第四章-中村克己公布东风公司中期事业计划

第一篇：第四章-中村克己公布东风公司中期事业计划

中村克己公布东风公司中期事业计划

中村克己在2003年11月24日的新闻发布会中称：我将先简单介绍一下我们的新公司，然后我将公布我们2004年至2007年的四年事业计划。最后回答大家的提问。

首先，我想感谢在过去三个月中为制订这一计划而辛勤工作的公司员工。他们的坦率，合作和努力为我们今后四年的工作奠定了基础。

同时，我也想在今天的这个会场上向中国人民表示感谢，感谢他们对我们公司的关注、支持和诚挚的接纳。对此，我深表感激。

诚如各位所知，东风汽车有限公司是基于东风汽车公司与NISSAN汽车公司的全面战略合作基础上于6月9日建立，并于7月1日投入运营的。这是中国汽车业外资投入最大的合资企业。东风控股公司(指东风汽车工业投资公司)保留了非汽车企业及与其它汽车公司之间的合资企业，而NISSAN与东风则共同拥有东风所有的核心汽车业务。就东风与NISSAN之间在合作团队的层次、技术交流和品牌管理等方面来说，这一项目同时也是最具深度的一个合作项目。我们建立的这一综合性的并拥有全系列的汽车产品汽车制造企业同时还将受益于来自东风和NISSAN双方互补的优势与经验。

从东风，我们继承了具有实力的商用车品牌，全面的商用车产品系列，大型生产运营基地与销售网络和敬业的本地员工队伍。从NISSAN，我们得到一个富有活力的全球品牌，在全世界开发并销售全系列乘用车的经验，先进的研发与技术能力，以及出色的管理系统。我们相信，综合双方这些优势将为东风汽车有限公司提供有力的竞争优势。

新公司沿用了东风的名称，希望能借助东风作为一家主要的、成功的汽车生产企业在中国所建立起的深厚根基。我们在一个公司中保留了两个品牌——东风和NISSAN独特的品牌标识。

在制订中期事业计划的过程中，我们考虑到了中国汽车市场正迅速增长以及汽车制造商持续增加投资的市场情势。在这样竞争性的环境中，我们将我们的战略目标定位于以持续的、赢利性的增长来创造价值。在商用车方面，我们力图成为业界前三名的全球品牌,在持续提高重/中型卡车产量的同时提高我们的利润率。在乘用车方面，在增加销量的同时，我们计划成为中国最好的品牌之一，为我们的客户创造现实可测的价值，争取在2007年实现客户满意度第一的目标。计划介绍

我们的雄心壮志体现在我们的事业计划中。我们将它称做 23计划[PLAN Two

Cubed]。计划的名称反映了它的主要目标 – 具体地说，使现有销售量和收入翻两倍；营业利润率达两位数；以及来自两个合作伙伴-两家非常优秀的公司的竞争实力。东风汽车有限公司将实现优秀的业绩，我们拥有坚实的能力基础来建设我们的未来。

我们的计划有三个重要组成部分：强势增长，优化运营，及学习。我将一一的解释我们的战略。

强势增长

我们的第一个目标是增长。以2003年的水平为基准, 我们计划在2007年达到两倍的销售量、销售额和利润。

如何取得这样的增长？

首先，富有竞争力的产品是关键。

东风品牌在商用车市场上已经是领先者 – 到今年10月份，东风一直是中重型卡车领域的第一品牌。2003年，东风有望销售226，000辆商用车，包括卡车和客车。2007年，我们计划销售商用车320，000台，较2003年增长40%。

为了支持我们的销售目标，我们将在今后四年内对卡车产品进行一系列的大的或小的改型。根据我们与日产柴签署的技术合作协议，我们将开发全新的卡车驾驶室。这是中国卡车业第一个中外合作开发项目。我们也在与沃尔沃的雷诺卡车公司合作,为我们的产品开发大功率发动机。我们还将增进我们的客车整车业务,力争在今后四年使我们的客车整车销量与整个客车业务销量的比例增长一倍。

除了产品改型以外，我们还计划改善品牌管理，质量管理，产品规划以及提高研发能力。所有这些措施都将有助于进一步增强我们已经很有竞争力的商用车事业。

乘用车将以NISSAN品牌销售，我们计划到2006年推出6款新车。7月份上市的“阳光”是其中的第一款。下一款将是豪华型轿车，这款车在日本的名称是NISSAN TEANA,计划于明年上市。另四款车,从入门级轿车到多用途车等等，将随后推出。每一款车都力求满足中国客户的需求,每一款都将符合您对NISSAN品牌所持有的期望。我们希望每一款产品都能在各个方面达到衡量这一市场客户满意度的最高水准。

