第一篇：转型与创新
“转型与创新”文化论坛在宁举行
由省委宣传部、省科技厅主办，南京航空航天大学、新华报业传媒集团承办的“转型与创新——文化产业新兴业态的培育与增长”高层论坛昨天在南航大举行。这是我省首届文化艺术节的一项重要活动。论坛以“科技引信、文化创新、转型驱动、融合发展”为主题，重点探讨文化创新和科技创新“双轮驱动”下文化产业新兴业态的培育和增长，以及进一步助推江苏文化产业转型升级的科学路径。
我省文化产业已连续5年保持30%以上增长，2011年全省文化产业增加值接近1800亿元，占GDP3.69%，规模、速度和发展潜力均进入全国三甲。省委宣传部常务副部长章剑华在发言中表示，“十二五”期间我省将着力培养骨干文化企业和民营企业，发展文化产业园区和基地，培育新兴业态，大力促进文化产业与现代金融、现代科技的融合，到“十二五”末文化产业增加值达到6%，成为支柱产业。
全国“五个一工程”日前揭晓，中共江苏省委参与摄制的电视剧《我们的法兰西岁月》等9部作品当选；省委宣传部摄制的电影《吴仁宝》即将上映。对此，中国传媒大学教授胡智锋说，中国影视剧创作存在创造力不足、价值链和衍生产品开掘不够、资本不够雄厚等问题，但是近年影视精品纷呈的“江苏现象”，让全国影视界眼前一亮。
常州恐龙园以文化与科技的融合，无中生有地造就了当地150亿元的创意产业。常州市创意产业基地管委会主任沈波说，信息、数字、网络等高新技术的迅猛发展，催生了全新的文化形态和文化样式，也赋予文化产业更加丰富和生动的表现形式。上海世博会“动态清明上河图”的制作方、上海水晶石科技公司副总裁韩峰认为，科技不仅创造了3D电影等新业态，也让传统文化更为亲和、时尚。
面对文化大发展大繁荣的历史机遇，上海交通大学教授胡惠林认为，要像经济特区和高科技园区承担先行先试并上升为国家政策一样，文化产业园区也应该在文化产业发展模式上有所突破和建树，为文化产业发展和文化强国建设探索新路径。新华报业传媒集团副总经理张艾表示，集团正在组建文化创意产业园平台，立足报刊和网站等主业，积极发展和培育广告创意、会展经济、企业培训、数字出版、个性印刷等相关文化产业项目。南航艺术学院党委书记张捷认为，文化产业的转型和创新是提升国家软实力的战略选择，更关系着在国际文化较量中的国家话语权。发展文化产业以科技为引领，同时也需要科技、文化、经济、管理的均衡发展，我们研制的是科技，传播的是文化，促进的是经济，完善的是管理，最终实现的是国家软实力提升。
第二篇：金融创新与商业银行转型
金融创新与商业银行转型
“创新驱动，转型发展”是当下时政中最热门的话题。转型发展，不是对原有发展模式进行微调，而是对传统发展模式进行全面转换，实现非线性的发展跨越，因此必须依靠创新驱动。要解放思想，转变理念，打破深层次的制度瓶颈，摆脱模式化的路径依赖。而金融创新，则是上海“十二五”规划乃至全国经济转型发展的必由之路。本文将以商业银行为主体，浅析商业银行金融创新动因与转型战略选择。
一、创新驱动商业银行转型发展
近几年来，商业银行面临了多重挑战，经济发展方式加速转变，商业银行外延增长的发展模式无法持续；利率市场化加快推进，贷款利率无下限，商业银行以存贷利差为主的主要经营盈利模式受到进一步挑战；金融市场深化发展，商业银行传统业务面临冲击；审慎监管成为主流，商业银行外部资本约束日趋强化；市场竞争不断加剧，商业银行同质化经营格局难以持续；客户需求深刻变革，商业银行产品和服务能力亟待提高……
伴随着这些挑战的加剧，银行业金融机构的创新意识和业务创新活动呈现出逐步加强的趋势，特别是伴随着宏观调控政策的实施，金融创新已经成为商业银行经营发展的重大战略选择，甚至关系到商业银行的生存和发展。同时，推动商业银行的金融创新，作为提升银行业整体素质和竞争力的重要方式也成为银行监管部门的工作重点。金融创新是指金融领域内部通过各种要素的重新组合和创造性变革所创新或引进的新事物。事实表明，金融创新是国际金融业几十年来持
续发展的动力，也是当前我国银行业求生存、谋发展的重要基础，更是我国银行业不断提高服务水平、提升竞争力的迫切需要。
二、商业银行转型战略选择
当代金融创新主要分为三个层次：金融制度创新、金融组织结构创新和金融业务创新。商业银行的转型战略同样要从制度、组织结构和金融业务这三方面着手。
（一）商业银行专业化经营管理制度创新
商业银行应积极推进经营体制创新。经营体制创新的核心内容是专业化，通过探索银行的专业化经营，实现内部的公司化运作，对业务的经营管理方式进行重新专业化整合。另外，近些年，我国商业银行积极推进管理制度创新，构建了新的内部经营管理体系，加快了以客户为中心、以风险控制为主线的业务流程再造，提高商业银行的整体专业化经营管理能力。
