企业沟通案例五篇

第一篇：企业沟通案例

沟通管理作业

班级：09人力资源双学位姓名：郭仙保 学号：091000126

摩托罗拉早在30年前就认识到意见沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。公司的沟通系统建立在这样一个基本原则上：自然人或法人一旦购买了公司股票，他就成为关联者，有权得到包括公司财务报告在内的公司完整资料，甚至涉及某些商业机密的管理资料。摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方式。上司预期下级向他报告，同级希望和同级分享，下级需要上级的指示。配合组织结构，依据信息流通的方向，沟通系统可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开的员工协调例会(上行沟通)；二是每年举办的主管汇报会(下行沟通)；三是每年举办的虽工大会(平行沟通)。

一、员工协调例会和意见箱

30年前，摩托罗拉公司就开始施行员工协调例会制度。在会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、各分部、各基层都组织协调会议。这看起来有些类似法院，逐层逐级反映上去，以公司总部的首席代表会议为最高机构，员工协调会议是标准的上行沟通途径。公司内共有几百个这样的组织。如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满答复，基层协调会上讨论的可以是很具体、很现实的琐碎小事。但如果是有关公司的总政策，那就一定要在首席代表会上才能拍板决定。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先于高层协调会议召

开。

二、主管汇报会

摩托罗拉公司的下行沟通形式是主管汇报会。它类似于管理层的述职报告会，所不同的是，述职报告面对公司董事会，主管汇报会面对全部员工。

主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。报告公司发展状况、经营业绩、财务分析、员工福利改善、面临挑战、公司管理。它由上层传至下层。

三、员工大会

摩托罗拉的员工大会，也是比较有特色的。它是一种平等沟通方式，是平等阶层之间的沟通，例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，大多是不同部门间地位相当的员工。员工大会时间大约3小时，由总公司委派代表主持会议，各部门均参加，先由主席作报告，然后开始讨论，员工大会不同于员工协调会。提问一定要有一般性、全局性，有关私人、个

人的问题是禁止提出的，对提问一律尽快解答。

除以上正式沟通外，公司还开辟了其他一些非正式的沟通渠道。例如不定期举办野餐会，了解熟悉每一个员工。

本人的沟通特点和适应路径差不多：与他人沟通，交际，和每个人的性格有很大关系，性格不同与人际交往的方式也有所不同，本人是一个开朗，外向性格的人，我认为与人交往，最重要的是真诚，真诚待人，以真诚去打动他人，他人必然以真诚相报，对人还要大方，豪爽，在企业里，对待同事更应如此，刚进企业，我 还是新人，因此，我会虚心学习，学习同事，特别是一些老员工的宝贵经验，在对待上级，态度要恭敬，工作要严谨，以给其留下好的映像，在工作上，我会常提出一些有建设性的意见，但仅意见而已，要掌握好度，不能越权。工作之余，我还将以一些娱乐的方式来加强与同事的交流，比如：打篮球，聚餐，唱歌等，能多了解同事的喜好最好，当然，对于带有工作性质的吃饭，唱歌，又要注意不同的交际方式，比如为上级当酒，吃饭的同时，要把上级交待的工作如实的完成。

以上是我个人的沟通特点和适应路径。总之：对待人好事，得先了解情况，根据不同性质的人和事，再选择不同的沟通方式和适应路径。

第二篇：企业沟通案例

危机管理中的沟通

案 例

背景介绍：

原山东省**集团下辖**酒厂、**果蔬有限责任公司、金乡县**酒业销售公司、**纯净水、**包装印刷有限责任公司等企业。2003年，随着白酒市场的萎缩和企业资金的流转的困难，山东省**集团的工作陷入困境，员工工资发放都成了困难，除银行贷款外，还拖欠供应商货款6千万元，其中最大的一家是原酒供应商，欠款金额达到了2千4百万元，由于山东省**集团资金周转困难，供应商都不愿再行赊欠，而其所有资产相加也无法全额还款。