2003年, 我们预计销售74,000 辆乘用车。到此计划结束之时, 我们预测乘用车销售将达300,000 辆, 是2003年的四倍多。

总体来说, 我们计划东风汽车公司销量从2003年的300,000辆大幅度增长到2007年的620,000辆,– 也就是说,在此计划的四年期间内增长至两倍以上 – 增长的动力来自具有竞争力的产品。

驱动增长的另一方面是提高公司的研发能力。来自Nissan各个技术领域的专家与来自东风的工程师们将在知识与技术流程方面密切合作与交流;研发的管理经验将有力支持技术降成本和质量改善活动。技术降成本将占商用车采购成本降低的35%，占乘用车成本减低的50%。

为了给我们的客户提供更高价值,我们将在经销商网络中采用标准化的销售与服务程序，以大大提高商用车和乘用车销售与服务的质量管理水平。我们将采用Nissan多年来在全球主要市场销售乘用车积累的经验而形成的Nissan特有的汽车销售与服务模式,依据Nissan的全球策略来形成我们的销售与服务系统和程序。

为实现销售增长的策略,我们将大大地扩大我们的乘用车销售与服务网络。计划在2007年，将经销商数目从今年年底的100家增加至400家以上。

在商用车方面，我们正在仔细考察我们的销售网络,以保证我们的子公司没有因相互竞争或重复工作而造成资源的浪费。我们也在增加合格的3S经销商数量，从事销售、服务、售后服务和售后备件业务,希望从2003年的90家增加到2007年的300多家，同时经销商的总数量保持在800家左右。

无论是商用车和乘用车的运作,我们都在建立一套统一的销售政策与标准, 我们希望东风和NISSAN的客户无论何时何地走进我们的经销点,都能够期待并得到始终如一的、高标准的、专业化的服务。

除以上行动以外,我们正在研究其他的措施来进一步扩大我们的业务。这些措施包括改善商用车和乘用车的服务及售后备件业务;扩大车辆改装业务;在公司内部扩大客车组装业务;进一步发展商用车出口。

所有这些活动,从销售的强劲增长,到研发能力的增进,到流程的标准化,将有效地利用现有资源,实现真正的成长, 而不会出现关闭工厂的情况。我们将利用现存设施,但合理化程度与产能利用率将大大提高。公司员工人数在今后四年内将保持在大约66,000名左右。当员工数出现减少时,我们会聘用新的人才,以强化和补充现有的人力资源的核心优势。

优化运营

我们事业计划的第二大组成部分是优化运营。也就是说,东风汽车公司如何加速成本的削减和生产率的提高,而同时通过富有吸引力的产品及具有竞争力的价格来增加为客户提供的价值呢?

显而易见应从采购入手,因为采购的部件和材料约占我们总成本的60%。

我们正在采取措施来改进我们的采购战略。首先,我们将对全公司的业务进行集中采购,包括部件、原材料、物流和服务支持等。东风将不再以地区为基础,或以生产中心为单位进行采购。

我们计划通过Nissan现有的网络,从全球供应商采购某些零部件,从而在技术开发,成本,质量和交货诸方面得益于全球最佳运作的成果。

我们为今后四年采购成本的削减制订了具体目标。每一个项目的实际成本削减水平可能会有所不同，但是这个目标代表了公司业务范围内成本削减的平均水平。

在商用车方面, 我们的目标是在2003年的基础上削减12%, 以第一年削减3% 为起点。

在乘用车方面, 我们的目标是在同一时期削减成本20%。2004年的目标是在2003年的水平上减少成本5%,然后逐渐持续减少,直至达成累计削减20%。乘用车削减幅度更大,因为通过引进新车型和提高国产化率,我们可以预见更多的削减成本的机会。我们还将建立有竞争力的供应商基础,在供应商网络中推广最佳运作方式,以获得在质量、成本、和交货方面(QCD)最具竞争力的供应。

在供应商方面的另一个重点是技术成本降低活动。我们鼓励研发工程师与供应商之间的密切协作。

在生产制造方面, 东风汽车公司的主要生产基地在十堰、襄樊和广州。关联公司的生产基地在杭州、柳州和新疆。考虑到我们的生产工厂的产能和生产率,我们将在目前的水平上进一步提高成本效益和总体效益。

有些工场将装配新的生产线来组装新的乘用车。所有的工场都将导入改进的生产流程和措施以提高生产率。我们必须保证合理和简化的生产体系。如果设2003年的生产率为1.0的话,我们将在2007年把生产率提高到1.6。

在供应链管理方面,我们也需要实现更好的效益。我们计划将商用车部的物流费用减少20%,乘用车的减少30%。同时我们也将在未来4年内采取措施降低库存, 商用车从33天供货的库存量减少为25天;并争取达到乘用车库存量为5天。