一是坚持“以客户为中心”的经营理念，根据区域特点和业务发展需要，按赢利、客户及市场原则，在中等及以下城市银行，建立扁平化或矩阵式组织体系。二是探索条线管理体制，将大客户由总部集中经营，中小客户由分行集中经营，网点作为结算平台和零售经营责任中心的模式可以增加银行综合竞争力。同时，要建立以业务条线责任体系为基础的目标体系、考核机制和激励约束机制，按照对公条线、个人业务销售、个人贷款、职能部门分别经营计划目标、配置资源、明确激励约束机制。三是调整内部组织机构，全面整合银行经营流程，明确各部门的职责权限，建立严明的内部权责制度。四是建立和完善
专业化经营模式。加强银行内部个贷中心、小企业中心、财富管理中心建设；并把这些机构真正转变为经营实体、责任中心和利润中心，实现各经营中心赢利能力的快速提高。
（二）商业银行扁平化组织结构的再造
一个合理、高效、严谨的组织结构架构对商业银行经营管理的有效运行至关重要。商业银行组织结构创新中，总行应成为经营决策中心、分行成为利润中心、支行成为产品服务中心。以此形成一个扁平化的组织结构。
在组织结构的再造中，个人认为有两大关键点。一是营销组织体系的集约化。营销集约化是指围绕全行统一营销策略，建立相对集中、统一协调、总分行联动、高效运转的新的营销体制和方式。营销集约化主要分为营销产品的集约化和营销力量的集约化。营销产品的集约化是指产品、技术、服务一体化，全方位服务客户的营销方式。实行品牌、产品、服务、理念综合营销。营销力量的集约化是建立新的总分行两级营销机制，实行客户经理、营业机构和客服中心“三位一体”，以总分行为营销工作中心的新的营销方式。
二是理顺中后台与前台之间的关系,保证业务部门更好地对外营销并提升内部管理质量。在专业化的大背景下，前台业务部门的设置一定是全面化和综合化,要求较强的综合能力和服务技能；而中后台是为前台提供服务的,中后台的岗位设置和技术要求的专业化，前台分工越全面、综合，后台分工越细、越专业。这种关系能保证前台更好地对外营销,提高内部部门之间的服务质量和效率。
（三）商业银行业务战略上的零售业务创新
目前，我国股份制商业银行的市场战略定位基本上是完全趋同的，业务战略上也一直面临批发与零售的两难选择。近几年来，在商业银行战略转轨和创新中，各商业银行的转型纷纷采取了相同的向零售银行转型的战略。招行把银行零售银行业务作为重中之重，中信银行紧跟着设立了零售银行业务总部，民生银行制定了大力发展零售银行业务的战略决策，开始改革零售业务；浦发银行组建两个核心业务总部——公司业务总部和零售银行总部；交通银行将个人金融部分拆成四个独立部门——产品部、营销部、制度部和内控部，各部门总经理直接向副行长汇报。兴业银行、华夏银行、光大银行等也纷纷提出向零售银行战略转型。
这里，要弄清两个问题：一是提高零售银行业务占比和向零售银行转型的关系；二是零售银行业务的创新要有助于特色化和差异化的发展战略，避免重新导致银行业务的同质化。
提高零售银行业务占比和向零售银行转型是两个概念。所谓的零售银行，并不是指商业银行仅仅从事零售银行业务，而是指在整个银行的业务构成和利润构成中，零售银行业务占有重要甚至主导地位。国际银行业衡量零售银行的标准是：零售业务的收入贡献和利润贡献应占到整个银行收入和利润的40%以上。因此，我国股份制商业银行目前做的仅仅是提高零售业务占比的工作，距离真正向零售银行转型还有很长的路要走。所以商业银行在进行零售业务创新时要把握好目标和目前定位的关系，审慎地确定创新目标，以确保创新目标的实
现。
要实现向零售银行的转型，需要建立先进的信息技术平台；需要进行组织架构的调整；需要进行产品线的重新构造；需要建立庞大的零售银行业务人员体系；需要进行宏大的机构网点安排和技术安排；需要进行激励机制的重新设计。在这一过程中，一定要有所为有所不为，在战略导向、战略方向、战略举措上实行差异化发展战略，防止新的同质化。每个商业银行应该围绕自身的特点制定发展战略，从而形成不同的发展模式，这可能是我国商业银行的必须思考的问题。
三、人才是商业银行转型战略实施的关键
创新驱动，转型发展，根本要靠人才。商业银行转型战略的关键是人才战略上的转型。商业银行要本着业务能力和经营业绩相结合、现任岗位和发展潜力相结合、定向培养与动态管理相结合的原则，推进专业人才后备梯队建设。
能否有效地调动广大金融人才的积极性，能否有效地培养和造就大批高水平创新型人才，是衡量金融创新和商业银行改革成效的重要标准之一。近年来，多家商业银行在人事制度上的重大改革，建立和完善了银行系统内各专业技术岗位职务聘任规划，加快专业人才队伍建设，建立有效的激励约束机制；积极拓展员工晋升通道，加快新员工的履岗能力提升，放宽老员工的聘任条件，给各层面员工以更多的发展机会。
我们农业银行一直被誉为人才培养基地，近期又强化了客户经理队伍和转型内训师队伍的培训。我们相信，只有完善专业人才发现和
