我国企业文化建设中的七大经典败笔[精选5篇]

第一篇：我国企业文化建设中的七大经典败笔

我国企业文化建设中的七大经典败笔

周施恩

（首都经济贸易大学劳动经济学院）

摘要：瑞士洛桑国际管理学院的实证研究表明，一家公司的文化与其国际竞争力具有高度相关性。我国规模以上企业几乎都已创建了所谓的“企业文化”，可为什它们的国际竞争力仍然差强人意？本文以多家公司为例，系统剖析了国内企业（其中不乏行业龙头）在文化建设中的经典败笔，希望能够对我国企业的文化建设有所帮助。

关键词：我国；企业；文化建设；败笔

虽然企业文化建设在我国已有30多年历史，但除了像海尔、华为、联想等为数不多的几家被吹捧得“神”一样的知名公司，我们很少能够在身边的世俗世界中发现“文化强企”的鲜活案例。事实上，我们能够找到的，更多的是一些企业老板或无心或有意的文化败笔。归纳并剖析中国企业文化建设中的经典败笔，一则有助于大家识破那些目的不纯的企业老板的文化骗招，同时也能够在一定程度上帮助那些无心犯错的企业，真正实现“文化强企”的百年梦想。

败笔1：跟风炒作，对文化的内涵不求甚解

关于跟风炒作，最经典的故事当属“以人为本”。上世纪90年代，正与摩托罗拉决战手机市场的诺基亚公司认识到：科技源于人，也是为了服务于人。越是高深的科技，就越要从人性出发，为人们提供方便，而不是让人们为其复杂的功能和眼花缭乱的设计而困扰。于是，诺基亚在其当时热播的广告中加入了“科技，以人为本！”品牌精神。

恐怕连诺基亚公司也没想到的是，广告一出，“以人为本”就红遍中国的大江南北。许多企业甚至连以人为本是什么东西还没搞清楚的时候，就已经把这一口号挂在了网页上、贴进了大厅里、印进了手册中。

这样的企业文化建设，实际效果怎样？估计大家都有这样的感受：20多年以后的今天，不把以人为本当文化的企业恐怕没几个，而在实践中老老实实做到以人为本的企业，在中国还真的不好找。我们甚至可以下这样的断言：以人为本中的“人”到底包括谁、不包括谁？应该对他们排出怎样的先后顺序？对于这两个基本问题，估计那些把以人为本当口头禅的老板到现在还没搞清楚，甚至也从来没想过。

点评：每个行业有每个行业的规律，每个企业有每个企业的特点，盲目跟风赶时髦“张贴”起来的企业文化，大概只能用“有聊胜于无”来形容。

败笔2：本来文化水平很低，却非要附庸风雅

近几年的中国，“文化”风靡一时。本来是想应季多做些餐饮、住宿、采摘等小本生意，却非要堂而皇之地祭起“文化节”的招牌。蜂拥而至的都市人感受到的并非什么文化，而是赤裸裸的卖卖，甚至是明目张胆地宰客。

有这样一家企业（姑且称之为A公司）。其主营业务是机械代加工，从业人员主要为中小学毕业的外来小伙子，目前的年销售收入接近10亿。老板李总高中辍学，从给人做学徒、做销售员起步，业务熟练后就另起炉灶创办了A公司，经过十几年的打拼，一步一步做到了现在的规模。成功后的李总总觉得公司里缺点什么，于是在国内某咨询公司的撺掇下正式启动了企业文化建设项目。由于文化水平不高一直是李总多年来的憾事，所以他希望咨询公司将企业文化搞得文化味道浓厚一些。

从后来的结果看，这家咨询公司要么专业能力不够，要么就是不清楚“职业道德”是怎么回事。他们没有劝说李总走正规化、专业化的企业文化建设之路，而是一味曲意逢迎，居然把“格物致知，厚德载物”提炼成A公司的核心价值观。虽然这一表述将A公司的商号巧妙地镶嵌了进去，但我们不知道生产线上文化水平不高的毛头小伙子们是否能搞清楚它在说什么，更不知道它对A公司提升管理水平、谋求长远发展有什么实际推动作用。

点评：像A公司这样在市场中求生存、一刀一枪打江山的企业的确值得尊重，但从晦涩难懂的四书五经中寻章摘句来凸显文化底蕴，还真不是什么值得推崇的做法。老板不清楚、员工们弄不明白的企业文化，不建也罢。

败笔3：鱼目混珠，文化的包装下是各种活动

随机进入到中国公司的主页，然后打开企业文化栏目，大家肯定会发现这样的现象：除了或追时赶髦或附庸风雅的企业使命、企业宗旨、核心价值观等文化纲领，以及生搬硬套、牵强附会的解释外，更多的则是各种各样的活动。其中，国有企业的网页有明显的相似性，大致包括：

“领导关怀”——领导视察的照片和题词；

“党群活动”——党代会的召开和基层党组织建设，车间班组活动；

“社会责任”——到养老院慰问，为灾区募捐；

“工会活动”——到全国各地风景区进行“野外拓展训练”，或者是趣味运动会，员工才艺展示等。

上述内容，活动精彩，图片丰富，文字大气，声情并茂。而民营企业的“公司文化”栏目则显得有些单薄，大致包括：新员工入职培训（含课堂培训和拓展训练）、公司年会、团建活动（近郊旅游）等，同样也是文字配照片，只不过制作和编辑相对粗糙。

点评：虽然很多企业文化专家都不否认仪式和活动的重要性，但包括“礼仪与仪式”的始作俑者特伦斯•迪尔（因《企业文化——企业生活中的礼仪与仪式》一书而享誉全球），和“企业文化”一词的提出者埃德加•沙因在内的世界级泰斗，都更加强调公司内外环境与经营实践对价值观的影响，各种仪式和活动，只是传播和强化企业文化的渠道和手段。