在总体分销、行政总务开销和保修开销方面,也有具体的控制措施。

学习

我已经说明了我们的计划中的“什么”和“多少”的部分, 还有一个重要的因素-那就是“怎样”和“谁”。在此, 我介绍我们事业计划中与“人”相关的内容。

一个计划并不能改变公司的业绩, 只有”人”才能决定计划是否将会有效。我深感在我们前进的时侯，必须要带动员工,使他们参与进来,让他们能发挥最佳水平。

我们的成功在很大程度上将取决于我们是否能保持以客户为中心, 以利润为方向, 并且拥有知识,勇于迎接挑战。正是由于认识到我们拥有两个强大的公司，可以互相学习,所以我们想要创造一个有利于彼此交流的“学习型文化”,相互学习对方的经验和知识。日本员工可以向中国员工学习,中国员工可以向日本员工学习。凭借坦率开放的精神,以及一个鼓励跨职能协作的组织结构,我们可以学习对方的优点,来帮助我们自己和我们的客户。

我们将在全公司范围内贯彻实施国际化管理方式, 改善人力资源系统，以支持教育培训和工作业绩评估及奖励。我们的管理将着眼于提高能力,帮助我们的全体员工队伍发挥出最高业务水平。

财务预测

计划的成功与否将由财务业绩来衡量。请允许我介绍我们目前的财务状况和未来的预测。

请记住我们公司今年7月份起开始运营, 今年下半年的销售收入预计将达170亿人民币, 营业利润率8%。

2004年, 我们预计销售收入将达到400亿人民币并且保持营业利润率为8%。

到2007年, 我们预计销售收入将达到800亿人民币, 是2003年的2倍多。我们预测那时的营业利润将占销售额的10%,达到80亿人民币。

我们将控制我们的债务。在Nissan的现金出资之后, 我们的汽车事业净债务将为零左右。

在这4年计划中, 我们的资金支出总额将达150亿人民币,用于实施我刚才介绍的计划。

结束语

在23计划中,我们承诺在2007年实现以下目标: 将现有的销售量和收入翻一番, 实现销售620,000辆汽车和800亿人民币销售收入、同时达到两位数——10%的营业利润率的目标;并通过两个合作伙伴在我们自己的公司里建立强有力的、独特的竞争优势。

我们有着明确的未来的工作方向, 我们对自己实施这一计划的能力充满信心。从现在开始,我们将向您展示我们能做什么。我们向前奋进的主题是“融合与和谐”——充分利用东风和日产强大的能力,以及双方互补所带来的丰富多样和创新的优势。

使东风汽车有限公司成为有全球竞争力的综合性汽车厂家的梦想并不是空想或者模糊的概念。我们有行动的计划,有能量,有技术使我们的梦想成为现实, 而且这就是我们的目标。

我请每位东风员工紧紧地抓住这个机会,把东风建设成一个世界一流的具有竞争力的汽车企业: 它是世界一流的, 富有竞争力的, 令我们感到自豪的, 能够构筑我们未来的, 并且它所奉献给客户的汽车魅力十足,具有高价值,让客户以此为骄傲!

第二篇：东风汽车公司2008-2012中期事业计划

任何一个企业的成长，如果没有“冬天”的磨砺，是不可能成为一个真正成功的企业的。要认识到“冬天”是企业的一种常态，要用健康的心态去面对。在这样的时期，最好是记住永远都会有这样的时期，上月达成的目标，月初就归零，等着的是更大的任务压力。这就是我们的职业生涯。穿上了红舞鞋就要不停地跳下去。--任勇

四年来的发展表明，东风有限已经初步完成了从一个中国特大型国有企业到正在走向国际化企业的转型，她的“东风”品牌商用车和“Nissan”品牌乘用车并行发展的“双轮驱动”战略，已经初显成效，具有“东风有限”特色的企业管理和经营方式正在全员性实践摸索中逐渐形成。

东风有限发展的意义已不仅仅关系到一个企业的兴衰，它对推进中国国有企业向纵深改革，加快中国汽车工业健康发展并跳跃性进入国际竞争舞台，都将起着借鉴和促进作用。

--徐平文化是一个看不见摸不着的东西，但它无时无刻不在影响着你，有时甚至渗透到了你的骨子里，你的言行无一不在其中表露出来。今天，我们的员工做什么事情，都有目标、有计划、有措施、有考核，做什么事情非常讲究计划性，不仅要好的结果，也要有一个好的过程，而且今天的员工不只是把自己看作一般企业的员工，而是把自己看作一个国际化的大公司的员工。所以，他们说话办事的标准不一样了，他们的做事风格和结果也就不一样了。--童东城

