农发行基层行商业化经营管理水平分析及建议

第一篇：农发行基层行商业化经营管理水平分析及建议

近几年来，农发行的信贷业务发生了深刻的变化，从原来单一的粮棉油购销业务逐步扩大到现在的农林牧副渔产业化龙头企业贷款、农村基础设施和农业综合开发贷款、中小企业贷款等等业务，商业化业务的大力发展给农发行商业化管理带来了新的挑战。如何提升商业化经营管理水平已成为摆在农发行面前的一项现实而紧迫的任务。本文试就如何提升基层行商业化经营

管理水平谈谈自己的看法。

一、当前基层行商业化经营管理现状分析

1、思想观念转变跟不上业务发展的节奏

以某支行为例：自2004年以来贷款总量增长迅速，由2004年的1.5亿元增加到2008年末的3.3亿元，增幅达120%。贷款结构也由2004年末全部是政策性和准政策性占贷，转变为2008年末政策性和准政策性占贷1.8亿元，占总贷款的54%、商业性贷款1.5亿元，占总贷款的46%，业务上实现了“一体双翼”的经营模式。但部分同志仍然抱着“农发行是政策性银行，应该以办理政策性业务为主”的老观念不放；有些同志认为经营政策性业务没有风险，商业性业务风险大，一味的怕风险、怕承担责任；还有些同志没有认清金融市场激烈的竞争形式，以“老爷”的眼光坐等客户上门。这样的思想观念严重的影响了基层行业务发展步伐。

2、业务营销缺乏针对性

对银行经营管理中的“二八”理论认识不足。“二八”理论即：20%的客户带来80%的业务，而另外80%的客户只带来20%的业务。一般而言，同类型的信贷业务不论金额大小、期限长短，申报审批、贷前调查、贷中审查、贷后检查的手续和程序都是一样的，银行所付出的人力、物力等成本也是一样的。然而在实际工作中，我们往往会大小客户一把抓，工作没有重点，对业务营销缺乏针对性，阻碍了基层行业务发展规模。

3、业务营销手段单一

目前基层行营销手段不外乎通过当地的会议上宣传新政策、到企业上门营销等。尽管近几年通过大力发展商业性业务，社会影响力有所提高，但仍然有大部分人不知道农发行是干什么的，甚至连农发行都没听说过，社会知名度相当低，银行与客户之间缺少相应的了解，没有与可能的客户建立良好的公共关系，制约了基层行业务发展范围。

4、各类金融产品落后

由于农发行成立时间不长，并且以前一直是以经营政策性业务为主,金融产品不多，特别是结算手段相对落后。尽管2008年通过与工行合作的方式开通了网上银行，但尚未走上正轨，没有起到相应的作用。在结算手段上，不能完全满足客户的需求，极大地影响了客户满意度与忠诚度，不利于基层行商业性业务开展。

5、人力资源配置不到位

党的十七大指出：科学发展观核心是以人为本。农发行的业务发展也要靠每个干部职工的共同努力，但目前基层行人员结构老化、业务素质不高的现象普遍存在。在业务品种、规模不断扩大的情况下，业务人员的数量、质量与业务发展中出现的新问题、对业务管理的新要求等矛盾日益突出，现有人员难以完全适应当前业务高速发展的工作，限制了基层行业务发展速度。

二、提升基层行商业化经营管理水平的建议

第一，在转变思想观念上，要加强全行干部职工的学习教育，提高对金融市场形势和业务发展重要性的认识，实现由老观念、消极观念到“积极审慎”的高速发展新业务的转变。使全行干部职工都清醒地认识到当前基层行要抓住业务发展的机遇，不断开拓业务领域，实施规模经营战略。

第二，在对客户的选择上，要严格按照企业信用等级选择贷款客户。对原有客户进行合理分类，保留优质客户，淘汰一批不良客户；对新发展的客户，在信用等级相同的情况下，优先选择企业规模大、经营效益好、贷款需求期限长的客户，使基层行花费最小的成本取得最大的业务发展效益。

第三，在业务营销手段上，要采取多种多样的形式，包括通过新闻媒介作有关报道、进行一些公益活动等，并且在业务部门实行限时（天）服务、承诺服务等一系列优质服务活动，加强农发行在公众中的认知度，使社会公众充分了解农发行和农发行的业务，提高农发行的公众地位和社会形象。

第四，在加强结算手段上，要尽早把网上银行业务开办起来，真正运用到结算业务中去，帮助客户提高结算效率。对有外汇结算业务的客户，积极代办国际结算业务。通过对新型结算业务的开办，不断完善基层行的结算手段。

第五、在人力资源配置上，要千方百计增加基层业务人员人数，在全行现有人员中挑选责任心强、综合素质高的同志充实到业务队伍中。要加强业务人员的培训力度，提高业务人员素质，以适应新形势下业务发展的要求。要根据工作责任大小，拉开各岗位工资收入差距，加大考核力度，并且建立激励淘汰机制，促进业务人员工作的主动性和创造性，保持信贷业务的高速、高效发展。

第二篇：浅谈如何做好一名农发行基层行“一把手”

浅谈如何做好一名农发行基层行“一把手”

2013年11月13日 11:42

来源： 中国经济网

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县支行行长作为负责农发行基层行各项工作的“一把手”，不但担负着上级领导的重托，还是带领基层行员工开展工作的“总领”。每天面临的工作千头万绪、纷繁复杂，无论是业务发展还是队伍建设，甚至是员工思想动态，都要做到充分了解、准确把握。一名基层行行长不但面临着生活和工作的严峻挑战，也承受着来自方方面面的巨大压力，但是作为一名基层行发展的“带领者”又身负广大员工寄予的希望和信任，每一位身在其中的人就应该珍惜这样一个舞台，竭尽全力发挥自己的能力，不辱上级使命、不负员工重托，努力做好一名基层行行长。在此，以本人所带领的农发行许昌市分行营业部为例，浅谈一下个人对如何做好一名基层行行长的几点拙见。

一、坚持以人为本，构建和谐团队，率先垂范做到以理、以德服人

县支行行长作为基层行各项工作开展的“总策划”和“总指挥”，要想自己带好“兵”，需要自己有过硬的政治素养、业务素质、工作作风以及人格魅力，才能打造一支“政治上信得过、业务上过得硬、工作上拉得出、风险上靠得住”的现代金融队伍。

(一)身体力行是做好农发行基层行“一把手”的基本要求

古人云：“其身正，不令而行;其身不正，虽令不从。”因此，我在工作和生活的各方面都要严格要求自己，制度的执行、政策的落实、作风的转变、思想的进步和素质的提高等都要从我做起，坚决树立好威信，发挥标杆作用。

在工作上要不断探索新思路，随着近几年我行信贷业务范围不断拓展，“一把手”行长要从思想上也转变以往陈旧营销手段，改“坐堂经营”的营销模式为“上门揽客”、“入户推销”的营销思路，努力探索业务发展的新思路;在学习上“一把手”行长更不能落后，不但要积极参与上级行和本行组织的各项业务测试及活动，还要与员工一同参与技能比拼并争当第一，在各种比赛和活动中不断丰富提高自己的同时。也能够积极冲锋陷阵与员工同学习、同进步。

(二)切实做到民主管理和以人为本是构建和谐的必要手段

作为基层行管理的“一把手”，并不是独断专行，不能搞“一言堂”、“家长制”，不要处处以领导者自居，更不能“以权压人、以势欺人”，做到在制度面前人人平等，真正关爱员工构建和谐。

第一，“一把手”行长要加强自身修养和民主作风建设建设，讲求人人平等的原则，并坚持做到与副职坦诚相待、合理分工、团结共事，并鼓励副职大胆工作，开拓思路，培养其独当一面的工作能力，肯定副职在工作中取得的成绩，对工作中出现的失误提出批评性意见，并帮助其分析问题、权衡利弊和解决问题，形成领导班子的和谐状态。