这样企业只有两条路可以走，一条是宣布破产，另一条是拖着，由于**集团在1993年生产改型的时候欠了县财政1千2百万元，至今也没有还清，所以县政府的批示是不得破产，另想办法。另一方面供应商也想能多收回些欠款，所以两家企业协商成立一个新的公司，以山东省**集团库存商品和未抵押的生产流水线做价576万元，冲抵供应商的欠款576万元，作为其出资，然后用原销售公司总经理的一辆帕萨特折价24万元，作为山东金乡**销售公司的出资，于2003年12月1日成立了山东**有限公司。

新公司成立伊始，按照协议全员接收了原**集团除了独立出去的金德果蔬公司的人员外的所有人员，包括离退休人员76人，内退人员178人，病退人员15人，和其他情况未上班的人员61人，和在岗职工589人，合计919人。

但人事管理权还在**酒厂，新公司的人事管理只做日常内部人员调整，这样新公司一成立就没有和**酒厂完全脱离关系，为以后的人事管理造成了很大的麻烦。

为了节约和充分利用人力资源，公司的董事长在2004年5月份和**酒厂签署了一项关于人事方面的协议，协议规定：**酒业有限公司将人员的工资福利、工、青、妇联的活动经费包干给**酒厂由**酒厂决定是否发放工资。由于公司的员工的档案和关系都在**酒厂。

在此包干合同之后，**酒厂为了解决它以前的遗留问题，就为原来答应的老职工的子女转了正，准备从2004年一月一日起开始为这23个人交养老保险金，但由于两个单位原来的协议上的内容不包括此项内容，**酒业有限公司对此项开支不与支付。而**酒厂人事部门就在职工内部散布新公司不于缴纳养老保险金的消息，人心浮动。

涉及人员：

人力资源部门经理李苏除了分管人力资源外，还主管内部行政管理、企业管理、宣传媒体等工作。李苏上班六年了，做过原集团销售的市场调研、生产辅助部门的统计、企业管理部门的副处长工作，在企业管理过程中严格执行集团的规章制度，处事果断公正，在职工中很有威信，有说服力，但没有从事人力资源管理工作的经验。

公司总经理张明原是**集团销售公司的总经理性格温和大度，为人宽厚。对人际关系,很重视。在职工中的风评很好。在和**酒厂的关系上，一直想照顾**酒厂，在人事管理委托**酒厂管理的问题上起了主导作用。

山东省**酒厂劳动人事处处长曾来才，转业军人，现为山东省**酒厂纪检委书记兼人事处处长，有多年的人事管理经验，但为人不够正直，为职工办事不力，经常收受职工送礼，有时甚至索要贿赂。

由于新公司一直没有接手完全的人事管理，而是委托给**酒厂管理，公司大部分职工所在的生产和装酒车间的工人没有归属感，没有分清山东省**酒厂和山东**酒业有限公司是两个独立的法人，互不相干，而是认为山东**酒业有限公司和山东省**酒厂是一家人，老板不过是想在这里赚钱，不会管职工的死活。

山东**酒业有限公司的领导也没有认识到这个问题会很严重，做为山东**酒业有限公司总经理的张明，也一再在公开的场合强调两个公司的依存关系，强调山东省**酒厂对新公司的重要作用，在人事问题上，他要求李苏除了日常在岗人员的调整外，其他管理都交给**酒厂劳动人事处处理。而这也在一定程度上造成了干部和职工对人力资源管理轻视，李苏的人力资源工作很难完全开展。

事件：

山东**酒业有限公司运行一年下来，管理成本每月都在150万元左右，其中人力成本每月的开支都在80万元以上，新公司董事会和**酒厂厂部协同决议让38岁以上的女工和40岁以上男工离岗休息，实行发放基本生活费、强制休息的方式。在2005年2月27日，以两公司联合红头文件的形式下发了相关的规 根据职工的档案，符合条件的有78人，规定一下发就引起了喧然大波。按规定要求，在2003年3月20日前，相关人员到新公司人力资源部门办理相应手续，人力资源部门挤满了要讨个说法的职工，由于李苏不属于新公司董事会成员，未能参加决议会议，这件事情也打她了措手不及，一方面要安抚职工的情绪，另一方面要说服职工按联席会议决议执行。由于职工在新公司人力资源部门得不到除了文件规定以外的其他信息，职工就到**酒厂人事部门去探听消息，回来之后就对李苏说，这次的决议山东省**酒厂本来持反对意见，但迫于新公司董事会的压力才答应的，新公司拿工人不当人，想咋办咋办，凡是按规定推行的人员都是四川人的走狗，老板违反了原来两家全员接收的协议，不能饶了他，老板还要把公司卖了，不在山东做了，卖了东西就撤资等等，职工情绪非常激动。