我并不认为我们已经很成熟，我现在看到更多的是问题。企业的经营要有一个平衡协调的发展，经营过度但管理不足、或管理过度但经营不足，都不是成熟的表现。经营发展到了一定阶段比较稳定的时候，管理应该重于经营，做事情要规范，这样的企业才能说是比较成熟的企业。--朱福寿

加大国内外市场开拓力度，加大自主创新和产品结构调整力度，加大QCD改善力度，加大国际合资合作推进力度。通过把市场做大和从内部QCD改善，降低成本，从两头夹击，完成零部件事业部2007年销售收入82个亿和利润7000万的目标。--欧阳洁

我们绝不保护落后。对一些治厂无能、作风不正者，除了帮助找原因，给予一定支持帮助，但仍不能扭亏者，就应给予处分，甚至撤职。一些企业发生亏损，有主观原因，但也有客观的一些原因，应该给予一定时间的保护，但必须加大对这些企业的改革力度，给他们压力和机会，努力参与竞争，来壮大自己。--叶惠成

商用车事业团队在困难面前表现出成熟的职业素养，大家不仅没有相互指责，相反异常的团结和理性，非常认真地反省和检讨自身存在的不足，特别是我们的商品、研发和营销部门正在密切配合并肩应对市场。以市场和客户为中心的文化，过去只是倡导而现在正在形成，并且正在嵌入到体制和流程之中。我们这样的大公司一旦能够做到这一点，其能量将是巨大的。--黄刚（东风商用车党委书记兼副总经理）

员工应该更加自觉、主动地去做事，而不是被动应付考核。要发自内心地去工作。要开展绩效评价的优化，把明年的优化措施作为课题来做，否则，就会变成无休止的讨价还价。我们过去只讲“大概的、基本上”、“两万多个、七八万”，现在都以图表和准确数据说话了，统一差异后，共同语言多了。--房章福（东风有限人力资源总部总部长）

东风有限企业文化一定是双方融合的东西，而不是简单的照搬照抄，一定要有一个核心的价值观。中村总裁提出的“合资利益最大化”，就是核心的价值观。东风有限的员工实际上体现了三种价值观，一种是NlSSAN的，一种是DFG的，一种是DFL的。我们的价值取向一定要以DFL的价值为最大原则，从而达到DFG和NlSSAN的价值提升，这实际上也是一个全局意识。--左曙光（东风有限纪检工作总部总部长）承诺了的东西，一定要做到的。我最反对的，是自己的事情没做好，推到别人身上。应该从自身上找问题，不能因为别人有问题而把自己本部门的问题都掩盖住了。现在研发人员也有了参与销售的积极性，研发生产和市场客户直接挂钩后，开拓了我们的思路，了解了市场。对这方面的问题，大家都有了很深的理解。和商用车的采购总部、制造总部也有了联系，通过沟通，希望把开发周期缩短。--候宇明（原东风有限商用车技术中心中心长）

高管应该倡导职业化，就像职业运动员一样。业余运动员水平也可以很高，但不是以运动为职业。管理人员的职业化体现出来的，就是对企业的忠诚度，对承诺的事情一定要做到。并不是说一个人一辈子在这个企业干就叫“忠诚”，而是在这个企业干一天，就要尽心、尽责、尽力。--乔阳（东风有限财务会计总部总部长）

确定一件事并努力去做，比什么都不做更感受到乐趣。我们要做的就是积累，只有有效地激发和活用这些意愿和经验，它就会变成DFL发展的一种强大动力。这需要管理层来合理地分配工作，并且还要跟踪和指导。通过努力并取得成功时，要加以肯定和奖励。--龟山满（东风有限信息系统总部总部长）

东风有限总体的企业文化内涵已经基本形成。五个事业板块的文化体系在慢慢形成，都有自己的一套办法，但公司缺乏统一的东西。下一步，需要推进共同价值观，这需要不断的统一思想认识。公司的生产基地遍布全国，这些企业的公司制度、产品都不一样，营销队伍的观念方法、工资制度也都不一样，员工的构成因素不一样，研发的力度也不一样，在这种情况下如何统一价值观是很困难的。--张森（东风有限党委工作总部总部长）

“以市场为导向、用户为中心”的理念，不仅是销售部门的问题，也是整个企业的理念。市场和客户是全公司共同的事情。工会与市场与客户虽然没有直接联系，但是，工会工作所产生的影响，对市场的影响、扩大企业在用户心中的良好形象也是有的。企业所有员工都应有这个意识。--胡淑波（东风有限工会工作总部总部长）

高管人员首先要有敬业精神，讲究效率，坚守规程。在具体工作中，有时我们过多地强调了客观，应痛下决心按流程操作；个别部门不按流程做事，其他部门工作就会受到影响，进而导致整个系统出现问题。对员工来说，不管在什么样的岗位你都要把工作做好，不要好高骛远，在自己的岗位上做得好，领导和同事都是看得见的。--李京桥（东风商用车党委副书记）

