项目管理经理人如何提高向上管理的指数

第一篇：项目管理经理人如何提高向上管理的指数

项目管理经理人如何提高向上管理的指数

向上管理的素质既是一种沟通能力，更是一种职场生存智慧。因为在组织的权力序列上，每个人拥有的权力强弱都只是相对而言，从某种意义上，每个经理人都会面临着如何与上级沟通的问题，而这也正是向上管理要解决的核心问题所在。

一、“向上管理”的失败：从史上最牛女秘书事件说起

EMC大中华区总裁陆纯初肯定没料到，他跟其秘书贝瑞卡之间的一次小小冲突，竟然如明星的偷情绯闻一样，不到一周时间传遍中国。“史上最牛女秘书”事件的黑色幽默，在众多媒体的推波助澜下，获得了巨大的关注度，而小小秘书贝瑞卡也由此“光荣”地获得史上最牛女秘书称号。

其实在职场中，像贝瑞卡与上司陆纯初这样的冲突实在再平常不过：上司对下属进行无理要求、诃责、批评甚至谩骂，在中国这种权力至上的社会语境下，实在见惯不惯，无论是在外企、国企还是民营企业，这样的场景几乎日日上演。因为在人们惯性思维中，下属对上司有着服从的天性，但是贝瑞卡却让所有人都见识到一个强硬下属与上司尖锐对立的一面。所以，下属如何处理好自己与上司的关系、如何有效地“管理”上司，使自己的工作更得到认可，这种向上管理的话题也开始关到关注。

在“史上最牛女秘书”事件中，贝瑞卡最引人注目的做法就是用针锋相对的强硬措词回应上司批评，同时更将上司批评与自己的反驳之辞公开化——在她的处理思维中，应该是抱着破釜沉舟的想法，将自己与上司一起摆上公众舆论的决斗台，以弱者悲壮一击的姿势博取公众的支持。

从舆论导向上，贝瑞卡赢了，因为网上有超过八成的人支持她;从向上管理策略上，她输了，因为她不仅因此丢掉工作，而且因违反外企工作中的“明规则”与“潜规则”，决定她在职场生涯中将再无缘进入外企圈子。

“史上最牛女秘书”事件的沸沸扬扬使“向上管理”的重要性再次得到关注——向上管理不是领导上司，而是通过向上沟通、向上协调，去影响及引导上司的看法与自己协调一致。

在一个越来越追求扁平化组织结构、追求平等权利、透明式管理的社会，下属与上司有了更多直接对话的可能性。当下属与上司发生矛盾冲突或意见相左时，强硬对抗或委曲求全都不是最佳的处理方式，因为这样只会导致矛盾激化或者让自己“很受伤”。

向上管理的目的就是通过建立有效的沟通渠道，让上司理解下属的立场与想法，也使得下属能够接受上司的观点。贝瑞卡之所以戴上“史上最牛女秘书”称号，原因就在于她蹈入向上管理的三个雷区：

1、向上管理雷区一：将私下矛盾公开化

当上司与下属之间因工作方式或工作思维出现冲突时，下属最忌将本来属于小范围、小问题的事件公开化，使得事件广受瞩目，这种做法不仅使得事件影响扩大，而且可能使得上司在公众舆论中备受指责，这必然导致两者之间的关系迅速恶化。前几年创维市场总监陆强华与老板黄宏生之间闹得沸沸扬扬的冲突，也源于陆强华将他与老板之间的恩怨广告天下，导致两人差点对簿公堂。

2、向上管理雷区二：直线思维否定上司

在企业的权力序列中，上司有向下属下达命令或者提出批评的权力。当受到上司批评时，无论这种批评是否合理，下属回应的方式最好是迂回回应，而不是直线顶撞。因为从上司的立场看，下属直接驳回自己的批评等于否定自己的领导权威，不仅使自己难以下台，而且也必然激起他采取更严厉措施去压制下属反抗的想法——陆纯初在受到贝瑞卡强硬反驳之后，毫不犹豫地将她开除掉。所以，直线思维与上司进行PK的做法，将容易导致双方之间的对话迅速走向终止，并使得关系恶化。

3、向上管理雷区三：管理潜规则VS男权主义

从一般管理职能角度看，陆纯初之所以会对贝瑞卡的顶撞大动肝火，是因为其作为领导者的权威受到挑战。但从管理的潜规则来看，贝瑞卡作为一名女性如此强硬地顶撞其男性的上司，在一个以男性管理为主的社会中，必然深深触动了陆纯初内心深处的男性主义。因性别因素导致的激烈对抗在许多中国企业中经常发生，但其深层次的原因却往往被忽略——对于许多有强烈男权意识的男性领导者来说，他们或许可以默许在某种情况下自己的权威被男性下属挑战，但绝不能容忍被女性下属挑战。

4、向上管理：将上司的偏差思维拉回正轨

几年前，黄旭从外企市场经理的职位上被一家颇具实力的民营软件公司挖角，成为其广州公司的总经理。由于看准市场机会，加上公司技术实力过硬，公司得到了迅速的发展。公司成立第一年就获得不俗的业绩，公司规模也迅速扩展。此后几年时间中，公司发展一直稳中求胜，在业界也有了一定的知名度。作为总经理的黄旭对公司的未来充满信心。

由于身处高科技行业，随着行业技术的快速变化、竞争形势的不断严峻，黄旭感觉压力越来越大。在一次大客户招标会上，黄旭原本以为凭着公司实力肯定能独占鳌头，没想到半路上冒出更强劲的竞争对手将订单横刀夺去，这对黄旭的自信心是很大的打击。一种强烈的危机感在黄旭心中滋生，一向做事有条不紊、镇静自如的他开始被一种挥之不去的焦躁感所困扰。

在这种焦躁感的逼迫之下，黄旭开始对公司员工施加压力，要求他们不断加班加点，恨不得所有人都只是干活而不需要休息;无休无止地开会讨论公司各种发展机会，不断对公司的策略发展方案进行改动，希望能够看到短期成效;对所有员工提出更严格甚至是苛刻地要求，不允许任何人有犯错的机会——黄旭试图用百分百的要求打造出百分百的公司竞争力，让公司在竞争中求胜。

