关于领导力的思考

第一篇：关于领导力的思考

关于领导力的思考

参加了包老师的领导力课程学习，非常震撼的一点就是包老师博古通今的学识。课堂上记录下来很多经典语句，现摘录几句谈谈我的理解。

第一句：领导是造钟的，不是报时的。

如果员工来问领导几点了，领导告诉下属具体时间，那么这个领导是在报时；如果指导员工要自己想办法知道时间，这样的领导就属于造钟型的。

过去认为下属来请示如何解决问题时，我们理所当然要很热情地告诉他们应该怎么做，否则下属就会感觉到这个领导不尽人情，或许是自己都不知道如何解决，需要的时候不帮忙，不能依靠等等。而且这么做会很有掌控感，因为下属很“听话”。

学习了领导力课程后，我改变了自己的想法。如果给下属传递一个信号，也就是要事无巨细都要请示领导，那么会造成很多不好的后果。首先，下属不愿意承担责任。很多事情原本是下属的职责范围，如果领导帮忙做了决定，那么责任就转嫁到领导身上。而我们知道，责任感是给员工带来工作积极性的源泉之一，没有了责任感，员工就像是机器上的部件，只是机械地在运转。事不关己，高高挂起，长此以往，每个人都没有主人翁精神，会形成比较不好的企业文化。其次，等着领导拍板，会导致效率低下。一个领导管理着若干个下属，如果每个下属每天都排队等着请示领导，就会导致公司运转的效率非常低。如果领导不在，那么部门工作就要停滞不前了吗？再次，领导代下属做出的决策不一定是最好的。领导的职责是带领团队一起完成任务，领导不一定在工作的所有方面都是专家。事实是，员工对自己的工作是最了解的，应该比领导更精通自己的领域。而好的决策，往往是建立在充分了解具体工作内容的基础上的。也就是说，员工比自己的领导更容易做出恰当的决策。

刚刚谈了一下报时的坏处，我们再来看看造钟的好处。有句古语是：授之以鱼不如授之以渔，这是同样的道理。教会下属会花一定的时间和精力，但是教会他们以后省的是更多的时间。领导可以利用这些时间来做些更重要更又意义的事情，譬如战略思考，设立更高目标，提升整体绩效，员工发展等等。造钟还有一个好处：有能力管控更多的下属，扩大团队。帮助下属提升能力以后，领导可以授权下属承担部分自己的职责，下属再培养下属，那么可以有精力和能力管理更大的团队。

近期我在工作中重点提醒自己，鼓励下属自己摸索方法，在必要的时候提出自己的观点。发现效果很好，下属工作积极性有所增加。我要坚持这个方向努力下去！

第二句：凡是现实的都是合理的，凡是合理的都是现实的。这是一个经典命题，一直以来这个命题充满了争议，我的观点这个命题讲的实质不是是关于非判断,而是关于做事方法，里来所有的争议也就是由于这两个范畴的分歧。

分析前半句，首先我们得承认一切实际存在的事物都是我们做任何决策和行动之前需要考虑的因素。这里，认可一项实际存在的合理性，并非是在是非上认可它的合理，而是认可它可能对我们的决策和行为产生一定当量的影响。如果我们从是非判断的角度去纠结这句话的价值，那我们会因为缺乏公平正义而做出很多不值得提倡价值判断，所以我们应该从方法研究上去判断这句话的价值。因为在这一范畴，合理，几乎能涵盖一切能被认识的事物；那么，不合理，几乎不存在。

我们再看后半句，凡事合理的都是现实的，还是需要引用刚才的观点，不合理，几乎不存在，不存在，是不可被认识的意思，这类事物不可以被我们纳入影响决策和行动

第二篇：关于领导干部提升领导力的几点思考

关于领导干部提升领导力的几点思考

在领导活动中，每个领导者都面临不断提升领导力的问题。这既是干部个人成长的需要，更是做好工作的要求。笔者认为，领导干部提升领导力，关键需要增强六力。

一、增强品质上的感染力。现代管理科学认为，在领导者的影响力中，非职务影响力比职务影响力更重要。而在非职务影响力中，品德和人格力量又是居于第一位的，与其他因素相比，其更具有感染力和影响力。由此可见，领导干部必须切实加强人格修养。一是要锤炼党性。做到不论在什么时候、处于何种环境都要讲政治，保持政治上的清醒与坚定，把握正确的政治方向。二是要锤炼人品。要有宽厚包容的胸怀，做到容得下人，容得下事；要有淡薄名利的品质，在荣誉和成绩面前，发扬风格不贪功，在失误面前，敢于承担责任不诿过；要有密切上下左右的感情，视群众如父母，视同志为兄弟；要有公道正派的人格魅力，在工作中行得端、做得正。三是要锤炼作风。要“求实”，脚踏实地，以实干事；要“尽责”，尽心尽力做好工作，力求完美，精益求精；要“严谨”，注重细节，做细做实；要“高效”，今日事今日毕，加快工作节奏，提高工作效能。