李苏就协议的执行去询问总经理张明如何处理，张明说：公司的决议不是儿戏，一定要坚决执行。李苏反映了职工所说的问题，张总非常生气，要求李苏尽快把职工的情绪安定下来。李苏就带领她手的员工和各部门中层干部协商如何说服，并在2005年3月10日和各部门的管理人员下车间和分厂去说服相关人员。而由**酒厂传来的小道消息愈演愈烈，职工的情绪越来越激动，李苏疲于奔命，但由于涉及人员都是原公司的老职工，说服工作非常困难，而别的部门的管理人员在“走狗“的骂声中都不是那么积极的去维护新公司的管理，李苏还要说服他们，由于人力资源管理一向没有受到重视，所以她的话也越来越没有说服力。

到3月15日，相关人员就到总经理办公室去讨说法，由于他们要求休息的人员工资和在岗人员的工资一样，不能只发放生活费用，还有部分职工要求休息可以，但要安排其子女上班等。总经理张明很生气，拒绝了他们的要求并试图说服他们，当天职工没有大的情绪波动，到3月18日，所有相关职工都到县政府去上访，要求县政府出面处理，不能让国有企业职工随意休息。县政府以稳定第一为理由，要求公司改变原来的规定，公司董事会和**酒厂联席会议也不了了之，规定流产了！

在3月27日，公司的生产和装酒车间的全体生产和装酒人员到新公司人力资源部门要求新公司接收职工的薪资管理和保险金等工作事宜和山东省**酒厂脱离开来。由于董事会的出而尔反尔，李苏在职工中的威信下降，无论李苏怎么解释和安抚，职工就是不相信，在人事部门的办公室和办公大楼里围着不肯走，也不去工作。李苏终于忍不住哭了，跑到总经理办公室要求辞职！

问题：

一、请分析在此案例中，山东**酒业有限公司存在哪些沟通问题？

二、如果你作为公司总经理，如何在危机事件中做好沟通？

三、假如你是李苏，请设计一个能达到收回人力资源管理权利的沟通方案。

案 例 分 析

一、请分析在此案例中，山东**酒业有限公司存在哪些沟通问题？ 答：

1、就公司成立及其和**酒厂的关系处理方面上没有和职工及时有效的沟通，造成了职工疑问和困惑。

新公司成立实际上是一种体制的变革，在这种体制的变革背后，深层次的原因是社会大市场环境和行业环境，国家政策的调整的结果，变革是适应市场和公司生存和发展的要求的，这种体制的变革要带动企业组织机构和管理模式的变革，公司应该在成立起初就做好职工的思想工作，为以后的变革奠定思想基础。

2、就公司规定下发问题上，既没有和中层管理人员沟通好，要求他们做好职工安抚工作，也没有征求职工的意见，就以强制性的命令下发规定，给本来就人心不稳的职工造成了极大的心理归宿无靠的恐慌。

强制职工离岗休息实际上也一种变革，是触及各个方面的利益的时期，变革行为之前应该有调查和动员的工作，事前的沟通，包括正式和非正式的沟通都是必要的，了解管理人员和职工在利益上有什么改动，应该怎么去平衡需离岗休息人员的利益。，管理人员的工作应当如何开展，这些沟通工作都需要比较谨慎和细致。