令黄旭不解的是，这一切的努力都没有取得如期成果。在他吹毛求疵的严格要求下，整个公司的创新精神受到重挫，员工们不求有功只求无过。另外，黄旭的焦躁情绪为整个公司的氛围蒙上一种人为的紧张：在他面前，员工们如惊弓之鸟生怕由于一点点失误而受到斥责。在汇报工作时，公司高管尽量选择用美化的词语去报告工作，而不直言工作过程真实存在的缺陷与危机。更糟糕的是，公司几名核心骨干由于受不了黄旭的“高压”政策而辞职，公司的发展受到了很大影响。

为了挽救公司不断下滑的颓势，黄旭做出一个大胆的冒险决策——准备投入三百万去收购一家濒临破产的公司，公司高层都知道此举无疑等同于自杀，但在公司人为制造的上下级关系紧张的氛围中，没有谁敢提出意见——市场总监陈乐虽然屡谏受阻，但他实不忍心看着自己的上司受到焦躁症的困扰而不断做出错误的决策，最后导致整个公司崩溃。于是决定向采取向上管理的方式，将上司出现偏差的管理思维拉回正轨。他知道黄旭虽然是个很自我的人，但也还不是一个完全一意孤行之人——黄旭之所以在决策上一错再错，主要是被公司暂时性的业绩不佳所困惑而忽略了从更高层面上看待整个市场发展的形势，而有无法制订出更加理性的决策。陈乐要做的向上管理第一步，就是拿出有说服力的数据及理性分析报告让黄旭明白自己的错误。

陈乐没有像以往一样，当着上司黄旭的面力劝他改变自己的看法，而是悄悄与某权威市场咨询机构合作，就公司及行业的情况做出了一份详尽的分析报道。同时，在将此报告呈交黄旭之前，陈乐先与公司几个高层进行仔细的讨论，每个人做好分工准备，决定在高层闭门会议上，在分析报道的基础上，每个人发表有针对性地建议，而不是像以往一样纯粹地对总经理黄旭的决策提出反对意见。

一切准备就绪之后，陈乐准备召开一次公司发展研讨会，并决定邀请咨询机构的负责人就分析的主题报告发表演讲，而这一切黄旭都尚不知晓。果然不出陈乐所料，在会议上，专家权威的观点以及大量的数据分析，使黄旭受到很大的震动，而陈乐准备非常详尽地关于公司几年发展情况的对比图，更使黄旭印象深刻——从图表上，所有人都清楚地看出这几年来公司在各个方面都不断走下坡路，公司所采取的措施却根本没有起到止血的效果。

陈乐的向上管理策略是成功的——在这次会议上，没有一个人对公司发展提出尖锐的批评意见，但黄旭却从中清楚地看到自己一系列决策错误对公司所造成的负面影响，而其他高层有针对性的建议，更使他意识到公司目前虽然处于低谷，但是仍然充满再起崛起的机会——如果他不再执意孤行，而是能够听从下属意见，大家一起同心协力的话，公司业绩的复苏并不是难事。

向上管理策略的成功不仅使总经理黄旭幡然醒悟自己的失误，也使得陈乐的才能得到了所有人的认可，特别是总经理的认同。一年后，陈乐升任公司的副总经理。

二、启示：

对于一名职业经理人来说，向上管理不仅是一种工作思维，更是一种企业管理策略：企业的运营成功与否，不仅仅在于市场策略，也在于下属与上司之间互相信任及良好沟通程度——当上司在错误决策的道路上越滑越远时，下属有效的向上管理策略是令上司悬崖勒马扭转公司发展方向的关键所在。

三、如何提高自己“向上管理”的智慧指数

向上管理的能力对于每一名处于职场中的人都是一种非常有用的智慧，它不仅决定了下属与上司处理的和谐程度以及下属工作开展的顺利程度，某些时候还是决定下属个人职业生涯晋升的关键因素之一。

向上管理重点就在于与领导的沟通协调问题，也即是下属如何在组织沟通以及个人沟通上取得有效的综合平衡。从下面四道问题中，可以大致测试出你向上管理的智慧指数：

1、我已经向老板提出建议，但是他却没有给我任何的响应，我应该：

a、问老板：“你是否需要再花一点时间思考?” b、问老板：“你是否有什么疑问或是建议?” c、重复刚刚报告内容的重点。

2、当老板提出相反的观点时，我应该：

a、仔细的和老板讨论，化解疑虑。b、要求老板说明反对的原因。c、试图转移老板的注意力，不做任何评论。

3、我已经完成报告，老板也说：“你的报告非常好，不过有些重要的部分没有提到。”这时我应该：

a、保持沉默，等待老板的指示。b、再补充说明其他相关的数据或是资料。c、问老板：“可否让我知道是哪些内容?”

4、因为意见相左，老板对我提出严厉批评，而批评的内容是错误的，我应该：

a、不出声，用恶毒仇恨的目光盯着上司。b、坚持自己立场，强硬回应。c、耐心听完他的批评，然后另找机会与他沟通。

向上管理非常重要的一点就是真正了解上司的想法与立场。所以第一问题的最佳的处理方式为(b)选项——你得先了解老板对你的建议到底有什么样的看法，才能开始进行下一步。

从组织沟通的角度看，当上司的意见与自己意见相左时，下属最重要的要做的事就是清楚知道上司立场，也就是在说服上司之前，必须先清楚知道他与自己意见相左的关键点何在，所以第二道题最佳处理方式就(b)选项——下属必须了解上司为了什么样的原因反对你的建议，是不是有其他的考虑。

下属与上司之间的沟通，虽然很多时候是上司决定着沟通的路径与主题，但下属也可以通过有效的沟通技巧，比如虚心请教以引起上司对话题继续深入的积极性，所以第三道题的最佳处理方式为(c)——下属对上司的意见不要急着提出辩驳，询问上司到底自己缺少了哪些重要的内容。

没有人喜欢受到批评，但真正使人受伤的往往不是批评行为本身，而是自己对待批评的反应以及由此带来的后果，显而易见第四道题的最佳处理方式为(C)——无理由地将委屈闷在心理会导致自己工作情绪受阻，而当场与上司激烈对抗则往往两败俱伤，迂回表达自己的意见、在适当语境下去说服上司才是向上管理精髓所在。

向上管理的素质既是一种沟通能力，更是一种职场生存智慧，没有对职场规则的深入分析，没有对沟通技巧的有效把握，是很难具备良好的向上管理能力的。要提升自己向上管理的智慧指数，就必须多分析、多观察、多归纳，将职场生存法则研究得入木三分，同时还必须掌握向上管理的三大定律：

