企业管理提升活动第一阶段自我诊断总结报告

第一篇：企业管理提升活动第一阶段自我诊断总结报告

企业管理提升活动第一阶段自我诊断总结报告

管理提升活动第一阶段自我诊断总结报告

根据北方公司关于全面开展管理提升活动的总体安排和部署，科技园区认真组织开展管理提升活动，按照北方公司管理提升活动第一阶段自我诊断的要求，现将科技园区管理提升活动第一阶段自我诊断工作总结作以汇报。

一、管理提升活动开展情况。

管理提升活动开展以来，科技园区认真学习贯彻北方公司管理提升活动精神，对管理提升活动进行全面动员部署，扎实做好各项工作。

（一）提高认识，加强领导，切实保障活动顺利实施。

科技园区紧紧围绕北方公司管理提升活动总体要求，加强组织领导，及时成立了管理提升活动领导小组和专项活动办公室，按照北方公司两年三个阶段的总体活动规划，认真制定总体实施方案，安排部署各阶段、各环节的具体工作，结合科技园区工作特点，针对现代农业、科技推广、规范运作、组织建设等四个方面，全面开展专项管理提升活动，确保活动扎实有效推进，并结合各专项提升工作深入查找园区存在的突出问题和薄弱环节，科学制定专项管理提升活动实施方案，努力实现管理短板和瓶颈问题的重点突破，切实找准开展管理提升活动的切入点和着力点，创造性开展好管理提升活动。

（二）深入动员，广泛宣传，切实保障活动统一思想。

北方公司召开管理提升活动动员大会后，园区迅速组织召开管理提升活动动员大会，贯彻落实北方公司管理提升活动会议精神，对开展管理提升活动进行全面动员和部署，并将公司领导重要讲话和公司会议要求进行认真学习和细致传达，切实加强宣传发动，创办园区《管理提升活动简报》，及时传达公司相关重要文件、领导讲话和公司系统开展活动的动态情况，在公司内网积极投发管理提升活动简报，教育和引导全体员工深刻认识开展管理提升活动的重要意义，切实把全员的思

想和行动统一到公司的部署和要求上来，做到全员参与、全程覆盖、全面提升，确保活动取得实效。

（三）明确目标，落实责任，切实保障活动提升效果。

科技园区在开展管理提升活动过程中，尤为注重抓好工作落实，先后制定了

第一阶段自我诊断方案，召开第一阶段自我诊断工作安排部署会议，对活动第一阶段工作进行整体安排部署；积极开展领导干部调研活动，紧密结合生产实践进一步对管理提升活动进行宣讲和动员，扎实推进园区管理提升活动开展；根据工作需要，组织召开碰头会和座谈会，协调解决工作中遇到的实际问题，交流工作经验，科学合理地部署并落实好当期活动；建立联系人制度，及时向公司活动办公室汇报活动开展情况；积极开展“找短板，献良策”活动，广泛凝聚全体干部员工的智慧和力量，为公司管理提升献言献策；积极开展管理创新课题研究，逐步建立管理创新长效机制，形成管理创新和科技创新两大推力，推动园区管理水平全面提升。

（四）把握整体，注重创新，努力形成园区管理特色。

在全面推进管理提升活动的过程中，科技园区注重搞好统筹规划、整体推进、创新管理，努力形成园区特色。在管理提升活动过程中积极开展领导干部调研活动，深入开展调研摸底和个别谈心交流活动，扎实推进了园区活动开展；在专项管理提升方面扎实进行自我诊断，积极主动地进行对标自查，注重把握园区科研创新、科技推广、现代农业和窗口服务特色，细致梳理各个环节和各项流程中存在的突出问题，充分发动广大干部员工广泛深入查找管理中存在的短板和不足，并针对发现的问题提出并落实好改进措施，确保管理提升活动有声有色、成效明显。

二、活动自我诊断情况。

在管理提升活动中，积极开展深入调研活动，紧密结合园区现代农业、科技推广、规范运作、组织建设情况，认真搞好对标自查和自我诊断，共梳理出问题16项，并积极采取有效改进措施，尽快建立长效机制，管理提升活动取得了显著实效。通过自我诊断，主要存在以下几个方面的短板和不足。

1、现代农业方面的短板：一是园区耕种试验面积明显偏小，整体效益明显偏低；二是现代农业机械严重短缺，现代农业耕种技术难以有效保障和实施；

2、科技推广方面的短板：一是缺乏自主研发项目，新品种推广应用主要依靠合作的科研院所；二是试验项目过多过杂，没有形成主培试验推广优势；三是新品种新技术推广力度不够，引进和推广的新品种、新技术难以形成市场优势和规模效应。

3、规范运作方面的短板：一是生产管理流程混乱，缺乏整体计划和长远规划，在种植结构调整、试验项目计划、生产作业标准上随机性、随意性太强，导致整体效益较低、试验成效较低、作业标准难以很好执行，缺乏规范化和标准化运作管理。二是日常管理制度执行不够到位，责任分工不够明确，业务流程不够明晰，行政管理存在死角，急需完善和建立相关工作制度。