二、增强应对突发事件的反应力。在当前矛盾凸显期这一特殊时期，矛盾无处不在，新情况新问题层出不穷。就提升领导力而言，领导干部必须具备应对和驾驭复杂局面的能力。一是要提高明察秋毫的信息捕捉能力。要善于及时捕获信息，及早发现矛盾和问题，确保解决在萌芽状态。要增强工作的预见性，把问题防范在未发之时。毛泽东同志关于“领导就是预见”的科学论断，不仅揭示了领导的实质，而且提出了工作的思路和方法，就是在工作中要看的远一些，抓的早一些，未雨绸缪，居安思危。二是要提高见微知著的分析判断能力。要善于抓主要矛盾，准确确定矛盾性质，深刻揭示矛盾成因，全面把握矛盾诸因素之间的联系，有针对性地制定应对方案。要善于借鉴类比，超前把握事态的发展方向，争取处置的主动权。三是要提高果断决策的应急处置能力。要具备快速反应的能力，面对突发事件果断决策，迅速控制局面，使矛盾不蔓延、不扩大、不升级。

三、增强抓班子、带队伍的协调力。抓班子、带队伍是领导者的重要职责。能否营造一个良好的人际关系与和谐的工作环境，充分调动每个下属的积极性，是对领导者领导力的直接检验。在抓班子、带队伍上，一是要用事业凝聚人心。共同的事业是凝聚人心、鼓舞士气的基础。要善于引导下属明确自身所处的位置，充分认识自身的价值，增强做好工作的责任感和使命感。要善用下属所长，做到适岗适位，人尽其才，才尽其用。要竭尽所能地创造条件，让下属在宽松、宽容的环境中工作。二是要用感情凝聚人心。古人云：“感人心者，莫先乎情”。在中国这样一个感情社会，“情”字是一种撼天动地的力量。要带着感情抓班子、带队伍，落实以人为本的理念，在领导工作中，更多地采取激励、沟通、协调、引导等柔性手段，更多地靠同感、真诚传递，更多地靠对人的尊重与关爱，来影响和引导被领导者去实现共同的奋斗目标。三是要用团结凝聚力量。团结是领导班子的生命。作为领导干部特别是 “一把手”，不仅要有懂团结的大智慧，还要有会团结的大本事。要做到三个善于，即善于引导班子成员在增强全局观念中顾大局、识大体、想大事、讲大度；善于引导班子成员在充分沟通、充分商量、充分协调中求大同存小异；善于引导班子成员在营造友爱的氛围中互相信任、互相欣赏、互相包容、互相维护。

四、增强把握大局的决策力。领导干部的一项重要职责是做决策，其能力如何主要体现在决策水平的高低上。领导者提升决策力，关键要在三个方面下功夫。一是要炼内功，强筋骨--不断提高素质能力。要勤学，牢固树立学习就是工作、就是必须承担的责任和使命的理念，加强理论、业务、经济、法律等知识的学习。要多思，积极培育全局性思维、发展性思维、创新性思维，把所从事的工作和担负的责任放到全局中去思考、去谋划，力求在决策中站得更高一些、看得更远一些。二是要转作风，重实际—切实搞好调查研究。没有调查就没有发言权，没有调查更没有决策权。要重视调查研究，更要善于调查研究，将其作为一门科

学牢固掌握。通过深入调查研究，力争使每项决策都建立在严谨、科学、可行的基础之上，每个问题的解决都不留遗憾，不落败笔。三是要懂韬体、依章法--时刻不忘民主集中制的根本组织原则。要充分发扬民主，对重大事项的决策，要坚持集体讨论、会议决定，不搞个别人或少数人说了算，使决策的过程成为统一思想、凝聚力量、发扬民主、集中智慧的过程。

五、增强工作上的创新力。有创新，事业才会有发展，干部才会有作为。增强工作上的创新力，一是要始终保持思想和观念的与时俱进。要勇于解放思想，不断更新观念，用时代的眼光、发展的眼光看问题、干工作，坚决抵制一切因循守旧、安于现状、不思进取、无所作为的思想，使思想观念始终与时代同步、与发展合拍。二是要努力锤炼不怕吃苦的坚定意志。要有迎难而上的进取锐气，在难题面前不等、不绕、不推；要有“一沉到底”的扎实作风，真正深入基层，深入实际，做到实情从一线掌握，办法从一线产生，问题在一线解决，经验从一线总结；要有不解决问题不罢休的攻坚意志，围绕制约全局的难点和棘手问题，出实招，用实功，见实效。三是要不断提高工作创新的能力和水平。要善于发现问题，养成善于观察、勤于思考的习惯，在观察、思考中敏锐地发现和提出问题。要善于研究问题，既深入研究问题产生的成因，更深入研究问题产生的历史背景；既要深入研究解决问题的具体措施，更要注重把握未来工作的发展趋势，力求准确掌握工作的特点和规律。