第二，做到切实关心员工疾苦，坚持“员工利益无小事、基层工作无小事”的原则，无论工作再忙、费用再紧，也要把员工问题当作头等大事去解决;同时要深入基层与员工谈心，做到及时了解员工思想动态，用自己微薄的力量为员工争取利益、办实事，充分发挥支部工会作用，提高员工归属感和幸福感。

第三，坚持科学用人，因人制宜。在我个人的观念里，我反对“论资排辈”和“流程制”培养人才的陈旧观念，并坚持相信把一个人放在合适的位置才能发挥其最大的潜能，对个人和企业的发展都是百利无一害的。根据农发行基层行目前人员队伍年龄结构偏大的特点，对于一些文化层次不高、操作水平较低的老同志，利用他们责任心强、原则性强、人脉资源丰富的特点，安置他们在业务营销、不良资产清收、协调行内行外关系、后勤保障方面的岗位，发挥的作用丝毫不会比年轻人差;然而工作在基层第一线的青年员工大都接受能力强、业务熟悉，但是由于我行目前沿用的陈旧用人机制，青年员工却缺乏职业提升的机会，我认为要激发年轻员工的工作活力，要不拘一格地选拔人才，不要造成人员被埋没、人才的流失。

二、狠抓业务发展，注重文化建设，相辅相成做到长效、和谐发展

用一只手抓业务发展，另一只手抓企业文化建设，业务发展是关键，文化建设是保障，并且两手都要抓，两手都要硬。这“两只手”是目前我行精细化管理中凝聚员工力量，提升管理效能的需要，也是农发行构筑现代银行、走可持续发展道路的必然选择。

一方面，狠抓业务发展是关键。“发展是第一要务”，要当好一名基层行行长，就必须要争创优异业绩。

一要努力提高自身业务素质，不仅要熟悉经济金融领域，还要知晓政治、法律等方方面面的知识;不仅要熟悉本辖区的情况，还要了解全市、全省、全国乃至全世界的经济金融形势和走向;不仅要熟悉所在行的全部情况，还要掌握所在区域党政、同业、企业等各种情况。同时积极营销做业务强手，在营销工作中，作为行长要冲锋陷阵、身体力行，要带领客户经理分析市场、捕捉信息、制定方案、展开营销，特别是在大客户营销时，要发挥自己掌握的资源优势，亲自参与营销。

二要制定长远业务发展规划，“不谋全局者不足以谋一域，不谋一世者不足以谋一时”，作为一名县支行行长，不能只想到自己任期内的工作目标，还要制定出所在县支行的长远发展奋斗目标，从长计议，减少业务发展上的短视、短期行为。

三要切实把制度落到实处。要把规范员工行为作为精细化管理的一个重要内容，采取加强教育、潜移默化、循序渐进、持续推进等一系列有效手段，增强员工的遵守制度意识。从而形成覆盖全面、方便操作、易于判断、合法合规合理的管理制度体系，并且具有真正的规范性和执行效力，保证业务稳健发展。

四要实行考核激励机制，保证责任目标的实现。考核要做到具有层次性，一级考核一级;考核要做到具有全面性，从领导到每一名职工，从经营管理到“四无”安全，都要进行考核;考核要做到严字当头、铁面无私、严格标准、严格要求，领导和工作责任人要以身作则，带头执行;考核要做到真实有效，一切从实际出发，查实情、说实话、办实事、求实效，做到数据准确、过程真实、结果可靠，被考核者信服。考核要做到根据考核结果，严格奖惩兑现。

五要做到利益合理分配，作为“一把手”管理者，我坚持做到廉洁自律，绝不做有损于员工利益的事。在利益分配上，我不赞成“平均主义”，在我部年初工作会议上员工所签订的目标责任书中，我明确承诺根据经营业绩和任务完成情况，按照“多劳多得”、“干得好的得的多”的分配原则，做到奖勤罚懒，奖优罚劣。

另一方面，文化建设是保障。为充分发挥基层行是窗口服务和国家支持三农发展的政策性银行性质发挥得淋漓尽致，作为一名基层行行长，必须加快企业文化建设，努力培育体现时代精神，适应业务发展，建设具有农发行特色的企业文化，以应对激烈的市场竞争。

一要大力建设合规文化，有效做好风险防控。引导员工树立“时时合规”、“事事合规”的意识，这更是保护员工的一种有效手段，提醒员工明确认识这一点对实施精细化管理尤为重要，也是开展一切工作的前提;加强违规积分管理，落实违规问责制，推广“六位一体”合规文化管理体系，不但明确了我部员工的岗位职责，使我们日常工作日趋规范化，也有利于员工对照岗位职责内容进行业务操作、制度落实和隐患风险排查，也推进了我部合规文化的建设。

二是创新企业文化建设。要想在管理和业务发展都处于不败之地，就要跟得上时代转得了观念，注重发展而非盲目追求政绩，注重员工需求而非做面子工程，注重文化建设形成风尚而非追求轰动效应。自2012年9月起，我部根据自身特点，开展了“工前操”活动、“工前讲评”活动、建设“合规短信平台”以及提倡“绿色办公”理念，特色企业文化建设卓见成效，实现了把思想政治工作、精神文明建设与企业管理工作更好地拧成一股劲，塑造了良好企业形象，推动了业务的快速发展。

三是完善企业文化考核机制，基层行加强企业文化建设方面的经验交流，发现好经验、好做法要及时总结、推广，对提出好建议的员工实行奖励政策，以形成人人讲创新，个个求发展的良好氛围;同时加强量化考核，要将基层行企业文化建设放在与基层行业务工作同样的位置，并与员工绩效挂钩，实行同规划、同部署、同落实，同奖罚，以解决企业文化建设软虚化的现状，确保农发行基层行的企业文化建设全面发展。

以上是我个人对如何当好一名县支行行长的一点拙见，在今后的工作中，我将身体力行将自己一颗诚心和全部力量奉献在这平凡的岗位上，也将继续探索和大胆实践自己的新思路、新想法，力争做一名新时代的基层行好行长。(姚洁)基层农发行处于农发行改革和发展的最前沿，是农发行经营管理体系的最基本单元，应积极履行“三农”服务政治使命、拓展“三农”金融市场、提升“三农”金融服务水平。作为基层农发行行长，肩负着结合县域经济发展的情况，积极开拓农村金融市场，着力履行“三农”服务的政治使命。

提高政治素质，加强自身修养。一行之长是一个管理者，也是一个执行者，更是精神引领者。面对当今发展迅速的社会，竞争无处不在、日益激烈，这就要求管理者必须不断自我完善、自我提升。只有坚持政治理论学习，增强政治理论功底，才能提升自己政治素质和政策理论水平，才能根据中央和上级行党委的要求和安排，把全行员工的思想统一到中央和上级行的决策部署上来。作为一名基层支行行长，自身修养如何直接决定着其综合素质和管理能力，决定着本行的竞争力和发展前景，只有不断开阔视野、积聚知识底蕴，才能顺应时势发展、抓住机遇，从而达到提升管理能力的目的。

精通业务,狠抓经营管理。基层行行长既要当好管理者，又要做好经营者，学会运用科学高效的管理方法，防范控制各类风险，确保各项业务稳健发展。首先要具备金融理论和专业知识，熟悉银行内部管理、信贷、财会和行政综合办公实务，熟悉风险管控、企业财务、项目评估、行业政策和经济金融法律法规。其次要熟悉银行经营规律，按银行规律办事，深谙各专业板块、各职能部门在本行所处的位置及其内在联系，牢固树立存款立行、贷款兴行的意识，千方百计拓宽存款组织渠道，筹集尽可能多的农业政策性信贷资金，切实提高经营效益；巩固和发展老客户，审慎、主动营销新客户，建立项目储备库，培育目标客户，努力增强信贷业务发展后劲；切实做到依法经营、合规经营、诚信经营，不弄虚作假、不择手段，更不以损失信贷资金、损害农发行声誉、折损干部职工为代价。