培养机制，建设一支优良的金融骨干队伍，才能为银行长远发展提供坚实的人力资源保障，银行转型战略才能真正落实。
第三篇：创新 转型 跨越
创新 转型 跨越
——九江经济技术开发区赶超发展纪实
中共九江市委政研室
九江经济技术开发区创办于1992年7月，是江西省首批省级开发区之一。近年来尤其是市委九届七次全会以来，九江经济技术开发区积极转变发展思路，全力推进二次创业，加速发展转型，推进体制创新，用激情演绎赶超，以苦干争得地位。短短几年，全区发展不断提速，活力不断增强，位次不断前移，成为全市园区发展的“火车头”、赶超发展的急先锋。
——发展速度，实现由常规化增长向裂变式发展跨越。从1992设区到2008年，九江开发区足足用了十六年时间才迈上工业主营收入百亿大关，此时全区财政收入不到3亿元；2009年到2010年，仅仅两年时间，工业主营收入便突破200亿台阶，2010年达到223.7亿元，财政收入7.59亿元，实现双翻番；2011年，工业主营收入将突破400亿台阶，财政收入达到15亿元，出口达到6亿美元，一年时间可实现“三个翻番”；到“十二五”期末，全区工业主营收入将超千亿，财政收入突破60亿元，综合实力跻身长江中游乃至中西部地区国家级开发区第一方阵。
——产业模式，实现了由粗放型向集约化跨越。近年来重点围绕新能源、新材料、电子信息、汽车及零部件四大产业，引进和培育了一批重量级龙头企业，集群效应快速形成，产业竞争力
得到全面提升。
——体制机制，实现由传统管理型向现代创新型跨越。通过争取扩大自主权、实行封闭式运行、推行企业化管理、整合“三区”、精简机构等一系列改革，管理职能明显转变，服务效能明显提升，发展活力明显增强。
——园区形象，实现由省级向国家级跨越。近两年区域面积扩大了1.6倍，就业人员增加了3.2倍。2010年获得“全省先进国家级经济技术开发区”和“2010全省先进工业园区”殊荣，跃入了国家级开发区行列。
奋起赶超，开启二次创业新征程
1992年，肩负江西开放前沿使命，踏着九江工业振兴鼓点，九江经济技术开发区应运而生。多年来，一路铿锵，一路豪情，九江开发区从无到有、从小到大，为九江人民开拓了一片充满生机希望的土地。可是，到二十世纪末，因体制不顺、投入不足、加之98＇洪灾侵袭等诸多原因，九江开发区曾一度陷入低谷，在全省重点园区的排位掉到了20多位。面对严峻形势，2006年新一届开发区班子受命于危难之时，决心开始二次创业。
好风凭借力，恰逢创业时。正当九江开发区全面推进跨越发展宏图之际，九江迎来了前所未有的“强工”新时代。2008年12月，市委书记钟利贵上任伊始就来到九江经济技术开发区考
察调研，提出 “两区互动、强工兴城”的战略思路，要求九江开发区成为全市经济发展的“火车头”、工业的主战场。“三年实现工业主营业务收入500亿，财政收入10亿”，市委、市政府给九江开发区定下发展目标，同时作出决定，给予开发区前所未有的发展自主权。从此，九江开发区赶超动力更足，发展活力倍增。
面对市委的新要求、人民的新期待、发展的新机遇，九江经济技术开发区管委会班子带头，在全区上下开展大讨论，进一步解放思想、统一思想：作为全市工业赶超的主力军，九江开发区必须以超常之举建非常之功，他们提出了“以产业为核心，以项目为抓手”、“ 一切以项目为中心，一切为企业谋发展”的新理念，亮出了综合实力跻身全省重点园区第一方阵的奋斗目标，为九江赶超发展、争得应有地位作出开发区应有的贡献。从此，九江开发区开始了绝地反击，步入新一轮科学发展、赶超发展的新阶段。
产业转型，抢占发展新高点
天有不测风云。正当九江开发区踏上二次创业征程、发展刚开始提速之时，2008年全球金融危机爆发，园区发展陷入困境。面对突如其来的危机，九江开发区一班人沉着应对，冷静分析，认识到金融危机既是一场弱势企业的淘汰赛，同时也是发展新兴产业的一次新机遇。通过深入分析和科学研判，决定将产业主攻
方向定位“4+1”模式，即大力培植新能源、新材料、电子信息、汽车及零部件和现代服务业。
1、主攻新能源，打造世界级光伏城。2008年，得知拥有世界最先进硅片技术的旭阳雷迪股东正在作项目落户考察的信息，开发区主要领导便主动跟进，无数次的协商洽谈，在用地、环评、办证等关键问题上表现出的诚意和决心，感动了董事长和大股东们，最终使已在外地注册签约的项目转到九江。现在旭阳雷迪已完成两期投资60亿元，三期全部建成投产后年主营收入将超300亿元，跻身全国同行业前三强。因为旭阳雷迪的带动，上海超日、爱康、赛翡蓝宝等一批光伏项目在这里开始快速集结，到“十二五”期末，九江开发区将打造千亿光伏产业，建设世界级光伏产业城。