4、组织建设方面的短板：支部班子建设没能形成整体合力，三会一课在执行和结合上存在明显差距，区务党务公开方面不及时不明晰。

三、管理提升改进措施和下步努力方向

根据第一阶段自我诊断查找出的管理短板和瓶颈问题，初步制定整改措施和计划，做到能够及时改进的方面立即落实，需要长远改进的方面尽早争取，并在活动的第二阶段针对具体问题和不足进一步细化措施、完善方案，扎实做好管理提升工作。

1、积极探索研究公司现代农业生产管理模式：一是积极探索以“模拟股份、统分结合”为核心的现代农业管理模式，争取扩大园区耕种试验面积，切实提升园区整体收益；二是积极购置并利用好现代农业必备的配套农业机械，确保现代农业耕种技术及时有效推广应用。

2、扎实搞好公司农业科技推广和应用：大胆探索开发自主研发项目，依靠合作的科研院所，积极引用好适合当地生产发展需要的新技术和新品种，集中人力、物力和财力扎实有效的搞好核心试验项目为主的各项试验推广，不搞花架子、不铺大摊子，力争试验效果、推广成果；同时要在新品种新技术培育推广力度狠下功夫，真正在引进推广的新品种新技术方面突显特色、做出成效。

3、强化管理，规范运作，切实提升园区管理水平。一是进一步规范生产管理作业流程，必须注重整体计划和长远规划，科学调整好种植结构，合理计划好试验项目，严格执行好生产作业标准，尽量减少或杜绝工作随机性、随意性，在提升整

体效益、试验成效和作业标准上狠下功夫，努力实现规范化、标准化和科学化运作管理机制。二是在日常管理上坚持好各项规章制度，做到制度执行到位，责任分工明确，业务流程明晰，行政管理规范，真正做到员工有声色、管理有起色、园区有特色，切实树立起科技园区良好的窗口形象。

4、完善组织，落实制度，不断增强园区组织保障力度。及时改选支部班子成员，明确分工，相互配合，形成合力，提升班子战斗力和凝聚力，自觉坚持好“三会一课”，抓好自身廉政建设，执行好区务和党务公开，紧密结合公司基层组织建设年和创业创新和创优活动，带领和引导全体党员和员工作积极投入工作实践，争当生产实践的楷模和岗位建功的标兵，推进园区和公司健康高效的发展。

科技园区将在北方公司的统一领导下，扎实做好管理提升活动的各阶段工作，切实通过开展管理提升，加快推进管理方式进一步向现代化、科学化和精细化方向转变，全面提升公司管理水平和效益，增强企业核心竞争力，为北方公司早日实现现代农业先进生产力代表的目标做出积极贡献。

第二篇：管理提升活动第一阶段自我诊断要求

管理提升活动第一阶段自我诊断要求

自我诊断、找准问题环节，是全面开展管理提升活动的第一阶段，也是重点和关键环节，决定着为期两年的整个管理提升活动是否成功、有效。做好这一阶段的工作，是开展好管理提升活动的基础，是第二阶段进行整改提升工作的前提，也是活动收尾阶段对整个活动进行评价的重要依据。为扎实做好自我诊断、找准问题环节的工作，现就有关事宜要求如下：

一、范围

本次管理提升活动自我诊断工作，包括集团公司企业管理的各个领域、各个环节。

二、目标

找出、找准经营管理中存在的突出问题和薄弱环节，为管理提升活动后面的工作打好基础，确保整个管理提升活动预期目标的实现。

三、内容

包括基础管理和各专项业务管理两个层面。其中基础管理按以下6个方面查找问题。

1、制度建设：制度是否健全完善，覆盖所有的工作和业务，能否做到“凡事有章可循”；制度的符合性、适宜性如何；是否能够得到有效执行；制度执行中出现问题有无纠错机制；制度不执行或执行不到位，能否落实并追究责任；

是否能随着形势任务的变化，及时废止或更新。

2、工作标准：所有的管理活动是否制定有管理标准；所有的岗位是否均有工作标准；新设岗位是否能及时制定工作标准；是否所有岗位的从业人员都能熟知本岗位的工作标准，并能按照工作标准规范从业行为；不能胜任岗位的人员有无退出机制和培训提高机制。

3、工作流程:是否所有的工作和业务均有规范化的工作流程；所有的工作流程中“计划-实施-检查-总结-纠错-奖惩”环节是否齐全，是否形成持续改进的机制；是否所有的从业人员都能按照流程来开展工作，违反流程的行为有无纠错和究责机制。

4、记录证据：能否做到所有管理和业务活动“凡事有据可查”；是否全员建立“工作日志”；文件、档案、会议记录、报表等管理是否规范有序。

5、组织机构：组织机构是否健全完善，能否做到“凡事有人负责”；组织结构是否合理；组织运转是否精简高效；决策效率和决策的科学性如何；是否建立了“三重一大”事项集体决策制度并得到有效执行；组织分工、工作分配是否合理，权责是否对等；是否存在人员忙闲不均的情况。