银行管理是一项综合性强、涉及面广、错综复杂、牵一发而动全身的系统工程，必须统筹兼顾。要明确合理的战略目标，正确处理好加强管理与发展业务之间的关系，强化部门工作职责落实，整合、平衡各部门之间的工作联系和利益关系，切实做到部门职责明确、各有侧重且在工作中相互补台而不拆台，最大限度地发挥各部门的协同作战能力。员工是一个支行的根本，只有充分发挥每个员工的工作积极性、主动性和创造性，才能实现农发行事业的蓬勃发展。

强化廉洁意识，筑牢思想防线。作为一名基层行的负责人，不仅要面对上级行、县委、地方政府等部门的各项工作要求，而且承受着来自各方面的巨大压力和严峻挑战，同时，在当前市场经济的环境下，基层行无论是贷款还是存款都需要进行客户维护。但是，无论工作怎样纷繁复杂，基层行行长都始终保持头脑清醒，廉洁自律常记心中。在党风廉政建设方面，要坚持务虚工作从实抓，要打破“人情”束缚。基层行行长手中掌握着一定“资源”，在工作中必然会遇到“打招呼”、“托关系”的情况，但无论是办理业务还是带领队伍，都不能受人情关系的干扰，要始终坚持公平公正，规范管理。既要讲“人性”，更要讲原则，既要讲情理，更要守制度，把党风廉政建设作为搞好业务经营的动力和加强内部管理的保障。作为行长个人，要严格按照党中央最近提出的“八项规定”和“六项禁令”严格要求自己，牢记党员“八条”，做到“对己清正、对人公正，对内严格、对外平等”。

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第三篇：做好经营活动分析 提高经营管理水平

做好经营活动分析 提高经营管理水平

2010企业创新发展论坛

作者题：社会主义市场经济的大潮不仅为企业带来了广阔的市场发展机遇，同时也给企业带来了日趋激烈的市场竞争环境。企业要在这种环境中得以生存和发展，必须要做到知已知彼，在搞好市场调查的同时进行本企业的经营活动分析，脚踏实地从自身着手，为实现本企业的经营目标而奋斗。

一、企业经营活动分析的作用

1、企业经营活动分析是总结生产经营实践经验的重要手段。企业要想在激烈的市场竞争中，不断的提高自身经济效益，并得到持续的改善和发展，必须对本企业的生产经营情况有全面而彻底地了解，对生产经营过程进行周密地观察、计量和分析研究，正确认识经营活动的特点和发展的规律性，而经营活动分析正是认识客观实践的一个重要方法。

2、企业经营活动分析为决策提供科学依据，是提高企业经营管理水平的重要手段。企业经营活动分析就是通过收集和整理反映客观经济活动的各种内外部资料，掌握实际情况，然后对提供的各种资料和数据进行分析，查找制约企业发展的问题，针对存在的问题提出相应的改进措施和管理方案。它能使经营者具体了解企业生产经营活动中哪些因素增加了经济效益，哪些因素影响了经济效益的取得，从而为作出正确决策提供科学依据。在决策实施过程中进行经营活动分析，既可监督、检查决策的实施情况，又能考察决策是否符合实际和有效。因此开展经营活动分析，对提高企业经营管理水平具有重要作用。

3、企业经营活动分析是完善经济责任制、推行全员目标管理的重要手段。在当前市场约束和市场经济的优胜劣汰机制进一步强化的形势下，企业围绕抓管理、增效益均采取了不同的措施和方法，而经济责任制成为了一种有效调动全体职工挖潜增效积极性的管理制度。在这种情况下，开展经营活动分析，查清各责任单位经营成果对企业经济效益的影响，从而分清责任和贡献大小，这对正确考核各责任单位和职工业绩、合理分配、明确奖惩、推行全员目标管理起着重要的作用。

4、企业经营活动分析是提高经济效益的重要手段。企业各项管理工作的中心就是不断提高经济效益，即：力求以最少的生产消耗，最少的资金投入，获取尽可能大的经济效益，从而使企业得以不断发展。为此，企业在加强经济核算的基础上，开展对经济效益的分析比较，可以衡量生产经营取得的经济效益水平与存在的差距，判断各项措施决策的得失。同时，通过对人力、财力、物力等资源利用情况的分析，可以找出充分利用资源的更好途径，这对促使企业不断提高经济效益具有重要作用。

二、经营活动分析的内容

企业经营活动分析内容概括地讲就是全面系统地分析生产经营全过程，各单位要充分考虑影响生产经营活动的所有内外部因素，在实际与计划、当期与上年同期进行对比的基础上进行认真细致的分析，要用数据说话，分析的问题一定要具体，原因一定要清楚，影响金额一定要明确，措施一定要得力，方法一定要得当。结合我们公司的实际情况，以利润为中心展开，主要包括：收入分析、成本费用分析、资产状况分析、安全分析。

（一）收入分析。开展收入分析首先要明确：在收费标准一定的情况下，用我们提供的优质服务（包括人员和设备、技术水平），为业主营造一个舒心的环境，吸引尽可能多的客户能够自

觉自愿地来公司接受我们的服务，并积极主动缴纳相关费用。基于此，应考虑到的主要影响因素如下：

1、外部因素（1）政策因素。国家和地方政府制定的政策对行业和企业的发展起着引导和推动的作用，我们要及时掌握行业的发展方向，掌握和利用好国家的相关政策，充分分析它们对公司生产经营活动产生的有利或不利影响，并及时制定应对策略。如：国家或行业主管部门制定的限制性规定、油料价格波动、税收政策风险、地方政府的城市规划、交通管制等。（2）市场因素。市场经济环境下的市场是不断变化的，作为企业的经营者要做到充分了解市场、了解竞争对手、关注行业最先进的设备和技术水平，并根据市场和竞争对手的变化及时调整我们的经营方向和方式，充分发挥我们的优势，改进劣势。（3）其他因素。指客观存在的不确定性因素，如：某一个月的法定假日过多、挂靠车辆的正常报废过多、交通安全事故的发生、合作单位增加带来的契机影响等。

2、内部因素（1）业务开拓。业务开拓工作做的好坏直接影响着公司的生产经营，要充分利用公司已经取得的业务资质，积极对外开展宣传，以承揽更多的客户。要对目前已采取的宣传途径和方式进行重点分析，对各种方式所取得的效果进行分析评价，对效果不好的要及时予以改进。（2）服务质量。我公司属于现代服务企业，服务质量的好坏直接影响着生产经营活动的开展。全公司上下均要做到转变思想认识，不要让“提高服务意识”这一观念只停留在口号上，而是要真正落实到行动上，针对自身的经营项目，以客户为中心，从细节入手，查找原来存在的不足，改进服务方式，增加服务范围，提升服务质量。（3）人员配备。各单位要根据现有经营项目分析必需的人才类型和人员数量，如各类型人员的业务水平方面的配备是否能够满足各单位的实际生产经营需要、是否人员不足或超员；现有人员的业务能力是否胜任当前的工作，人员变动及工资总额变动带来的人力成本影响金额有多少等。（4）生产设备。对公司现有的生产设备或可利用资源的现状分别从设备的技术水平、有效利用率和维修保养情况方面对生产经营活动的开展产生的影响进行有效地分析。（5）生产组织。对公司现有的生产组织形式是否使企业的资产、人员达到了最佳利用效果进行分析，要科学合理地组织安排生产，充分发挥各方面的最大效用。

