9传统行业策划更需要创新的力量

第一篇：9传统行业策划更需要创新的力量

白智勇：传统行业更需要创新的力量

致中和，一个始创于1763年的品牌，我们相信，能拥有这种历史的品牌在中国也是寥寥无几。然而自解放以来到九十年代，致中和这个品牌一直默默无闻，直到一个叫白智勇的人入主。

自从1998年接管致中和后，白智勇一直采取稳健的“以点带面”的滚动式发展原则，先是从建德这个县级市做起，然后扩大到整个浙江省，最后进入整个长三角，至2003年末，已基本建立长三角的区域保健酒的领先优势。致中和在巩固保健酒市场的基础上，又全面改造黄酒品牌策略，一时被绍兴黄洒企业引为“狼来了”，致中和全面革新香红黄酒品牌策略后，以其独特的文化内涵和迅雷的市场操作手法，迅速累积起其黄酒业的黑马品质，成为中国最具特色的黄酒品牌之一。

致中和这几年来发展的快速和神秘，加上2004年11月中标央视的轰动效应，让大家都想进一步了解这个公司。近日，记者专访了这个源自《中庸》的百年品牌驾驭者----白智勇董事长，一个绝不中庸的人。

记者：白董，致中和的发展最近几年大家要目共睹，请问白董如何看待致中和在黄酒和保健酒的市场竞争优势？

白智勇：黄酒和保健酒是最需要创新的行业，谁有创新，谁就拥有市场，新有多大，市场就有多大。以“回家每天喝一点”而红火的致中和五加皮，在南方曾经只是在农村流行的酒，后来经过致中和的创新和推广，在长三角，在各大小城市，致中和五加皮酒成为了一种时尚、品位、文化的象征，小到二十岁的年轻人，大到七、八十岁的大学教授，都成了回家每天喝一点的人士，在上海，送致中和保健酒成了一种时尚和潮流。三百年的历史评价和品质不断调整，这也是其它品牌所不具备的。因此可以说，创新和品质是我们的两大核心市场优势。

同时，我们把做保健酒的这种优势带到了黄酒领域。黄酒原是一个地区性品牌，当大家都在为绍兴的鉴湖水源相争时，来自上海的企业却把黄酒引到了上海，并给他注入了时尚的都市文化，一时把黄酒推向了一个高潮。和酒及上海老酒的成功提醒了我们，于是我们把一个更大胆的品牌“香红”赋予了黄酒，一个以性感却身着传统小衣的拟人

“香红妹子”作为产品包装，把传统的元素时尚化，以全国驰名的千岛湖水为水源，香红品牌将黄酒的时尚性和差异化做到了一个新的高度。香红酒在上海一上市便获得了良好的市场占有率。

记者：白董认为这两个行业目前在北方市场的发展潜力如何？

白智勇：随着中国经济发展的南北纵向惯通，保健酒和黄酒在北方的潜力也越来越大，这一点我们一直非常关注，我个人也是经常北上考察市场。2003年致中和派出三支专门的队伍在北方的河南、山东、辽宁三省进行全面摸底调研行动。这次的行动让我们对北方市场的未来还是非常有信心。北方市场对保健酒和黄酒都已有很好的认识，加上北方人特有的豪爽，保健酒和黄酒将会是很大的消费市场，现在缺少的就是一个引爆器。其实，这一点中央电视台的广告部主任郭振玺也看到了。2004年11月18日在中央电视台的引导下，我们首先及时地按上了这个引爆器，2005年度央视黄金一套中标成功，可以说我们正式开始了致中和的全国拓展策略，北方市场就是一个重要的战略区域。

记者：致中和这几年一直是飞速发展，致中和是如何保持这种稳定的增长速度？ 白智勇： 致中和这几年虽然发展很快，但我却是一直提心吊胆，如履溥冰，今后几年，世界性的品牌会越来越多地加入到中国市场的争夺，届时的市场竞争将更加成熟和激烈，未来的市场将没有区域品牌的立足之地。对于一个品牌发展来说，不进则退，你没有称雄全国、图谋世界的决心，你必将会被市场丢弃，因此我们没有退路。一个品牌的持续发展，销售和规模增长是必要条件，当发展速度放缓，你必须变革思路，因此创新非常重要。