我们的员工要从公关型向业务型转变，由业务型向技术型转变，由技术型向职业型转变。什么时候我们东风商用车的营销人员也要达到职业化营销水平，同时和我们的组织结构调整结合起来，那才能真正实现东风商用车“中国第一，世界前三”的目标。--顾建民（东风商用车市场销售总部总部长）

好的东西和坏的东西，有时候要通过实践来检验，你说日产的东西确实是先进，有的时候在日本看来是很先进的，但拿到中国这个地方来，就不见得是先进了。所谓创新，就是要把双方好的东西结合我自身的工作，来适应市场变化的速度，而不是照抄照搬。--赵战国（东风日产党委书记）

在营销系统中，市场部是“空军”，如果不把空军的优势建立起来，把拉动的东西建立起来，销售部这个“步兵”打的就很难受。空军把销售空间打下来了，你陆军跟不上去，也不行。两个部门必须协同作战。--陈斌波（东风日产市场销售总部副总部长）

乘用车也不是完全照搬日产的，也是结合自己的实际情况，把自己的制度加进去，完善了之后，形成PV特有的、符合PV实际情况的生产方式。我们先把它引进来试着做，在做的过程中根据实际条件情况，把每一块做一些完善改变。是经过一点点的实践摸索积累的过程。--门田诚（东风日产制造规划总部总部长）不存在于骨子里面的就不叫文化，就文化谈文化没有丝毫的意义。市场经济脱离不了利益，有了共同的利益，共同的目标，文化就能够融合。利益机制问题解决了，才有可能谈文化、谈真正融合的问题。--郭振甫（郑州日产总经理）

东风有限的文化建设与零部件文化建设的紧迫性、迫切性、现实性有很多相似的地方。合资4年后，我们不仅仅要看效益提高了多少，在经营管理方面有哪些重大变化，更重要的是要看我们的文化建设取得了哪些成果，因为企业文化是关系到企业今后生存和发展的关键。--何伟（零部件事业部党委书记兼副总经理）在CFT讨论中，我发现一些很有趣的现象，大部分谈论的是个人或部门的责任，都没有跳出自己的本位，真正作为项目的成员，讨论按流程该怎么做。从这个现象中可以看到我们在CFT执行中的一个局限，很难逃脱自己的本位主义，无形中分成一块一块，不可能集思广益，达到头脑风暴的效果了。如果都把自己封闭在自己的部门块块里，好多问题在研讨过程中就不了了之了。--杨青（东风德纳车桥公司副总经理）企业文化的内容、形式源于实践，是经营实践中形成的理念、传统、风格的沉积。企业文化建设必须要十分关注员工的志趣，尊重员工的价值和尊严，满足员工物质和精神的需要，从而充分发挥员工的积极性和创造性，使企业充满活力和希望。必须是员工认同认可的，它不是文人墨客的纸上谈兵。--沈立（装备公司总经理）所有的降成本活动最终都要反映在经营成本的降低上，体现在经营效益的改善上。按照不放过任何环节，不留下任何死角，只要是能降的成本，我们都要降，暂时没有能力降下来的成本，也要想方设法创造条件做到成本最小化。使“成本之身”永远“瘦”下去的原则，切实把改善、把精益思想落到实处。--尹肖彤（装备公司党委书记）

通过广泛收集大家的想法，把东风有限企业文化的基础构建起来，具体的做法有两种：一种是经营层领导确定这样一个东西，强势让我们去推进。一种是广泛听取大家的想法感受到合资后的一些变化。我觉得文化是各位员工这个层面形成，然后每个人自然而然的去实施。这样才会称之为文化，应该是一个自然的东西。--三野丰（东风有限QCD总部总部长）

研发部门不能闭门造车，要以客户为导向开发产品。在支持销售方面，坚持走从市场到市场的开发模式，那些产品最符合市场和用户的需求，我们就调动各方力量进行设计开发；对重点产品计重投入研发力量进行快速开发，确保设定的投放时间。--蒋学峰（东风商用车技术中心副中心长）

CFT应该是一种“例外管理”，就像东风日产，按照特有的流程这是一个特定的时候，需要整理这样的事情，在正常的管理流程中，一些问题解决不了的情况下，才需要CFT这样的团队的，所以我不太赞成过分强调一些事情，来建立CFT。--陈昊（东风日产总经办主任）

DFL的企业文化应该是有两部分：一个是继承，一个是发展。继承东风优良的人文关怀、艰苦朴素、敬业爱岗的传统；发展就是12个字母表达的：KPI QCD CFT和V-UP。是国际化的一种运营模式，是以事业计划为导向的国际管理经验。--张小帆（东风股份总经办主任）