向上管理定律一：了解上司的长处，抑制上司的短处

上司有不同有类型，有的是独断专行型，有的是优柔寡断型，有的是目光长远型，有的则是只顾眼前利益型——对上司长处及短处的有效了解，可以帮助下属如何去迎上司所长，避上司所短，使自己的观点或意见与上司思维更趋向一致，也更容易被其接受。

向上管理定律二：了解上司的情绪周期

除了极个别素质异常深厚的领导外，大部分的领导者都会有周期性的情绪表现——与人的生理周期一样，上司情绪高低、好坏往往也是有迹可循的，呈现出一种周而复始的抛物线。下属了解上司这种情绪周期，可以知道在什么时候、什么语境下提出什么意见或沟通什么样的问题是最有效的。

向上管理定律三：不要将公司矛盾私人化

仔细观察一下，许多时候下属与上司之间的冲突之所以演变到最后无法收拾，往往都是两者之间无意中将公司矛盾私人化的缘故——某些本是可以心和气和共商解决的公司发展、业务发展层面的问题，由于下属的激烈反应或者理解扭曲，从而使属于公司的问题演成上司与下属之间的私人矛盾——陆纯初与贝瑞卡之间的矛盾就是一个典型。这使得彼此争论的焦点脱离理性解决的范畴，而上升到互相赌气、谩骂、侮

辱对方的最糟糕结局。所以，将公司问题与私人矛盾分开，理性地看待自己与上司之间的某些意见冲突，是下属进行向上管理的重要一步。（来源：中国职业经理人资格认证）

第二篇：经理人心态管理

沟通是一个双向的过程，企业老板充当着非常重要的角色，经理人心态管理。在实际工作中，经理往往会产生这样或那样的心态问题，他们非常希望得到老板的指导和建议。此时，老板应该敞开办公室大门，随时欢迎经理们进来。

福特汽车公司北美市场部长理查·芬斯特梅契常常对他的同事说：“我办公室的门永远是开着的，如果你经过时看到我在坐位上，即使你只是想打个招呼，随时欢迎你进来。如果你想告诉我一个点子，也欢迎你！千万不要以为要经过秘书通知才可以跟我说话。”理查认为，这样做可以增加自己的亲和力，让经理们愿意接近你，乐意与你交谈。

一般来说，经理并不愿意总是主动找老板谈话。所以，作为企业的老板，应该洞悉经理的这种心理，可以主动多与他们沟通，还可以把主动沟通作为一种机制加以贯彻执行，而不是等发现了问题再去沟通。

因为工作关系，我经常出差到某城市，每一次都入住某大酒店，而每次我都会碰到这个酒店的总经理，不管是早上去还是中午去，也不管是下午到还是晚上到。有一次我跟他说：“老总，你每天都这么忙啊！”他回答说：“是啊，管这个酒店，如果要让它能够真正像个五星级酒店，我每天上上下下大概要几十次。”

这位总经理并不是那种成天盯着员工指手画脚的人，他平时很少讲话。但是他的心一直在留意下属的一举一动：当一个大堂副理站的位置不对时，他马上就过去指出来；吃自助餐时，一个锅碗瓢盆没有摆好，他马上让工作人员放好；当一个服务员的声音太大或动作太慢的时候，他同样会立即指出来。他就这样上上下下地跑，每个员工每天都能碰到他很多次。

正因为公司的总经理没有成天坐在办公室里，而是经常下去和普通员工一起工作，所以员工对他也非常熟悉，认为他非常亲切；同时，他自己也能够了解到员工平时工作的最真实状态，了解他们的各种需要。讲得简单一点，沟通就是人与人之间的接触。如果总经理觉得自己身份高贵，就每天坐在办公室里听汇报，哪可能真正了解下属呢？

玫琳·凯公司曾在世界500强企业中排名第82位，这与玫琳·凯具有亲和力的管理方式是密切相关的，述职报告《经理人心态管理》。玫琳·凯会经常邀请她的雇员到家里喝茶，而且几乎所有为她工作的人都认为自己了解她。他们说：“要是人们都能像她那样与你倾心交谈，你就不会有神秘感了。”玫琳·凯的名字在她的员工心目中一直有着鼓舞人心的力量，之所以有这种令许多管理者都羡慕的效果，正是因为玫琳·凯平易近人、经常接触下属的缘故。

现代化的办公，使办公室的每个人每天都坐在电脑前，两耳不闻窗外事，于是人与人之间就产生了隔阂。企业老总和经理们绝不应该总是坐在自己的电脑前面，而应多出去走走，拉近与下属的距离。

公司的每一个员工就像一颗颗珍珠，如果中间没有一根线将他们串起来，就不能成为有实用价值的珍珠项链，“珍珠”们也就很难发挥作用。此时，老板要主动一点，可以做中间的那一根线，把那些平时跟你没有太多联系的员工和经理串接起来，这也是激励员工的一种最直接、最简单，也是最有效的方式。

企业老总或经理级别较高，大多有独立的办公室，所以下属一般不会知道他们在忙什么、想什么。上级的痛苦下属未必了解，下属在做什么上级也不见得知道，这就使沟通出现了断层：老总觉得经理和员工陌生，不体谅自己；而经理和员工又觉得老总高高在上，没有亲切感。双方谁也不理解谁，因而矛盾就产生了。

与经理沟通可以采用一些实用的小技巧，比如，亲笔写一封感谢便条，打个电话，请经理喝茶、吃饭，有进步时立即表扬，还可以进行家访，对经理的生活和家庭表示关心，有时候还可以给经理的家人送些小礼物。

有位职业的马拉松教练为了照顾选手，将自己每个月的津贴拿出来补贴选手们的花销，对于队员的伙食费也由他个人掏腰包，除此之外，他还将自营的工艺店的大部分收入投资在选手们身上。与其说他们是队员和教练的关系，不如说他们是为了同一个目标共同努力的伙伴。在选手们心目中，这样的教练既是他们的伙伴，又是他们的盟友。

第三篇：提高执行力 深化项目管理

提高执行力 深化项目管理

何谓“执行力”?有人说，“执行力就是达成目标的行为和技术能力”。也有人说，“执行是一年365天里最基本的状态。一句话，执行力就是企业或个人完成任务的能力”。可这又是一种什么能力?在哪可以得到这种能力?