编者注：自认为“缺少企图心”的白智勇却说，这是一个“被迫”的全国扩张策略。这个“迫”当然来自于市场的竞争、发展的需要，而不是别人。

记者：营销思路决定了营销出路，请问致中和是如何拓宽营销思路的？致中和的市场销售有什么特色？

白智勇：致中和的很多市场操作决策，都是自上而下地执行，而不是缺少效率的来自于中下层的提案，这样才能保证市场推进和执行的有效性和统一性。致中和的发展也经历了几个阶段。当市场上认为致中和只是一种五加皮酒时，我们推出了“每日养身酒”，一个完全不同于普通命名的保健酒；当市场上认可致中和保健酒品牌时，我们又把致中香红黄酒进行全面创新，在市场上获得了一个非常有竞争优势的品牌差异定位；今年，我们全面进入龟苓膏和罗汉果饮料这两个行业，统一在致中和品牌 “百年草本调养专家”的形象下向全国推广。

这样的营销思路，得益于整个致中和中上层管理团队的创新思维，虽然也有一些致中和基层员工不一定跟得上，但只要方向对了，其它就不可怕，好的营销思路决定好的营销出路，最可怕的是公司的中上层都没有了创新精神。

记者：中国有很多靠广告一夜成名的，却各领风骚没几年，白董认为如何才能保证企业健康持续发展？

白智勇：致中和中标央视成功后，各种媒体评价就接连不断。因为一直以来，致中和做事就不太张扬，在全国的知名度也不高，这是浙江品牌的通病。这是好事也是坏事。因为不知名，就会让人联想起秦池一夜成名的故事，“各领风骚没几年”。但好在致中和这几年一直专注于区域市场的精耕，我们在长三角做得非常扎实。一个企业的发展，离不开创新二字，但一个企业的持续发展，则离不开市场建设的扎实基础工作，没有扎实基础上的创新，不如不创新。“做基础工作”是致中和各级销售经理的共识，致中和产品在市场上必须让人看到促销不断、宣传不断、车载分销不断、活动不断、免费品偿不断，只有这样扎实的基础工作，才能保证致中和近几年的持续发展。

今年我们进军龟苓膏和饮料，也经过了多次的调研和深思熟虑，我们的产品分布严格按一年四季进行搭配，目前，致中和的产品系列中的黄酒、养身酒、罗汉果饮料、龟苓膏四个产品已经形成了平衡的布局，市场资源也会按此分配；第二，不做新品不代表你就是最专业的，就如保健品企业，销售旺季只在下半年，那么，上半年你的现金流从哪里来呢？这必然影响到品牌企业对市场服务的完整性和计划性。合理的产品布局有时比单一的专业能力更重要。”

记者：致中和在浙江被称为“营销黄埔军校”，白董如何看待人才竞争这个问题？致中和的人才竞争主要体现在哪方面？

白智勇：所有的市场竞争，很多的优势最后都会被模仿，这就是同质化现象。但人才优势却是不能完全模仿的。最近几年，致中和也成为各类企业挖人才的对象，这说明致中和对于培养营销人才的贡献，然而因为受区域的限制，一度致中和也留不住人才。于是我们也考虑过专门从小城市建德输入营销人员，进行全面培训后上岗，这虽然解决

了人员稳定性，但素质很难提升。后来公司全面引进“宽带工资”、每年定期进行实战和理论培训，营销人员的向心力明显得到提高。

按照以前的人力资源管理，考核结果优秀的人才往往给予的是岗位提升，这样带来的后果很可能是拔苗助长，因为在销售岗位上表现优秀的人不一定在管理岗位上胜任。所谓宽带工资，就是指所有岗位都上不封顶，普通业务员表现得好可以超过总经理的收入，打破了所有的人事等级官僚，同时公司每年花大量时间请来外部专家，组织产销部门、管理部门参加学习培训，给员工带来了很好的动力。