2、做强新材料，建设国内大型玻纤基地。玻璃纤维及复合材料产业是九江的优势传统产业，为促进玻璃纤维产业的发展，九江开发区重点围绕巨石玻纤项目搞服务、做文章，积极争取并促成玻纤行业“世界第一”的巨石集团落户区内。目前，已完成投资47亿元、形成年产17万吨生产能力。5年内将形成年产35万吨的生产规模，年销售收入24亿元以上。在巨石玻纤引领下，目前开发区已引进相关企业34家，2010年实现主营业务收入20亿元，产业集群逐渐显现，九江正逐步成为中西部地区最大的玻纤及其复合材料集散地。
3、建设光学数码城，培育一批世界级IT龙头企业。2010
年，该区新引进世界500强、全球最大的数码相机代工企业——台湾华硕旗下的佳能相机，总投资1.5亿美元，全部达产后将形成2000万台的产能，年产值将超过30亿元。同时，借势发展电子产业，近年来相继引进了长怡液晶显示器和液晶电视、德福电子、欧威电子、恒盛科技、清华同方、佳能数码相机、明阳线路板等50多个电子信息项目相继落户，已有36家投产，从业人员近万人，已基本形成完整的产业体系，九江开发区正朝着打造国内外知名IT产业群而努力。
4、推进“3231”工程，全面提升汽车产业水平。九江昌河汽车公司1997年在开发区落户，多年来一直发展徘徊。2008年国内汽车行业新一轮强强联合，长安集团整体兼并重组昌铃汽车，九江开发区敏锐抓住汽车产业发展又一世纪机遇，全力支持长安汽车（九江）靠大联强，大力实施 “3231”工程（即年产发动机30万台，汽车20万辆，通过3年努力年产值超100亿）。目前发动机扩能改造项目已正式启动，今年主营业务收入有望超过50亿。
5、坚持“双轮驱动”，提升现代服务业水平。该区坚持把发展现代服务业作为转变发展方式、提高园区发展质量的重要举措来抓，做到新型工业与现代服务业相互促进、共同发展。一方面，科学制定发展规划，大力发展金融服务、商贸流通、现代物流、休闲旅游等产业，努力形成“一核二带三片”的服务业发展格局；另一方面，通过建设21世纪家居广场、港区综合大市场、改造
提升五金市场，规划发展各园区商业集聚区的项目，打造服务业发展的有效载体。
化危为机闯出路，潜龙跃渊乘势飞。“4+1”产业逐渐形成规模效应，终于使九江开发区走出低谷，经济在错位发展中取得了高端突破，产业在快速扩张中进一步优化。预计到“十二五”期末，全区将形成以四大产业为核心、年产值超百亿元的骨干企业6家、超30亿元的企业10家的大工业格局，成为引领未来九江低碳经济、新兴产业发展的强大引擎。
脱胎换骨，再造开放开发新优势
开放带来活力，制度彰显优势。九江开发区组建初期参照沿海发达地区做法，也曾实行过封闭管理的特殊体制机制，但随着时间的推移，体制机制的桎梏逐渐显现：园区建设缺乏资金，行政机构有增无减，办事效率低，项目推进慢，批办一个项目要盖几十个章、跑十多个单位……一系列问题严重制约着九江开发区的发展。
为进一步舞活开发区这一“龙头”，打造园区发展优势，市委、市政府从创新体制机制入手着力为开发区发展助力。市委书记钟利贵，市委副书记、市长曾庆红带头多次深入九江开发区调研，数次带队到沿海发达地市学习取经，给开发区管理上松绑、发展上放权、工作上支持：实行“三区合一”，扩大开发区项目
注册登记、规划许可、土地出让、建设许可、环保审批等方面自主权，支持开发区通过经营土地、银行融资、市场融资等方式多渠道筹措资金。从此,开发区发展有了“源头活水”，发展动力倍增，开始驶入发展快车道。
为进一步提升区机关服务效能，激活内生动力，自2007年始，九江开发区强力推进机构改革，全面推行企业化管理。进一步精简机构，将机关部门由原来的11个压缩为7个，机关内设科室由原来的35个精简为28个，机关由原来的200多人精简到110人；实行班子成员评议分工、中层干部竞争上岗、一般干部全员聘任，有3名处级干部和18名科级干部落岗，4名副职得到提拔重用；全面推行企业化的绩效工资制度，收入与考核挂钩，实现了“干多干少和干好干坏完全不一样”。
通过几年不断改革创新，全区干部作风有了根本性转变，区班子的战斗力、凝聚力明显增强，形成了“一个声音讲话，一个拳头出击”团结奋进的良好局面。区主要领导率先垂范，每年有一半的时间在外跑项目，分管领导每年有2/3的时间在外跑项目，“5+2”、“白加黑”工作作风蔚然成风，项目推进速度和服务效率成倍提高。
攻坚克难，打造中部地区发展新高地
随着各地发展方式加快转变，区域之间的竞争已经从拼资
源、拼投资、拼政策转向拼人才、拼环境、拼效率。近年来，九江开发区努力破解发展中的各种难题，不断创新软硬环境，着力打造中部地区发展高地。
实行全程代办，破解企业办证难。全面推行首问责任制、服务承诺制、限时办结制，在全市率先实行企业代办员制度。按照“受理-代办-督办-回复-存档”的代办程序，对落户项目做到“全程式”服务。正展光电从签约到投产仅用了短短一个月时间，朝阳电子2010年12月份落户，今年3月份即投产。
强化领导责任，破解项目推进难。坚持 “一个产业、一套政策、一名领导、一支队伍、一抓到底”的产业项目推进机制，一定3年持续推进。实行区领导小组“一月一调度”、园区“半月一调度”制度，将目标、责任、进度公开，严格考核兑现奖惩。