进一步讲，企业所处的时代、行业的特点、领导的风格、员工的素质、经营过程中的经验与教训，才应该是企业文化沉淀、凝结与升华的内在源泉。各种仪式和活动的主旨要能体现和传承文化，并始终与企业的宗旨、使命及核心价值观保持一致。把八竿子打不着的五花八门的活动放进“企业文化”里，其结果只能是混淆文化的核心、误导员工的思想，并最终导致文化建设活动的形式化和浅薄化。

败笔4：恃强凌弱，要员工做出单方面承诺

80后是叛逆的一代，90后是张扬的一代。在这样的大背景下，很多企业、特别是历史相对较长的国有企业，不是想着如何“以人为本”、如何改进管理、如何在企业发展和员工受益之间找到基本的平衡，而是以自己所处的相对强势地位，无条件要求员工对企业做出单

方面承诺。

有这样一家企业（姑且称之为B公司）。其主营业务为专业性非常强的电子设备，原来是国内首屈一指的行业老大，后来改组为民营企业。由于B公司的业务领域非常狭窄，且在国内几乎处于独家垄断地位，所以在无形中限制了资深员工的对外流动。

绝对的强势地位，使得B公司在对待内部员工上有些有恃无恐：薪酬偏低，而且多年没有调整；管理粗暴，高管们动不动就骂人。如此对待员工也还罢了，可B公司却又在企业文化手册中堂而皇之地写上了“感恩做人，敬业做事”核心价值观。殊不知，现代社会中的“感恩”是需要劳资双方在互动中实现的。如果企业给了员工施展才华的事业平台，给了员工合理的报酬和良好的工作氛围，员工当然要感恩，当然要敬业，当然要为了劳资双方共同的利益放手一搏。但如果企业只是把员工当成赚钱的工具和撒气的对象，那你凭什么要求员工感恩做人、敬业做事？

点评：虽然B公司只是一个极端案例，但以自己的强势地位而要求员工做出单方面承诺的企业并不在少数。要求员工“干一行、爱一行”而不考虑员工个人的发展意愿，要求员工“牺牲小我为大我”而不照顾员工现实和潜在的利益，诸如此类的做法其实都是“感恩做人，敬业做事”的翻版。

在资本稀缺、人员过剩的时代，这样的做法也许会为企业赢得眼前的利益。可大家是否意识到：在“未富先老”的现代中国，人员稀缺、资本过剩的格局，不是已经“初现端倪”了么？

败笔5：道貌岸然，以文化的名义剥削员工

国内企业历来重视伦理道德的力量。企业文化时髦起来后，更是将其赫然写进文化手册里，用以约束员工的言行。

国内某知名企业（姑且称之为C公司）的“伦理篇”中就有如下条款：

“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大”；

“一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是因为他计较得少”；

“君子记恩不记仇，小人记仇不记恩”。

上述伦理背后的含义再明白不过：第一条，鼓励员工对公司感恩、对老板感恩，对不满意的事不要生气，要大肚能容天下难容之事；第二条，对于公司的不公正待遇，不公平做法，员工不要计较，不要试图拥有很多，否则你就不会快乐；第三条，员工要记住公司的恩德，不要把对不住你的地方总记在心里。否则，你就是小人而不是君子。

点评：应该说，C公司“伦理篇”中的每一条都闪烁着中华民族的传统美德，都应该是员工提高自身修养的重要参考。但是，如果企业不努力提高管理水平，不研究如何公平、公正地对待员工，不愿意和员工分享成功的果实，而一味地要求员工度量大、不生气，境界高、不计较，感恩戴德、不记仇，那就是在以道德的名义实施的对员工的剥削。

更加卑劣的是，我剥削了你，还要你哑巴吃黄连——有苦说不出。难怪鲁迅先生在阅读家族制度和封建礼教典籍时，横着看，竖着看，总觉得字里行间写满了血淋淋“吃人”二字。

败笔6：暗度陈仓，把文化当成一种营销手段

国内某乳品企业（姑且称之为D公司）的成功经验曾被当作学习的典范。在它如日中天的时候，每天都有成千上万的人前来取经、参观。其中，有来自新闻媒体的记着，有来自各

类企业的高管和骨干，有来自高等院校和科研院所的专家学者，也有来自城市和农村的中小学生。

至少从形式上看，D公司的企业文化确实有着很高的专业水准。文化纲领做得很有特色，高端大气上档次；文化宣传也颇费心思，在厂区的外墙上、厂内的车间里挂满了漂亮的招贴画，甚至连附件的烟囱上都涂满了口号和标语。诸如：

“我们的手里把握着消费者的安全与健康”；

“品牌的98%是文化，文化的98%是人性”；

“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”；

“我们能奉献给消费者的，除了优质的产品，还有细致入微的关怀”。

看到这样高屋建瓴的文化纲领与宣传手段，参观者们都惊呆了！业界人士纷纷拍照，以便回去汇报成果、汲取精华、编辑新闻、撰写案例；中小学生们则叽叽喳喳地抢着合影留念，以便日后向小伙伴们展示和炫耀。当然，D公司的名头也随着一波又一波参观者的到来而越来越响亮，产品销量更是不断水涨船高。

可是，当某类席卷全国的食品安全事件袭来，D公司不但没能幸免，而且还居然是“坏事”做得最多、最严重罪魁祸首之一。此时的人们才恍然大悟，原来它到处宣讲的责任、健康、品行、人格，竟然是促进销售激增的营销手段。