记者：白董如何理解品牌文化和企业文化的？您是如何评价自己的领导艺术？ 白智勇：企业文化是对内的整合，而品牌文化，则是对外的形象。一张一弛，文武之道。如果两种文化都是“张”的，则过于生硬；如果两种文化都是“弛”的，则市场拓展缺少侵略性。而企业文化则往往受企业领导文化影响最大。

“个人有足够的霸气和企图心才是真正的企业家。我今天只是过客，未来的核心问题，就是把有这种精神和个性的人吸引进来，将公司带向更美好的明天。”白智勇说。

记者：对于白董的领导艺术，我们也采访了几位外界人士和您的员工，请听听他们的评价。

一位媒体人记者说：“接触过白智勇的人都有一种这样的感觉：这是一个睿智的企业家，创新是他骨子里的思想，然而历史又极其巧妙，让他成功驾驭的又是这样一个最具中国传统思想的品牌。睿智、创新、强力的市场操作思想下面，透着的是宽仁的管理文化，这反而与“致中和”的品牌文化天然的融合。”

一位跟随白董多年的员工如是说：“如果把白智勇对做事的追求归结为一个极致创新的“致”字，那么，对于公司内部员工的领导管理则可用一个“和”字评价。”“致中和的员工很少会看到白智勇发火，即使是在遇到困难时他也总是表现得镇静自若，他宁愿自己承担全部压力。但是他的属下对他的评价却是“不怒而威”。如果他对你说了一句“你这个事怎么做成这样的？”，那么你真的要好好反思了，因为你可能已错得比较严重了。”

记者：最后，白董如何看待企业信息化的发展？白董对致中和未来发展有什么目标规划？

白智勇：未来的竞争，最重要的武器之一可能就是信息化，“快速信息反应”是公司未来竞争优势的特征之一。致中和对这一点将作为重点规划发展，包括公司信息平台的建设、市场管理网络化、无纸化办公等等。

对于未来几年，是致中和最关键的几年，是致中和全国战略开拓的几年，2008年是其中的一个目标分水岭，到2008庆祝北京奥运会时，我们希望让全国人民平均消费致中和产品五毛钱。

编者按：这应当也是白智勇董事长睿智思想下的一个“中和”、“宽仁”的目标吧！

第二篇：家用净水器价格排名乱象,行业更需要创新发展

家用净水器价格排名乱象，行业更需要创新发展

12月8日，净水器行业在粤召开了“第十五届净水行业净水器价格排名市场乱象分析会议”，会议由多伦斯总经理王寒主持，来自行业130多家知名企业参加了这次会议，会上各个净水企业代表积极发言，都表示对于家用净水器，净水器价格，净水器排名等市场乱象，应该加以整治。

在会上多伦斯总经理介绍到，净水器行业同质化竞争形势严峻，不少净水器商家发力促销，又掀起了低价攻势，打起了价格战，为了提升销售额，有些净水器厂家甚至推出不足千元的特价机型，这是在净水器价格上的乱象；在净水器排名上，更是愈演愈烈，各个净水器厂家都感觉是评选机构一样，没有进行任何权威的评估，就自言自语到，自己的品牌通过什么权威机构认证，当然，净水器企业也有很多是通过相关机构进行测评的，比如像现在的汉斯顿净水器，斯帝沃净水器，法兰尼净水器，圣帝尼净水器，CBA净水器，安利净水器，完美净水器，海尔净水器等都是一些知名品牌，这次的会议，这些品牌也参加了。

在会上对于这种净水器排名乱象，各企业代表均态度鲜明地表示“叫停”。总体认为，单纯依靠价格竞争和净水器排名的营销来冲销量，效果非常短期、有限，价格战难以打响，也不利于净水器行业的健康发展。

在会上，汉斯顿总经理詹俊峰表示，随着经济的发展，消费者开始注重全面提升生活品质，购买行为也日趋理性，在净水器价格和净水器排名的乱象背后，单靠这样的形式是不足以将品牌发展壮大的；显然，价格战已经不奏效了，急功近利打价格战没有前途。