让你用一副尖底水桶到山下的河沟里担水灌满寺庙里的水缸，你是否能够如期完成?这是你个人的能力问题。让你负责寺庙里的生活用水供应，你是否能够利用相关资源快、好、省地完成这个任务?这不仅需要你的个人能力，也需要你所利用的资源的能力。

在这两个任务里，对你个人的能力的要求是不同的。自己担水需要你有足够的体力和担水技巧，还要有不怕艰苦、努力坚持的精神。但要维持整个寺庙的生活用水的正常供应，仅靠你个人的体力和担水技巧是无法做到的。要完成这个任务，更需要你调动资源、利用资源的能力，更需要你具有计划、监控、指导、激励和解决问题的能力。

“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。处于管理者位置的执行力与具体担水者的执行力有不同的能力要求。更多时候，企业的执行力不强，不在于这个企业的基层员工的能力不够，而是由于大量的中层管理人员的管理能力不强导致的。一个技术能力很强的人升任管理岗位，可能就会出现执行力下降的问题。原因就在于他的新岗位要求的相应能力不足。他知道怎么担水，但不知道如何分配担水的任务给相应个人，如何激励大家努力担水，如何指导新手掌握担水技巧，如何合理安排每个人的担水量。这样，他所领导的团队就会表现出执行力不强的问总师室管理小结 题，他所承担的寺庙供水任务就会失败，他就会被住持责骂为执行力不强。

可见，所谓执行力就是通过运用恰当的能力达到预期的结果。这就要求首先知道需要什么能力，然后再强调运用能力的执行过程。

那么，执行力需要什么样的能力呢?两大类，一类是与工作结果直接相关的专业技术能力。通过运用专业技术能力，一类是与工作过程直接相关的管理能力。专业技术能力的重要性，大家都不会忽视。可有了金刚钻，就能做好瓷器活吗?拥有专业技术能力的员工总是企业中的大多数，但我们还是会感叹资源不够，而且是一直就不够!资源不足，自然活就干不完;活干不完，自然结果就出不来;结果出不来，自然就“执行力”不强，或干脆就是缺乏“执行力”。

不否认“资源不足”可能是一个原因，但肯定不是根本的原因。否则，就不关“执行力”什么事了。因为它根本就是一个不可能完成的任务!大量的资源不足的现象，往往是由于对资源的使用缺乏效率形成的。例如，错误的需求理解，造成无效的工作结果，需要重做;生产出不合要求的工作结果，需要返工;重复做了相同的工作，产生无效劳动;出工不出力，劳动积极性不高，生产效率低。所有这些情况大大增加了工作量和工作时间，在进度压力下，愈发显得资源不足了。

要解决类似于“资源不足”等与工作过程相关的种种问题，依靠与工作结果直接相关的专业技术能力，实践证明是不恰当的。它需要的是与工作过程直接相关的管理能力。如果我们要在规定的时间内、总师室管理小结 利用有限的资源、在公司内外种种条件限制下，去提供满足特定需求的产品或服务，那么我们就是在实施一个项目，而我们需要运用的管理能力就叫做项目管理能力。所以，从任务责任人这个角色来说，项目管理能力的提高直接提升他的执行力

执行力，就是依据规定的原则、办法、办事的最佳度和量。提高执行力，是深化项目管理的重要手段和目标，正确地应用行政权力更好地为项目服务;有效地落实公司各项方针政策和公司的工作部署，提高项目管理能力和工作效率，为项目带来更好的设计效果品质。通过强有力的执行力，项目管理不断深化，各项工作的顺利开展，为项目任务目标实现奠定了基础。

执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力;对于公司，则是将项目设计管理目标一步步落到实处的能力。执行力是项目成功的一个必要条件，项目的成功离不开好的执行力，当项目的范围或计划已经确定，这时候执行力就变得最为关键。

那么，执行力在项目管理中究竟体现在哪些地方呢？

一、执行力与组织文化环境密切相关。

大到公司的政策方针，小到部门的文化氛围，都是决定执行力的关键因素。如果一个公司为金字塔型结构的层级组织，层次过多、传递信息的渠道单一而且过长，反应迟缓;各职能部门间相互隔离，信息流动受边界的限制，上下级之间的信息传递常常扭曲、失真，按照旧的组织架构，某一组织机构中有固定位置的人只能在该位置上执总师室管理小结 行固定的职能，这样的模式，无论对员工的积极性还是工作的效率来说，都会造成相当大的伤害，又何谈执行力呢？而当一个公司政策环境合理，组织关系清晰并有合理规范的项目管理流程，再辅以积极、协作的工作氛围，执行力势必会得到极大的体现，项目设计管理工作也会在大家的共同努力下得到大力发展。

二、在执行因素方面，运用合理的方式，持续地对项目进行跟进。运用合理的方式进行工作，使各工种各部门之间项目干系人能够充分合作和相互沟通。当公司在运用项目管理程序方面变得更加成熟的时候，项目的实施就不会依赖某一个人，而是全体项目成员的共同努力。

在具体的执行过程中，不断地对项目进展情况进行必要的跟进。切忌出现前松后紧、虎头蛇尾的情况，保持连续性的工作姿态，是执行力的集中体现。

三、工作计划方面，制订合理的项目实施计划，为项目的执行力提供有力依据。

项目管理要求我们对项目任务的目标要首先明确，然后对实现目标的项目工作过程要进行全面规划，并要对项目实施的全过程进行监控，以确保项目目标的成功实现。认真地去挖掘项目的信息，协调各方部门，了解各方的进度信息情况，进行汇总调整。尽量让项目成员参与计划的制订，让他们了解项目的全貌，达成共识，并以整个项目总师室管理小结 为基础做出贯穿项目全程的详细项目计划，分析可能要运用到的技术和方法及可能遇到的变数，这样做出的项目计划职责明确、可操作性强，对项目的控制更有力，并能在今后的实施中做到进度、计划双落实，将执行力贯彻到底，维护项目计划的严肃性。

四、在项目工作安排方面，把握薄弱环节的控制。

特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接、信息交接，技术交接、资源交接。交接处是最脆弱的、最容易出现问题的地方，就如同一根柑蔗，总是断在有结的地方。在日常的工作过程中，需从部门到个人加强执行力的管理，务必在工作中的每一个环节都做到认真负责、谨慎细致。