点评：老老实实做产品的企业不一定能够成功，但能够真正做到百年老店的，一定是老老实实做产品的企业。日化行业的宝洁（创办于1837年）、机电行业的西门子（创办于1847年）、石油石化行业的壳牌（创办于1890年）、多元化经营的典范通用电气（创办于1878年）莫不如此。用文化的花招掩盖骗钱的行径，到底是机关算尽太聪明，反误了卿卿性命。

败笔7：画饼充饥，不思构建文化落地的系统机制

从表面上看，国内的企业老板们是很重视文化的。大会小会讲，张口闭口谈，三句话不离文化。可一旦深入到企业内部，我们却根本找不到文化落地的途径。于是就形成了这样的怪现象：老板和高管们在谈企业文化，普通员工们也在谈企业文化，但大家说的和做的根本就不是一码事。

比如，很多企业都提倡创新，可当你真的信以为真去搞创新的时候，被伤及利益的人会骂你，利益不沾边的人会嫉妒你，大家都恨不得你一败涂地。而当你真的失败了，结局一定是考核中的扣分和分配上的罚钱。久而久之，谁还把文化的“鸡毛”当“令箭”，傻乎乎地真刀真枪地真抓实干？

点评：关于文化的落地问题，麦肯锡公司提出的“7S模型”早已给出了一个框架性的答案。其中，战略、结构和制度是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观是企业成功的“软件”。硬件和软件的相互渗透、相互兼容，才是确保企业持久成功的根本所在。

具体来说，企业首先要提出好的文化理念，然后有计划、有目的地将这些文化理念融入到战略规划、组织设计、制度建设、管理风格、人才使用和技能培养中来，使文化理念在这六项管理实务中找到落脚点，使原本各自为政的管理实务拥有一个共同的灵魂。有血、有肉、有灵魂，才是企业文化本来的面目。

参考文献

[1]周施恩.企业文化:理论与实务（修订第二版）[M].北京: 首都经济贸易大学出版社,2007.[2]埃德加 H.沙因.企业文化生存指南[M].北京: 机械工业出版社,2004.[3]特伦斯•迪尔, 艾伦•肯尼迪.企业文化: 企业生活中的礼仪与仪式[M].北京: 中国人民大学出版社, 2008.注：原文刊载于《企业管理》杂志2014年第4期，文章名称“企业文化建设中的七大经典败笔”，此处略作增补。

第二篇：企业文化建设中的七大典型败笔

企业文化建设中的七大典型败笔

归纳并剖析中国企业文化建设中的典型败笔，一则有助于大家识破那些目的不纯的企业老板的文化骗招，同时也能够在一定程度上帮助那些无心犯错的企业，真正实现“文化强企”的百年梦想。

败笔1：追时赶髦，务求高端大气上档次

关于跟风炒作，最经典的故事当属“以人为本”。1990年代，正与摩托罗拉决战手机市场的诺基亚公司认识到：科技源于人，也是为了服务于人。越是高深的科技，就越要从人性出发，为人们提供方便，而不是让人们为其复杂的功能和眼花缭乱的设计而困扰。于是，诺基亚在其广告中加入了“科技以人为本”的品牌精神。

恐怕连诺基亚公司也没想到的是，广告一出，“以人为本”就红遍中国的大江南北。许多企业甚至连以人为本是什么东西还没搞清楚的时候，就已经把这一口号贴到了墙上、印进了手册中。

这样的企业文化建设，实际效果怎样？估计大家都有这样的感受：今天，不把以人为本写进企业文化的企业恐怕没几个，而在实践中老老实实做到以人为本的企业，在中国还真的不好找。以人为本中的“人”到底包括谁、不包括谁？应该对他们排出怎样的先后顺序？我们甚至可以下这样的断言：对于这两个基本问题，估计那些把以人为本当口头禅的老板到现在还没搞清楚，甚至也从来没想过。

点评：每个行业有每个行业的规律，每个企业有每个企业的特点，盲目跟风赶时髦“张贴”起来的企业文化，大概只能用“略等于无”或者“聊胜于无”来形容。败笔2：附庸风雅，本来没文化非要装大儒

近几年的中国，“文化”风靡一时。本来是想应季多做些餐饮、住宿、采摘等小本生意，却非要堂而皇之地祭起“文化节”的招牌。蜂拥而至的都市人感受到的并非什么文化，而是赤裸裸的买卖，甚至是明目张胆的宰客。有这样一家企业（姑且称之为A公司）。其主营业务是机械代加工，从业人员主要为中小学毕业的年轻人，目前的年销售收入接近10亿元。老板李总高中辍学，从做学徒、做销售员起步，业务熟练后就另起炉灶创办了A公司，经过十几年的打拼，一步一步做到了现在的规模。成功后的李总总觉得公司里缺点什么，于是在某咨询公司的撺掇下正式启动了企业文化建设项目。由于文化水平不高一直是李总多年来的憾事，所以他希望咨询公司将企业文化搞得文化味道浓厚一些。从后来的结果看，这家咨询公司要么专业能力不够，要么就是不清楚“职业道德”是怎么回事。他们没有劝说李总走正规化、专业化的企业文化建设之路，而是一味曲意逢迎，把“格物致知，厚德载物”提炼成A公司的核心价值观。这一表述的最大“亮点”就是将A公司的商号巧妙地镶嵌了进去。但我们不由得产生怀疑：生产线上那些文化水平不高的年轻员工们是否能搞清楚它在说什么？更不知道它对A公司提升管理水平、谋求长远发展有什么实际推动作用。