六、增强廉洁上的自控力。一个有自控力的领导，才是一个有力量、有作为、有魅力的领导。作为领导干部，要增强廉洁自控力，做到严于律己。一是要筑牢思想防线。要牢固树立崇高人生追求，通过追求牵引工作，通过工作丰富生活，筑牢拒腐防变的思想防线。二是要做到严于律己。要在用权上严于律己，用好手中的权力，坚持秉公办事，自觉抵制各种不正之风；要在生活上严于律己，慎微、慎初、慎欲，经得起糖衣炮弹的攻击，经得起小恩小惠的侵蚀，经得起灯红酒绿的诱惑，经得起私心杂念的困扰,堂堂正正做人，清清白白做官，踏踏实实干事。三是要培养健康情趣。要积极培养健康的生活情趣,保持高尚的精神追求,明辨是非,克己慎行,正确选择个人爱好。要慎重对待朋友交往,坚持择善而交,多同普通群众、基层干部、先进模范、专家学者交朋友,净化自己的社交圈,努力做有建树、有魅力、有诚信、有品位的领导者。

第三篇：领导力

《领导力》2017年11月考试考前练习题

一、简答题

1．浅谈三种常用沟通形式的改进策略。2．简述领导与管理的基本区别。3．试述领导者定位的实质。

附：参考答案

1.浅谈三种常用沟通形式的改进策略。解答: 沟通的形式多种多样，我们选取其中的三种常用沟通形式，提出了相应的改进策略。1．会议沟通

对于中国的领导者来讲，会议室使用频率最高的沟通形式，同时也是消耗时间最多的活动。对会议沟通加以改进可以采取以下策略：减少对会议的习惯性依赖，淡化会议的政治身份色残，提高会议的组织效率等等。

2．书面沟通 在正式组织中，书面沟通也是常用的沟通形式。书面沟通存在的问题包括文件内容相互冲突，公文内容过于庞杂等等。改进的策略包括：各部门的文件应由政策法规部门严格审查，给公文加封面以使其简单明了等等。

3．小道消息

小道消息虽然是经非正式沟通渠道传播的，但其存在不可避免，作用也同样不可忽视。对于领导者而言，要想管制小道消息是十分困难的，也是不可能的，关键在于有效地引导和利用。改进的策略包括：对与不利的小道消息，领导者要积极应对，通过正式沟通渠道发布真实消息；小道消息同样是领导者试探民意的良好工具。

2.简述领导与管理的基本区别。解答: 管理和领导有许多相似之处，如两者都需对所要做的事情做出决定，建立一个能够完成任务的人际关系网，并尽力保证任务能得以完成。但是，领导和管理存在着差异：

1．领导和管理都是完整的行为体系，而不是属于对方的一部分。那些认为管理是领导行为执行过程中的一个部分的人，他们忽略了一个事实，即领导行为本身有自己的执行过程，即组织群众奔向一个行动发展方向，并激励群众实现目标。

