乏优化的物流系统及复杂的沟通形式，使以上各种活动更加简捷快速有效。

流程任务的自动化：企业可以对中脏、累、险以及乏味的工作或流程及数据的采集与传输等工作实施系统改造，实现此类流程或任务的自动化。这样不但大大减少流程差错机会、提升流程效率，同时还可以达到降低人工成本的目的。

流程始于客户需求而止于客户满意。企业不但要识别关键业务流程、管理流程，构建起有效的流程体系，还要不断根据客户需求、外部环境的变化，对流程适时做出调整优化。总之，我们在进行流程梳理与优化时，不能只关注流程是如何流转的，或只关注流程是否顺畅，而要从流程梳理之“根”——即流程的目的出发，紧紧围绕流程的目的去优化流程，这样才能达到流程梳理的真正目的，而不会被别人认为是一项“有意义，没价值”的工作。

——本文来自《世界经理人互动社区》

问题：（1）试说明流程分析和优化在企业运营管理中的重要性。

（2）从流程分析和优化的过程说明目前企业优化流程中失败率居高不下的原因。

答：

1.试说明流程分析和优化在企业运营管理中的重要性。（1）流程分析和优化可以精简改造流程，提高企业运营管理效率。通过对关键流程的确定、流程问题诊断分析、流程优化等一系列活动，可以将企业运营流程中的重复性环节、不必要环节省去，重新设计各个环节，使各环节之间的搭配更加合理有效，提高生产效率；流程分析和优化也可以捏合生产、销售、财务等各个业务部门，增强之间的衔接性、协调性，减少信息流通过程中的失真问题，使整个流程运行更加畅通。

（2）流程分析和优化可以减少非增值环节，降低运营管理成本。非增值环节的繁多是增加企业成本的沉疴之一，流程问题诊断和分析的主要目标就是找到导致流程不畅、不经济的原因，在流程再造中进行改进。非增值环节的发现和消除可以大幅降低企业运营管理的成本，提高企业运营管理效益。

（3）流程分析和优化可以使企业快速适应市场，保持较强竞争力，实现可持续发展。

当今时代，市场风云瞬息万变，顾客面临的选择越来越多，需求也越来越高，手工作坊到大规模生产再到柔性制造、定制化生产，整个一系列过程反映了顾客由被动者向主动者地位的转变，顾客在市场中的地位已升至历史最高点，顾客价值的实现已成为市场经济的主要关注点。企业在这种市场地位的变化中，宜及时分析顾客需求变化，调整运营管理流程，实现流程灵活性、快捷性、高效性，以

最佳方式满足顾客需求，以最快速度抢占市场空白点，在市场中占据领先地位。

2.从流程分析和优化的过程说明目前企业优化流程中失败率居高不下的原因。

（1）流程的目的不清晰。

流程分析和优化的目的即是改造企业内部运营管理流程，使企业生产的产品或提供的服务更能切合顾客需求。不少企业领导将流程分析和优化作为短期应急措施，而流程分析和优化的效果极有可能不会短期见效，更多地是对企业长期发展有益，而企业领导者对流程改造的效果缺乏耐心，不愿给予过多的时间检验，故看到流程梳理的初步结果并未达到心理预期时，便不会再予以重视，不少企业也将流程梳理更多地看作是面子工程、形式工程，并不清楚流程的目的。

（2）流程梳理的方式单一

简单画画流程图已成为企业流程梳理的主要方式，而画流程图不止于画，而在于将精简环节、降低成本、环节再搭配、提高效率、满足市场需求等各种目标融入画图之中，使流程图真正体现流程改造之后所应呈现出的效果。流程图制作出来后，相关的岗位分工、管理制度确定等并未严格按照流程图的目的来设置，这些工作在实施过程中基本是孤立的、相互之间缺少密切的逻辑联系。（3）业务流程再造并未受到应有的重视