（二）成本费用分析。进行成本费用分析不仅是促进企业节约各项费用、杜绝浪费、降低支出的一个重要方面，同时也是推进企业改进管理工作，提高工作效率的一个重要措施。对于成本费用进行分析，必须遵循一个目的，即：成本费用的支出是与企业的生产经营和管理活动密切相关的，支出的目的是为了获得收益，而不能单纯地认为支出越少越好。在这个前提下，结合我公司实际，我认为应当对以下三个方面进行重点分析：

1、单位成本分析。为了寻求降低成本的途径和方法，挖掘降低成本的潜力，必须具体查明影响单位成本变动的因素和使成本升降的原因，为此，应对成本组成项目作深入具体的分析，主要是运输支出、修理支出和培训支出。要根据企业的历史数据和现实情况，逐车进行车况分析，以单车百公里油耗、千公里维修费用、人均培训支出等指标为重点，查找各目标值偏离的金额和原因，寻找解决的措施。

2、管理费用。管理费用包括管理性费用、发展性费用、防护性费用等，因为它们的经济用途不同，引起变动的原因也多种多样，因此分析时应根据各自的特点，联系有关因素的变动从而评价其变动的合理性。如办公费、招待费、会议费等管理性费用应从压缩开支、提高工作效率的要求出发；而职工教育经费等发展性费用因与企业的发展有关，所以应当建立在规划的合理、经济、可行的基础上，不能盲目支出；而劳动保护费等这类防护性费用的变动直接与劳动条件改善、安全生产有关，因此应结合劳动保护工作的开展情况，分析费用支出情况。

3、人力成本。人力成本主要包括：工资、五险一金和三项经费。主要受实际从业人员的数量及工资数额的影响，可结合前面所说的人员配备方面的分析一并进行，重点是要做到在满足生

产经营的前提下尽量减少人员配备，降低人力成本。

（三）资产状况分析。资产状况分析就是在全面清理和盘点所占有和使用资产的基础上，了解各项资产的实际状况和技术性能，充分结合市场需求，做最优化用途设计，使各项资产达到最大利用效能，避免出现资产和资源浪费现象。

（四）安全分析。交通运输企业的生产经营活动离不开安全工作，抓好安全工作是开展生产经营活动的有力保障，因此也要对安全工作的开展情况进行分析，如何发现和消除一切安全隐患、做到防患于未然、将企业损失降到最低，并及时做好应对措施。

结：进行经营活动分析要以提高经济效益为出发点和落脚点，把分析经济效益、挖掘和动员企业内部的一切潜力、研究利用潜力的可能和条件为目标，将企业中的人、财、物在生产经营中的作用都能够发挥到极致，做到人尽其才、财尽其能、物尽其用，达到不断提高经济效益，使企业不断发展的目的。

第四篇：关于完善基层农发行贷后管理的建议

关于完善基层农发行贷后管理的建议

贷后管理是信贷管理的一项基础工作，也是贷款风险防控、确保信贷资金安全回流的关键环节，其内容主要包括账户监管、客户检查、风险预警、贷款档案管理、贷款清理收回、资产保全等几方面。近年来，随着中央支持“三农”力度的加大，农发行的信贷业务范围不断调整，贷款对象从过去的国有粮棉购销企业扩展到了加工企业、产业化龙头企业、商贸物流企业、政府投融资类客户，贷款种类也从过去的收购、储备、调销贷款扩展到了农业产业化龙头企业贷款、农村流通体系建设贷款、农村基础设施建设和农业综合开发贷款、新农村建设贷款等几乎所有的涉农贷款。因此，在新的发展阶段，切实加强贷后管理，有效防范化解信贷风险，已成为农发行在有效履行支持社会主义新农村建设职能的同时，实现自身可持续发展的重要保证。

一、贷后管理现状及存在的问题

农发行自组建以来，逐步形成了以封闭管理为核心的贷后管理模式，对确保粮棉收购任务的有效完成，防范控制信贷风险发挥了积极作用。但随着农业产业化龙头企业贷款业务、农村基础设施建设和农业综合开发贷款、新农村建设贷款业务等陆续开办，服务领域和服务对象逐步拓宽，原有的贷后管理模式已不能完全适应新形势的需要，主要表现在：

（一）缺乏清晰的贷后管理工作理念 信贷营销和风险防范是一对矛盾，贷款收益是在贷款发放时确认的，而贷款损失则要到损失实际发生后确认，客观上造成了银行的贷款扩张冲动和 “重贷轻管”的倾向。在经营中各行将完成上级行下达的业务经营目标，提高经营效益放在首要位臵，重业务营销扩大贷款规模，轻贷后管理；重眼前短期利益提高政绩，轻长远稳健经营；重在地方有名声行内有位次，轻练内功夯基础。

(二)缺乏灵敏的风险预警处理机制。

信息不对称是长期影响银行信贷管理的不利因素，在西方发达商业银行体系中普遍采用同业信息共享和专业机构资信评估等手段减轻负面影响，但在我国一直没有得到很好的解决。一方面，银行体系内部信息共享不足，虽然人民银行建立了征信系统，由于缺乏有效监督，部分银行信息录入不及时不准确现象屡见不鲜，有些银行甚至为恶性竞争，相互封闭客户信息，或提供假信息，加大了信息的不对称。另一方面，工商、税务、产权登记、法院等部门信息封闭，查询难度大。会计师、审计师、评估师事务所等中介机构评审报告可信度差，政府地方保护主义等影响了健康社会信用体系的形象。信息不对称，再加上客户的有意隐瞒，致使信贷人员获得信息滞后或不全面，对企业已经显现或未显现的潜在风险无超前分析，预警能力差。对客户的产权变动，财务状况变化，现金流量不足，担保出现风险，贷款被挤占挪用，银企关系不正常等重大风险事项，缺乏敏感性和预见性，时效观念较差。

（三）贷后管理制度执行不到位。目前，农发行尚未建立有效的贷后管理激励约束机制，虽然上级行不断制定和完善贷后管理办法，但实际工作中部分行在贷后管理中没有严格执行制度规定和要求，贷后管理流于形式。在实际贷后管理中，对正常贷款收回没有激励机制，相对于贷前调查、贷时审查环节而言，贷后管理是时间跨度最长、变化最多最难驾驭的风险防范控制环节，导致信贷人员感到“吃力不讨好”，贷后管理只有责任，从而影响贷后管理工作。

（四）缺乏高素质的客户经理队伍，客户经理素质良莠不齐。客户经理素质直接影响着贷后管理成效，但目前各行普遍存在人员素质参差不齐现象，使贷后管理难以有效落实，并且存在能力风险和道德风险的隐患。一方面部分客户经理缺乏丰富的财务、税收、贸易等相关知识，对信息缺乏分析能力和敏锐反应，在分析识别、信息反馈、风险处臵方面能力不足，使贷后管理难以深入，停留在表面，容易形成能力风险；另一方面，有些客户经理责任心不强，敷衍应付，搞形式，甚至在贷后管理中隐瞒真相，以展期、借新还旧等种种方法掩盖风险，逃避责任，加大了贷款风险处理的难度，形成道德风险，不可不引起重视。

二、强化贷后管理的思考与建议

只有进一步规范和加强贷后管理，有效防范和控制业务全过程风险，确保信贷资金安全周转运行，才能真正提高信贷资产质量、业务经营效益，推动各项业务有效可持续发展。

（一）创新思想观念，确立贷后管理重要地位。把贷后管理工作摆在信贷风险控制，提高信贷资产质量，推动业务经营健康有效可持续发展的重要日程。当前农发行传统业务和新业务正在稳步拓展，银监会信贷新规陆续出台，我行现有的各项制度办法正在补充和完善中，各种新问题、新情况层出不穷，贷后管理显得更为重要。各行要以科学发展观为指导，把贷后管理工作放在业务发展的首要位臵，要以对农发行前途高度负责的态度转变思想，提高认识，切实抓好贷后管理工作。