同样，那些认为领导是管理的执行过程中激励部分的人，忽略了领导过程中确定经营方向的特性。

2．管理关注短期、微观，而领导则关注长期、宏观。

领导者应当关注组织的长期发展，拥有宏观视野，大局意识，着力解决整体性问题。根本上来讲是解决组织的可持续发展问题。

而管理者是长期战略的现实执行，关注阶段性的、短期的议题，与领导者相比，管理者更为注重微观层面的问题。

3．领导带来变革，管理维护秩序。

管理过分，领导不足所带来的结果为：组织强调短期框架，关注细枝末节，注重消除风险，拘于理性。较少注重长期、整体、冒险的战略，不看重人的价值观念层面的东西。

管理强的组织重视专业化，能够做到人尽其职、遵循规则，但忽略综合性、联盟性和全身心的投入。强调抑制、管理和预算，忽略扩展、授权和激励。

3.试述领导者定位的实质。解答: 对领导者来说，定位首先要思考的就是自己在组织中的位置。这个位置不单指自己的职位，还指领导在大家心目中所处的位置。

领导者的定位过程，实际上就是发展路径的选择过程。领导者需要对自己的条件进行全面的分析，从而形成理性的选择。

领导者的定位，不仅是在自我分析基础上的自我发展涉及，更为重要的是在对外部环境结构的分析基础上所形成的发展设计。机会总有，但竞争相伴。

二、论述题

1．论述非正式组织的正负作用。

2．请展开分析领导力开发计划的不同类型。3．请从多个角度对领导影响力进行理解。

4．以现实生活中某一魅力领导者为例，简单描述一下魅力型领导的特质。5．试述领导影响力的几种来源。6．结合实践，试述激励的九大艺术。

附：参考答案

1．论述非正式组织的正负作用。解答: 非正式组织被认为是正式组织的副产品，即在正式组织作用不够充分的时候，非正式组织就应运而生。

1．非正式组织的积极作用（1）与正式组织相融合协调（2）减轻管理的负担（3）填补管理能力的鸿沟（4）鼓励管理实践的改进

（5）有利于理解和应对环境危机 2．非正式组织的消极作用（1）抗拒变革。非正式群体在传承文化和价值观的同时，就容易过分保护自己的文化，进而抗拒变革。

（2）角色冲突。非正式组织的需求有可能与正式组织的目标相去甚远。非正式组织所渴望的东西不一定就是正式组织所需要的。

（3）谣言。小道消息既传播事实，也传播谣言。它可能降低士气、恶化态度，导致行为异常甚至暴力。

（4）一致性。社会控制提倡和鼓励非正式成员之间的一致性，因此，这会使成员不愿意积极工作，不愿意追求高绩效。

2.请展开分析领导力开发计划的不同类型。解答: 1．深度反馈培训

深度反馈计划结合并平衡了三个领导力开发的关键要素：评价、挑战和支持。评估和反馈几乎是持续的，让参与者们获得关于他们自己和他们如何与他人互动的丰富数据。

深度反馈培训帮助领导者提高的方法是让他们更清楚地看待他们的行为模式、这种行为的原因以及这些行为与态度对他们工作效力的影响。

2．基于技能的培训

五种不同的方法经常被用在基于技能的领导力培训中：演讲、案例研究、角色扮演、行为角色模型和模拟。基于技能的培训强调的是领导者学习如何运用知识。

3．概念知识学习

对领导力开发采用的标准学习模式就是帮助学生从概念上理解领导。概念通常由经验上的行动来补充，例如角色扮演和案例。

4．个人成长计划

个人成长计划的一种默认假设，领导力就是内在需求。它要求领导者忘记现实中的困难，学习如何成为所要成为的领导者。

5．社会化培训

这种计划强调领导者要变得适应并接受组织的愿景和价值。目前很多其他类型的培训计划也包含社会化的部分，特别是在开始阶段。

6．行动学习计划

行动学习计划是领导力开发的一种直接的练习方法。领导者和潜在领导者在他们通常的影响范围之外的群体里共同工作来解决组织问题。领导力的开发很多时候与问题解决和创造力有关。

3.请从多个角度对领导影响力进行理解。解答: 1．领导影响力可以从多个角度进行理解。一种常见的方式是从影响来源上认识，根据影响来源可分为强制性影响力和非强制性影响力：强制性影响力是职位权力的影响力，是由领导者的职务、权力等社会因素所决定的，其作用方式以行政命令为主，表现为被领导者对领导者的被动服从。非权力性影响力又称个人影响力，是由领导者本身的特质所决定的。这种影响力没有组织或法律赋予的硬性权力作保证，它更多的依靠个人因素发挥作用。

2．就发生作用的机制层面而言，则可以分为给予权力的影响力和基于影响行为的影响力：基于权力的影响力是领导者通过职位或者个人权力而发挥影响作用的影响力；基于影响行为的影响力则是领导者通过运用一些影响行为和影响技巧来实施影响的能力。

3．从领导者影响力决定因素的角度,主观上领导者首先要有进行领导的愿望,愿意在广大的范围内影响别人,希望赢得更多的追随者；要在行动上热情宣传自己的主张, 尽力说服他人；在个人自信心的基础上追求权力和成就, 而且乐于主动提高领导能力和领导艺术。在客观上有三方面的因素制约着领导影响力：行业背景或从业经验、个人价值观与沟通能力。

4．从社会交换的角度,社会交换的动力是期望从别人那里得到回报, 因而社会交换是影响力的来源。交换中付出多的一方具有较大的影响力。社会交换不同于经济交换, 两者最基本和最关键的区别是：社会交换带来未作具体规定的义务, 而经济交换必须由双方严格确定有待交换的准确数量。社会交换与经济交换的性质区别, 决定了只有社会交换才会真正引起个人的责任、感激和信任感, 而唤起他人的责任感、感激情绪和信任感, 是领导影响力的重 2 要内容。

4.以现实生活中某一魅力领导者为例，简单描述一下魅力型领导的特质。解答:（注意结合实际，答案重点选择某一魅力领导者的具体行为方式，以下是魅力型领导特质的理论分析部分）