不少企业恪守管理就是实践的公理，更为重视实践环节，认为

所有问题在实践环节都能够解决，不重视理论层面的设计。业务流程再造是理论与实践的结合，实践的经验结合理论的创新就可能创造出一个更为有效的流程。企业常常被生产所累、销售所累，很少愿意花费时间和精力投入到短期效益不明显的业务流程再造的理论设计上，并未感受到业务流程再造所带来的利益，由此形成恶性循环，业务流程梳理类的工作便被搁置甚至遗忘。

（4）流程优化未结合企业实际进行

业务流程是否适合企业发展，为企业创造效益，归根结底要看流程设计的本土化，其他成功企业的业务流程并不一定适合自己企业，一味地照搬照抄移植其他企业的流程体系并不一定能产生立竿见影的效果，还有水土不服的问题需要解决。不少企业失败的原因可能还在于疏忽了移植与培育的关系。

第五篇：苹果公司运营分析报告

苹果公司运营分析报告 摘要

关键词 苹果公司 运营管理 产业链流程 0 引言

1．风靡世界的苹果

1.1苹果产品的热销和高利润苹果上一季度实现毛利率40%，而多数硬件厂商的毛利率仅为10%至20%。苹 1.2苹果公司制造成本揭秘

科技公司iSuppli的专业分析人员在经过细算后，用图片方式向外界清晰展示了这款手机的每个部件，其中触屏和显示组件最贵，需要23英镑。电子机械部件共20.6英镑，无线天线18.75英镑，闪存11.98英镑，相机10.98英镑，主电路板9.36英镑，动态随机存取内存5.68英镑，总接头和电池管理系统4.49英镑，电池3.68英镑。合算到一起，一部iPhone 4S的制造成本只有112.89英镑（约合1150元人民币）！

2.背景

2.1日本就在2007年以前，日本还是世界毫无争议的移动互联网发展中心——3G牌照很早发放，以运营商为主导的移动互联网体系创造了大批日本本地化的应用，移动互联网用户高度成熟„„

2.2韩国在韩国，三星和LG等大集团几乎生产着一切，从产业链最上游到下游的高度垂直整合，为这些韩国企业带来了较强的竞争力。

三星最大的优势在于囊括了研发、元器件生产、销售的各个环节，尤其是整个IT产业的上游关键零部件上的布局，为其在全球产业竞争中奠定了有利地位。

无论是闪存、显示屏、CPU还是电池，三星都拥有独立的核心技术。正是因为在这些生产环节上有着领导地位，使得三星能够最大程度降低成本，实现规模效益。

从这个意义上来讲，大多数手机厂家充当的仅仅是一个组装车间，而三星覆盖了全部流程，在整个产业链之中控制了巨大的利润空间。

根据业内人士的拆机报告，iPhone中价值32%的零部件从三星采购，包括A4、A5处理器、NAND闪存、DRAM内存以及一部分显示屏。另一方面，三星自主品牌的智能手机正大举威胁着iPhone的地盘，三星垄断了全球相当一部分关键零部件的制造，在iPhone和iPad广泛使用的NAND flash闪存芯片上，三星也有着举足轻重的地位，占据了全球4成左右的市场份额。苹果采购的Dram芯片，三星也占据绝对领导地位，控制世界50%左右的产能。三星的高品质显示屏是市场上的紧俏货，包括HTC在内的多家智能手机厂商都要看三星的产能脸色。

2.3中国 中国生产着iPhone中可替代性较强的一些零部件，例如连接器、耳机、表面玻璃和包装盒。日本和韩国的公司生产最值钱的零部件，而中国却要在苹果产业链中忍受低工资、污染和劳动危险。

3.苹果公司经营 3.1管理体制

苹果的战略在于专注于产品线，在产品营销上不耗费太多精力，这也成为苹果的一大优势。苹果拥有整齐划一的战略，而且能够保证公司的各个部分都能围绕这一战略推进。苹果目前拥有800亿美元的现金流。苹果表示，在供应链投资上明年将是今年的两倍，达到71亿美元，另外对于那些关键的供应商，将额外地留出24亿美元，苹果的供应商策略保证了苹果的按时出货以及低廉的生产成本，当然有时也打压了其他的竞争者。