6、绩效评价：是否建立了全员全方位的绩效考核评价体系；绩效考核评价的科学性如何，能否真正起到促进工作、激励成才、奖勤罚懒的作用；绩效考核结果与薪酬升降是否

密切相关；员工对绩效考核评价的满意度如何；绩效考核结果与人员的晋升、退出是否挂钩。

各专项业务管理提升诊断方案，请各部门、各二级单位结合具体工作情况自行拟定。

四、方法

本次自我诊断的方法是：自我查找，对标诊断。各部门、各单位要按照朱总2012年4月20日管理提升活动动员会讲话精神、《中国国电集团公司关于全面开展管理提升活动的实施方案》，依据各部门职能及集团公司赋予的任务，认真梳理2008年以来完成的各项任务，总结在转型升级、“双学”、挖潜增效方面成功的探索和实践，并根据形势变化，按照“夯实基础、创新管理、对标一流、注重实效”的原则，找出现行管理上存在的问题。各二级单位除对本单位进行诊断外，负责汇总三级单位在基础管理及专项管理上的诊断报告和总结。

各部门基础管理及专项管理自我诊断总结报告，以及各二级单位管理自我诊断总结报告均于9月底前报井管理提升活动领导小组办公室。

五、要求

1、勇于触及问题。本次诊断的主要目的是要找问题、找瓶颈，诊断结果要以负面性判断为主，要勇于面对问题，真正触及问题，不文过饰非，不避重就轻。

2、高标准严要求。要对照国内外先进企业、先进指标，瞄准一流水平，找差距、找问题，切忌自我满足，比下有余。要用精细化管理的要求，来对待自我诊断工作，做到全面覆盖，不留空白和死角。

3、诊断结果具体。找出的问题表述要具体明确，一个细分表述，不把几个问题搀杂在一起；尽量避免“有待提高”、“需进一步加强”等类似的表述，能量化的尽量量化，不能量化的力求明确。

第三篇：管理提升活动第一阶段自我诊断报告

国电电力发展股份有限公司

管理提升活动第一阶段自我诊断总结报告

根据国资委、国电集团关于全面开展管理提升活动的安排部署，国电电力认真组织开展管理提升活动。按照国电集团管理提升活动第一阶段自我诊断的要求，现将国电电力管理提升活动第一阶段自我诊断工作总结如下：

一、管理提升活动开展情况

管理提升活动开展以来，国电电力认真学习贯彻国资委、国电集团的管理提升活动精神，对公司的管理提升活动进行全面动员部署，扎实做好各项工作。

（一）提高认识，加强领导，切实做好活动的组织实施 国电电力紧紧围绕集团公司管理提升活动总体要求，加强组织领导，成立了以总经理和党组书记为组长，领导班子其他成员任副组长，本部总师及部门主任为成员的管理提升活动领导小组，领导小组下设办公室（办公室设在总经理工作部），由公司副总经理任办公室主任，总经理工作部主任任副主任，按照集团公司两年三个阶段、六个环节的总体活动规划，认真制定总体实施方案，安排部署各阶段、各环节的具体工作，结合国电电力上市公司的特点，确定了在综合 管理、管理信息化、规范运作、投资决策、新能源、全面预算、产权管理、市场营销、人力资源、安全生产、工程建设、煤炭与化工、采购管理、科技创新、全面风险管理、党建与社会责任、反腐倡廉、民主管理、法律管理和国际合作等20个方面，成立专项管理提升工作小组，全面开展专项管理提升活动，确保活动扎实有效推进。各专项提升工作小组深入查找公司存在的突出问题和薄弱环节，科学制定专项管理提升活动实施方案，努力实现管理短板和瓶颈问题的重点突破。直属及控股各单位也按照公司管理提升活动工作要求，相应成立管理提升活动领导小组和工作机构，紧密结合实际，认真制定本单位管理提升活动整体工作方案，不断细化完善各个阶段的目标和重点工作，找准开展管理提升活动的切入点和着力点，创造性开展活动。

（二）充分发动，广泛宣传，切实以管理提升统一思想 集团公司召开管理提升活动动员大会后，国电电力立即召开了公司管理提升活动动员大会，贯彻落实集团公司管理提升活动会议精神，对公司系统全面开展管理提升活动进行动员和部署，并将朱总会议讲话和公司会议要求以文件形式下发直属及控股单位，要求各部门和各单位认真学习、深刻领会朱总讲话精神。切实加强宣传发动，在公司公共区域、屏幕展示屏设立管理提升活动宣传栏，创办《管理提升活动简报》，及时刊登上级单位的重要文件、领导讲话和公司系统开展活动的情况、动态等，在公司网站开设管理提升活动专栏，公司系统各单位积极开展活动的学习和宣传工作，教 育和引导全体员工深刻认识开展管理提升活动的重要意义，切实把全员的思想和行动统一到集团公司和公司的部署和要求上来，做到全员全过程参与、全业务覆盖，确保活动取得实效。