做好招工安工，破解企业用工难。全区建立了招工四级平台、八大网络和“以培带招、招培互动”的招工模式，区财政拿出2000余万元作为招工专项补贴，每年安排创新创业人才发展基金500万元，对高管研发人才给予收入分配上的支持奖励，帮助解决住房、医疗、子女入学入托等实际问题。加强用工配送服务，今年共组织各类招聘会46场，为佳能铨讯电子等多家企业招聘员工1万余人，基本满足了企业的用工需求。
构建融资平台，破解企业融资难。加大投融资创新力度，今年区财政为融资担保中心新增3000万元注册资金，已引进并投入营运3家，引资20亿元。尤其是对产业龙头项目，千方百计
为其解决融资困难。该区为旭阳雷迪担保融资3亿元，并协调风投公司为其提供设备融资租赁，关键时刻为企业解决了资金瓶颈。
坚持集约用地，破解项目用地难。该区规定项目投资强度从100万元/亩提高到不低于300万元/亩，除四大产业配套项目外，一般项目投资规模提高到10亿元以上，并出台了“五个不准引进”（凡不符合产业规划、环境污染严重、资源消耗高、投资规模小、财源贡献缺少五类项目不准入园）。两年来，共依法清理回收土地523亩。
几年改革创新，数载奋力赶超，九江开发区不仅积聚了人气、财气，在全省争得应有地位有了更充足的底气，更重要的是锻炼了一支能干事，懂业务，打硬仗的队伍，干部精神状态发生了根本变化。站在新起点，谋求新跨越。永不满足的九江开发区人，正迎着一轮喷薄而出的朝阳，改革创新，与时俱进，众志成城，用智慧和汗水，创造更加辉煌的明天，谱写九江经济技术开发区发展的崭新篇章！
第四篇：邮政储蓄银行经营转型与体制创新（定稿）
邮政储蓄银行经营转型与体制创新
--“宿迁更大突破之我见”之邮政储蓄银行转型、创新实施方案
--邮政储蓄银行行长吴春宁
贯彻落实科学发展观，推进经济增长方式转变是我国经济、社会实现全面协调、可持续发展的必由之路。作为商业银行重要组成部分的邮政储蓄银行，其改革与机制体制创新对整个县域经济的发展有着重大的影响。
一、实行经营转型是历史发展的必然
中国邮政储蓄银行要真正成为全国乃至世界级的大银行，不仅仅表现在覆盖面上，更重要的是在经营方式上要有重大改变。必须进行经营转型，合理地布局资产、负债和收入结构，大力发展中间收费业务，才能防止金融风险的累积。邮政储蓄银行实行的经营转型应做到以下几点：
1、要由一个信贷型银行转型为金融服务型银行；
2、要依托于传统业务的优势做好经营转型工作；
3、要把发展战略与提高执行力很好地结合起来；
4、混业经营是邮政储蓄银行经营转型的重要内容，不实行混业经营，难以实现根本性转型。
二、必须建立完善内部考核机制 目前邮政储蓄银行内部的考核机制有三个层面：客户经理考核以及各级行长考核构成了邮政储蓄银行的考核体系。在目前行长负责制的情况下，各级行长考核很有成效。部门总经理的考核，是打破大锅饭的有效措施。客户经理的考核是最基本的考核，实际上由客户通过对客户经理的评价来评估银行服务的好差，因此，客户经理的考核实际上是在考核银行的服务水平。目前存在问题
比较多的是客户经理的考核，核心问题是客户经理当成了产品经理考核，造成了客户经理只知道营销产品，不知道营销客户；只重视产品任务的完成，而不重视客户关系的维护。在这种考核体系下，客户经理的经营理念是“由产品到客户”，只顾推销产品，而忽视了认知客户，造成客户只感受到营销产品，感受不到邮政储蓄银行的服务。
必须改变以产品为核心的考核体系，建立以客户为核心的客户经理考核体系。其要点是：（1）要使客户经理按照“从客户到产品”的思路去工作；（2）客户经理与客户一一对应；（3）客户维护是客户经理的主要职责；（4）客户维护的标准要具体化；（5）客户经理所负责的客户，相应在银行办理的所有业务都应成为客户经理的考核内容；（6）要在95580中监测客户经理的服务质量。
三、风险控制体制与分层级营销机制的建立
当前邮政储蓄银行所面临的主要风险还是信用风险，贷款质量决定着邮政储蓄银行的生存与发展。当前防范和控制信贷风险要做好三项工作：
（一）要进行贷款的压力测试。所谓贷款压力测试，是利用数学模型，通过对经验数据的分析，找出GDP与不良贷款率之间的相关性，从而确定当GDP的增长率下降时，不良贷款率有可能上升多少个百分点。
（二）要通过行业信贷政策合理布局信贷资产。行业信贷政策是银行进行信贷结构调整的主要手段和工具。有些商业银行已经发布了几十个行业信贷政策，相应规定了行业信贷额度和企业的进入退出政策，对合理布局信贷资产，防止信贷过于集中，防范潜在信贷风险起到很好的作用。
（三）建立风险控制体系。风险控制体系有以下要点：（1）要在一级分行设立信用风险官或信贷审批官。（2）一级分行的授信审批部门和信贷管理部门在二级分行要设授信审批分部和信贷管理分中心，或实行派出制。（3）要设立专家型信贷审查委员会。