五、加强项目沟通，做到信息共享。

适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。项目控制过程中，由于受项目时间和资源的限制，还要能够准确及时地了解各方面的变化，以及由此带来的连锁反应，并做出相应的调整。可以通过会议及网上通知公告等手段，及时将工作进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体成员，如果有必要，同时抄送给公司管理层。

针对执行力的重要性，结合我部门及项目的实际情况，我认为现阶段提高执行力可从以下几方面入手：

总师室管理小结

一、建立健全的部门管理体系。

现阶段因部门员工专业配置较为齐全，故采用“分工不分项目”的管理模式，每一个员工都能融入到每个项目中，既避免了分兵作战、各自为阵，又能集思广益，运用集体的智慧，将平行项目的经验相互参考应证，保证项目的设计品质。

二、增强员工大局意识，确保项目政令畅通。

执行力弱，政令不畅，有令不行，有禁不止，工作就很难抓到位、落到实处。因此部门全员树立“项目一盘棋”的思想观念，认真从项目实际出发，创造性地开展工作。在执行领导各项方针政策和规章制度上不打折扣，认真宣贯，确保政令畅通，提高执行力，深化项目设计管理。

三、确保信息上传下达渠道顺畅。

例如桃浦九村项目，这是下半年所有项目中最为重要的项目，也是耗费精力最多的项目。由于项目的设计周期相当短和详规的不确定性，这就区别于其他项目设计管理方法，需要较强的协调能力，及时反应能力，和决策力，而且事先要考虑的仔细和周详。设计上一环扣一环，在一个环节上出现问题，就会影响到下一步的设计进度和时间。通过与设计院紧密的沟通，准确的表达意图，在变化中完成调整，在矛盾中找寻平衡。最终在经理室的领导下，在公司相关部门的配合下，总师室管理小结 6 在设计单位的支持下，本项目在三、四个月时间内完成了一个看似不可完成的任务。

四、建立问题库，积累经验，学会举一反三。

在平时的项目设计配合中，总会遇见一些没有接触过的领域或知识，或以前没有接触过的工程情况等，因此懂得在工作中学习就显得尤为重要。部门在遇到这些情况的时候，部门员工能积极地参与讨论，各抒己见。而当相关的问题得到解决后，能及时进行总结，找出关键点，并能在今后的项目中举一反三，提前将类似情况重视起来，事先预计到可能出现的变化及问题，采用更合理的方式来应对，从而更好得提高工作效率。

项目管理是一门实践性的学科，没有一个方法能解决所有的项目问题。只有通过不断的实践，不断提高自身的管理能力，形成自己的管理风格和人格魅力，才能逐步提高项目的控制能力和项目的执行力。

总师室

总师室管理小结 7

第四篇：加强项目管理提高监理工作水平

加强项目管理提高监理工作水平核工业四达建设监理公司------褚书建

[摘要] 提高监理人员素质，建立完善的监理体系；组建强有力的以总监理工程师为首的监理团队，采用科学的目标管理，提高项目管理水平，进而提高监理工作水平。

关键词：项目管理监理

一、概述：

项目管理模式起源于60年代的美国，项目管理包含进行一个项目的所有阶段，也就是说用项目管理的手段监督管理整个项目，从开始策划到试运行，最后移交给业主的全部活动。工程建设项目管理的目标就是项目建设周期短、工程质量高、投资效益好。

作为项目管理的一个有机组成部分，工程建设监理制被国家建设部从1988 年起开始推行。经过18年的运行，监理行业已经形成了一定的规模，在控制工程质量、进度、投资和安全等方面项目管理方面都发挥了很大的作用；也促进了施工单位规范化施工管理，严肃了合同管理，提高了工程建设水平，维护了建设市场秩序，逐步得到了全社会的认可。但是，我国的监理服务在相当程度上还在较低的水平上徘徊，离推行建设监理制度的初衷还有一定的差距。

笔者从以下几个方面，就提高监理人员素质，建立完善的监理体系；组建强有力的以总监理工程师为首的监理团队，采用科学的目标管理，提高项目管理水平，进而提高监理工作水平。

二、提高监理人员素质，建立完善的监理体系

2.1、加强监理人员的法律、法规、合同知识培训，提高监理人员的素质。监理工程师应以有关工程建设和监理方面的法律、法规为准绳，以施工承包合同、物资、设备供应合同等合同为依据，在监理合同中明确的监理工作范围内独立地、公平地开展监理工作，这是建筑法、建设工程监理规范中明确要求的。因而，监理人员上岗前，监理企业应组织监理从业人员认真学习国家、行业、企业所颁发的有关工程建设和监理方面的法律、法规、政策和技术管理制度，熟悉有关技术标准、规程、规范、有关合同法规和监理企业的质量体系文件，主要应学习和熟悉《建

筑法》、《合同法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程监理规范》、《旁站监理》等以及监理企业有关管理制度，这是做好监理工作的首要条件。监理企业应组织监理工程师参加有关合同方面知识的培训学习，使每位监理工程师对合同都能有所了解；特别是项目监理部总监理工程师应组织全体监理人员认真学习和熟悉监理合同和有关工程建设方面的合同，明确而清醒地认识合同中所赋予自身的责任、义务和权利。在监理工作中既要全面履行合同赋予自身的责任和义务，又要正确行使监理委托合同中赋予自身的权利，以合同为依据处理问题。监理人员也只有熟悉了这些法律、法规和政策，明确了合同中规定的责任、义务和权利，才能合理地运用自身掌握的专业技能，谨慎、勤勉地为业主提供与其水平相适应的服务，公正维护各方的合法利益。

2.2、加强职业道德建设，提高监理人员素质

具有良好的职业道德，谨慎、勤勉地为业主服务，是一个监理工程师自身素质的重要方面，也是全社会对监理工程师职业道德的必然要求。良好的职业道德观能够帮助监理工程师正常的履行职业规范，自觉抵制不良的社会风气、恪守职业操守、能够按照公平、公正的原则处理日常的监理业务，良好的职业道德建设对监理企业，乃至整个监理都是十分重要。监理企业应加强对监理工程师这方面素质的教育与培养，主要有以下几个方面：维护国家的荣誉和利益；按照“守法、诚信、公正、科学”的准则执业；执行有关工程建设的法律、法规、规范、标准和制度；履行监理合同规定的义务和责任；努力学习专业技术和建设监理知识，不断提高业务能力和专业水平；热爱监理事业，自觉维护监理企业的荣誉和形象；坚持独立自主地开展工作等。