企业的文化背景不同，人的思维和行为方式自然就不同，所以这种文化的差异不但允许存在，而且应该尊重，更应该学会欣赏。从这种差异性中学到新的东西，来改变自己过去不好的行为习惯。--朱界飞（东风有限总裁办副主任）

把事情做好，从我做起。做任何事情，不要只站在自己立场，要站在别人的位置来考虑问题。要不断的学习，把事情做的简单、透明。--吴正洪（东风有限IS部副部长）

同事当成你家庭的成员来看待，抱着这样一个心态，不管谁来找你，都尽最大的力帮助他，抱着平和的心态。你把工作做的很专业了，成了专家以后，你到哪儿都有用。很多成功的人，都是耐得住寂寞、耐得住孤独。如果你能静下心来，专心做事情，就可以把你这块做精、做透、做成专家。--王倩（郑州日产总经办主任）

在一个思维下做事，在一个共同责任目标下形成一个协作流程。首先是把事情做好。做事情要非常简单，不要有那么多条条框框。--郭伟（东风日产市场部副部长）我们提倡“快乐工作、快乐生活、快乐成

长”。快乐是多方面，比如：一个团队做一个项目有一种成就感，他也很快乐。比如：中方跟日方的交流中彼此感到有很多思维方式的不同，通过积极的建设性的摩擦，形成了一个共同遵守的行动纲领之后，我们有了一个共同的目标，大家感到很快乐。--余杏学（东风日产花都工厂党工部部长）

公司价值的来源始终是市场和客户，这是我们思考一切的基本逻辑；要以开放的胸怀吸收一切有助于自我提升的营养；脚踏实地，少说多做，远离外界的浮华与喧嚣；永远不能满足现状，充满变革和创新的激情；透明的管理才能使公司充满阳光与和谐。--邓永华（东风商用车总经理办公室调研科副科长）

我们提倡，做工作，不是向权威看齐来做，每个人都有自己的领域，比如说你是科长，你可以召集人来开会，但是普通的科员，也可以召集一帮科长来开会。如果科员解决不了的，直接找对方的科长，也不需要通过我部长跟他的部长沟通。这样的话，把问题解决了。--黎明（东风日产人士总务部主任师

员工积极性和主动型是跟薪酬制度有关系，要让员工看到他在企业可以实现个人价值，包括薪酬方面的提升，能够共享企业发展成果。企业的价值观和愿景需要相应的制度支撑。--徐冰峰（零部件事业部紧固件公司党工部长）

做人要对得起自己，有一个交代。大家可能觉得很简单，简单在做事情时少了很多约束，比如说这件事我能这么做，我个人认为跟领导报告时，这件事情怎么办？他不会提醒我的，因为这是你的事情，你要应该知道怎么解决。--王俊新（东风日产总经办主任师）海尔提出：“战略在现场，价值在现场，创新在现场”，我认为这些提法与日产管理经验非常吻合。现在是从上到下的压着你进行改善，应该是一种自下而上的推动改善。--杨志金（零部件事业部制动系统公司党工部长）

我们平常认为看不见，够不着的企业文化就是自己的产品，只要有了自己的品牌，有好的效益，我们就有了自己的企业文化。--黄家武（装备事业部通用铸锻厂）

在中国随地吐痰的行为随处可见，但是，同样是中国人，他到了新加坡、日本以后，他这种行为几乎就没有了，为什么？就是因为身处的环境、文化氛围无形中制约了他。在联想集团，有类似于赛马一样的人才竞争机制，他们的优秀员工可以三级跳。希望企业文化转型能够增强公司的公平竞争氛围。--徐玉春（东风商用车总装配厂调一车间党支部书记）

融合并不仅仅是指中日双方的融合，更是内部的融合。应该建立“有努力就有回报”的人事制度，合理分配，公平竞争，搭建员工成才通道。--王秀梅（装备事业部刃量具厂）

日产的培训是成体系的，培训计划非常周全。不像我们的培训，像救火似的培训，等发现了员工技能上的缺陷再去紧急培训。闲时不烧香，急来抱佛脚。--霍辉（东风商用车事业计划部组织系统科）

光吸纳人才却留不住他，只会增加公司的招聘成本，各专业厂都出现过大学生来了很快就离开的情况，人才流动是正常的，但这个不应该成为普遍现象。--郑化平（东风商用车发动机厂装试作业部）