在1997年乔布斯回归苹果后，苹果公司就开始重视起产品供应链的建立，在供应链管理上进行创新。

3.1苹果营销哲学”，其中强调了三点。

第一点是共鸣（empathy），就是紧密结合顾客的感受： “我们要比其他任何公司都更好地理解用户的需求。”

第二点是专注（focus）：“为了做好我们决定要做的事情，我们必须排除所有不重要的机会。”

第三点，也是同样重要的一点原则，名字令人困惑——灌输（impute）。它强调人们会

根据一家公司或一个产品传达的信号来形成对它的判断。“人们确实会以貌取物，”他写道。“我们也许有最好的产品、最高的质量、最实用的软件等等；但如果我们用一种潦草马虎的方式来展示，那么顾客就会认为我们的产品同样潦草马虎；而如果我们以创新、专业的方式展示产品，那么优质的形象也就被灌输到顾客的脑中了。因此，这三个原则也许可以概括为：（1）比别人更好地了解和服务客户，（2）忘记其他一切，（3）确保自己所做的每件小事有效，时时处处都遵循这三个原则。这是非常简单、明确、有针对性的远见，也许正因为此，苹果公司在30年后的今天依然遵循着这些原则。

3.3苹果的巨额利润很大程度上得益于其对运营业务的专注。在库克的领导下，这显然仍将成为该公司的发展重点。这位新CEO曾经送给同事们多本《与时间竞争》，这本书讲述的是如何将供应链作为一项战略武器来使用。据物流行业高管马汀透露，库克经常用一句标语来强调效率的必要性：“没人愿意买变质的牛奶。

3.4低价位优势

3.4.1减少中间商利润，直接销售给顾客。零售策略有着莫大的关系。苹果如今在世界范围内有300家零售店把iPad直接卖给顾客。这无疑是个优势，因为如果iPad是首先被卖给第三方零售商，那么很大一部分的利润将进入这些零售商的口袋。3.4.2技术优势

自主设计代表苹果不需要为使用第三方知识产权而付费，例如iPad采用的A4芯片是用苹果自己的技术，版权归苹果所有（而非Intel、AMD或Nvidia）。操作系统也是苹果自己的，而不是由微软或谷歌授权。

3.4.3良好的生产体系和严格的控价管理机制，苹果公司能够将iPad的制造和销售成本降到最低。

供应链管理的细节上展开创新。乔布斯花了5000万美元买断了圣诞购物季期间所有可用的空运空间 庞大采购量

得益于庞大的采购量，使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，这种运营优势使得苹果可以在无需囤积大量高成本库存的情况下实现大规模的产品发布。

巨额现金储备

等到投产时，苹果又会亮出一个重型武器：超过800亿美元的现金和投资。该公司表示，今后一年计划将供应链资本开支增加一倍，达到71亿美元，并计划为关键供应商提供24亿美元预付款。这一策略确保了苹果能够获得了充裕且廉价的零部件，有时还会因此限制其他企业的选择。加强保密策略

在产品发布前几周，工厂便会加班生产数十百万台设备。为了追踪生产效率，并确保产品在发布前夕对外保密，苹果还会在部分包装箱内安装电子监视器，使得该公司的总部员工可以追踪中国工厂的状况，防止泄密。零售店则是苹果的最后一项运营优势。一旦产品开始销售，该公司就可以通过零售店时刻了解产品需求，并调整每天的生产预期。如果某种零部件明显会出现短缺，苹果的团队就会部署相应的计划，并申请数百万美元购买设备，以便打破生产瓶颈。

4.尾声

苹果的运营技能可能会在该公司2013年进军竞争激烈的电视机市场时发挥重要作用。这类产品有望将iTunes等现有苹果软件与电视机紧密整合。由于电视机市场对价格十分敏感，因此利润率通常仅为个位数，导致市场普遍怀疑苹果在这一市场的竞争力。拭目以待