点评：从晦涩难懂的四书五经中寻章摘句来凸显文化底蕴，还真不是什么值得推崇的做法。老板不清楚、员工们弄不明白的企业文化，不建也罢。

败笔3：鱼目混珠，文化的包装下是各种活动

随机进入到一家国内公司的主页，然后打开企业文化栏目，大家肯定会发现这样的现象：除了或追赶时髦或附庸风雅的企业使命、企业宗旨、核心价值观等文化纲领，以及生搬硬套、牵强附会的解释外，更多的则是各种各样的活动。其中，国有企业的网页有明显的相似性，大致包括：

“领导关怀”——领导视察的照片和题词；

“党群活动”——基层党组织建设，车间班组活动； “社会责任”——到养老院慰问，为灾区募捐；

“工会活动”——到全国各地风景区进行“野外拓展训练”，或者是趣味运动会，员工才艺展示等。

而民营企业的“公司文化”栏目则显得有些单薄，大致包括：新员工入职培训（含课堂培训和拓展训练）、公司年会、团建活动（近郊旅游）等，同样也是文字配照片。

点评：虽然很多企业文化专家都不否认仪式和活动的重要性，但包括“礼仪与仪式”的始作俑者特伦斯·迪尔和“企业文化”一词的提出者埃德加·沙因在内的著名学者，都更加强调公司内外环境与经营实践对价值观的影响，各种仪式和活动，只是传播和强化企业文化的渠道和手段。

进一步讲，企业所处的时代、行业的特点、领导的风格、员工的素质、经营过程中的经验与教训，才应该是企业文化沉淀、凝结与升华的内在源泉。各种仪式和活动的主旨要能体现和传承文化，并始终与企业的宗旨、使命及核心价值观保持一致。把八竿子打不着的五花八门的活动放进“企业文化”里，其结果导致文化建设活动的形式化和浅薄化。败笔4：恃强凌弱，要员工做出单方面承诺

“80后”是叛逆的一代，“90后”是张扬的一代。在这样的大背景下，很多企业以自己所处的相对强势地位，无条件要求员工对企业做出单方面承诺。有这样一家企业（姑且称之为B公司）。其主营业务为专业性非常强的电子设备，原来是国内首屈一指的行业老大，后来改组为民营企业。由于B公司的业务领域非常狭窄，且在国内几乎处于独家垄断地位，所以在无形中限制了资深员工的对外流动。

绝对的强势地位，使得B公司在对待内部员工上有些有恃无恐：薪酬偏低，而且多年没有调整；管理粗暴，高管们动不动就骂人。如此对待员工也还罢了，可B公司却又在企业文化手册中堂而皇之地写上了“感恩做人，敬业做事”核心价值观。殊不知，现代社会中的“感恩”是需要劳资双方在互动中实现的。如果企业给了员工施展才华的事业平台，给了员工合理的报酬和良好的工作氛围，员工当然要感恩，当然要敬业，当然要为了劳资双方共同的利益尽心竭力。但如果企业只是把员工当成赚钱的工具和撒气的对象，那你凭什么要求员工感恩做人、敬业做事？

点评：虽然B公司只是一个极端案例，但以自己的强势地位而要求员工做出单方面承诺的企业并不在少数。要求员工“干一行、爱一行”而不考虑员工个人的发展意愿，要求员工“牺牲小我成就大我”而不照顾员工现实和潜在的利益，诸如此类的做法其实都是“感恩做人，敬业做事”的翻版。

败笔5：道貌岸然，以文化的名义剥削员工

国内企业历来重视伦理道德的力量。企业文化时髦起来后，更是将其赫然写进文化手册里，用以约束员工的言行。

国内某知名企业（姑且称之为C公司）的“伦理篇”中就有如下条款： “太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大”；

“一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是因为他计较得少”； “君子记恩不记仇，小人记仇不记恩”。

上述伦理背后的含义再明白不过：第一条，鼓励员工对公司感恩、对老板感恩，对不满意的事不要生气，要大肚能容天下难容之事；第二条，对于公司的不公正待遇，不公平做法，员工不要计较，否则你就不会快乐；第三条，员工要记住公司的恩德，不要把对不住你的地方总记在心里。否则，你就是小人而不是君子。

点评：应该说，C公司“伦理篇”中的每一条都来自中华民族的传统教养和美德，都应该是员工提高自身修养的重要参考。但是，如果企业不努力提高管理水平，不研究如何公平、公正地对待员工，不愿意和员工分享成功的果实，而一味地要求员工度量大、境界高、不计较，感恩戴德，那就是在以道德的名义实施的对员工的剥削。

败笔6：暗度陈仓，把文化当成一种营销手段

国内某乳品企业（姑且称之为D公司）的成功经验曾被当作学习的典范。在它如日中天的时候，每天都有成千上万的人前来取经。

至少从形式上看，D公司的企业文化确实有着很高的专业水准。文化纲领做得很有特色，高端大气上档次；文化宣传也颇费心思，在厂区的外墙上、厂内的车间里挂满了漂亮的招贴画，甚至连烟囱上都涂满了口号和标语。诸如： “我们的手里把握着消费者的安全与健康”； “品牌的98%是文化，文化的98%是人性”； “产品质量的好坏就是人格品行的好坏”；

“我们能奉献给消费者的，除了优质的产品，还有细致入微的关怀”。看到这样高屋建瓴的文化纲领与宣传手段，参观者们都大为叹服。D公司的名头也随着一波又一波参观者的到来而越来越响亮，产品销量更是不断水涨船高。

可是，当席卷全国的乳品安全事件袭来，D公司不但没能幸免，而且还居然是“坏事”做得最多、最严重罪魁祸首之一。此时的人们才恍然大悟，原来它到处宣讲的责任、健康、品行、人格，竟然都不过是营销手段。

点评：老老实实做产品的企业不一定能够成功，但能够真正做到百年老店的，一定是老老实实做产品的企业。用文化的花招掩盖骗钱的行径，到底是机关算尽太聪明，反误了卿卿性命。很多企业文化建设的败笔，其实并不在于理念、方法的不当，归根结底是企业文化建设的动机不纯。