（二）创新贷后管理手段，完善风险预警机制。

风险预警机制是贷后管理的重要内容，通过贷后检查发现贷款风险的早期预警信号，尽早识别风险的类别、程度、原因及其发展变化趋势，并采取针对性处理措施，可以及时防范、控制和化解贷款风险。一要科学设定风险预警信号。贷款风险预警指标的设臵要遵循全面、科学、公正、合法和实用的原则，从微观和宏观两个层面上，细化指标设臵，增强贷款监测的可操作性和实时性。二要要充分利用现有的如CM2006、人行咨询系统等信贷管理系统优势，根据企业的不同性质，对风险信号确定合理的警戒指标值，结合这些警戒指标，将风险监测、分析、预警工作分解落实到贷后管理的各个环节，提升风险监测、分析、预警能力。三是充分利用社会公共信息资源，如通过互联网信息、地方政府信息、工商税务等部门信息了解客户信息的方式解决银企信息不对称问题，多方面多角度对客户经营情况进行了解分析，准确把握风险动态；四要健全风险预警处理机制。对不同的预警信息要设臵不同的处理权限，要建立快速反应机制，明确风险预警信号的运作流程、时间要求和处臵预案，争取在更高层次、更短时间内采取最合理、最有效的风险防范措施，最大限度地维护信贷资产的安全。

（三）严格执行贷后管理制度办法。

一是按照上级行下发的信贷管理办法，认真执行首次跟踪检查、定期常规检查、专项检查、贷后评价、重大事项处理等制度，根据不同种类贷款，不同类型的客户采用不同的贷后检查内容。对以农发行贷款形成的库存物资作为第一还款来源的加工及产业化龙头企业应以库存检查为重点，落实定期查库制度，保证第一还款来源的稳定性和可靠性；对商业性短期流动资金贷款应以分析企业财务及经营状况，企业的现金流是否正常，第二还款来源是否安全可靠为检查重点；对项目贷款，要对贷款资金使用的各环节进行全程监测，定期不定期地检查项目进度和资金使用情况，确保用途合规合法。二是强化二级分行的监管职能，加强对基层行的督导检查力度，对贷后管理制度落实情况跟踪检查，对辖内重点大型客户，二级行从各基层行抽调专人组成监护服务组实行重点管理。三是建立有效的激励约束机制，充分调动贷后管理工作积极性。建立贷后管理“过程控制”考核体系，针对每个管理环节和要素制定考核标准和依据，按季监控，按年评比，促使贷后管理人员经常、自觉、深入地实施贷后管理，让概念化的管理具体化。对贷后管理基础好、水平高的机构，在信贷资金规模、财务费用、人力资源等方面给予倾斜，对工作实、能力强、业绩好的信贷人员，要在晋升和薪酬方面给予重点考虑。

（四）努力提高信贷队伍综合素质。一是整合信贷队伍，把业务素质低、难以履行岗位职责的客户经理调整到其他岗位上去，将责任心强、综合素质高的通知及时补充到信贷队伍中来；二是加大人才引进力度，按照不同次、不同岗位对人才的需要，结合现有人才状况，招收大学毕业生充实到信贷管理第一线，切实解决基层行信贷人员偏少的问题。三是切实加大培训力度，尽快提高信贷队伍的业务素质，通过采取编制业务手册、实施网络培训、在岗培训，业务比赛等多种形式的培训活动，提高信贷人员业务能力。四是加强廉政教育，确保信贷人员认真履行岗位职责。

第五篇：XX行经营分析报告

XX行经营分析报告

同志们：

这次会议的主要任务是，认真传达贯彻省分行对公存款营销工作会议精神，进一步动员和引导我部上下统一思想，针对目前我部对公存款负增长、市场份额严重下滑的严峻态势，研究和破解发展难题，尽快扭转当前的被动局面，齐心协力打好对公存款营销工作的攻坚战。下面，我代表省分行营业部党委讲几点意见。

一、认清形势，正视困难，增强对公存款营销工作的紧迫感。

今年以来，我部按照年初既定的战略方针，坚持改革和发展两不误，各项工作任务总体上进展顺利。截止4月末，各项存款余额为亿元，比年初增加亿元，完成省分行上半年计划的84.52%、计划的50.71%；各项贷款余额为亿元，比年初增加亿元，其中个人贷款比年初增加亿元，完成省分行上半年计划的100.27%、计划的50.14%；实现中间业务收入万元，完成省分行上半年计划的60.89%、计划的23.22%；实现经营利润亿元，完成省分行上半年计划的52.82%、计划的21.15%。

但是，今年以来我部存款工作尤其是对公存款的营销工作一直较为被动，形势非常严峻。

（一）存款市场份额明显下降。与全社会金融机构比较，4月末我部各项存款存量占比16.01%，居建行、工行之后排第三；增量占比9.82%，居建行、农信社之后排第三。但是，对公存款存量占比13.49%，比年初下降1.01个百分点，同比下降2.44个百分点，居建行、工行之后排第三；增量占比仅3.81%，比建行低11.66个百分点,分别落后于建行、光大、交行、中行、兴业银行和工行。外币存款存量占6.48%，比中行低26.95个百分点，分别落后于中行、工行、交行和光大银行。尤为严峻的是，我部各县支行存款增量市场份额均不及当地的农信用，农信社在县城的存款增量市场份额均超过40%以上，其中市场份额最高的横县支行存款增量占比34%，仍低于横县信用社10个百分点。由此看出，我部的存款市场竞争力明显落后于建行，与农信社的竞争优势在消退甚至已被超越，特别是对公存款增量份额大大削减甚至落后于中小股份制银行。

（二）对公存款的竞争力明显削弱。与全省农行各二级分行比较，截止5月28日，已有等二级分行完成上半年存款增量计划，有7个二级分行对公存款实现正增长，但我部的对公存款至今仍比年初负增长，同比少增14.54亿元，差距较大。此外，我部的对公客户结构没有明显变化，客户群体规模相对较小，新增客户较少，稳定性较差。

（三）对公存款增长出现大幅波动。１月末全辖本外币对公存款比年初负增长10.80亿元，3月末比年初增加3.15亿元，４月份以来又逐步下滑。截止5月28日，全辖人民币对公存款比年初减少3.98亿元。其中,公司类客户存款比年初增加6亿元，机构类客户存款比年初减少7.1亿元，房地产客户存款比年初下降2.5亿元；外币对公存款比年初下降 0.15 亿美元。对公存款增长波动性相当明显，“月末升、月初降”、“季末升、季初降”的时点数现象依然存在。

（四）对公存款增长出现严重滑坡。截止5月28日，全辖本外币对公存款余额164.83亿元，比年初减少5.04亿元，同比少增14.54亿元。全辖14个支行(含航洋)，除古城支行、邕宁支行外，对公存款同比负增长的有12个支行，其中对公存款同比负增长超亿元的有5个支行,分别是支行-6.26亿元、支行-4.89亿元、支行-4.85亿元、支行-3.45亿元、支行－1.42亿元。

（五）对公存款发展不平衡。截止5月28日，古城支行对公存款比年初增加6.04亿元，完成营业部计划的109.67%；南湖支行对公存款比年初增加2.68亿元，完成营业部计划的50.13%；邕宁支行对公存款比年初增加2.68亿元，完成营业部全年计划的39.51%；江南支行对公存款比年初增加3156万元，完成营业部计划的9.02%。对公存款比年初负增长的有10个支行，其中6个县支行全部负增长，国贸支行-4.6亿元、民族支行-3.7亿元、友爱-3.3亿元。