据多伦斯王总介绍，在别的净水器厂家还是为“净水器价格”“净水器排名”争的面红耳赤的时候，已经有很多净水器厂家开始积极调整策略，另辟蹊径了。据王总所说，多伦斯净水器厂家近几年不断结合自身优势特点，发力于技术的创新和新产品的研发，一直致力于把产品做精做透。

CBA净水器总经理张国表示，消费者的需求才是最好的指挥棒，净水器厂家和代理商唯有紧盯消费者的需求变化，从产品和技术等方面发力，以创新性的技术和产品才能从同质化的竞争中突围，创造新的销售增长点。在这方面，正如多伦斯净水研究学院院长邓见桥介绍的一样，多伦斯从2015年6月就特邀清华大学环保研究学院教授和上百位世界净水大师组成专家组，为人们生活饮水而努力。同时，专家组为多伦斯研发技术创造新产品，解决用户健康饮水需求。

在会上多伦斯集团总经理强调，现在面对净水行业的难点和痛点的是什么？净水行业缺少什么呢？消费者需要什么？在会上形成了强烈的讨论氛围，在多伦斯创新思维的带领下，各企业均表示，应以用户需求为指导，生产出创新型净水产品，将净水器价格和净水器排名乱象拒之门外。

在市场、资源相对成熟的情况下，各净水器厂家从代理商和消费者的角度考虑，积极投身于技术创新和产品创新，从根本上解决代理商和消费者的痛点，可谓另辟蹊径。多伦斯净水器也正是这样争做精品的精神，使得其成为净水行业的霸主。

第三篇：创新演讲稿《突破需要创新的力量》

蓝天总在飞翔之上 突破需要创新的力量 各位领导、各位同事： 创新，一个我们耳熟目详的词。尤其是今天这样一个飞速发展的时代，这个词时时撞击我们的耳膜、震撼我们的心灵。可是，什么是创新呢？ 创新可能是思维火花的瞬间碰撞，也可能是深刻思考的结果。比别人领先一步是创新，比别人多几个角度看问题是创新，比别人多一份创意是创新。但创新关键是要有创新的胆魄、创新的胸襟、创新的追求，只有这样，才能有创新的氛围、创新的举措和创新的成效！遍访西臾父老、踏遍西臾热土，我们发现是创新推动了西臾的发展，是创新造就了我们的今天。近年来，在科学发展观指导下，镇党委政府带领全镇干部群众脚踏实地、迎难而上，奋勇争先、独辟蹊径，用智慧、汗水和激情谱写了一曲气势恢弘的创新进行曲。我们的新农村建设工作，物质基础最落后、工作效果最突出；我们的土地流转中心，成立时间最早、促进土地规模化经营的步履最实。我们的民生畅谈活动因为科学把握了问题的根源，综合了群众、村庄、市镇等多项元素，最终实现了“小事不出村、大事不出门、矛盾不激化、问题不上交”的好局面；我们的文化旅游节，大胆克服不利因素、巧妙调动多种资源，办得不断出新、不断出彩！我们的招商引资，顶住金融危机的寒风和压力，咬定发展不放松，招大商、引巨资，我们利用短短几个月的时间盘活了 150 多亩产生了 2.6 亿的经济效益！这样的例子还有很多很多。

第四篇：07.10：传统行业的商业模式创新

·传统行业的商业模式创新

·朱武祥 魏炜/文2007年10月号

电缆行业的几大巨头，商业模式完全不同。行业老大远东，将部分业务外包，潜心构建营销体系，年收入增长率保持在80%左右；另一巨头宝胜，定位高端，很多产品是单打冠军，利润率是同行的三倍；而商业模式更为独特的津成，通过加盟连锁，把生产、营销和物流，全部外包，以轻资产运营取胜！