1．有对未来的美好设想（愿景）魅力型的领导者是未来取向的，他能够感知到事物的现行运行方式与可能的或应该的运行方式之间的差距，能够认识到现存秩序的缺陷，并能够提出如何克服这些缺陷的令人兴奋的设想。

2．高度自信

魅力型的领导者对自己的能力、正确性以及自己信仰在道德上的正义性高度自信。3．精力充沛、充满热情、自我激励

魅力型领导精神饱满、精力充沛，对实现目标充满激情。而且他们能够用各种方式充分和生动地表达自己的情感和热情。他们不需要别人的鼓励，而是自我激励。

4．善于言辞

魅力型的领导者善于表达自己的思想，擅长运用各种言辞和非言辞的表达技巧。他们有卓越的沟通能力，与下属交流时思想内容丰富，旁征博引，能够对追随者产生强烈的感染力。

5．愿意冒个人风险

魅力型的领导者通常都是冒险型的，敢于冒险会增加他们的魅力。他们将关心追随者的需要转化为以一种大公无私的方式投身于受到追随者共同支持的事业之中，他的示范行为在追随者看来充满着个人风险，需要付出极大的代价和精力。领导者为实现共同理想准备承担的个人风险或所带来的个人损失越大，他们在值得完全依赖的意义上就越有魅力。

6．对环境的敏感性

魅力型的领导者具有对现实的洞察力，他们实事求是地评估组织内的各种环境资源和条件限制，并基于对环境资源的现实评估来制定变革策略和非常规行动。领导者不是一旦形成某种目标就马上付诸行动，而是先进行基础准备工作，或者等待一个合适的时间、地点以及可利用的资源。当环境对他们比较有利时，他们才会实施其变革方案。

5.试述领导影响力的几种来源。解答: 1．个性与魅力。个性因素作为领导者评估的核心部分, 能够合理有效地预测领导者事业的成功。领导者的个性关系到其影响过程的成功, 主要涉及认知力、人际技能、计划组织能力、精力、激励、情绪稳定和承受压力等方面。魅力型领导与其他领导者有不同的行为方式, 魅力型领导者可以产生根本的社会变革, 他们及其追随者的业绩有超越其他同行的趋向；魅力型领导者与其追随者独一无二的关系致使魅力型领导者可以成为社会变革的强有力的力量。

2．知识。组织中领导影响力的一个重要来源是其所掌握的与任务相关的知识和技能。知识作为领导影响力的权力来源是随时间变化而变化的，领导者需要时时更新自己的专业知识，首先保证自己不被知识的更新所淘汰。

3．能力。领导者自身能力的高低, 关系到能否正确及时地处理各类问题, 带领下属达到预先设定的目标。

4．领导风格。领导风格有着很多种不同的分类, 不同的领导风格也会产生不同特点的领导影响力。例如，专制型的领导者与民主参与型领导者的影响力就会有相当大的差异。

5．威望。领导者自身的威望往往也是其个人影响力的一个重要来源，而威望则是领导者的地位和声望所延伸的产物。威望可能获得于领导者担任领导职务之后，也可能在之前获得，甚至有可能因为拥有个人的威望权力而成为领导者。

6．经历与成就。人们在大多数情况下认为，领导者的经历愈丰富，其能力愈强，人们也更加信服，那么这种领导者的影响力无疑增加了。在大多数情况下，经历丰富的领导者有较大的成就，这种成就反过来支撑源自领导者经历影响力的充分发挥。

7．背景。当然，并非所有领导者的背景都能够成为领导影响力的来源，在现实生活中，接近权力层的背景更加有效。领导者对决策权力层产生影响进而控制资源。

8．权力。领导者的权力与影响行为也直接关乎领导者影响力发挥的有效性。在一些特殊的情境之中，领导者需要特殊类型的权力，而只有拥有这些相关权力的领导才能发挥其影响力。

6.结合实践，试述激励的九大艺术。解答: 在管理实践中，优秀的领导者都在不断地探索激励下属的有效方法，形成了一系列值得称道的激励艺术。

物质刺激人。物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而点到其积极性。

愿景凝聚人。愿景是组织使命和战略的体现，是多方愿望和利益的体现，并不是科幻小说。愿景塑造是领导者激励的首项艺术。

目标激励人。富有挑战性的目标影响员工的工作积极性。在目标激励艺术应用过程中，领导者应该注意：目标设定必须符合SMART原则；超过两个目标等于没有目标；目标设定中的参与程度与实现目标的义务感成正比。

工作成就人。找到工作的组织价值与社会价值，是维持员工对工作热情的关键，是工作成就人的核心之所在。

反馈促进人。领导者对下属的反馈蕴藏在日常的管理活动中，主要包括两种：认可和批评。下属做对了，领导者要给以认可，使下属的行为继续保持下去；下属的行为出现偏差，领导者要给予批评，使下属的行为及时得到纠正。