国际咨询工程师联合会（FIDIC）分别从对社会和职业的责任、能力、正直性、公正性、对他人的公正这5 个问题计14 个方面，规定了监理工程师的道德行为准则，可供我国的监理工程师学习参考。

2.3构建学习型团队，提高监理工程师的执业技术水准。

现代社会是科技极大进步的社会，知识更新越来越快，新版的设计、施工验收规范和技术标准层出不穷，新科学、新技术、新设备、新材料越来越多用于工程建设，等等，这些都要求监理工程师的知识结构要不断地进行更新，监理行业的特殊性，也要求监理工程师一专多能，具有复合型的知识结构；政府职能的转移、管理

手段的完善、在建设领域越来越多的执业资格、继续在教育的要求，也要求监理人员抽出一定的时间从事业务学习，进行知识更新和知识储备的增加。这些都是社会大环境对监理工程师个人能力的要求。

从另一个层面来讲，监理工程师自身能力的建设，在相当大的程度上决定着监理企业的命运，监理工作本身提供的就是技术服务，技术服务本身的好坏决定着监理企业提供给建设单位的服务质量的好坏，服务质量的好坏决定着监理企业在社会活动中的竞争力的大小，决定着监理企业的社会存在价值。上述因素要求监理企业应构建学习型的团队，从根本上提高监理企业个体的单体质量，从管理的角度，利用项目管理的科学手段，使个体水平得到优化提高，使得企业整体竞争力得到有效提升。

构建学习型团队，提高监理工程师的执业技术水准有以下的实现方法：

 在监理企业内部建立相关的管理和激励制度，从管理者的角度提倡并开展

业务知识竞赛，定期进行评比，奖励业务骨干和学习能手，激励后进，创造浓厚的学习氛围，形成企业文化，使得学习型团队建设作为制度化，长期得到贯彻和执行。

 项目监理总监理工程师作为监理企业的派出机构的代表，监理企业应当把

建立学习型项目监理部的效果作为项目总监的考核指标，激励基层组织进行贯彻和落实。

 企业建立项目培训基金，一是选择具有代表性的学科或技术进行员工培训，二是由项目总监根据所监项目的特点，制定项目技术总结规划，报监理企业备案、实行；三是利用QC小组，展开QC活动，提高员工的质量意识。

 制定相应的鼓励政策，鼓励员工在各种科学技术杂志上发表技术文章，提

高自学的主动性。

三、组建强有力的以总监理工程师为首的监理团队，采用科学的目标管理，提高项目管理水平，进而提高监理工作水平。

3.1组建配套一个强有力的监理班子是完成监理工作的保证

根据各个工程建设项目的特点，组建一个适应项目管理的监理机构是完成监理工程的关键，而项目总监是项目管理机构的支柱和核心，总监的素质必须是人品好；

懂技术、会管理；善用人，善协调；具有涉事阅历、洞察能力和管理协调水平的人。这样，总监才能把一个专业配套齐全，个人素质较好的监理队伍带领成为一个强有力的监理群体，为完成监理工作打下坚实的组织基础。

3.2总监理工程师对监理工作要具有前瞻性

监理工作是总监利用有效的监理手段，依据施工合同、法律、法规、设计文件，依靠专业监理工程监管工程建设的实施，运用合理的技能为业主提供服务，全面履行监理合同的过程。监理工作的展开过程是在项目建设单位的项目管理体系下运行的一种项目管理工作，监理项目管理的开展必须放在建设单位的项目管理体系运行，监理工作才能有效的得以进行监理工作是一种服务工作，这种服务工作应具有前瞻性，以预防为主，重在事前、事中控制。主要包括以下几个方面：

3.3.1 总监理工程师应组织项目监理工程师熟悉监理工作的依据：项目建设业主的相关工程建设管理文件、国家的法律、法规、合同文件、设计文件、有关质量检验与控制的技术法规文件等。

3.3.2 项目总监理工程师在工程开工前应审查承包商的管理体系文件，使之能满足工程项目的实际需要，并具有可操作性，有保证体系良好运行的具体措施。

3.3.3总监理工程师应在项目实施准备期间，根据项目监理合同和监理大纲，主持编写项目监理规划、指导各专业监理工程师依据有关图纸资料以及施工组织设计，编制各专业或或子项目具体详细的监理实施细则，明确监理工作的流程、控制要点、目标值以及具体方法和措施，确保各项工作按规范程序进行，使各项工作都有据可依，对于重要的项目或者隐蔽项目应进行旁站监理并编写旁站监理实施细则，在施工过程中严格执行。

3.3.4在项目开工前，总监应组织应对承包商的资源配置及施工现场条件进行检查确认，严把开工关；对影响建设工程项目质量的五个重要因素，即对施工有关人员因素，材料（包括半成品、构配件）因素，机械设备（生产设备及施工设备）因素，施工方法（施工方案、方法及工艺）因素，以及环境因素等进行全面的控制。

3.3.5根据有关验评标准，总监理工程师组织监理工程师审查承包商编制的工程项目四级验收划分表，并提出监理意见；重点强调承包商三级验收的必要性和重要性；明确规定W、H、R 点；

3.3.6总监理工程师应及时根据工程进展的实际情况，对工程建设设计、制造、安装、调试、采购等方面对质量、进度、投资、安全控制活动中存在的问题进行分析、预测并提出相应对策，采取有效措施进行预先控制；及时提醒各承包商应注意的事项，确保工程的顺利进行。

3.3.7分包商的施工质量，是保证施工质量的一个重要环节。在分包工程开工前，监理工程师应认真审查承包商报送的分包商资格报审表及有关资质资料，进行严格控制，做好总监的参谋，总监理工程师必须严把分包商资质审查关，必要时应组织建设单位，进行专题讨论研究。

3.3.8总监理工程师应定期主持或参加各承包商参加的专题会，就工程在实施过程中出现的问题进行充分的交流沟通，及时协调解决工程实施中存在的问题。

3.3.9总监理工程师应要求监理工程师每周和每月定期及时向监理部提交有关工作报告，并应就如何保证本专业或本子项目工作的顺利实施提出合理化建议。

3.4、总监理工程师要讲究交流沟通的技巧

总监理工程师在项目监理过程中，必须会与业主、承包商、政府监管部门以及监理部内部进行交流沟通。同样一个问题，交流沟通的方式、方法不同，其结果肯定不一样。监理工程师在交流沟通中，应本着实事求是，尊重事实的原则；要以理服人；说话要注意策略，斟酌言辞，掌握分寸；要根据场合、对象的不同，调整方式和方法，心平气和地进行交流沟通；决不能以趾高气扬、目中无人的态度交流。这样不仅解决不了问题，反而会激化矛盾伤和气。由于参加工程建设的各方都有一个共同的目标，即将工程项目做好，因而，只要在交流沟通中采取适当的方式是能够达到相互理解、相互配合并解决问题的目的。总监理工程师应不断加强这方面修养，努力提高交流沟通的技巧，将监理工作做得更好。