1990年代以来，中国线缆制造业飞速发展，市场以每年15%—20%的速度递增，至2006年，电线电缆行业销售收入达3452亿元，业内活跃的大小企业多达9800余家，形成规模生产的也有2300家左右，竞争非常激烈。

行业内优秀企业各有特色。以远东、宝胜、津成三家企业为例，远东潜心构建营销体系，宝胜注重产品研发，津成讲究品牌打造。深入研究我们发现，线缆企业中的卓越者与一般者，最主要的差距在于“商业模式”！

传统线缆企业价值链包括：铝铜原材料供应、拉杆、拉丝、挤包、营销等环节，一般企业都是涉足上述各个环节，通过垂直一体化方式，参与市场竞争。

远东电缆的营销体系

“远东电缆”位于江苏宜兴，成立于上世纪80年代末，2006年线缆销售收入达80亿元，创利润4亿元。集团员工约4000人，其中3000余人主要从事线缆生产、销售工作。年销售收入增长率保持在80%左右，创造了线缆行业的奇迹。据报道，奥运工程约有一半的项目使用远东的电线电缆。

远东拥有国内规模最大的线缆营销体系，人均销售收入约2000万元，应收账款周转速度每年超过10次。来自远东的网站资料显示，2006年，公司有9名电缆销售经理销售额突破亿

元，其中有2名营销经理突破2亿元，超千万元的营销经理达137人，近200名营销经理突破500万元。

远东的市场销售，是经营管理中最为复杂之处。远东建立了三级市场营销体系，分别为公司－地区－销售人员和代理商，拥有500多名销售人员，市场主要集中在东部经济比较发达的地区，走产销分离道路，提高经营专业化水平。

为了保证营销体系的高效运作，远东建立了公司与销售人员、代理商之间严格、明确的契约关系。该契约邀请专业法律机构制定，内容全面、系统。不但能够有效提高销售人员的主动性和积极性，而且能够清晰界定企业和销售人员(代理商)之间的权利和责任，提高运营效率。例如，该契约规定，在利益方面，销售人员和企业是单纯的市场买卖关系，销售人员要自行承担项目周转的所有费用，企业对此部分经营不负有任何责任。

远东还采取资产抵押和人员担保制度，抑制销售人员（代理商）的投机行为，防止风险。为了控制应收账款，远东公司加强对源头（即销售人员）的控制，要求销售人员拿自己的资金或者固定资产进行抵押。抵押金一般根据代理商或者销售人员需要销售产品的数量，按比例界定，100万元左右的抵押很正常，风险完全由销售人员承担。如果在销售过程中发生呆坏账，将直接导致销售人员和代理商资产全部亏光，使之控制风险的主动性大大提高，风险发生的几率大大下降。

同时，任何一个合作者，还必须要有企业内部员工进行担保。这种体制增加了销售人员和代理商的经营难度，经营不善者，可能还会亏损，但是对于优秀者，这种体制起到了非常有效的激励作用。

宝胜电缆占据高端，利润率是同行三倍

“宝胜公司”位于江苏宝应县，成立于上世纪80年代末，2006年销售收入40亿元左右，不仅保持较高的增长速度，而且产品盈利能力也远高于一般电缆企业。与其他电缆企业相比，其商业模式特点主要在于产品定位、业务系统两个方面。

某媒体分析，由于电缆行业进入壁垒不高，竞争激烈，规模以上企业数量达到3000家以上，前十大企业市场占有率仅有9％。宝胜认识到重大工程市场拥有较高壁垒，较早将市场定位于此，以避免低价恶性竞争。2005和2006两年间，公司约60％销售收入来自重大工程。“宝胜电缆”产品主要定位于高端产品。为铁路、矿山、建筑、供电公司等，提供预分支电缆、矿用电缆、耐火电缆、66KV以上交联电缆、特种电缆、铁路通信电缆等高附加值产品。通过此类产品定位，宝胜占据高端细分市场，提升了核心竞争力。