（三）明确目标，落实责任，扎实开展管理提升活动 国电电力在积极开展管理提升活动，并切实抓好落实工作。制定了公司第一阶段自我诊断要求，召开公司系统第一阶段自我诊断工作安排部署会议，对活动第一阶段工作进行安排部署；积极开展领导人员调研活动，公司领导深入基层，进一步对管理提升活动进行宣讲，扎实推进基层企业的活动开展；制定了活动的会议制度，各专项小组根据工作需要，结合部门日常工作和会议，每周召开碰头会，每月召开一次活动领导小组月度工作例会，总结上月具体工作，协调解决工作中遇到的问题，交流工作经验，部署本月活动安排；建立联系人制度，各专项提升小组、基层单位指定具体联系人，负责活动的日常工作，加强与活动办公室、基层单位的相关专项管理提升活动小组联系；在公司系统积极开展“我为管理找短板献良策”活动，充分发动广大干部员工广泛深入查找企业管理中存在的短板和不足，并针对发现的问题，制定整改措施；积极开展管理创新课题研究。决定成立创新管理委员会，设立公司管理创新奖，征集管理创新项目，组织开展管理课题研究，建立管理创新长效机制，形成管理创新和科技创新两大体系，推动公司管理水平提升。

（四）把握整体，注重创新，努力形成国电电力特色 在全面推进管理提升活动的过程中，国电电力始终坚持统筹规划、把握整体、注重创新，努力形成国电电力特色。积极开展领导人员调研活动，深入基层企业调研摸底，并召开基层调研活动总结会，扎实推进了基层单位的活动开展；各专项管理提升小组扎实进行自我诊断，召开专项管理自我诊断汇报会，听取各专项管理诊断汇报，共梳理出问题177项，管理提升活动取得了实效。积极开展“我为管理找短板献良策”活动，广泛凝聚全体干部员工的智慧和力量，为公司管理提升献言献策。积极筹备公司首届管理创新课题研究活动，研究成立创新管理委员会，建立管理创新长效机制，形成管理创新和科技创新两大体系，推动公司管理水平提升。基层单位在管理提升活动中，也都突出了自己的企业管理特色，石嘴山公司全员查“短板”、庄电公司落实责任助推管理提升、晶阳公司多措并举深化诊断、上海庙公司“三力”聚焦管理提升、以及河北新能源的“现场办公”等等，都取得了良好效果。

二、活动自我诊断情况

在管理提升活动中，国电电力积极开展领导人员调研活动，深入基层企业调研摸底，查出问题50余条，提出整改建议70余条；各专项管理提升小组扎实进行自我诊断，共梳理出问题170项，其中基础管理78项，专项管理92项；系统各单位深入查找短板瓶颈，共梳理问题938项，基础管理405项，专项管理533项，管理提升活动取得了实效。

（一）基础管理方面 根据管理提升工作实施方案，国电电力认真从制度、标准、流程、证据、组织和评价六个方面对公司的基础管理工作进行认真深入的查找。国电电力在年初对公司管理制度进行了重新修订，共修编管理制度241项，新建管理流程87项，完善了覆盖公司全部业务的三级制度体系，对照集团公司、“四定”原则对公司组织机构、岗位标准进行了重新梳理和明确，公司的制度、标准、流程、组织机构和绩效评价都得到了及时的更新。对公司的管理和业务活动进行了认真查找，文件、档案、会议记录等资料齐全，管理规范有序。活动开展以来，公司下发了《关于深入学习贯彻<国电电力规章制度、管理流程汇编>的通知》，组织各基层单位进一步完善公司系统制度体系建设，并深入查找本单位在基础管理中存在的短板和不足，目前基层已经完成了自我诊断工作，并制定了制度修编计划和基础管理整改措施，在活动的第二阶段进行认真整改。

同时，在检查中也发现了存在的一些短板和不足。规章制度方面在信息披露、产权管理、项目后评价等工作中还存在着制度缺陷，需要重新完善和建立相关工作制度，也存在着制度执行力不强等问题；工作标准方面员工岗位工作标准还需进一步完善，部分工作标准体系尚未建立，还缺乏工作的规范化和标准化；工作流程方面还缺少月度融资预算编制、考核内容，基层单位三会业务未建立工作流程，缺乏责任追究和考核机制，部分工作没有完全按照流程进行等问题；记录证据方面还存在内部信贷往来、借款、资本金拨付、募集资金使用等台账不完善，资料整理归档不够及时，基层单位档案管理尚未实现标准化管理等问题；组织机构方面在煤炭、化工、国际项目等方面人员力量缺乏，法律、纪检、监察、工会编制人员配备少，发展通道单一，横向交流困难，干部梯队建设不畅等问题；绩效评价方面未建立资本运作工作、信息披露和投资者关系等绩效考评机制等。（具体内容见附表）