我部对公存款出现严重下滑，甚至处于非常被动的不利局面，原因是多方面的，虽然有国家宏观调控、物价上涨、人民币持续升值、同业竞争激烈、企业加强资金管理、季节性资金波动等客观因素的影响，但更重要的，还是要在主观上深层次地查找原因，主要有以下几点：一是工作统筹协调不力。有的行特别是一把手对组织资金工作重视程度不够，放松了对存款业务的营销力度。在存款出现下滑或负增长时，过多地强调客观环境的变化，未能从深层次查找经营中存在的差距和不足，造成对公存款增长乏力。二是等待观望意识较浓。由于计划分配、考核办法、资源配置等政策出台晚于往年，有的行抱着等待观望、得过且过的思想，甚至出现厌战、消极和畏难情绪，组织存款工作的积极性、主动性和创新意识不强，措施办法少，营销成功率低。三是经营转型存在认识偏差。在零售业务转型过程中，部分行对“对公业务上收、零售业务下沉”的转型思路认识有偏差，存在重零售业务轻对公业务的现象；一些网点认为对公客户的维护是上级行客户部门的事情，放松了对公客户的维护，甚至有的网点放弃了对公存款的吸存和营销，导致部分存款流失。四是应对市场变化能力不足。有的行过份依赖发放贷款来派生存款，客户资源储备不足，新增客户少；业务部门对市场、客户和同业的分析研究不够，对高端客户的金融需求反应、解决不及时，对市场的变化缺乏应对措施，甚至在变化的市场环境中束手无策、被动挨打。五是综合营销力度不足。有的行过分依赖大客户，忽视了对中小客户群体的拓展，在激烈的市场竞争中“拼抢挖”的劲头不足。加之客户经理配备不足、整体联动营销没有形成合力、后续跟进服务不到位等原因，影响了对公存款的有效增长。六是考核约束机制不到位。今年营业部的产品计价及存款激励措施，明确有对公存款的奖励政策，而且比去年的力度大，但有些支行没有真正贯彻落实，对营业部领导的意图没有真正执行到位，造成了对公业务发展的被动局面。

二、统一思想，提高认识，增强对公存款营销工作的责任感。

在当前金融脱媒趋势加剧，银行资金流动性波动加大，同业竞争咄咄逼人的情况下，不仅需要我们积极地面对股份制改革、经营战略转型和稳定协调发展的大局，更需要我们主动地研究和破解发展难题，客观地分析和看待大力组织存款的重要性和必要性。

（一）资金营运压力大增，大力组织存款是维持我部正常运营的需要。今年以来，央行已4次上调存款准备金率，目前我行法定准备金率高达17%，还需上缴7%的二级准备金。根据省分行的规定，凡是未完成“开门红”计划的二级分行，一季度后期的临时借款利率将上浮20%。从今年4月起，省分行根据规定对我部的临时借款利率已经由4.86%上调为5.832%，同比提高了2.952个百分点。由于存款增长乏力，贷款需求旺盛，借款居高不下，造成资金运营成本增大。如果各项存款不能保持稳中快升的势头，资金供给将成为制约业务发展的“短板”，整个业务经营将会陷入非常被动的局面。

（二）市场变化影响显现，存款大幅波动将使业务经营陷于被动局面。受国家实施紧缩货币政策影响，企业原有存款投入运营增多，房地产成交量锐减，资金回笼速度减缓，实现经营利润的空间缩小。截止5月28日，我部全辖贷款利息收入57859万元，存款利息支出18975万元，存贷利差收入38884万元，比上月末下降632万元。目前，累计向省分行临时借款的利息支出达到4295万元，比上年同期增加3391万元，增幅375.11%。如果存款增长不畅的局面不能尽快扭转，贷款投放将处于不利局面，我们不仅仅是失去了客户，失去了市场，最终还将失去盈利来源，失去立身之本。

（三）中间收入来源不足，迫切需要各项存款业务保持稳定有效增长。截止5月28日，我部中间业务日均收入为38.6万元，比今年前四个月日均收入低2.74万元，目前仅完成了二季度计划的70%，差距仍有2451万元。其中增幅较大的项目是银行卡业务收入增加433万元、代理保险业务手续费收入增加85万元、其他中间业务收入增加52万元，基本是传统收入项目占据了主要增长部分。同时，由于少了投资银行业务收入的支撑，理财业务、外汇业务发展滞缓，如果我们不大力组织存款，没有充足的资金作后盾，将对我部上半年乃至全年经营利润的完成造成非常不利的影响。

为此，我们必须牢固树立科学发展观，正确认识和把握当前的经济金融形势，强化忧患意识和竞争意识，积极研究和主动营销市场，迅速提升我部在对公业务市场的竞争力。

首先，为防止经济增长由偏快转为过热，我国政府加大了宏观调控力度，一季度经济增速呈现高位趋稳、小幅回落、平衡运行态势，仍处于一个繁荣周期的平台上，预计2008年gdp仍会增长10%以上。另外，惠州市正处于快速发展时期，中国-东盟自由贸易区、中越“两廊一圈”经济走廊、大湄公河次区域经济合作、泛珠江三角区域合作以及北部湾经济区建设步伐正不断加快。2008年，惠州市预期实现工业总产值突破1000亿元，其中，新增工业企业300家以上、规模以上工业企业80家以上、亿元工业企业30家以上、上市融资企业1-2家，培育一批年销售收入超10亿元、30亿元乃至50亿元的大企业、大集团。从惠州市经委通报数据看，1-4月惠州市规模以上工业（主营业务收入500万元以上）总产值、工业增加值保持较快增长，其中产值超亿元企业48户，比去年同期增加11户，累计实现产值134.93亿元，占全市产值的51.06%；196户重点工业企业累计实现产值200.48亿元，占全市产值的75.86%。同时，将培育国家级农业产业化龙头企业5个以上、自治区级30个以上、市级80个以上，建设一批规模较大、具有区域特色的农业产业基地，推进“万村千乡市场工程”，引导培育汽车、饮食、服装、文化、健身等消费热点，大力发展以生产企业、商贸企业为龙头，以连锁、加盟为纽带，以乡村农家店为销售终端的物流配送中心，促进农村、县城消费性服务业健康快速发展。此外,正值自治区成立50周年大庆，推进市政基础设施、城市道路网、交通基础设施等重点项目建设，加快产业培育、园区发展、企业上市、国企改革等等。这为我们提供了极好的发展机遇，我们必须把握主流，把握机遇，抢抓市场份额。

尤为重要的是，农业银行的股改进程，已成为国际国内社会共同关注的焦点。作为广东首府农行，我们一定要争做同业的领跑者，争当系统的排头兵，通过大家的共同努力，团结拼搏，打苦战、打硬战、打胜战，使我部客户结构、收入结构、经营业绩、风险防范能力、营销队伍素质和核心竞争力等方面均得到明显改善、提高和跨越，实现速度、质量、效益协调统一的科学发展。为此，在工作中我们要学会统筹兼顾，正确处理好四个关系，全力推进我部在新的平台上实现又好又快发展。

一是正确处理好长远发展和近期目标的关系。当前，农行正处于股改关键时期，经营战略转型、iso9000质量管理、人力资源综合改革、案件专项治理及企业文化建设等立足长远的基础性工作也要同步推进。我们必须处理好各项工作之间的关系，避免在工作中顾此失彼，既要立足长远，抓好各项改革，又要防止业务滑坡，抓好当前的工作，为推动各项业务健康、快速、可持续发展夯实基础。

二是正确处理好全局利益和局部利益的关系。负债业务是商业银行经营的基础，组织存款是增强我部可持续发展后劲的一项重要工作。不能过多地强调客观原因，认为存款增长没有发展空间；更不能存在畏难情绪，放松对公存款的营销和发掘。无论是存差行，还是贷差行，无论是存款增长快的行，还是存款进度相对较慢的行，都要从讲大局的高度出发，切实加强对资金组织工作的领导，采取行之有效措施，长期不懈的抓紧抓好，促进各项存款稳步增长。