第三篇：班级中期计划

班级中期计划

作为大学第一个学期，首要的任务是提升班级的凝聚力，是班级变成一个整体

一、要打破寝室之间的隔阂

刚入校时，大家一般喜欢同自己寝室的人在一起，跟寝室里的人的关系也是最密切的，因此会造成寝室之间的小团体，而失去了班级的概念。

活动计划：进行一次集体的交流活动。

将所有的同学集中在一个寝室，按照事先安排好的座位坐好（座位安排是尽量将平常不在一起交流的同学安排在一起，尽量不要出现寝室之间聚堆的现象），大家将自己在这一段时间内对于班级的印象，想法，意见说出来，或者说出自己最心里的想法，在心里话都说出来，每个人都要说。

二、建立班级团员档案

因为刚刚入校，对于大家还不熟悉，尽快建立班级的团员档案，记录有积极入党倾向的同学情况，以及何时应该交思想报告等。

三、组织团日活动

本学期主题：漫漫红医路，款款白衣情，为母校八十华诞献礼

主要内容：为学校内的树木刷防虫漆。

时间：11月4日 地点：学校

预期的目的：

一、为母校献礼

二、希望能够通过此次活动让尽量多的人一起参与进来，大家一起活动，提升大家对于班级的热爱，以及感受到集体活动的乐趣。

四、增强同学之间的沟通，调节同学之间的矛盾

大家来自于五湖四海，之间有许多的问题产生，互相之间的生活习惯也不尽相同，难免会产生不和谐的情况，这些问题的主要原因是大家之间缺少沟通导致，因此我们需要加强同学之间的沟通。

方案：设立班级信箱。

大家把自己对于班级的想法，看法，以及意见，以匿名或者不匿名的方式写出来，投入到信箱之中，经过整理之后，班委之间进行讨论，对班级的工作作出适当的调整。

或者大家可以把自己对于其他某些同学的意见以匿名或者不匿名的方式写出来，然后定期予以回复，并且适当的找到当事人予以协调与调节，避免双方的尴尬局面，同时将问题摆出来，这样以后不会出现问题。

五、明确班级的规章制度

第四篇：计划事业开展

计划事业开展

1，培训计划

A，课件培训，时间每周一晚上2个小时 B，晨会话术抽查

C，夕会实际演练

2，人员结构调整

A，信息员，资料收集和见表，存档 B，销售主管，展厅事物的管理 3，市场的开展

A，蓝思大客户名单

B，工业园外围车辆的展示

C，老客户的维系

4，规章制度的确立

A，展厅5S，展车5S

B，个人仪表

C，培训制度

D，报销制度

5，采购标准与流程

6，奖惩制度的确立

7，人员的储备

8，如何人员管控

第五篇：中化化肥公布2014年中期业绩

中化化肥公布2014年中期业绩

2014中期业绩摘要：

实现销量825万吨，同比减少9.74%。

营业额收入同比减少22.83%至人民币158.81亿元。

本公司股东应占溢利为人民币1.38亿元。

总资产规模上升，库存周转同比加快，资产负债结构稳健、经营性现金流累计净流入，同时经营能力得到巩固和提升，与国内、外供应商的战略合作关系保持稳固。

（2014年8月21日－香港）中化化肥控股有限公司（“中化化肥”或“本公司”）（股份代号：00297）今天公布本公司及其附属公司（“本集团”）截至2014年6月30日止六个月（“回顾期”）的中期业绩。

2014年上半年，全国化肥行业持续低迷，化肥价格保持低位运行，产能过剩仍然十分严重且新增产能还在继续释放。国家为加速过剩产能淘汰，优惠政策逐步紧缩，安全环保要求不断强化，企业经营压力增大。

回顾期内，由于本集团控制风险、缩减部分贸易业务规模，销量同比有所下降，较去年同期减少9.74%至 825万吨，加上销售平均价格同比亦下降14.48%，令本集团营业额收入同比减少22.83%至人民币158.81亿元，毛利较去年同期下降34.22%至人民币7.38亿元，股东应占溢利减少60.80%至人民币1.38亿元，实现每股基本盈利人民币0.0196元。

虽然回顾期内市场低迷，行业于低谷运行，但本集团持续积极采取各项举措，在严防市场风险的前提下，深化转型，创新经营，以巩固市场地位，并扭亏为盈。各项经营质量指标均于良好状态

2014年上半年，虽然国内外经济形势依然严峻、化肥新增产能继续释放导致化肥产能过剩进一步加剧，化肥价格在愈发激烈的行业竞争下持续低位运行，以及国家为加速过剩产能淘汰，优惠政策逐步紧缩，安全环保要求不断强化，企业经营压力增大，但本集团在董事会的领导下，稳健经营、努力变革，使回顾期内本集团的总资产规模上升，库存周转同比加快，资产负债结构稳健、经营性现金流累计净流入，同时经营能力得到巩固和提升，与国内外供应商的战略合作关