（二）专项管理方面

根据管理提升工作实施方案，国电电力对20个专项管理提升小组进行了认真的自我诊断，查找各专项管理短板如下：

1.综合管理提升。部分基层企业制度建设尚不十分健全；文书档案相对薄弱，大部分企业文书档案管理人员更换频繁、流动较快，多为兼职管理人员，保密工作的责任感和警觉性不强；部分单位测绘成果保密意识不强；保密、会议、来访接待等方面还缺乏响应的工作标准，服务水平还有待提升。

2.管理信息化提升。信息化制度仍不完善，工作流程仍不规范；决策支持系统建设平台对关键指标的跟踪、监控、预警和预测等高级分析功能仍需完善；业务系统中部分业务管理缺乏相应的业务系统支撑，部分下属单位与本部之间没有通过广域网连接；信息安全方面，等保备案、测评和整改等工作没有开展。

3.法律管理提升。还不能形成制度化、标准化的法律工 作流程；部分新能源企业未设立法律机构和法律专职工作人员；部分专职法律工作人员职责得不到落实；法律审核仍处于针对合同、协议等文件表象进行审核，未能达到从项目或重大决策最初阶段介入并深入跟踪了解存在的法律风险；法制宣传教育方面与企业日常宣传、经营发展、员工实际结合不够紧密。

4.国际合作管理提升。还缺乏对相关的管理流程来规范外事工作；个别单位不能认真履行提前提出申请的规定，部分单位未明确负责外事工作的具体部门；没有专门的团队深入研究公司海外项目发展战略，业务覆盖面较窄，研判深度不够，项目初步筛选能力尚待提高，制约了项目的储备和国际项目的发展。

5.投资决策管理提升。投资管理相关制度和标准还不完善，职能和内容还要进一步明确，项目的储备和退出机制还需健全，后评价能力还需进一步加强；公司“十二五”发展规划未根据国家政策和环境变化进行滚动调整和修订；没有制定针对盈利预期低的项目的退出机制；信息化应用程度较低，缺乏动态实时的沟通，前期项目单位之间缺乏交流互动平台。

6.新能源管理提升。新能源管理模式还没有明确，检修维护模式还没有规范，工作制度、标准和流程还需进一步健全和完善，还没有完整的针对新能源企业的反事故措施和应急预案；部分新能源项目前期资金拨付与项目的前期工作进度不对应；项目开发过程中存在重可批性轻可行性、重数量 轻质量的现象；部分新能源项目资源品质及评估有偏差现象；新能源企业面临低电压穿越、风功率预测、无功补偿装置改造和入网检测的问题；蒙西电网、东北三省电网风电限电较为严重；安全管理工作基础不扎实，巡检制度、内容落实不到位；设备检修、消缺工作过分依赖厂家，备品备件管理不到位，影响发电量。

7.市场营销管理提升。综合计划编制的科学性、准确性有待进一步提高，煤炭企业、供热公司的指标体系未单独建立，缺少资金计划管理实施细则；未制定和明确热价调整程序和具体办法；区域电力市场信息报送不及时；未制定市场交易电量测算与完成值差异较大的处理规定和办法；热价管理流程不清晰；购售电合同签订电量数量低于公司计划值；发电量完成落后时间进度；部分单位发电设备利用小时低于区域同类型机组平均水平；大部分供热企业供热价格低于燃料成本。

8.规范运作管理提升。未制定再融资管理办法，在募集资金使用管理方面需要进一步加强；未建立有效的规范运作管理工作指引，在具体的工作指导、检查、考核过程中缺乏完备的制度依据；对基层单位的三会管理人员的培训力度不够，相关人员职责不清，规范运作意识不够。

9.人力资源管理提升。对公司系统专家人才未实行集中管理，没有建立专家库、实行分类管理。员工职业发展渠道单一，未建立员工职员发展通道，实行首席专家制度。未建立青年英才选拔、培养和使用方案；后备干部和青年英才培 养和使用缺乏系统性。对董、监事和外派高管缺乏有效的约束和激励机制。未制定外派高管管理办法、考核标准和奖惩依据。薪酬分配体系缺乏科学规范的管理标准，绩效考核体系缺乏科学性。全员绩效管理体系尚未在公司系统全面推开。公司管理标准和岗位工作标准应进一步完善；人事档案管理、人力资源信息化应进一步规范；非电产业用工管理机制不完善；偏远地区新建项目人员招聘较为困难；培训工作前瞻性不足，不能及时适应企业转型发展要求。

10.全面预算管理提升。受预算管理手段、市场因素等多种因素影响，预算编制指标精准度和月度利润预报指标精准度不高；公司系统各单位费用、投资、资金等预算控制目前主要采取在账务处理、报表分析时进行事后监控的方式，预算管理刚性和管控力度不强。

11.产权管理提升。公司存在不良资产有待处理；部分单位存在产权管理级次设置不合理情况；部分单位产权登记不及时；部分并购项目未按要求进行资产评估备案；产权管理制度、流程有待进一步完善；没有定期更新的公司系统产权结构图；产权管理基础工作有待加强；产权管理知识更新不及时。