三是正确处理好宏观调控与有效发展的关系。在国家加大宏观调控、信贷规模偏紧的新形势下，增加了存款组织的难度。但我们不能把宏观调控放在业务经营的对立面，更不能当作拓展营销不力的借口。我们要正确把握宏观政策导向，把宏观调控作为调优客户结构，实施“保抢挖”的一个难得的机遇，既要争取大型企业、集团公司、系统性客户，也要加快对中小企业客户市场的拓展与培育，逐步改变对公存款过度依赖存款大户的被动局面。

四是正确处理好零售与对公业务发展的关系。我部全辖现有对公客户14000多个，符合条件上收支行直管的对公客户有1066个；不上收的对公客户仍由网点负责维护和管理。各支行要走出思想认识的误区，明确网点在对公存款营销维护上的职责；营业网点要改变只管零售业务不顾对公业务的观念，切实增强联动营销意识，充分发挥营销信息渠道作用，实现零售业务与对公业务综合营销，促进储蓄存款和对公存款保持稳定、持续增长。

三、加大力度，落实责任，齐心协力打好对公存款营销的攻坚战。

针对目前我部对公存款负增长、市场份额严重下滑的严峻态势，全辖上下要立即行动起来，按照省分行及营业部党委的工作部署，将对公存款营销工作作为当前工作的重中之重抓紧抓好抓落实，齐心协力、奋力拼搏，尽快扭转对公存款增长的被动局面，打好对公存款营销的攻坚战，力争6月底前扭转对公存款负增长的局面，9月底前辖内支行消灭负增长，10月末前实现全辖对公存款同比多增，并确保全年存款目标任务的全面完成。

（一）细分市场，加大对公存款营销力度。

第一，抓“源头”，尽力挖掘存款增长点。结合国家和区域经济发展战略，密切关注各项招商引资和新建项目，加强与发改委、国资委、招商局、外管局、外事办、税务局、工商局、规划局等部门的联系，按照对口部门、分层负责抓好分工，加强对市场的调查研究，密切关注同业营销策略、业务竞争特点、市场发展变化的动态，抢抓新注册企业和项目。各支行要设立信息分析员和信息联络员，及时收集和反馈同业信息，有针对性地研究和调整工作思路；要按照《省分行营业部营销信息沟通管理办法》的要求，及时将客户需求信息填制立项单，与营业部对公前台业务部门联系，争取营销先机，抓住客户资源和存款来源。

第二，抓“龙头”，拓宽财政资金存款来源。密切关注各级财政收支制度改革及资金拨付方式变化，适应财政国库集中支付的新要求，着力把握资金流向和运作链条，争取财政专项转移支付项目及国库配套资金，抢抓上、中、下游资金账户，确保项目资金在我行系统内划转。要进一步加大对财政非税收入收缴、集中支付等各类零余额账户的营销力度，以代理农村义务教育、农业保险保费补贴、农村家电下乡补贴等中央专项资金转移拨付为突破口，发挥城乡联动优势，争取更多的中央财政专项资金和地方财政专项资金选择农行拨付。

第三，抓“份额”，全力营销对公存款业务。紧盯跨国、跨省的集团性客户，移动、电信等系统性客户，交通、电力、烟草等垄断性客户，从资金源头上抓住存款、稳住存款。加快对养老、医疗等社保基金和各类专项资金（基金）的营销渗透。加强对科教文卫、军警、部队、公检法、住房公积金、房产局、保险公司、民政系统、劳动保障部门、福彩、体彩等板块资金的营销，加强证券公司及其他同业银行的合作，尤其要重视住房公积金、房屋维修基金、企业年金等客户资金的归集，争取存量客户缴存我行，杜绝出现农行系统资金外流的现象。

第四，抓“热点”，稳步发展对公业务。密切关注城市建设规划调整，跟踪土地储备中心项目、土地交易出让款项，抓住优势行业、优势企业、朝阳产业等经济热点，抢抓基础设施项目、房地产项目、生产型企业、商贸企业、制造业、现代物流业及新兴中小企业，拓展和培育一批新的对公客户群体。

第五，抓“流向”，实现资金体内循环。加强集团性、系统性客户账户的监测，通过现金管理平台、网上银行等结算手段，促其结算资金在农行的体内循环。加强对房地产开发商的走访，掌握按揭楼盘销售进度情况和销售款资金回笼的信息。加强对贷款企业账户的监管，特别关注资金的流向，进一步提高资金回笼率、货款归行率、资金留存率。

第六，抓“进口”，争取外币增存有突破。在人民币升值情况下，抓住外管政策的特点，抢抓资本项目客户，做强进口贸易型客户，稳住出口贸易型客户，盯住城区优质外贸公司和开发区规模型外资企业，抓好款项汇入后的跟踪营销，通过远期结售汇、外币结构性存款等理财产品，为客户资金做好保值增值工作。

（二）加强联动，全面提升存款营销的市场竞争力。

一是抓好对关联企业的营销。根据产业链运作规律，将贷款客户的上下游客户，如供应商、分销商、零售商作为我行的存款营销目标，提供一条龙服务，通过控制资金流通环节，捕捉其相关企业的存款，形成“链状”客户群。特别是在推进大客户服务转型过程中，直管客户经理不仅要熟悉直管客户的基本情况，更要掌握与该客户关联的资金链、业务链、信息链，积极争取拓宽存款资金来源，拓宽业务合作领域。

二是抓好业务延伸领域的营销。加强客户需求的多样性以及批发、零售业务联动营销的方案研究，强化农行金融产品的影响力，强化对公结算、网络服务和信贷支持，通过建立稳固的合作关系和互信基础，逐步将个人金融服务领域扩展到各经济单元、企业员工及关联企业，促进公司及个人业务协调发展。与此同时，要大力开发新兴市场，加大对财务顾问、票据套餐、企业年金等增值服务的推广力度，抢抓债券、期货、第三方存管市场份额，充分发挥现金管理、网上银行、债市通、银期通等产品优势，增强对优质存款客户的竞争力。

三是强化资产业务的拉动作用。国家实施紧缩货币政策，使贷款融资从买方市场转变成了卖方市场。我们要充分发挥资产对负债、中间业务的拉动作用，深化银企合作，锁定客户资源，提高农行产品覆盖率，促进业务范围的扩展、现金流的增长。目前，实行下浮利率或基准利率的贷款客户，资金留存较少。各行要发挥利率杆杠作用，争取存款及中间业务市场份额，对于实行下浮利率或基准利率的贷款客户，必须想方设法用存款或中间业务收益进行弥补。对有贷款需求并且已评级授信和有授信空间的中小客户，各支行要抓紧上报，力争尽早投放贷款，带动对公存款和投资银行业务增长。同时，要加强对新区经济、“三农”区域的市场研究，加快中小企业客户市场的拓展与培育，主动培育朝阳产业、节能减排行业及高新技术的潜力型客户，切实改善我部对公客户的整体结构与质量。

四是坚持本外币一体化经营。依靠全辖的信息资源，强化对外资企业资本金账户和基本账户的拓展工作，抓好与省分行直管客户、辖内直管管户及近期重点资本项目的联动营销，提高直管客户对外币存款的贡献率。利用营业部的有利优势，加强与上级行的联系沟通，抓好区财厅外债项目客户二次营销，抓好进出口开证业务的客户服务营销工作。全面强化与星级酒店、因私出国、出国务工、出国留学等领域的业务合作，不断扩大农行在外汇业务服务领域的竞争力和影响力。

五是创建新型的营销文化。转变单纯依赖成本推动的营销方式，掌握与客户联系沟通的多种渠道和方式，主动了解客户的需求，并落实好客户需求。一方面，加强上下级纵向联动、部门间横向联动，优化业务流程和服务手段，按照分层营销责任制及客户信息沟通制度，做好客户营销、维护和管理工作，建立紧密型团队营销模式。另一方面，积极应对同业竞争，将自身优势与客户需求结合起来，提供标准化、规范化、流程化的金融服务方案，抓好营销服务跟踪，及时掌握进展情况，提高市场营销的成效。