宝胜针对每个高端细分市场的需求，建设一个生产车间，成立一个分公司，按照每类产品规划，要求所建设的生产车间生产能力，能够满足全国市场60%左右的需求。

在采购、营销、产品研发方面，整个公司统一运作，每个分公司独立核算和运营。采用此种业务模式的战略思路在于：坚持将特种产品的差异化战略实施，和规模生产结合起来，成为若干单个产品的单打冠军。

宝胜定位高端客户，提高进入壁垒，从而其产品盈利能力很强。其高端产品毛利润率能够保持在30%以上，相对于一般电缆产品10%左右的毛利率，具有非常强的盈利能力。

津成电缆全部外包

“津成电缆”坐落在天津静海区，近几年发展极为迅速，销售收入已超过20亿元，成为了行业内一匹让人刮目相看的黑马。其商业模式和国内其他线缆企业相比，具有较大创新，成为轻资产运营的先锋。

“津成电缆”品种、规格繁多，主要提供常规的、大众化的线缆产品，满足零售民用市场的需要，其客户群主要定位于建筑客户、家庭等对质量敏感度较低的客户群。

“津成电缆”的盈利模式非常独特，成为国内少数依靠品牌效益而获取客户价值的企业。归纳来看，“津成电缆”盈利来源于两个部分：第一，来源于各个特许加盟商所缴纳的加盟费；第二，来源于组织OEM产品生产、配送过程中，向加盟商提供产品之间的差价。

“津成电缆”主要发展三项关键职能：管理和培育营销网络、组织OEM厂家和物资配送。也就是说，“津成电缆”并不直接生产产品，大多数产品都由所培育的OEM厂家提供；在营销环节，也没有自己的销售队伍，而是邀请特许加盟商，建立市场营销网络；在运输、仓储等环节，也主要靠外部物流公司，按照“津成”的指令完成。

2006年，“津成电缆”在昆明、长沙、成都、重庆、新疆、银川等地成立了新的销售公司，产品遍及全国各地大中城市。这些销售公司的建立，主要在于使生产更具规模化、产品更齐全，保证了“津成电缆”货源充足，大大缩短生产周期，在时间上赢得了先机，形成了真正意义上的前店后厂，一个线缆业著名品牌的雏形已形成。

“津成电缆”发展速度极快，由于定位于对价格比较敏感的低端客户，所以产品和服务的质量，已成为这种商业模式继续发展的瓶颈。为此，该公司已经开始建立自己的制造厂，希望解决供应商产品的质量问题。

但“津成电缆”的商业模式，所要求的关键资源能力，是对客户需求的把握，以及对供应商和加盟商等合作伙伴的管理，而非产品的制造能力。所以，“津成电缆” 如果将下一步的工作重点，放在培养和提升合作伙伴的组织能力方面，相信其发展前景将更加广阔！■ 朱武祥 清华大学经济管理学院公司金融教授

魏炜 北京大学深圳商学院管理学副教授

第五篇：创新的力量

创新的力量

摘要：创新造就了华为的神话。华为以其强大的实力阻击了其他跨国企业的攻击，证明了中国企业的实力。但这是来之不易的。回顾华为的发展历程，创新是其中隆重的一笔。这是华为最大的资本。企业雄厚的实力来自于创新，地区的实力离不开创新，而一个国家的实力也不可缺少了创新。

关键词：创新实力领先

华为的阻击，面对着大型跨国公司的攻击，华为没有退缩，没有妥协，以其强大的实力取得了最终的胜利。这是值得国人骄傲的战绩，但回头想想，这次的胜利真的值得反思。1987年华为仅有6名员工，注册资金2万元。经过几年代理国外交换器挖掘到的“第一桶金”之后，华为老总就觉得要在自己研发国产交换机，CC08就是在这样的环境下诞生了。在创业早期，华为就提出要长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪，不仅如此，还将这一规定写入《华为基本法》，在战略发展规划和公司的规章制度上体现。如今，2010年9月19日，华为技术有限公司凭借其综合的研发能力和技术创新等指标，摘得“2010中国最具创新力公司 TOP100”的桂冠，并连续4届蝉联该项评选的冠军。