12.安全生产管理提升。在技术改造和重大非标项目上还缺少可行性分析、立项、评审和后评价制度，没有对项目按照节能环保、安全可靠和经济效益进行后评价；在发电设备可靠性统计分析工作方面，对于机组非停还没有严格实行领导人员说清楚制度；安全生产管理存在薄弱环节，不安全 事件仍有发生；发电机组经济运行、节能降耗的潜力有待进一步挖掘；检修技改项目精细化管理有待进一步加深；环保排放数据统计工作不够完善；技术监督力度有待加强。

13.科技创新管理提升。没有建立公司首席专家和专家库，没有定期开展科技创新成果评审活动，在提高员工的科技创新意识上还有待提高；科技创新管理工作不够细致和深入，科技项目管理水平有待于提高，考核机制需要完善和落实；个别企业科技管理机构不健全、制度不完善；公司整体科技创新能力、科研开发能力较差；公司及基层企业与科研院所合作较少；企业对科技工作重视不高以及缺乏高素质的科技管理人才。

14.工程建设管理提升。工程项目没有精品和亮点，管理的专业化、精细化和标准化方面还存在不足；工程项目进度和资金计划之间差距较大，募集资金项目进程与资金使用进程还不一致；标准制定不完善，缺少汽轮机热耗，性能试验，风电升压站面积等关键数值；在工程建设期间部分项目单位只注重局部利益和眼前利益；部分项目公司管理力量薄弱，指导培训的系统性和同步性差，工作效率和管理水平存在偏差；专业人才配备缺乏，煤矿、化工、技经等基建专业人才不足；配套工程滞后严重，影响项目整体效益。

15.煤炭与化工管理提升。缺少化工安全生产类管理制度；煤矿安全生产管理制度还需完善；公司煤炭与化工专业管理力量薄弱。随着宁东煤化工、察哈素煤矿、多晶硅等项目的陆续投产，专业管理人员缺口将更加突出；化工和多晶 硅行业技术经济指标保密严格，公司相关行业对标的难度较大。

16.采购管理提升。在物资、工程招标采购方面，基层企业人员缺乏相关管理知识，业务素质需进一步提高；缺乏“程序规范化、过程痕迹化”的管理，特别是物资采购“议标、邀请招标”操作不规范。燃管队伍人员的配置仍需增强和优化，基层企业监督管理不到位；火电煤炭业务市场采购、汽车运输占主导，监管难度大；验收设备设施投入不足，不能完全应对复杂的市场环境；基层企业燃料管理岗位人员任用机制需完善，配煤掺烧内部协调不够。

17.反腐倡廉管理提升在落实党风廉政建设责任制方面“一岗双责”、党风廉政建设责任追究落实不到位；在反腐倡廉宣传教育方面，个别新建单位反腐倡廉宣传教育工作没能与工程建设同步开展，《廉洁从业谈话管理办法》落实不到位、廉洁文化理念普及不广泛；在监督监察方面缺乏有效的事后监督，“三重一大”集体决策制度贯彻落实上还不到位，档案资料整理不完整；燃煤监管“四大防腐”体系建设方面还存在 “三权分离”执行不彻底、“三级编码”执行不到位；“小金库”问题上还有死角；在信访举报和案件查处方面，办案质量不高、案情分析不够、“一案两报告”制度执行不好。

18.全面风险管理提升。尚未建立《全面风险管理制度》和《全面风险管理手册》，全面风险管理工作没有规范化的工作流程，尚未建立全面风险管理 “计划—实施—检查— 总结—纠错—奖惩”环节；全面风险管理记录不系统、不全面，尚需进一步完善；尚未成立专门的全面风险管理组织机构。

19.党建与社会责任管理提升。各单位以及党支部之间党建工作水平不够平衡；部分基层支部书记未经过培训或存在培训力度不够等问题；部分基层党组织存在未建立党支部书记动态考评管理机制情况；活动载体不丰富、支部活动围绕中心工作、党建工作创新力度不够；部分基层党组织存在党建基础资料不齐全、台账不完备情况；社会责任管理组织机构不健全，缺乏社会责任管理相关工作机制。

20.民主管理提升。部分基层领导干部对厂务公开民主管理存在模糊认识；工会干部理论知识和实践经验还需提高；部分职工的民主意识和自身素质亟待提高；厂务公开民主管理制度建设尚需加强，民主管理工作有待深化，缺乏有效的监督和检查，民主管理的研究实践相对薄弱；职代会民主评议职能有待发挥。

三、下一步工作措施

国电电力根据第一阶段自我诊断查找出的管理短板和瓶颈问题，初步制定了下一步工作的整改措施和计划，并在活动的第二阶段针对具体问题和不足进一步细化措施、完善方案，扎实做好管理提升工作。