败笔7：画饼充饥，不思构建文化落地的系统机制

从表面上看，国内的企业老板们是很重视文化的。大会小会讲，张口闭口谈，三句话不离文化。可一旦深入到企业内部，我们却根本找不到文化落地的途径。于是就形成了这样的怪现象：老板和高管们在谈企业文化，普通员工们也在谈企业文化，但大家说的和做的根本就不是一码事。比如，很多企业都提倡创新，可当你真的信以为真去搞创新的时候，被伤及利益的人会骂你，利益不沾边的人会嫉妒你，大家都恨不得你一败涂地。而当你真的失败了，结局一定是考核中的扣分和分配上的罚钱。久而久之，谁还把文化的“鸡毛”当“令箭”，傻乎乎地真刀真枪地真抓实干？ 点评：关于文化的落地问题，麦肯锡公司提出的“7S模型”给出了一个框架性的答案。其中，战略、结构和制度是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观是企业成功的“软件”。硬件和软件的相互渗透、相互兼容，才是确保企业持久成功的根本所在(具体来说，企业首先要提出好的文化理念，然后有计划、有目的地将这些文化理念融入到战略规划、组织设计、制度建设、管理风格、人才使用和技能培养中来，使文化理念在这六项管理实务中找到落脚点，使原本各自为政的管理实务拥有一个共同的灵魂。有血、有肉、有灵魂，才是企业文化本来的面目。

第三篇：我国企业文化建设中存在的误区

我国企业文化建设中存在的误区

1、注重企业文化的形式而忽略了内涵

在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。

2、将企业文化等同于企业精神而脱离企业管理实践

有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。

3、忽视了企业文化的创新和个性化

企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。

第四篇：我国企业文化建设中存在的问题及对策分析初探

我国企业文化建设中存在的问题及对策

内容摘要：企业文化作为一种新的管理模式，自20世纪80年代引入我国后，对我国企业的经营管理产生了较大的影响。企业作为推动我国经济发展的一支重要力量，企业的文化建设是必不可少的。目前我国很多企业的领导者，都已经认识到企业文化对企业发展的重要性。也在通过不断的努力加强企业文化的建设。尽管取得了一定的成绩，但也突出了一定的问题。有些甚至是相当普遍，针对这些问题进行了一定的分析，提出了一些加强企业文化建设的对策。

企业文化是20世纪70年代末80年代初，由美国和日本以及西方的一些学者提出的，在长期的经营管理活动中逐渐形成的价值观、经营观、信誉、制度、传统和企业精神的 总和。作为企业的一种软实力，企业文化对企业的生存和发展起到了很重要的作用。

一、企业文化内涵。

企业文化是处于一定经济、社会、文化的背景下，在长时间企业经营管理下逐渐形成和发展起来的日趋稳定的、独特的企业价值观、企业精神以及以此为核心开展的企业经营和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富与物质财富。

企业文化通常可以分为三个层面：

1、表层的即物质上的，包括组织标志、工作环境、物质设施以及组织员工所创造的产品等；

2、制度文化，它主要以人的行为为组织形态的中层组织文化。

3、深层文化即精神文化。组织的精神文化是组织在生产经营中逐渐形成的一种组织意识和文化观念，主要包括组织价值观、组织精神、组织道德等。企业文化的功能是间接地，但对企业的发展却是巨大的。

二、当前中小企业文化建设中存在的问题。

（一）对企业文化缺乏全面的认识和足够的重视。

尽管不少企业对企业文化已经开始重视企业文化塑造，但在实际操作上还是存在不同程度的问题。

1、重形式，轻核心文化建设。

一些企业热衷于“搞装演、置服装、喊口号”等形式文化的建设，对内部管理机制的完善、对企业管理机制的内化却不重视，不能真正的从理念上增强员工对企业的归属感和共同实现企业目标的共同积极性。不少企业管理者只注重制度、纪律、营业额、利润等硬项目，认为只要员工遵守厂纪厂规，完成工作任务就可以了。而对于以人为核心，以理性为特点的企业文化认识不足。认为企业文化是表面文章，华而不实、可有可无。因而这些 管理者不注重从人的思想深处挖掘人的积极性、主动性和创造性。忽视企业文化的建设从而丧失了企业更好地发展良机。

2、重视领导者个人意志，轻视员工参与。

不少企业的企业文化实际上都是在没有广泛征求群众的意见基础上由领导者个人决定的。整个企业从上到下都是在贯彻执行领导者的个人价值观。对于这种企业文化员工只能全盘接受，没有权利参与企业文化的制定。因此不可能发自内心自觉遵守。

3、忽视国外管理模式与我国传统文化的相容性。

不少企业很崇尚国外的成功管理模式，但是在借鉴时忽视与我国传统文化的相容性，反而弄巧成拙。一些企业看到别的企业大搞企业文化，觉得自己也不能落后。于是大张旗鼓的搞企业文化，抄袭成风，千篇一律，缺乏个性。

没有结合企业的历史演变，改革发展，没有仔细研究主要领导者的经营策略、管理模式、领导风格以及员工的文化心态和价值取向的情况下，只是简单的请一些管理专家来指导一番，就提出了与自己企业的宗旨、目标、大相径庭的口号，动辄“国际一流、国内顶尖、最精、最优、最大、最强”。这些口号严重脱离了企业的生产经营中心和员工的思想实际，不仅不能起到鼓舞人心的作用反而适得其反。