创新实现了这种突破。创新使华为拥有这种实力。华为的今天离不开创新。当创新出现在其他的领域，经济实力的提升也不远了。自主创新能力成为国家竞争力的决定性因素。科技竞争日益成为国家间竞争的焦点。发达国家充分利用自身的技术和资本优势保持领先地位，并以知识产权、技术壁垒等新的贸易手段对其他国家实施压制或进行技术控制。发展中国家由于自主创新能力匮乏，面临着日益严峻的经济安全问题

目前,中国正在努力实现从“中国制造”到“中国创造”的转变,但工业产品的科技含量和创新性不足、高层次创新人才缺乏等问题,使得中国企业的自主创新能力较差,在世界企业的高端竞争中,难以把握制高点和经济决策的主动权,并严重制约了国内产业结构的升级和转型,人才资源的综合实力难以有效支撑中国经济持续发展。要提高我国人才资源的国际竞争力,必须进一步挖掘人才资源的内在潜力,理顺人才选拔任用机制,完善人才培养模式,营造鼓励创新创业的社会氛围,引导和开发人才资源的创新能力

创新是经济发展的动力，加速推进特色产业基地建设和创新体系建设，全面提升企业自主创新能力和产业技术水平，不断培育新的经济增长点，科技创新在确保经济社会实现平稳较快发展中发挥了强有力的支撑和引领作用。

（一）以科技为引领的特色产业基地实现迅猛发展，正在成为结构调整、产业升级、资源型城市转型、新城区建设和经济快速增长的主要推动力量。创新推动了企业的发展，在特色产业基地建设中开拓创新，实现地区的产业发展极点，完成地区的产业结构的升级，使地区的经济发展更加完善，使经济发展更加深入，潜力更大。

（二）以企业为主体的技术创新体系加速完善，显著增强了企业自主创新能力。应对金融危机，需要合理的创新。引导创新要素向企业集聚，动员广大科技人员服务企业，确保企业实现持续稳定发展。通过实施“科技创新示范企业创建工程”，使科技创新示范企业的产品结构实现重大调整；通过加强科技创新平台

建设，降低企业创新的成本，为企业创新提供便利；通过推进建立以利益为纽带的产学研战略联盟，企业获得了长期、稳固的技术支持；通过创新基金和孵化器建设，支持培育了一批科技型中小企业群，为企业创新增添活力。

（三）重大关键技术攻关和高新技术产业化取得新突破，提升了产业技术水平，促进了产业结构优化升级。通过大力开展关键技术攻关和引进消化吸收再创新，有力地提高政策导向产业的产品结构和市场竞争力；通过加强高新区建设，促进了高新技术产业化，实现产业链的升级和深化，有力地支撑了经济发展。

创新对提升经济实力的作业毋庸置疑，中国过去的几十年的历程也是一个明证。科技创新，提升实力。中国崛起，创新第一。经过60年的发展，中国已经成为一个科技大国。60年前，新中国刚成立时，全国从事自然科学研究的不足500人，现在，中国科技研发人员总数超过105万人，位居世界第二位；60年来，中国科研机构增长迅速。从原来的仅有30多个，发展到现在科研院所近3800个，研究基地2000多个；60年来，中国科技影响力大幅提高。2008年，SCI收录中国论文超过10万篇；中国发明专利申请量达到29万件，世界排名第三；60年来，中国人无论在基础研究领域还是在前沿技术领域都留下了成功探索的足迹：从“两弹一星”到太空漫步，中国人在生物、纳米、航天等高科技领域的自主研发和创新能力已跻身世界先进行列。