榜样带动人。榜样要有时代特征，应有好的结局。身边榜样的行为激励作用更大。领导者自身就是榜样。

荣誉鞭策人。物质的激励作用是有限的，必须用荣誉的作用来弥补。在目前阶段，物质手段和荣誉手段的结合应用是较佳的平衡选择。

许诺吸引人。领导者在做出许诺的时候一定要注意两个问题：许诺不可超出自己的可控范围，许诺必须兑现。另一个层面是让下属自己许诺。

危机警醒人。危机意识是优秀领导者所必备的素养。领导者应该保持清醒的头脑，通过危机来警醒组织成员，激励大家继续前进。

人情感动人。感情是领导者手中的重要资源，通过对员工的感情投入来激励员工是领导者的一项重要激励艺术。在中国这个十分注重人情的社会力，感情有着不同于西方的特殊作用。

第四篇：领导力是什么

领导力是什么，第一、领导力就是要求我们管理层能够以身作则，给员工树立榜样。第二、领导力就是要求管理层具备优秀的人才观和大局观，第三、领导力就是要求我们管理层对自身品格不断提升。

我们应该抱着什么样的态度工作，工作的意义究竟是什么，谈一谈工作心态的问题。第一、在工作中，我们应该如何看待自身的成长。什么是成长，成长就是要不断的学到本领。只有学到本领，不断成长，工作才有真正的意义。我们企业文化中有句话说的好，“一个人不吃亏是聪明，愿意吃亏是智慧”，聪明的人善于应付工作，从来不吃亏，智慧的人愿意吃亏，愿意多干，认为吃亏就是学本领，学到本领是自己的。所以我们员工在工作中，首先需要想清楚，是要做一个聪明的人还是做一个智慧的人？我们有些员工经常抱着给企业打工的心态去工作，去挣工资，结果企业成长了，自己却没有成长，为什么，因为怕吃亏，结果没有学到本领，给企业打工的根本动机就是应付工作，我干一份工作，拿一份钱，只要企业不要求的，我就不干，这种心态阻碍了员工自身的成长，时间长了，就变成了混日子，可是本领是没有办法混出来的，相反，日子越混越没有竞争力，直到离不开企业。企业的发展是每年以30%的速度成长，作为员工我们可以问一下自己，我们的本领有没有增长30%，是否在和企业同步发展。所以我们的员工在任何时候，一定要学本领，要做有智慧的人而不是聪明的人，聪明的人总是会抱怨，因为怕吃亏，而智慧的人从来不抱怨，因为他明白，只有不断的学到本领，工作才有真正的意义，自己才能与企业共同的成长。

第二，我们员工应该如何看待自身的潜力？潜力真的是决定你一生是否成功的关键吗？如果潜力真的是关键因素，那么，为什么天才会失败？而很多资力平凡的人却成功了？潜力是一个人的潜在能力，它不能决定你是否成功，而实力才是成功的关键，就像龟兔赛跑一样，从管理的角度来看，兔子的潜在优势明显大于乌龟，可是它没有转化成现实优势，乌龟虽然潜力有限，可是他通过自身持续的努力，将仅有的潜力充分转化为现实优势，最后取得了胜利。现实优势才是成功的关键，而不是潜在优势。企业发展15年来，我遇到过很多有潜力的员工，但他们不一定都能成功，原因就在于他们只是满足于自身的潜力，而没有通过自身的努力将潜力变成实力。所以我们的员工应该正确的看待自身的潜力，只有不断的努力，养成好的工作习惯，发挥出优势，才能真正的将潜力转化成实力，才能取得成功。

第三，在职业生涯中，我们员工应该如何看待这个平台？我不敢讲×××是让你们的唯一平台，但我想说的是让你们成长最快的平台，在×××一年学到的东西在别的地方三年都学不到，为什么，因为×××就是一个鼓励学习，鼓励挑战自己，不断取得进步的企业。回顾企业这15年的发展，我们从来没有放弃过，也没有骄傲过，95年创业的时候，我们只有不到10个人的团队，仅仅过了五年，在2000年的时候企业销售业绩就已经突破了一个亿，可是我们没有满足，更没有懈怠。从财富的角度来看，1个亿和10个亿确实没有什么差别，只是个数字而已，可是，正是在这样的不断追求中，我们学到了本领，我们拥有了一大批优秀的人才，我们现在已经是一个超过2400人的团队，威可多也已成为了中国服装行业里举足轻重的品牌。我想这就是威可多不断前进，不断成长的意义，所以在威克多这个平台上，你永远会感受到企业蓬勃向上的生机，只要你够勤奋，威克多一定能让你学得更快，成长的更好。