（二）企业文化定位模糊。

1、企业文化政治化

有的企业完全以贯彻和接受中央和地方政府的指示精神作为企业文化建设的主要内容，将企业文化建设等同与思想政治工作。由于历史和体制的原因，我们的企业文化工作大多由政工部门负责。这就给广大员工一种错误的认识，即搞企业文化就是做思想政治工作是对他们的进一步管制。使员工对企业文化一开始就产生抵触情绪。

将企业文化等同于制定规章制度。规章制度作为企业文化的一部分起到了很重要的激励、约束作用。不少管理者认识到这一点但同时又夸大了这一点。认为只要把规章制度完善并严格执行企业文化就建设成功了。

2、企业文化口头话

一些企业从走廊到车间的墙上到处可见形形色色措辞鲜明的口号。但这并不能反映企业的价值取向、经营哲学等，不能在员工中产生共鸣，不能取到凝聚力和向心力。

3、企业文化建设突击现象严重

一些企业不是在生产经营中慢慢熏陶自己的企业文化，而是临时抱佛脚。通过求助专门的企划机构，短时间内就提出了很响亮的文化理念、口号，印出了很漂亮的企业文化手册。看似效率很高，但这些理念、口号在员工看来都与自己关系不大，不能被认同。这对 培育优秀的企业文化是非常不利的。究其原因是这些企业没有很好的处理企业文化与生产经营之间的关系。不注重生产经营活动与文化建设的实际联系，或为文化而文化不注重经济效益，或功利目的极强，企图收到立竿见影的效果，失去了文化建设的根本意义。

4、企业文化的文体化

有些企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球等，于是建舞厅、成立音乐队、球队，把文体活动当做硬性指标来完成。将企业文化建设等同于开展文体娱乐活动。很多管理者看到了文化体育娱乐活动的开展可以陶冶员工的情操，培养员工的集体主义精神，同时还能提高企业的信誉和形象，提高企业的向心力和凝聚力。于是便片面的以开展企业文化体育娱乐活动来代替企业文化的建设。

5、企业文化建设定位严重脱离实际

有的企业经营者没有对企业进行深入的调查研究，照搬其他企业的企业文化，草拟一个规划，提几句标语口号，在报刊中开辟企业文化大家谈专栏，在电视上再搞企业文化知识大赛，就宣布自己的企业文化建成了，其实这都是一些形式而已。

6、热衷于制造公关事件

具体表现为人为策划有影响的事件，制造轰动效应，比如花钱请记者、作家写企业新闻，花钱请专家学者挖掘企业新闻事件，把平常的一件事非要找出特色来，弄到社会上去制造动静形成影响，进而大肆自我宣传，自我表扬。

（三）企业文化建设重视眼前利益，轻视长远利益

很多企业在建设企业文化时，存在一定的功利因素，不研究市场的变化规律，不主动在产品质量和服务形象上下功夫。把企业文化建设等同于产品推销似乎只是搞企业文化建设，企业的经营业绩就会立刻攀升。出色的企业是靠用户和市场来看驱动的。

（四）重视模仿，轻视创新

个性是企业生存的根本，而缺乏个性正是我国企业的天生的弱点和缺陷。在企业经营管理上，许多企业都是“顾客是上帝，质量第一"的口号。在企业精神方面，都写上”团结、求实、开拓、进取、厂兴我荣，厂衰我耻“等几个字。一种缺少企业自身风格的企业文化，既不能真正体现组织的共同价值和精神信念，也让消费者很难与其他同类企业加以区分，不利于企业的长期发展。

三、加强企业文化建设的对策。

（一）提高管理者对企业文化的重视程度

1、管理者应该提高自身的综合素质。从根本上理解企业文化的精髓及对企业发展的重要推动作用。并在行动上以企业精神和企业价值观为标准，促进企业文化的形成。

2、通过引进企业经理人提升企业家素质

借鉴西方企业发展的成功经验，在具备一定规模的中小企业引入职业经理。专业人士的注入势必给企业带来活力，打破企业承袭的家族式组织机构，完善组织构架，推动企业整体管理水平和整体素质的提升，以先进的经营理念塑造深厚的企业文化。

（二）加强领导者对企业文化的相关培训，提高其对企业文化的理解与认同。企业领导这是一个企业的灵魂，对企业文化建设起着至关重要的作用。企业领导着对企业文化的理解程度和认可程度，直接决定着企业文化的建设水平。因此企业领导着要深化对企业文化的重要认识，只有深入理解企业文化的内涵，企业文化才能步入良性发展的轨道。要想提高企业领导着对企业文化的理解和认识，就必须建立合理有效的企业文化培育机制，成立专门权威的企业文化培训机构。这是企业文化建设的重点和保障，培训机构要从精神的层面引导员工认同企业的共同价值理念，促进员工自觉遵守企业的规章制度。创造企业新的价值理念，提高员工对理念的认同度，营造企业文化气氛。此外企业领导者还应积极提高自身的综合素质，不仅成为企业文化建设的积极倡导者更应成为企业文化的先进代表。用自己的实际行动为员工做出表率，成为企业精神和企业形象的代言人。

（三）培养企业核心价值观，增强企业凝聚力。

企业价值观是企业文化的核心，是企业的价值取向和价值准则，是企业员工对本企业生存和发展的目标、意义的认识和评价。企业文化建设应以培育企业的价值观为重点。特别是培育能把企业、员工、社会的利益联系起来的价值观，以提高员工的积极性，增强企业的凝聚力和向心力。

1、要提炼企业价值观。树立企业共同价值观需要企业的领导者在经营管理的实践中，结合企业自身发展的长远战略，借鉴和吸收国外成功企业的优秀文化，有意识的培养和提炼最适合本企业发展的核心价值观。