从1956年发出 “向科学进军”的伟大号召，到提出科学技术是“第一生产力”，从 “科教兴国”战略的制定实施，到确立自主创新、建设创新型国家的长远目标，60年来，中国科技事业在曲折中经历了三次大的飞跃。1964年10月，中国第一颗原子弹爆炸成功。它大大提升了中国的国家实力，大长了国人志气。邓小平同志说，没有“两弹一星”，就没有今天中国世界大国的地位。然而，10年**使中国现代化进程遭受到新中国成立以来最严重的挫折，科技事业也走进了严冬。1978年春天的一次盛会——全国科学大会让中国的科技事业重新感受到春天的温暖。邓小平讲话：“科学技术是生产力，知识分子是我们工人阶级中的一部分，四个现代化的关键是科学现代化，我愿意做你们的后勤部长。”小平同志的讲话极大地解放了广大知识分子的创造力，此后一系列促进科技发展和人才培养的政策相继出台。举国上下再次兴起“向科学技术进军”的热潮。

此后的20年间，中国科技在经济建设和改革开放中调整发展，迎来了自己的第二次飞跃。面对正在全球兴起新技术革命浪潮，王大珩、王淦昌等四位两弹元勋科学家给邓小平写信，建议跟踪世界战略性高科技的发展。小平同志迅速做出批示：此事宜速做决断，不可拖延。“863计划”的实施缩短了中国在生物、自动化、信息、能源以及新材料等高科技领域与世界先进水平的差距，产生的直接和间接经济效益达数千亿元，它大大增强了中国人在高科技领域进行自主创新的能力和信心。

1997年，中国科学院知识创新工程报告获得国家批准。中科院副秘书长曹效业说，报告汲取东南亚金融危机教训，呼吁尽快确立以国家创新体系为支撑的经济发展模型。2006年初，全国科学技术大会召开。会议第一次把自主创新、建设创新型国家确立为国家战略。

60年来，中国科技事业历经三次飞跃，贯穿其中的主旋律就是创新。但是，在当今的中国，科技对经济的贡献率仅有30-40%，相对于美国日本欧盟60-70%的水平，中国还算不上科技强国。但是，核心的技术还是靠引进的，我们做的很多工作，基本上还是在别人技术基础上的改进而已，我们掌握不了很多产业发展的未来。像产品的设计、知识产权、品牌我们都不掌握，我们只是做加工，没有掌握核心技术。

经过60年的发展，中国经济已经发展到不可能单纯依靠引进外来技术的阶段，必须实现由被动引进到主动创新的转变。全球化不断的推进，使得全球的经济竞争更多的依赖于你所拥有的自主的科技成就。特别是知识产权制度对国家竞争力形成比较重要约束的时候，如果单纯依靠国外的技术来推动社会经济的发展，那么在竞争的环境中你很可能会丧失主动的地位。中国是一个人均资源相对匮乏的大国，这决定了中国不能选择资源型或者对外依附型的国家发展战略，而是必须像美国欧洲日本一样，走创新型国家的道路。这些国家有几个共同的特点，第一，科技进步贡献率都比较高，大约70%以上。第二，技术依存度都比较低，大约都在30%以下（我国60%左右），另外，这些国家反映科技进步的综合指标，也就是研究开发投入占GDP的比重，一般地都在2%以上，而我们国家现在是1.3左右。所以如果说中国要进入创新型国家的行列，至少要在这几个重要的指标上达到已有的创新型国家的水平。2006年，国家颁布的未来15年《中长期科学和技术发展规划纲要》明确提出，到2010年，全社会研发投入占国内生产总值的比重将提高到2%；到2020年，这一比例将达到2.5%以上，企业将成为科技创新的主体。

经过60年的发展，中国“科技自主创新”这趟列车正经历新一轮“提速”，这趟列车正在驶向一个明确的时间“节点”—2020年，“站牌”上写着：创新型国家。

建设创新型国家，是时代赋予我们的光荣使命，是我们这一代人必须承担的历史责任。我们完全有信心有能力为人类的进步，做出新的、更大的贡献！

参考文献：

【1】 科技创新与强国之路 作 者：张先恩出版社： 化学工业出版社出版

时间： 2010年3月1日

【2】 发展的影响力 作 者：中国21世纪议程管理中心出版社： 社会科学

文献出版社出版时间： 2009年10月

【3】 企业软实力作 者：郝鸿毅 主编 出 版 社：中国时代经济出版社出

版时间：2008-8-1