（一）基础管理方面

在规章制度方面。认真研究制定信息披露、产权管理、注册资本金验资、火电、水电项目后评价等管理办法；进一 步修订完善企业国有产权转让管理暂行办法、资产评估项目暂行管理办法、财产保险管理办法等，完善筹资管理办法等财务制度；结合热价提升专项管理研究课题，完善热价调整机制，探索建立长期稳定的信息取得渠道，规范市场交易电量测算工作，加强检查考核监督，突出对决策制度的检查落实，切实增强制度执行力。

在工作标准方面。根据公司和基层实际，制定统一的岗位标准和工作标准，用于指导和规范公司的各项工作，提高公司系统工作的标准化水平；建立针对基层单位工作实际的基础管理工作标准，形成规范的操作手册，提高基础管理工作的标准化、规范化水平。

在工作流程方面。完善《债务融资决策与执行流程》，补充月度融资预算编制、下达、执行、考核相关规定；严格按照指导意见工作流程办理三会业务，加强对三会业务负责人的培训和考核；立健全基层单位各项工作的工作流程；加强对工作流程执行的监督考核，促进各级人员形成严格按照流程工作的自觉意识和良好习惯。

在记录证据方面。建立内部信贷往来台账，明确内部信贷本金、利率、借款时间等业务信息。及时更新借款台账信息，建立内核单位资金拨付监测体系，准确掌握资本金拨付和募集资金使用情况；建立健全产权登记档案管理制度，设计并优化日常产权管理审批流程，及时记录相关产权变动信息；制定相关模板，下发控股公司执行，建立工作日志习惯；对所开展的各项工作实行痕迹化管理，对各项资料及时收集 归档，形成闭环管理档案；建立纪检监察工作大事记管理机制，切实提高档案管理的实效性。

在组织机构方面。尽快补充人员，充实工作力量；协调基层单位及时建立法律、纪检监察、工会组织，配齐纪检监察人员；举办专业培训班，加强各项专业人员培训，提高队伍整体素质。建立“评先选优”激励机制。

在绩效评价方面。对下属公司在融资的尽职调查过程中提供资料的时效、完备性和准确性进行考核，纳入绩效评价体系；对未及时向公司本部汇报重大信息或未经公司同意擅自披露重大信息的单位进行考核，纳入绩效评价体系；根据不同阶段公司投资者关系工作重点，制定相应的投资者关系实施方案。

（二）专项管理方面

1.综合管理提升。扎实做好基层单位规章制度和工作流程、工作标准的修订和完善；加强档案基础管理，加强对基建单位基建档案的指导，提高公文办理及流转效率；加强保密工作，对公司系统保密工作进行全面检查；加强信访维稳工作，增强预防处置群体性事件工作的主动性、超前性、针对性和实效性；加强公司系统突发事件和负面报道新闻应急管理工作，有效预防、控制和减少突发事件造成的舆论损害。

2.管理信息化提升。制定统一的信息管理制度，规范工作和业务流程；完善一体化平台领导综合查询及决策支持系统；加快推进九大业务系统的建设和完善工作，完善基础设施建设；进行等保备案、测评和整改工作，建立和完善公司 总体信息安全规范，逐步完善设备状态监控和故障报警机制，保障各信息系统安全稳定运行。

3.法律管理提升。加强对公司系统法律工作制度、机构、人员保障等方面的监督力度，提升法律工作人员素质、规范法律工作流程、开展模块化法律风险防范课题研究；加强法律基础工作建设，加强法律宣传，建立法律工作闭环管理模式；提升法律审核水平，加强法律队伍建设，加强法律审核监督，提高审核质量。

4.国际合作管理提升。强化外事组织，明确的外事体系，规范外事管理，严格审核程序；严格按照集团公司关于境外投资建设项目正式立项前后的前期工作流程开展项目工作，加强项目规范化和流程化管理；加强合作伙伴的储备并建立长期合作关系；加强国际项目开发人员的力量，适时建立专项咨询机构的目录。

5.投资决策管理提升。优化投资决策机制，补充编制火电、水电项目后评价管理办法；出台“退出”管理办法；明确“项目退出”在公司投资管理体系中的位置；加强分析决断能力，选择实力强服务好的专业咨询，建立长期正式咨询顾问关系；加强业务知识学习和专项技能培训的力度，配置煤炭、化工和海外等相关专业人才，形成人力资源保障措施；全面提升基础管理水平，对公司“十二五”发展规划进行滚动调整和修订，加强重点领域、重点区域的项目布局。

6.新能源管理提升。严格履行决策程序，对并购项目严格履行公司相关规章制度；严把可研报告内审关，未按国家 规范编制的可研报告不进行内审，收益达不到公司收益水平的项目不允许开展进一步工作；采取切实有效的措施，争取在国家计划外项目取得突破；加强电量营销管理，加强对国家和电网公司政策的把握和理解，研究分析限电原因，争取多发电；加强人员技术培训，培养自主检修力量，推进新能源检修公司的组建工作；积极开展新能源管理提升活动专题研究课题；规范备品备件管理，建立大部件更换的应急预案和措施；补充完善应急预案，制定修编如风机倒塔、着火等重大反事故措施。