分层级的营销体制就是按客户大小优劣分成不同的层级，由不同层级的分支机构直接营销。经营范围和分支机构遍布全国的大型优质客户要由总行直接营销并建立客户经理营销体系；省内跨地区的优质客户要由一级分行直接营销并建立客户经理营销体系；各地市的中小型客户由二级分行营销，微型客户和个人客户由支行营销。每一层级的客户都实行一次营销、一站式审批。总行和一级分行要由管理型转变为经营管理型，对大型优质客户要由牵头营销变为直接营销。直接营销是指总行和一级分行公司业务部的客户经理要直接与客户接触，掌握客户需求，制定客户服务方案，起草贷款调查报告，承担贷后管理责任，肩负大型优质客户的第一客户经理职责。对大客户应制订个性化的“客户服务方案”。个性化服务方案的
内容应包括：客户概述、客户特征及贡献度、客户需求、客户投资决策程序和风险控制程序评价、可为客户提供的产品与服务、客户服务网络。
邮政储蓄银行的管理应是分层次的，小客户应是批量管理，服务应规范化、标准化、流程化。中客户应以批量管理为主，个性化服务为辅。而大客户应以个性化服务为主。制定个性化服务方案的过程是银行对客户评估的过程，是整合操作流程的过程。方案一旦制定，将会提高银行的整体服务功能和效率。
制定大客户个性化服务方案要由公司部门启动，必须得到全行的认可和支持。比较现实的做法是：个性化服务方案提交信贷审查委员会审议后，提交有权审批人审批。并作为信贷文件归档。
在建立风险控制体制和分级营销体制时还要注意解决以下几个问题：
1、贷后管理问题。法人客户和个人客户的客户性质和所办理业务有较大差异，在贷后管理方面应区别对待。法人客户贷后管理要坚持“谁的客户谁管理”的原则，客户经理要负责所维护客户的贷后管理。信贷管理部门贷后管理职责主要有三项：一是贷款监测和分析；二是贷款档案管理；三是潜在风险大户的专项管理。
2、中后台要承担对客户经理的风险培训职责。前中后台分离只是风险管理职能上的
分离，前台仍然需要承担风险责任。只有通过提高客户经理的风险防范意识，才能提高邮政储蓄银行整体风险防范水平。
3、要实行客户经理与风险经理的岗位轮换制度。通过轮岗既能提高客户经理风险防范水平，也能加强风险经理服务意识。
四、建立邮政储蓄银行的产品创新机制 邮政储蓄银行的产品创新要经过七个环节：需求的收集——需求的传输——需求整合——产品开发——推广应用——跟踪反馈——再创新。当前邮政储蓄银行的产品创新能力比较弱，表现为：客户经理无收集客户需求的动力；客户需求的传递渠道不畅通；产品需求无整合。
在产品创新上应做以下改进：
1、要依托市场和客户需求创新产品；
2、客户经理应成为新产品需求的收集者和提供者，此项工作应列为客户经理的主要工作之一，并列入考核；
3、客户需求的传送渠道要及时畅通；
4、应将信贷产品需求整合的职责明确给一个部门，由这个部门承担起产品需求整合的职责。
五、建立以市场为导向的人力资源管理机制
一切管理最终都是人的管理。对人的管理最复杂，复杂的原因就在于人的管理的根本问题是调动人的积极性问题。所谓人力资源管理机制就是从约束与激励两个方面建立对人的欲望的管理机制，使人既保持高昂 的积极性，又处于合理的水平，保持一定的稳定性。
建立以市场为导向的人力资源管理机制要从以下入手：
1、要引入市场用人机制。市场用人机制是一种双向互动的机制。用人者可以按照岗位需求在市场上挑选被用者，被用者也可以挑选岗位，用人者可以根据考核决定被用者的续聘与解聘，被用者也可以主动辞聘。其优越性主要表现在双向互动上，可以让被用者有选择的机会。建立市场用人机制的关键在于程序的透明度和公开性。
2、要建立按岗招聘机制，以岗定员，按岗招聘、按岗录用、按岗定酬、按岗解聘。邮政储蓄银行招聘员工应改为按岗招聘。对每一个岗位要有详细的岗位职责说明，让应聘者了解这个岗位的功能、要求、职能和薪酬，以便确定是否应聘此岗位。按岗招聘是解决新人沉淀的有效措施。
3、要建立分层级的激励机制。应分操作、专业技术和管理人员建立薪酬激励机制。激励机制要根据市场法则建立，由市场来决定。对高管人员和专业技术人员应建立股权激励机制，并作为邮政储蓄银行改革的重要措施。
4、要建立用人退出机制和老职工的“退养机制”。吐故纳新，激励鞭策，使人保持高昂的积极性，提高效率和竞争力。应规定：在一个岗位上工作若干年后如果没有晋升 的机会，就要退出，让出原有的工作岗位。而让出的工作岗位要实行竞聘上岗制。做到两个透明：即退出的标准、程序要透明；竞聘上岗的标准、程序要透明。同时，要建立退养机制。一是符合退出标准的人一定要退出；二是对退出的人员要给予再培训的机会，经过培训后给予重新竞聘的机会。三是可以竞聘下一级的岗位；四是对不愿再竞聘上岗或无法再竞聘上岗的人员要给出路。