3、就新公司和**酒厂的问题上，没有明确沟通和确定双方的权利义务，造成了处理突发事件时的推卸责任。

由于在双方协议的执行过程中，双方产生了利益上的冲突，而新公 司领导层对此中冲突认识不足，未能更好的协调处理，就造成了出现突 发事件时，**酒厂一推了知。

4、对危机事件的处理上，公司决策人员未和中层管理人员及时沟通，造成了事件的扩大。

一旦出现危机事件，公司决策人员应该及时收集信息，和基层管理人员及时沟通，积极寻求各种方式防止事件的发展和扩大。

5、人力资源部门在危机事件中，应该作好上通下达的工作，和上下级都要沟通，不应该自己独立承担，力有不待应及时和总经理沟通，寻求支持和帮助。

二、如果你作为公司总经理，如何在危机事件中做好沟通？

1、在改革之前，就改革有可能引起的危机和公司高层和中层管理人员进行充分的讨论和制定事前的预防和引导措施。

2、就涉及外包人力资源管理的情况下，和外包单位就具体的权利和义务进行沟通和协商，应该就具体产生的危机问题要求外包单位协助解决，不能只依赖本公司的人事管理部门。

3、当产生危机问题时，总经理应该和各部门进行充分的正式沟通，明确态度，果断处理，不要逃避和拖延，拖延问题的后果就是问题变的不可收拾。

4、在下达问题指示时，应该尽可能的多了解事态的发展和状态，不应该简单的以命令的形式进行沟通。

5、在危机事件的发展过程中，应该主动要求下属就问题的解决方式和发展方向进行详尽的汇报，并商讨和决定要采取的措施。

三、假如你是李苏，请设计一个能达到收回人力资源管理权利的沟通方案。收回人力资源管理权利的优势：

1、所有的人力资源管理权在新公司，职工会有归属感，能够提高生产率。

2、少了扯皮现象，管理起来能更好的适应新的组织机构的要求。

3、能够清晰的了解所有职工的情况，也为进一步的人力资源改革打下基础。

4、就人员问题可以节约资金

5、职工的要求，人心所向。收回人力资源管理权利的劣势：

1、力资源管理要增加人手，多一份管理人员的开支。

2、本身对人力资源不太熟悉，不但会有过渡期，而且很难在短时间内达到好的效果。

3、要收回人力资源管理权利，会触及**酒厂的即得利益，得罪**酒厂，为相关文件和档案的转接上制造麻烦。

4、可能会是间接的反对了总经理张明的决定，张明可能不会支持。在分析了相关的优劣势以后，制定如下的沟通方案：

1、私下和董事长沟通，就过去一年人力资源外包会带来的管理费用的居高不下和人力资源管理权利收回后每个月的费用做个预算，对比。方式：私下，较轻松的场合，不能有外力干扰。

目的：董事长私下和总经理就人力资源管理费用的降低讨论各种方法。

2、对由**酒厂以前引起的遗留问题消极处理，并时不时到总经理处报告各方矛盾和讨教工作方式，转移矛盾的焦点到**酒厂和新公司董事会的矛盾上。

方式：非正式或半正式的场合，和总经理沟通应以讨教的方式，讨论，并引导其的思路向收回人力资源管理权利的方向转移。要循序渐进，不得急躁，以免欲速则不达。

目的：改变总经理就人力资源管理的观点和看法。

3、半正式和总经理就人力资源管理权利收回沟通，做详细的报告。

方式：半正式场合，有备而来。注意沟通的用词和态度。不能说服，只能引导。不得被打扰。

目的：总经理接受报告

4、在非正式场合，和其他管理人员就此问题交流并可以透漏出张总赞同此方案的意思。

方式：非正式场合，目的明确，言语模糊，尽量让对方多问或多自问自答。目的：造成收回权利是大势所趋的声势。

5、在管理人员的会议上做详尽的报告 方式：正式场合，说服其他的管理人员。目的：要管理人员接受收回方案。

6、提供协议为张总做参考，并详细的介绍：如何能收回权利，并尽量对**酒厂照顾一些。方式：半正式场合。照顾张总对**酒厂的感情。目的：为正式协议奠定基础。

7、董事会和**酒厂沟通并能够达成协议，收回人力资源的管理权利。

第三篇：摩托罗拉企业沟通案例

摩托罗拉公司成功沟通案例

以生产手机闻名世界的摩托罗拉公司早在三十年前就认识到企业内部沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。公司管理者注意到，不同职位的人需要不同的沟通方式，完整的沟通系统应该包括上行沟通、下行沟通和平行沟通。摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开的员工协调例会(上行沟通)；二是每年举办的主管汇报会(下行沟通)；三是每年举办的虽工大会(平行沟通)。imo免费企业即时通讯软件，内部沟通工具，公司办公聊天从imo开始！功能包括：电子传真、企业短信、在线商机、海量企业库查询、精准营销服务、网络会议室、在线ERP、移动IP等