2、要宣传企业价值观。如果企业所培育的价值观不能为员工所熟悉、接受和认可，那么它的作用就无从谈起。

（四）将企业文化与经营管理结合起来，在经营中培育企业文化。

企业文化是企业在长期经营活动中形成的一种价值观念，同时企业经营活动的全过程也无时无刻不体现出这种价值观念。这是一个长久互动的过程。任何突击式的企业文化建设都只能使企业独立于生产经营活动之外，而不会取得好的效果。所以建设企业文化必须 立足于企业的生产经营活动。企业文化建设的每一项内容都必须服务于企业生产经营活动的需要。

如何才能加强企业文化和经营管理之间的联系呢？这就要求企业的管理者在建设企业文化时要考虑其目标的统一性，即将企业文化的目标统一于企业发展和企业经济效益的提高之中，紧紧围绕着企业经济效益的提高来进行企业文化的创新，例如：以实施名牌战略为出发点，把企业文化建设贯穿到名牌产品的创造的过程中。以高效管理和质量管理为重点。在企业管理中实施质量意识，加强全面质量管理，以良好的质量和信誉树立自己的企业形象。

（五）将企业文化与企业发展战略结合起来，注重培育企业精神。

企业文化是渗透在企业一切活动中的东西，是推动管理创新的一切动力。某种意义上他决定着企业未来的发展方向，对企业具有重要的凝聚功能、渗透功能和约束功能。企业谋求长久发展就必须将企业文化作为企业发展战略的重要组成部分。根据企业自身发展阶段、发展目标、经营策略和企业内外文化环境等多种因素综合考虑。最终确定独特的企业文化，而不能将企业文化孤立的进行。同时要把企业精神作为文化建设的核心内容。对企业文化的发展应该有总体的设计。能够使自己的企业文化有一个持续发展的过程。这样才能使文化得到不断的积累，避免企业因为领导者的改变而不断变化自己的企业文化精神。另外企业在发展的每个阶段，都需要有适合这个阶段的文化支撑和推动，能够为自己的企业相应阶段的发展提供动力。这就要求我们一定要重视企业文化建设的长远规划。企业文化的建设者要从自己企业的实际情况出发，实事求是，积极面对所遇到的各种问题，一步一个脚印，走出企业文化建设的各种误区，不断积累床新。只有这样，我们才能塑造出底蕴十足，魅力独特的企业文化，从而推动企业的持续发展。

（六）实事求是，.勇于创新，推出时代特色和个性特征，适合发展需要。任何企业 都是独一无二的，其企业现状、员工构成、以及领导者的价值理念都是不一样的。企业的生产经营方式也会有所差异。企 业文化必须在这些实际情况的基础上孕育和发展，切合实际的企业文化定位是企业文化建设的关键。这就要求企业很据自己的实际情况，不断提出符合企业发展阶段的经营理念和目标，进而形成口号。这样才能得到员工的认同。使企业保持活力，才能发挥企业文化整合员工和企业理念的作用。

同时还应该认识到一个企业的特征不仅体现在企业的产品和外在形象上，更重要的是体现在自己企业的文化特色上。这就要求管理者要在自己的企业文化上有所创新，具体来讲应从以下几个方面着手：

1、研究企业历史，找出自己特色的优良文化传统并使企业文化建设深深的扎根于这种传统之中。

2、要弄清企业现状，自己和对手的情况。找出企业发展的主要矛盾，选准企业文化建设的突破口。

3、要标新立异，精心构建企业文化建设的基本框架。这包括确立独具特色的企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业形象等。

企业应把企业文化的时代特色与自身的发展相结合，要结合本企业的规模、行业性质、企业发展阶段和发展战略，塑造有突出个性特征的本企业文化，从而实现本企业独具一格的价值观念、经营理念和行为方式。同时突出企业文化的独具个性不能仅停留在企业文化的形成阶段，而应该贯穿于企业文化的提炼、形成、宣传和实践的全过程。

企业要在激烈的市场竞争中生在和发展，必须重视自身的企业文化建设，要培育适应时代、适应竞争、适应发展的具有鲜明特色的企业文化。在实践活动中企业要逐步落实、发展和完善自身的企业文化，使之不断的适应发展需要，有效的提升企业竞争力，进而实现企业的良性发展。企业文化建设是一项极其复杂的系统工程，他需要几代的企业家和员工在经营企业的过程中不断的去探索和发展。

参考文献

1.《如何加强企业文化建设》,陈霞，《北方经济》,2006年20期

2.《浅谈企业文化建设存在的主要问题及对策》,马莉,《河北企业》,2010年9期 3.《 对中国企业文化发展的再认识》,陈红玉 ,《经济与管理》,2006年9期 4.《企业文化的价值取向》,汪晓民, 《当代经理人》,2006年01期

5.《西方企业文化》,阿伦.肯尼迪.特伦斯.迪尔 ,中国对外翻译出版公司,1989年 毕 业 论 文 成 绩 评 定

指导教师评语：

成绩初评意见：

指导教师签字：

年 月 日

答辩小组评语：

答辩成绩 答辩小组组长

年 月 日

总成绩 等级 答辩委员会

年 月 日

毕业论文领导小组复审意见：

毕业论文领导小组负责人签章

年 月 日

第五篇：当前我国企业文化建设中存在的问题与对策

当前我国企业文化建设中存在的问题与对策

摘要：随着世界经济全球化进程的不断加快，我国市场经济的建设的发展速度也越来越快，全球经贸市场的压力越来越大，企业之间的竞争也日趋激烈。尤其是近几年来，在世界金融危机和欧债危机的影响下，世界各国的经济都不同程度的受到了打击，许多的企业在这场危机中破产，还有些企业也是岌岌可危。人们逐渐认识到现代化的企业管理中企业文化管理的重要性，企业只有拥有健康向上、方向明确的企业文化，才能够保证在市场竞争中不被淘汰。良好的企业文化能够带动企业不断向前发展，能够让企业在发展的道路上拥有正确的目标和方向。本文通过对我国企业文化建设中存在的问题进行论述分析，提出了合理的对策，并得出了相关的结论，对我国的企业的文化建设具有一定的启发和导向作用。关键字： 企业文化 建设 问题 现状 对策分析