5、要建立培训机制。邮政储蓄银行人员的培训应分层次。首先抓好高级管理人的培训。高级管理人是银行核心人员，对高级管理人应该国内外结合起来培训。其次，要进行职业经理人的培训。银行是一个技术性极强的部门，业务的操作与管理完全靠职业经理人。对职业经理人的培训要建立专门的业务档案，实行专门的考核，增加员工晋升的渠道。三要加强对操作员工培训。操作员工要实行标准、规范的培训。
除建立上述五个机制外，还要为职员创造一个平等竞争的环境。竞争最能够激发员工的积极性和创造力，把竞争机制引入人力资源管理，才能产生互动，才能最大限度地激发员工的潜能，创造最佳的效
果。
第五篇：邮政储蓄银行经营转型与体制创新
邮政储蓄银行经营转型与体制创新
--“宿迁更大突破之我见”之邮政储蓄银行转型、创新实施方案
--邮政储蓄银行行长吴春宁
贯彻落实科学发展观，推进经济增长方
式转变是我国经济、社会实现全面协调、可
持续发展的必由之路。作为商业银行重要组
成部分的邮政储蓄银行，其改革与机制体制
创新对整个县域经济的发展有着重大的影
响。
一、实行经营转型是历史发展的必然
中国邮政储蓄银行要真正成为全国乃至世界级的大银行，不仅仅表现在覆盖面上，更重要的是在经营方式上要有重大改变。必须进行经营转型，合理地布局资产、负债和收入结构，大力发展中间收费业务，才能防止金融风险的累积。邮政储蓄银行实行的经营转型应做到以下几点：
1、要由一个信贷型银行转型为金融服务型银行；
2、要依托于传统业务的优势做好经营转型工作；
3、要把发展战略与提高执行力很好地结合起来；
4、混业经营是邮政储蓄银行经营转型的重要内容，不实行混业经营，难以实现根本性转型。
二、必须建立完善内部考核机制
目前邮政储蓄银行内部的考核机制有三
个层面：客户经理考核以及各级行长考核构
成了邮政储蓄银行的考核体系。在目前行长
负责制的情况下，各级行长考核很有成效。
部门总经理的考核，是打破大锅饭的有效措
施。客户经理的考核是最基本的考核，实际
上由客户通过对客户经理的评价来评估银
行服务的好差，因此，客户经理的考核实际
上是在考核银行的服务水平。目前存在问题
比较多的是客户经理的考核，核心问题是客
户经理当成了产品经理考核，造成了客户经
理只知道营销产品，不知道营销客户；只重
视产品任务的完成，而不重视客户关系的维
护。在这种考核体系下，客户经理的经营理
念是“由产品到客户”，只顾推销产品，而
忽视了认知客户，造成客户只感受到营销产
品，感受不到邮政储蓄银行的服务。
必须改变以产品为核心的考核体系，建
立以客户为核心的客户经理考核体系。其要
点是：（1）要使客户经理按照“从客户到
产品”的思路去工作；（2）客户经理与客
户一一对应；（3）客户维护是客户经理的主要职责；（4）客户维护的标准要具体化；
（5）客户经理所负责的客户，相应在银行
办理的所有业务都应成为客户经理的考核
内容；（6）要在95580中监测客户经理的服务质量。
三、风险控制体制与分层级营销机制的建立
当前邮政储蓄银行所面临的主要风险还
是信用风险，贷款质量决定着邮政储蓄银行的生存与发展。当前防范和控制信贷风险要
做好三项工作：
（一）要进行贷款的压力测试。所谓贷
款压力测试，是利用数学模型，通过对经验
数据的分析，找出GDP与不良贷款率之间的相关性，从而确定当GDP的增长率下降时，不良贷款率有可能上升多少个百分点。
（二）要通过行业信贷政策合理布局信
贷资产。行业信贷政策是银行进行信贷结构
调整的主要手段和工具。有些商业银行已经
发布了几十个行业信贷政策，相应规定了行
业信贷额度和企业的进入退出政策，对合理
布局信贷资产，防止信贷过于集中，防范潜
在信贷风险起到很好的作用。
（三）建立风险控制体系。风险控制体
系有以下要点：（1）要在一级分行设立信
用风险官或信贷审批官。（2）一级分行的授信审批部门和信贷管理部门在二级分行
要设授信审批分部和信贷管理分中心，或实
行派出制。（3）要设立专家型信贷审查委
员会。
分层级的营销体制就是按客户大小优劣
分成不同的层级，由不同层级的分支机构直
接营销。经营范围和分支机构遍布全国的大
型优质客户要由总行直接营销并建立客户
经理营销体系；省内跨地区的优质客户要由
一级分行直接营销并建立客户经理营销体
系；各地市的中小型客户由二级分行营销，微型客户和个人客户由支行营销。每一层级的客户都实行一次营销、一站式审批。总行
和一级分行要由管理型转变为经营管理型，对大型优质客户要由牵头营销变为直接营
销。直接营销是指总行和一级分行公司业务
部的客户经理要直接与客户接触，掌握客户
需求，制定客户服务方案，起草贷款调查报
告，承担贷后管理责任，肩负大型优质客户的第一客户经理职责。对大客户应制订个性
化的“客户服务方案”。个性化服务方案的内容应包括：客户概述、客户特征及贡献度、客户需求、客户投资决策程序和风险控制程