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 员工协调例会

在会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。在公司总部、各分部、各基层组织协调会议。员工协调会议是标准的上行沟通途径。如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满答复。

 主管汇报会

它类似于管理层的述职报告会，所不同的是，主管汇报会面对全部员工。主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。

 员工大会

摩托罗拉的员工大会是平等阶层之间的沟通，例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，大多是不同部门间地位相当的员工。所提问题一定要有普遍性、全局性，有关私人、个人的问题是禁止提出的，对提问必须尽快作答。

通过良好的内部沟通，企业运营效率得到了有效的提升，1997年，拥有15万员工的摩托罗拉公司销售总额达298亿美元，利润额12亿美元，1997《财富》排名93位，而1996年它还在百名之外(10l位)。

第四篇：沟通障碍案例

沟通障碍案例

一、人物简介：

主人公1小窦：

一个典型的北方人，北京某大学的人力资源管理专业毕业，他认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此他对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，他毅然只身去苏州求职。

经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，小窦最终选定了苏州市的一家房地产公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果加入他将是人力资源部的第一个人，因此他认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，他就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给小窦安排了他的大儿子做小窦的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是小窦认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天小窦拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。主人公2王经理：

老板的大儿子。

二、沟通中的对话：

“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”小窦走到经理办公桌前说。

“来来来，小窦，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”

“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”小窦按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。

王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。” “可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。” “好了，那你有具体方案吗？”

“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”

“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。

小窦此时真切的感受到了不被认可的失落，他似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。

果然，小窦的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。小窦陷入了困惑之中，他不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。

第五篇：管理沟通案例

管理沟通案例

小王3个月前被提拔为一家合资药业公司的业务主任并负责一个小城市的医药推广业务。他进入这家公司已经1年了，在开拓本地市场上立下了汗马功劳。本来单纯做业务时，什么也不用多想，只要把业绩做好了，就可以拿到让人羡慕的提成。正当小王春风得意的时候，公司对小王进行了提拔。作为主任，他不用再像以前一样直接与客户沟通，只须维护好本地市场，并负责培养新人就行了。没想到的是，根据公司的薪酬制度，他的收入也转成了行政人员的收入，提成额大大下降，收入也大大缩水，于是很自然小王想到了加薪。根据公司制度，只有在公司工作满3年以后，才能加薪机会，但小王过分乐观了，他想，凭自己对公司的贡献，经理还能不破例吗？于是，小王在一次去分部述职的时候，也没想太多就直接走进了经理办公室，提出了加薪的要求，经理答应考虑一下，接下来，大概过了10多天后，从总部下了了一纸调令，要调小王到总部学习，并派了一个人下来接替小王（这是公司想要撤换一个人的前兆），小王愤而辞职。请运用管理沟通中相关知识指出小王与经理就加薪沟通中应该注意的方面，如果可以，请你为小王设计一个新的加薪沟通方案。

案例分析

我觉得本案例中的小王做事情很鲁莽，首先小王没有考虑到公司的薪酬机制一直以为自己升职了就会有很高的工资，也没有跟公司商讨过自己升职后的工资是多少就贸然接受了公司新的任命，接下来小王就自以为自己对公司的贡献很大，刚到公司的时候就贸然来到经理办公室叫经理加薪，这是很不妥当的问题，小王应该在正式与经理商讨加薪的问题之前应该先试探一下这个方案是否可行，小王在对经理完全不了解的情况下就鲁莽行事，这是很不好的。所以说需要把一个事情沟通好，最主要是先要了解要沟通的对象，然后找一个适当的时机用一个好的方式来对上级来表示自己的意见，在表述时应该用一个谦虚的态度，这样子的话就不会让双方都不开心，如果这样将会是一个好的沟通。