3.5总监理工程师要有组织协调的能力

组织协调就是联结、联合、调和所有的活动及力量，使各方配合得适当，其目的是促使各方协同一致，以实现锁定的目标。组织协调工作将贯穿于整个建设工程实施及其管理的全过程。组织协调参与工程建设各方面的关系，使参建各方的能力能最大程度地发挥，是总监理工程师能力的体现。监理工程师作为合同双方的纽带和桥梁，应做好协调、缓冲工作，为各方营造一个良好的合作氛围。组织协调不仅是方法、技术问题，更多地是语言艺术、感情问题。高超的组织协调能力则往往能起到事半功倍的效果。总监理工程师在组织协调过程中要站在公平公正的立场上处

理问题；既坚持原则，又善于倾听和理解各方意见、工作方法灵活。只有这样才能使各方都心悦诚服，对协调结果满意；也才能建立和维护监理的威信，得到各方的尊重，得到各方的理解、支持并主动接受监理的组织协调和监督；才能保持各方良好合作关系。

3.6要有高度的责任心和良好的团队协作精神

具有高度的责任心和良好的团队协作精神是一个监理工程师素质的重要方面，否则是搞不好监理工作的。有些监理工程师由于在这方面欠佳，往往造成了无法弥补的后果。具体来说，就是以认真负责的态度和积极主动协作的精神管理好工程项目，为业主提供良好的服务；监理工作往往是由多个监理工程师协同完成的，监理工程师的责任心和协作精神就显得尤为重要，困为每位监理工程师的工作成果都与其他监理工程师的工作有密切联系，任何一个环节的错误都会给整个监理项目带来严重后果，因而每位监理工程师都必须确保自身监理工作质量，并对自己的工作成果负责，才能确保整个监理项目的成果，因此，总监理工程师应当把建设具有高度责任心和良好团队精神的监理队伍作为日常监理部内部建设的日常工作来抓，同时必须以身作则，起到榜样的作用，同时注意要观察，发现不和谐的现象要及时制止，妥善处理好项监部内部的矛盾，要注意不能以权压人，要做到以德服人。

3.7建立科学的目标管理体系

项目管理在某种程度上来讲就是目标管理，控制是建设工程监理的重要活动，在管理学中，控制通常是指管理人员按计划标准来衡量所取得的成果，纠正所发生的偏差，使目标和计划得以实现的管理活动。管理首先开始于确定目标和制定计划，继而进行组织和人员配置、并进行有效的领导，一旦计划付诸实施或运行，就必须进行控制和协调，检查计划实施情况，找出偏离目标和计划的误差，确定采取的纠正措施，以实现预定的目标和计划。

项目监理确定开始，监理公司就应该在项目监理规划中确定项目监理目标，项目监理目标往往同项目建设目标相一致。因此，项目监理目标的确定必须在项目监理机构认真分析项目建设目标后，依据监理合同相关条款，进而进行确定。项目监理目标控制由建设工程投资控制目标、建设工程质量控制目标、建设工程进度控制目标和建设工程安全控制目标。以上目标值得确定是在项目监理规划中予以确定明确的。

在编制监理实施细则时，必须要按照监理规划确定的目标控制进行详细分解，按照系统控制理论和动态控制的原理，以主动控制为主，被动控制（PDCA循环控制）为辅，将两种控制手段有效结合起来，不断地进行检查、对比、分析、纠偏等环节，使得目标控制值得以实现。

科学的目标管理体系要求建立一整套的信息反馈系统，使得目标控制在各个阶段的信息均能得到及时有效的收集、整理，以便决策者进行分析决策。

科学的目标管理体系同时也要求建立一整套风险决策、评价体系，以便对工程实施过程中出现的风险因素进行评价和决策，确定风险因素对目标值的影响，采取有效地、合理的对策，如：风险自留、风险回避、损失控制等，将风险因素对目标值的影响降低到最低程度。

在监理服务展开过程中要认真贯彻和执行监理实施细则中相关要求，按照监理实施细则的相关要求开展目标控制活动，采用预防为主，事前、事中控制为主的控制手段，结合信息反馈系统的信息流，正确地进行工程目标控制，定期进行目标偏差分析，采取针对性措施进行目标纠偏。

结束语：项目管理工作是一项长期又艰巨的任务，随着形势、任务的变化而又有不同的特点。项目管理的成功与否，不但取决于建设单位和承包商的管理能力，也取决于监理对工程的管理和控制能力。充分调动和发挥监理人员的积极性，将会大大地提高整个项目的质量、进度、投资的控制能力，使工程获得较大的投资收益。我国进入WTO以后，给监理工作带来了机遇和挑战，监理公司必须加强对工程项目的管理，使我们的监理水平登上新的台阶。

第五篇：提高基层项目管理执行力

提高基层项目管理执行力，提高工程质量的方法探讨

------工程公司陈平强

工程项目是企业生存最重要的载体，是企业发展最重要的根基，是企业盈利的基本单元。项目管理是一项周密，细致，全面的管理工作，搞好一个项目不能靠一个人的力量，她需要团队协作，需要集体的智慧。在施工中往往因为一些细微的工作或执行力不到位造成项目不能完美交付或者不能创造更为理想的利润，不能够实现利益的最大化，不能给客户带来最为理想感受，也就不能形成最高的客户满意度。

多年来，我从事过一线项目管理，从事过多项目联合管理，从事过职能部门的大项目管理工作，常常会遇到诸多细节不能执行到位，就会造成质量成本损失，造成客户满意度降低，造成信息反馈不畅。在这些项目管理工作中，我总结出作为项目管理者应从以下几个方面加强项目管理，提高项目执行力，提高工程质量，从而提高项目的整体交付能力：