系保持稳固。同时，本集团以提升核心竞争力为目标，创新经营，深化转型，重点实施七大战略，实现了本集团的可持续发展，确保行业领先地位。

按主要产品分类，2014年上半年，本集团实现钾肥销售额人民币34.01亿元，同比减少21.37%；氮肥销售额人民币46.07亿元，同比减少38.29%；复合肥销售额人民币31.11亿元，同比减少5.50%；磷肥销售额人民币37.61亿元，同比减少20.88%。不过，饲钙销售额同比上升0.62%至人民币3.17亿元。

在钾肥业务方面，重点推进农用钾渠道营销和渠道创新工作，实现农用钾销量的稳定增长；不断巩固与国际供应商的战略合作，与供应商签订长约合同，以获取稳定优质资源。在氮肥业务方面，严控贸易风险的同时，本集团在国内市场的份额继续位处前列，并通过与核心供应商签订战略合作协议，夯实合作基础，提升利润贡献。在磷肥业务方面，强化核心客户体系建设，加强上游供应商的合作，形成低价优质的货源保障。在复合肥业务方面，本集团深入推进复合肥一体化营销转型，持续推进本公司的营销能力建设，不断优化复合肥产品结构，提升差异化产品的销量。在饲钙业务方面，中化云龙提高了低品位磷矿的利用率，产品硫酸单耗显著降低，采用多种物流运输模式，降低运输成本，并强化国内销售队伍建设，更好地满足了国内客户的需求。

强化专业团队，提升营销推广能力

回顾期内，本集团持续优化现有销售网络，通过巩固客户基础，优化产品结构，加强对客户的服务能力，提高分销网络盈利能力。2014年上半年，本集团的分销网点继续维持在2,000家以上，交易客户数量约1.13万个。同时，本集团以推进分公司营销转型为重点，持续推进复合肥营销转型及农用钾渠道营销转型工作。以复合肥和农用钾为抓手，并致力打造专业化的营销人员队伍。

2014年上半年，本集团参控股企业化肥总产能超过1,000万吨。同时，生产企业持续推进先进制造，通过精益管理，实施技术改造和科技创新，生产供应能力得到进一步提升。

整合内、外资源，不断创新服务举措

本集团将继续以现代农业发展和农民科技需求为导向，深化与政府、科研院校合作，以测土配方施肥、农机与农艺结合、水肥一体化、作物一体化解决方案等为抓手，继续为中国农民提供优质、专业、高效的农业综合服务。

展望未来，中化化肥首席执行官兼执行董事王红军先生表示：“2014年下半年，中国经济增长面临较大压力，政府将持续推进扩内需、稳增长措施，来保持我国经济平稳运行。随著中央政府于十八届三中全会提出：要保障关键粮食供应，保障国家粮食安全；完善土地承包经营权，加快构建新型农业经营体系，推动农业生产规模化与管理现代化；发展可持续农业，减少环境污染与生态破坏。2014年‘中央一号’文件连续第11年聚焦农业，强调要全面深化农村改革和推进农业现代化，并提出要建立农业可持续发展的长效机制，扩大高效肥、有机肥和低残留农药的使用；同时，提出要引入农产品目标价制度，实现农产品价格市场化，有利于进一步提升农民生产的积极性。国家对农业发展的持续关注与投入为化肥行业的持续发展奠定了坚实的基础。随着后续各项惠农政策的落实，国内化肥将进一步获得长期稳定增长的动力。”

王红军先生补充称：“随着国内市场供应过剩格局仍将持续，化肥生产和流通行业的重组和整合趋势将不断加速。面对恶劣的市场竞争环境，作为中国化肥行业的领先企业，本集团将以市场化为导向、以资源和技术为支撑、以精益管理为保障，构建可持续发展的商业模式与运营模式，努力成为全球领先的农业投入品和农化服务提供商，实现本集团的可持续发展，为股东创造价值，为国家粮食安全和产业发展做出更大的贡献。”

关于中化化肥控股有限公司

中化化肥控股有限公司是中国最大的化肥分销服务商、中国最大的进口化肥产品供货商和中国最大的化肥生产商之一，以分销为龙头、产业链上下游一体化的模式经营，生产和销售氮肥、磷肥、钾肥和复合肥等化肥产品，是国内化肥产品最齐全的企业之一。中化化肥拥有中国规模最大的农资分销网络和完善的农化服务体系，并与多家国际供货商组成战略联盟，在中国独家分销其产品。该公司拥有的磷矿资源居中国前列，饲钙产能规模居亚洲第一。中化化肥是中国中化集团之化肥业务旗舰公司，中化集团于一九五零年成立，以营业额计算为中国最大的国营企业之一，并连续24年获选为《财富》全球500强企业，二零一四年排名第107位。

（来源：中化化肥控股有限公司网站）