序评价、可为客户提供的产品与服务、客户
服务网络。
邮政储蓄银行的管理应是分层次的，小
客户应是批量管理，服务应规范化、标准化、流程化。中客户应以批量管理为主，个性化
服务为辅。而大客户应以个性化服务为主。
制定个性化服务方案的过程是银行对客户
评估的过程，是整合操作流程的过程。方案
一旦制定，将会提高银行的整体服务功能和
效率。
制定大客户个性化服务方案要由公司部
门启动，必须得到全行的认可和支持。比较
现实的做法是：个性化服务方案提交信贷审
查委员会审议后，提交有权审批人审批。并
作为信贷文件归档。
在建立风险控制体制和分级营销体制时
还要注意解决以下几个问题：
1、贷后管理问题。法人客户和个人客户的客户性质和所办理业务有较大差异，在贷
后管理方面应区别对待。法人客户贷后管理
要坚持“谁的客户谁管理”的原则，客户经
理要负责所维护客户的贷后管理。信贷管理
部门贷后管理职责主要有三项：一是贷款监
测和分析；二是贷款档案管理；三是潜在风
险大户的专项管理。
2、中后台要承担对客户经理的风险培训
职责。前中后台分离只是风险管理职能上的分离，前台仍然需要承担风险责任。只有通
过提高客户经理的风险防范意识，才能提高
邮政储蓄银行整体风险防范水平。
3、要实行客户经理与风险经理的岗位轮
换制度。通过轮岗既能提高客户经理风险防
范水平，也能加强风险经理服务意识。
四、建立邮政储蓄银行的产品创新机制
邮政储蓄银行的产品创新要经过七个环
节：需求的收集——需求的传输——需求整
合——产品开发——推广应用——跟踪反
馈——再创新。当前邮政储蓄银行的产品创
新能力比较弱，表现为：客户经理无收集客
户需求的动力；客户需求的传递渠道不畅通；
产品需求无整合。
在产品创新上应做以下改进：
1、要依托
市场和客户需求创新产品；
2、客户经理应
成为新产品需求的收集者和提供者，此项工
作应列为客户经理的主要工作之一，并列入
考核；
3、客户需求的传送渠道要及时畅通；
4、应将信贷产品需求整合的职责明确给一
个部门，由这个部门承担起产品需求整合的职责。
五、建立以市场为导向的人力资源管理
机制
一切管理最终都是人的管理。对人的管
理最复杂，复杂的原因就在于人的管理的根
本问题是调动人的积极性问题。所谓人力资
源管理机制就是从约束与激励两个方面建
立对人的欲望的管理机制，使人既保持高昂的积极性，又处于合理的水平，保持一定的稳定性。
建立以市场为导向的人力资源管理机制
要从以下入手：
1、要引入市场用人机制。市场用人机制
是一种双向互动的机制。用人者可以按照岗
位需求在市场上挑选被用者，被用者也可以
挑选岗位，用人者可以根据考核决定被用者的续聘与解聘，被用者也可以主动辞聘。其
优越性主要表现在双向互动上，可以让被用
者有选择的机会。建立市场用人机制的关键
在于程序的透明度和公开性。
2、要建立按岗招聘机制，以岗定员，按
岗招聘、按岗录用、按岗定酬、按岗解聘。
邮政储蓄银行招聘员工应改为按岗招聘。对
每一个岗位要有详细的岗位职责说明，让应
聘者了解这个岗位的功能、要求、职能和薪
酬，以便确定是否应聘此岗位。按岗招聘是
解决新人沉淀的有效措施。
3、要建立分层级的激励机制。应分操作、专业技术和管理人员建立薪酬激励机制。激
励机制要根据市场法则建立，由市场来决定。
对高管人员和专业技术人员应建立股权激
励机制，并作为邮政储蓄银行改革的重要措
施。
4、要建立用人退出机制和老职工的“退
养机制”。吐故纳新，激励鞭策，使人保持
高昂的积极性，提高效率和竞争力。应规定：
在一个岗位上工作若干年后如果没有晋升的机会，就要退出，让出原有的工作岗位。
而让出的工作岗位要实行竞聘上岗制。做到
两个透明：即退出的标准、程序要透明；竞
聘上岗的标准、程序要透明。同时，要建立
退养机制。一是符合退出标准的人一定要退
出；二是对退出的人员要给予再培训的机会，经过培训后给予重新竞聘的机会。三是可以
竞聘下一级的岗位；四是对不愿再竞聘上岗
或无法再竞聘上岗的人员要给出路。
5、要建立培训机制。邮政储蓄银行人员的培训应分层次。首先抓好高级管理人的培
训。高级管理人是银行核心人员，对高级管
理人应该国内外结合起来培训。其次，要进
行职业经理人的培训。银行是一个技术性极
强的部门，业务的操作与管理完全靠职业经
理人。对职业经理人的培训要建立专门的业
务档案，实行专门的考核，增加员工晋升的渠道。三要加强对操作员工培训。操作员工
要实行标准、规范的培训。
除建立上述五个机制外，还要为职员创造一个平等竞争的环境。竞争最能够激发员工的积极性和创造力，把竞争机制引入人力资源管理，才能产生互动，才能最大限度地激发员工的潜能，创造最佳的效
果。
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