一、企业文化的定义与内涵，以及其在企业管理中的作用

企业文化是现代企业管理的一项重要内容，也是当今比较热门的一个话题。随着我国市场经济的不断发展，企业要在日趋激烈的市场竞争中生存和发展，就必须要加强企业文化建设。从定义上来说，企业文化是企业长期生产、经营、建设发展过程中所形成的管理思想、管理理论、管理方式、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。通过对企业文化的定义我们可以看出，企业文化的形成是为了解决企业生存和发展问题，是企业在经营发展过程中创造的具有本企业特色的精神财富，对企业全体员工具有感召力和凝聚力；从内涵上来说，企业文化是企业的灵魂和精神支柱，代表着企业的核心竞争力。企业文化的核心是企业精神，在具备一定的价值观的基础上，发展以人为本，以制度为约束的企业文化管理方式，集经营理念、经营战略、道德规范、品牌建设、发展目标等为一体的核心力量。

企业文化在企业管理中的作用可以分为两个方面，一方面是积极作用，另一方面是消极作用。本文只讨论企业文化的积极作用，良好的企业文化可以为企业的发展带来积极地作用：第一，良好的企业文化有利于带动企业职工的全面发展；第二，良好的企业文化能够更好地促进企业管理者自身的发展；第三，良好的企业文化能够帮助企业树立品牌效应；第四，良好的企业文化能够让企业走向良性发展的道路。

二、我国企业文化建设中存在的问题

我国在发展市场经济的同时，也在强调开展企业文化建设。几十年来，我国的企业文化建设也取得了一定的成绩，但是，仍然存在许多的问题，主要体现在以下几个方面：

（一）、我国企业文化建设缺乏核心价值观的引导 企业核心价值观是企业文化的核心内容，对企业文化的健康向上发展具有导向作用，对于企业文化建设来说至关重要。但是，目前我国许多企业的管理人员不注重树立和培养企业的核心价值观，对企业核心价值观没有正确的认识。例如，许多企业所谓的核心价值观就是将一些名人名言挂在企业的某个地方，当作一种精神上的鼓励。这样一种树立核心价值观的方式是表面化和形式化的，有时候可能仅仅是为了应付上级的检查。如果是这样的话，那么这些企业所谓的核心价值观就没有任何的实际意义。企业核心价值观必须是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。缺乏核心价值观的引导，很有可能导致企业寸步难行。

（二）、我国企业文化建设没有与企业管理充分融合

企业文化建设是企业管理中十分重要的一个方面。从企业的建设与发展进程来看，企业管理大致可以分为三个层次：经验管理、制度管理和文化管理。文化管理可以说是企业管理的重头戏，现代企业管理越来越注重对企业文化的管理。但是，在国内很多的企业只注重企业管理中的经验管理和制度管理，缺乏对企业文化的管理，使得一些企业难以做大做强。例如，近期国内出现的“毒胶囊”事件，一些黑心的医药企业至人们的生死与不顾，没有良好的企业文化，管理者缺乏对企业文化的管理。

（三）、我国企业文化建设没有全面实现以人为本的目标

以人为本就是要给予企业员工人本关怀，企业员工是为企业带来利润的生产者，如果他们能够感受到企业管理者对他们的人本关怀，那么他们就能够在自己的岗位上认真工作，而且一个良好的工作环境，能够使人发挥出其最大的潜能，也能够让他的工作热情高涨。但是，目前国内一些企业没有做到以人为本。管理者单纯为了企业的利益，让员工超负荷的工作却又得不到相应的报酬，有些企业的工作环境十分恶劣，使员工的身体和精神都承受着巨大的压力。

三、当前我国企业文化建设中出现问题的对策分析

针对上述我国企业文化建设中出现的问题可以做出如下对策：

（一）、积极树立和培养企业核心价值观

国内外许多著名的企业都有着自身的企业核心价值观，例如，Intel的核心价值观是客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。所谓核心，就是指最重要的关键理念，数量不会太多，通常是五到六条。树立和培养自身企业的核心价值观，有利于企业健康向上发展。

（二）、加强对企业文化建设的管理 对企业文化建设的管理是企业管理的最高层次，但也是企业管理最根本的要求。国内企业想要发展壮大，就必须要对企业文化进行科学的管理，以良好的企业文化来带动企业员工的积极性，以良好的企业文化来带动企业大发展。

（三）、企业要以人为本 “水能载舟，亦能覆舟”，企业员工与企业之间就是这种水与舟的关系。所以说，企业需要依靠员工来为其创造财富，需要员工来帮助企业发展，就必须要给员工更多的人本关怀，让他们愿意为企业做出一份贡献。

四、结束语

企业文化建设在现代企业建设与发展中扮演着十分重要的角色，企业的发展壮大越来越离不开优秀的企业文化的帮助。企业文化建设是一项系统工程，国内许多企业的文化建设还处于初级阶段，需要找准方向，放眼未来，全心全力的建设出适合自身发展、积极向上的企业文化。

参考文献：

[1] 李丽,宁凌.企业发展的核心要素[M].中国经济出版社,2006,12,1.[2] 张仁德,霍洪喜.企业文化概论[M].天津:南开大学出版社,2001,2.[3] 阳礼泉,等.企业文化的力量[M].北京:中国经济出版社,2008,6.