第五篇：领导力

重塑管理者提升领导力

-----浅谈经理人的领导力

汪大正

（本文刊登于《中国新时代》杂志2004年3月号总第74期）

评价和衡量一个经理人是否符合其角色要求的标准，可以有方方面面。比如说：专业知识，学历背景等。然而，对承担着团队管理责任的经理人而言，最为重要的核心能力，应该是领导力。因为，管理是通过团队成员的分工协作，实现其目标的过程。而管理者的作用体现，就是在现有资源的情况下，通过指导和协调，使他们的作用和价值实现最大化。

我们也许有过这样的经历：为什么同样的管理体系，在不同的团队中产生的效果会相距甚远？为什么同一个团队，由于经理人的变更而使面貌大为改观？为什么有的员工在这个经理人手下情绪高涨而换了另一个经理就判若两人？为什么有的经理人，在学不少管理的知识技能之后其管理风格和人际关系并没有得到改善和提高？所有这些现象的产生当然有着众多的客观因素，然而从管理者素质评价的角度看，经理人领导力的不足，应是导致上述现象产生的重要主观因素。何谓领导力

根据东西方管理学者的研究，“领导”不是组织中的某一职位，而是一种积极的有影响的力量。领导地位的获得，不是基于职务和权力，而在于领导者的威信和声望。著名管理学者雷莫.纽尔密在《国际管理与领导》一书中写道：“经理人可以通过任命的方式产生，但他的领导地位必须由自己在工作中树立。经理人的领导地位，是由其个人的热情，权威，可信度，知识技能和超凡的个人魅力决定的。简而言之，它来自于经理人对其下属的影响力。”中国学者陈惠湘在其《企

业团队修炼》一书中提出了，企业管理者“非职务影响力”的概念。他认为，“非职务影响力”，是职务影响力的基础，对于管理者领导地位的作用和保证是至关重要的。它可以凝聚人心，使别人乐意服从他的调动。哈佛商学院著名的领导学教授约翰-科特在《变革的力量》一书中则进一步强调指出：“优秀的领导行为，是通过唤起人们非常基本，但又常被忽略的需求，价值和情感，来确保人们沿着正确的方向前进。”通过以上阐述我们不难看出，经理人的领导力，应是一种通过影响他人而获得追随者的能力。众所周知，联想集团的杨元庆，郭为之所以能够在联想最困难的时期，不为外界诱惑所动而勇挑重担，并成长为联想新一代的领军人物，用他们自己的话说，是他们在实践中体会到，柳传志是一位值得他们追随的领导者，而这几乎成为他们十几年来始终不渝的精神支柱之一。这不禁使我们想到，许多企业老总们在抱怨人才难得人才难留的同时，是否反思过在使下级成为追随者的过程当中，自己做了什么和能做什么；你究竟是一个有追随者的管理者，还是虽走在前面却仍只是一个孤独的散步者而已呢？

走出领导力的误区

在实践中，我们看到不少经理人在对“领导力”的认识上存在误区，主要表现在：

一，认为领导力与权利相伴而生。一朝权在手，其领导力则不言而喻。

二，认为领导力只是对高层经理的要求，作为执行层面的中层管理者，似乎不存

在领导力的问题。

三，领导力是经理人个人的本事和能力。

四，领导力无非是掌握一些管理的工具和技巧而已。

凡此种种，反映出各级管理者在领导力问题上认识的模糊。事实上，经理人的权利和职位，就像一个台阶一样，站在上面的人并不代表他的真正高度。经理人的权力职位与其修养品格并没有必然的逻辑联系。我们在生活中所看到听到许许多多有关经理人职位和品位不匹配的事实，已经很现实地告诉我们，权力与魅力，职位和品位是决不可同日而语的两回事。

另外，尽管由于经理人在组织所处的位臵和职责不同而决定了他们的工作重点侧重于决策层面或执行层面，但这并不等于说，处于中层的经理人，只是上情下达令行禁止的被动执行者而没有领导和影响下属的责任。来自著名的盖洛普公司的调查则进一步显示：如果把员工看作是企业的“分子”，那么负责把他们排列整齐继而把组织竞争力提高到“金刚钻”级别的关键人物并不是企业的最高领导，而是一线经理。据说美国GE公司对于其经理人的考试晋升制度与其他公司仅按部门业绩和个人专业能力等依据进行晋升考核的方式有很大得到不同。他们晋级考试的命题既不是来自经济的典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的某一部，试卷则是写一篇我们通常所说的“读后感”而已。开始的时候经理们百思不得其解，甚至提出意见。后经管理专家解释其用意后才恍然大悟：这是GE公司对经理人员基本心理素质要求。试想如果连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的话，又怎么去你理解你所领导的团队成员的心理和情感呢？而一个不懂得下级心理的经理人又如何激发和影响他们的聪明才智和工作激情？这样的经理人其领导作用又如何体现出来？这匠心独具的考试题，不仅寓意深刻而且折射出GE公司对经理人领导素质要求的内涵。