一、加强事前管控。有效的事前管控是项目成功的一半，在项目启动前需要：

1、建立、健全项目管理各项制度。建立起规范的项目管理机制和运行机制，用制度管理项目，这是夯实项目管理的基准点。应根据项目管理各项制度在一开始制定出合同管理、技术管理、质量管理、施工安全、设备管理、物资采购、验工规范、环境保护、员工培训及奖罚措施等一系列管理制度，从不同角度、不同侧面，规范了对施工生产过程的严格控制，使各工序、各岗位有章可循，有责可查，违章必究。尤其在员工培训方面，我个人深有感触，无论提高项目人员的执行力，还是提高项目人员的技能水平，首先要从思想上来严格要求项目人员。

2、资源配置优化管理到位。注重人力资源的有效合理运用，精干、高效、一专多能，人员做到零冗余，同时从项目成本方面统筹兼顾，一个项目组需要多少专家，需要多少辅助性人员；机械、仪表做到零闲置，尤其在无线工程和传输工程施工中一套仪表每个月租金需要几千甚至上万块，在项目启动之前，我们要根据项目计划拟定出仪表使用计划。在实际项目运作中往往还会遇到，对于低端技术要求不是很高的人员往往采用外协队伍，在这种情况更要在事前加强外包队伍的管理，选择有一定资质实力的外协队伍，坚持双赢的原则，给外协队伍留有适度的利润空间，从而提高项目组所有成员的积极性，提高后期的项目执行力。

3、制定完整的施工计划。一个项目有一个项目的特点，有其独立的目标，项目管理人员应依据项目的准备情况、项目设计文件、客户特殊要求以及规范标准拟定出完整的施工计划，在施工计划要体现出进度目标及控制措施，成本目标及控制措施，质量目标及控制措施，安全目标及控制措施，环境目标及控制措施。在施工计划中要明确施工质量控制点，凡属关键技术、重要部分、控制难度大、影响大、经验欠缺的施工内容均要设置质量控制点。

4、规范施工前的技术交底活动。技术交底是施工组织设计和施工方案的具体化，施工作业技术交底首先要规范，同时必须具有可行性和可操作性。对于我们公司所有的项目组，项目经理常常也是项目的技术负责人，技术交底要由项目经理亲自组织，交底内容要全面，交底要采用书面形式，要有签字记录。作业交底的内容包括作业范围、施工依据、作业程序、技术标准和要领、质量目标以及其他安全、进度、成本、环境等目标管理有关的要求和注意事项。

二、切实落实事中管控。事中管控是项目成功的关键，是提高项目质量的必要手段，是确保工程质量的有力保证。对于项目而言事中控制也可以说是项目内部的自我控制，自我约束，她也是节约质量成本的最有效方法。具体要从以下几个方面做到：

1、施工材料的现场验收。在施工过程中，项目组要有组织有计划的对进场材料进行验收，对于不能满足质量要求的材料坚决不应用到工程中。针对项目现场使用的材料需要：①掌握材料信息，优选供货厂家。对于材料、设备、构配件的订货、采购，其质量要满足有关标准和设计要求；交货期应满足施工及安装进度计划的要求；②合理组织材料供应，确保施工正常进行；③合理地组织材料使用，减少材料的损失；④加强材料检查验收，严把材料质量关；⑤要重视材料的使用认证，以防错用或使用不合格的材料。

2、施工工序质量控制。每个人要对其职责范围内事情负责，诚实自检，决不允许不合格的工序流入到下一个工序。在实际施工过程往往会因为客观条件的原因，不具备施工条件的情况下，客户为了赶工期，强烈要求施工，此时需要客户签署备忘录，在客户不愿意签署备忘录的情况下，我们要采取照片、现场检查表、监理签证等方式来保护自己，规避风险。

3、隐蔽工程的质量验收。在当前CTW配套工程中也存在隐蔽工程，凡被后续施工所覆盖的施工内容，针对此类工程项目组要首先完成自检并合格，事先通知监理机构及有关方面，按照约定时间进行验收，验收合格签署验收记录，验收不合格要进行整改。

4、对质量控制点进行重点监控、检查。结合施工计划中设定的质量控制点进行重点管控、重点把关，确保整体项目质量。

5、变更调价索赔到位。当前项目工程往往都会以低价中标，作为项目经理正确处理好工程报价偏低问题，搞好变更调价索赔工作：①从工程一开始就注重收集资料，搞好外部环境，为下部调增打基础。②充分利用自身优势，对外分包采取竞标降低标价；③对三大材利用竞标压价方式，压到比市场价便宜3%购买；④制定《项目管理细则》、《各工点分项目成本奖惩措施》、《技术管理措施》等一系列管理制度；⑤采用质量交接卡、控制配合比等办法提高工程质量，杜绝返工；⑥合理压缩工期，减少各项管理费的支出，并分工序分部位倒排施工工期，奖超产、罚拖后，对超额完成计划的队伍按超额部分适当进行奖励；⑦将外协队伍作为自己的工班管理，严把质量关和成本。

三、事后管控不可缺。通信工程事后管控内容主要有：①已完工程的成品保护，在工程验收交付使用前，项目组必须做好已完工程的成品保护；②施工质量检查验收。施工质量检查验收作为事后控制的重要途径，强调按照施工质量验收统一标准规定对单位工程、单项工程进行验收，通过多层次的设防把关，严格验收，控制建设工程项目的质量目标；③进行项目评估，对好的经验进行推广，针对存在问题提高警惕。

在实际项目管理过程中往往会因为外界的诸多因素，制度的不完善，指令不简洁等原因造成执行不力，现从以下几个环节分析一下提高执行力的重要保障：①执行目标本身一定要明确化、数量化，意思可度量、可考核、可检查，本身不能模糊，并且在制度内建立执行意识；②要有明确的执行时间计划。决定了的事情，管理者一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。没有结束的时间，永远有完不成的任务；③工作计划要有顺序的概念。在工作会有很多事情需要处理，我们就要分轻重缓急，要用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事；④指令一定要明确简明。指令是否明确是能体现管理者水平的重要方面。让下属确认管理者的思路，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差；⑤项目经理要跟踪考核。每个人的自我约束都有其局限性，要做好过程督促，要做好指导工作，对可能发生的事情进行预测和判断；⑥执行管理要有反馈的制度，这样才能形成管理工作闭环。

提高项目执行力是提高项目质量的根本方法，规范项目制度、理顺项目管理流程是保证提高执行力的有效途径。