（三）落实责任，强化对公客户分层营销。

一是实施“一把手”工程。存款组织工作实行“一把手”负责制，本部前台部门、各支行、各营业网点“一把手”要高度重视存款业务营销，进一步增强责任意识和危机意识，带头走出去，带头跑企业、跑市场，切实承担起把握市场资金流向、掌握本行经营动态的职能，及时根据区域经济发展的特点、动态、方向，制定存款营销工作的目标，找准工作的切入点和突破口，切实发挥表率作用和核心领导作用，卓有成效地开展存款营销工作。

二是明确分层营销责任。在营业部层面，部领导要负责分管业务条线的对口营销工作，其中分管前台业务的部领导作为本部重点跟踪客户（项目）的首席客户经理，带头营销新增客户（项目）；分管后台业务的部领导要抓好公、检、法部门和对口政府部门的营销工作，为推动存款业务及中间业务发展创造良好的外部环境。本部对公前台部门要按照“对公客户上收”和“大客户服务转型”要求，认真、持续地抓好本部直管客户和目标客户的营销、维护与管理工作。在支行层面，行领导都必须挂勾具体的直管客户和增量目标客户，必须分解落实客户经理的直管客户和重点目标客户。同时，要衔接好网点转型时期的对公存款工作，避免相互推诿，在支行和网点层面出现脱节；原则上200万元以下的对公存款客户由营业网点进行维护、拓展和管理。

三是落实增存时间进度。各支行及本部前台部门要分类建立直管客户目录和重点跟踪营销目录，明确直管客户和增量客户营销目标，明确营销责任人，对不同层次的客户实行不同频率的拜访制度，并制定详细的营销方案和时间进度表，分轻重缓急、先易后难，分步推进，跟踪落实。从6月份开始，营业部将分阶段下达对公存款目标任务最低控制值，并按照各行签订的责任状执行。其中，县支行必须在6月底前扭转负增长局面；友爱支行、民族支行、国贸支行必须在7月底前扭转负增长局面；其他对公存款比年初负增长的支行限期在6月底前扭转负增长局面；对公存款同比负增长的支行限期在9月底前扭负；10月末前全面实现对公存款同比多增。对已完成存款任务较好的行要尽量多超、早超，多做贡献，确保全面完成全年增存目标。

（四）加强督导，促进对公业务转型落实到位。

一是强化目标管理。营业部直管客户经理每天要向部门经理汇报客户营销跟踪进展情况，部门经理要及时跟进和督导；各前台部门每周要向分管部领导汇报客户营销进展情况及下一步工作想法，分管部领导要进行具体指导。每半个月，召开大客户服务转型暨对公存款分析会，营业部机关对公前台部门和城区支行“一把手”必须参加；公司业务部要及时跟踪了解直管客户和目标客户营销跟踪进展情况，每隔10日在经管网上公布一次营销进度。原则上，每月13日召开部务例会，同时召开业务分析会，并测评机关各部门及各支行的绩效计划完成情况。从6月份开始，将按照平衡记分考核，以绩效计划书为依据，通报和公布绩效完成情况。

二是加强业务督导。结合转型推进工作，成立督导工作领导小组，落实对公存款大额报告制度，对存款任务特别是对公存款任务完成进度慢的支行进行督导，狠抓困难支行的督导和帮扶工作，研究解决存款工作中遇到的问题，确保存款增长按时间进度完成任务。存款督导工作组设在机构业务部，在每月部务例会上要汇报存款督导工作进展情况。

三是实施强有力的辅导。营业部将按月对未达到最低控制值的支行行长和分管对公业务的副行长以及营业部机关对公前台部门经理和副经理进行面对面辅导，对连续两个控制点达不到最低控制值的支行将对整个支行班子进行面对面辅导，并在营业部经管网上通报。对年末完不成目标任务最低控制值的机关对公前台经理、副经理、支行行长、分管对公业务的副行长考核定性为不作为，并作为新职务续聘的重要考虑因素。根据实际情况，必要时将采取行政措施予以严肃处理或调整岗位。

四是抓好基层服务。强化服务基层、支持基层、关心基层的意识，由机构业务部牵头，建立对公客户营销服务快速反应机制，把基层反映的“对公业务上收”工作中需要解决的问题，要公布在经管网上并提交给相关部门进行答复或提出解决方案，切实纠正机关为基层服务不足的问题，转变反应迟钝、冷漠、麻木的态度，扭转束手无策、无动于衷的被动局面，理顺上下级之间、前台业务部门之间及前后台部门之间的关系。

五是坚持合规经营。在组织存款过程中，要严格执行总行及人民银行的规章制度，对存款的考核不能违反银监部门的规定，不能仅对存款实行单项考核和奖励。要增强风险意识和效益意识，坚决杜绝高息存款或变相高息存款的行为。要注重存款的稳定性和效益性，切不可为追求时点数搞突击揽存，盲目吸收“一夜”存款、无效存款，尤其不能做假账虚增存款或搞违规经营。要加强真实性核查，严处掺杂水分、弄虚作假行为，准确反映存款经营业绩，确保存款业务的发展速度与质量同步增长。

（五）强化激励，充分调动全员营销存款的积极性。

一是加强存款工作的考核。我部将细化对今年存款任务的考核，将存款增量指标细分为对公存款、储蓄存款两项指标。各行要加强对辖内网点计划完成情况、市场份额等指标的考核，力争提前超额完成增存目标任务。从6月份开始，我部将组织开展“直管客户增存”及“新增客户开户”营销竞赛活动，各行可结合实际制定具体的营销奖励方案。要求全辖上收支行直管的1066户对公客户，到6月末实现平均每户增加存款 50万元以上，到 9月末实现每户增加存款 70万元以上。各行要加强对上收客户的存款营销及考核，并对已落户的低效户进行全面回访，抓好深度开发；要注重基本户的开户，把新增客户和存量客户的基本户营销、挖掘到我行开户，推进存款提速有效增长。

二是加大资源配置挂钩力度。为充分调动全辖营销对公存款的积极性，营业部决定配套500万元的奖励费用，与各行对公存款完成情况挂钩分配；将各行存款增长情况作为信贷计划配置的主要依据，对于存款没有完成阶段性目标计划、仍然下滑的支行，除总行、省分行直管客户外，将暂停配置其他贷款的信贷规模；营业部将从6月21日起对全辖系统内往来利率进行调整，对于二季度后仍然向营业部增加借款的支行，借款利率一律在调整利率的基础上上浮20%；将各行存款增长情况与各行网点装修等固定资产指标的分配进行挂钩，凡是存款没有完成阶段性目标计划、仍然下滑的支行，营业部将延后安排网点装修的实施。

三是抓好员工绩效管理。营业部已经印发了人力资源综合改革十二个相关方案及办法，各单位要组织辖内员工认真学习，将人力资源综合改革的相关文件传达到每一位员工，做好员工绩效计划书的确定工作。要求各支行按照员工绩效管理办法，在下达给客户经理的个人绩效计划书中，明确存款指标权重分不低于其财务维度考核权重分的20%，对阶段性目标也要设一定比例的权重分。在实施过程中，要转变单纯为了发放工资而进行绩效考核，要把绩效考核提升为绩效管理，要根据各岗位、各员工的绩效计划书，分进度、按步骤地抓进度，及时地进行绩效辅导，有针对性地提出改进措施，促进员工素质能力提高，促进团队意识有效增强，激励和鞭策大家自动自发地抓业务、抓营销、抓进度。

同志们，今年存款营销工作形势严峻，任务艰巨。在繁重的工作当中，各行要牢牢抓住业务发展的主线，协调好各方面的关系，做到统筹兼顾、重点突出，按照本次会议确定的各项工作措施，狠抓落实，奋起直追，迅速扭转存款增长被动局面，确保上半年及全年目标任务全面完成。

谢谢大家！