其次，领导力应表现为经理人激发下属能力的能力而不是个人具体的办事能

力，它体现在领导者与追随之间相互作用而产生的整体能力。领导力作用的产生就像化学反应，经理人好比媒介物，通过一连串的化学变化，引发和激活团队成员潜在的各种能量从而形成巨大的“合力”推动组团队实现其预期的目标。而把领导力理解为雕虫小技的想法，则是忽略了“管理是一种高度人格化的活动”这一重要概念。实际上，任何形式的组织中，主管人员的率先垂泛和以身作则，其无声的影响作用往往超过任何规章制度的约束。因为榜样的力量是无穷的。对每个层面的经理人来说，“其身正，不令而行。其身不正，有令不从”，永远是带兵的永恒真理。

领导力的培养与构成经理人在学习提升其领导力的过程中应首先懂得：在现代开放和给予社会成员更充分自由选择的大环境中，人们不再盲目地崇拜权威；在企业组织中，各级团队成员心目中追随的也并不是某个计划和项目，而是能够被他们信服并能够鼓舞和带领他们成长的领导人物。正像管理大师彼得-杜拉克指出的：“管理不仅是一门科学，而且是一种文化，一门艺术；人是我们最大的资产，要使员工有成就，经理人就要把他们看成是一种资源，经理人承担的就是使人发挥作用的责任。”经理人能否成为员工心目中的追随者并承担起相应的责任，关键取决于经理人自己是否具备以下素质：

1．令人信服的正直品格。这些品格包括道德，品行和高尚的人格，它们是经理人价值观念的外在表现并能够使被领导者产生敬佩感和信赖感，从而诱导他们去认同和效仿，以达到上行下效润物无声的效果。相反，即便你的级别再高，招数技巧怎样翻新，而你在别人心目中只是个道德低下的势利

小人的话，那么你从下属中得到的只能是蔑视而不是敬佩和尊重。如果真如此，那么你的管理效果和团队氛围就可想而知了。

2．良好的职业操守。在以诚信原则为商业往来中的道德底线的市场经济环境中，经理人应具有良好的职业操守。无论你的职位高低，在履行职责赋予你的权力时，你必须遵守法律和尊重规则，决不能为取悦于人（无论上级还是下级）而以放弃原则为代价。据前段时间媒体披露的消息说，某些企业高层领导在徇私枉法偷税漏税的过程中，一些负有财务或劳动人事资部门的中层管理者不仅没有坚持原则申明大义，反而起了助纣为虐的作用。这从一个侧面反映出一个经理人的职业操守不仅体现在为下级树立榜样的层面，它还是优秀经理人抵御来自上级的压力捍卫原则与正义的精神支柱。

3．正确的角色意识。经理人的角色意识首先表现为一种“在其位谋其政”的责任感。在这种潜意识的驱使下，他们会自觉地放弃“本我”而使自己的管理行为向自己的管理者角色靠拢。他们不会以个人的好恶来决定对部下的远近亲疏，因为他们懂得：团队的形成是工作目标的需要而不是个人情投意合的结果。做为团队核心的经理人必须团结协调不同年龄，性格，经历和教育背景的人形成凝聚力一道工作。经理人要向像球场上知人善任，宽严有度的教练员而不是只判犯规和出示红牌的裁判员。

4．鲜明的个性特征。从某种意义上说，管理就是要妥善地处理附着在工作中各个层面的人际关系。经理人应该具有与上级，下级，同级和贸易伙伴建立良好人际关系的能力，并使人际关系成为经理人获得支持与合作，减少摩擦于避免冲突的“人力场”。为此，经理人在人际交往中，要注意抑制

自己的某些个性培养自己某些不具备的个性。比如：善解人意的亲和力，积极乐观的情绪，幽默感，出色的语言表达能力，宽容大度的胸怀等。正像美国学者哈维-琼斯在他的《管理箴言录》中指出的：“单纯从技术上掌握技巧并不能造就卓越的管理者。管理工作是靠思想和性格决定的。”而生活曾告诉我们一个浅显和深刻的道理是：当人们不喜欢这个人的时候，就一定更不喜欢被这个人所领导。需要指出的是：培养完善的性格不是仅靠课程和培训完成的，要靠经理人自己的反思，感悟，修炼与升华。

综上所述，我们应把各级管理层领导力的提升建立在其领导意识和品格修养的精神境界的层面上，促使其从理性与悟性，科学与艺术的角度深刻领会“领导力”的真谛，把自己培养成为具有“领导素质”且能够影响下级的经理人。这既是企业组织在变革过程中必然提出的新课题，也是职业经理人阶层成长发展的需求使然。