7.市场营销管理提升。建立煤炭企业、供热公司单独的指标体系，加强与公司相关部门的沟通，不断提高综合计划编制的科学性、准确性；制定资金计划管理实施细则，加强资金计划的执行与监督力度；结合热价提升专项管理研究课题，完善热价调整机制；建立长期稳定的信息取得渠道，规范市场交易电量测算工作；建立单独热价管理流程；加强与政府部门、电网公司沟通，大力发展直供、置换、代发等电量交易；加强发电量动态跟踪，加大市场营销工作力度，深化市场营销工作；探讨煤热价格联动机制执行的可行性，完善热价调整机制，重点做好邯郸、石嘴山热价调整工作。

8.规范运作管理提升。制定再融资管理办法，明确募集资金使用的管理；认真学习已下发的《控参股公司三会运作指导意见》，加强对三会运作工作的考核；加强对下属三会管理人员的培训工作。

9.人力资源管理提升。建立员工职员发展通道，建立 专家库，实行首席专家制度，制定青年英才选拔选拔、培养和使用方案；完善公司董、监事管理办法，制定外派高管管理办法，组织开展后备干部推选工作，严格把关，提升选拔质量；成立公司薪酬分配体系设计专题攻关小组，研究设计具有公司特色的薪酬分配管理体系，积极推进公司全员绩效管理体系建设；研究制定公司煤炭、多晶硅等非电产业用工管理制度；建立与完善公司教育培训管理体系，筹建公司网络教育培训平台，稳步推进培训管理工作的科学化进程；建立健全人事档案管理制度，做好人力资源信息化建设；建立健全本部管理标准、岗位工作标准体系。

10.全面预算管理提升。强化全面预算管理，加强市场研判和企业经营情况分析，找出内在规律，并通过完善财务信息系统，逐步建立预算编制和利润预测模型，提高预算编制和月度利润预报的精准度；加强在建工程、资金管理、预算管理等模块的建设，并进行模块整合，实现相关模块间数据抽取和控制功能。将预算数据设置为控制目标，实现过程控制和事前控制。

11.产权管理提升。加大低效资产及参股股权的处置力度，优化公司财务资源配置；调整部分二、三级单位产权级次，提高管理效率；加强投资决策、审计评估、验资等各环节的过程管理；加强评估管理、产权管理学习，完善工作流程；建立公司系统产权结构变化动态跟踪机制；建立健全产权登记档案管理制度；固化产权管理审批流程，记录相关产权变动信息；加强产权管理人员培训，理顺产权关系，提高 产权管理效益。

12.安全生产管理提升。在技术改造和重大非标方面建立可行性分析、立项、评审和后评价制度，对项目按照节能环保、安全可靠和经济效益进行分类评价；扎实做好发电设备可靠性统计、分析工作，对于机组非停实行领导人员说清楚制度；加强技术监督，重视金属监督、化学监督、继电保护以及设备的年检预试工作；强化制度执行、安全教育、隐患治理和安全标准化建设；加强对标管理，抓好经济运行，做好技术改造，加强配煤掺烧；制定脱硝技改工程实施管理办法，加强脱硫设施日常运行和维护管理，积极推进脱硝改造各项工作，加快发展循环经济；统一规范公司系统的安全标识和上墙图标。

13.科技创新管理提升。建立公司首席专家和专家库，公司QC活动奖励办法，公司科技人才奖励办法，开展科技创新活动，每年评审科技创新成果，提高员工的科技创新意识；加强对企业科技工作的指导和管理力度；继续加强公司、企业与科研院所的合作，签定战略合作协议；在发电产业、煤炭产业、化工产业、信息技术领域，着重要抓好“十二五”十大科技项目；加强基层企业科技管理工作的培训；建立公司科技管理信息系统。

14.工程建设管理提升。完善关键指标，加强学习，对比差距，确定对标关键核心指标数值；加强指导培训，抓好相关专业人员指导培训，组织进行调研学习，召开经验交流会议和组织专项培训等方式，提高管理人员的工程管理水平和业务素质；高度重视配套工程建设，协调敦促征地拆迁、站改等重点工作，定期召开工作协调会议，全力推进配套工程建设，力争与主体工程同步建设、同步投运。

15.煤炭与化工管理提升。加快化工安全生产类管理制度编制；完善煤矿安全生产管理制度，建立各专业、各岗位操作规程、责任制和培训制度；面向社会招聘化工管理人员，加大非电项目专业管理人员培训力度；与行业领先企业紧密沟通，建立联盟，确立先进指标，实施化工企业对标管理；努力建设本质安全型的高效现代化矿井。

16.采购管理提升。加强公司系统招标从业人员培训，严格执行采购、招标管理相关制度，提高规范化管理水平。增强市场形势研判能力，完善信息采集、分析、决策机制，指导煤炭采购和储备；推进燃料智能化管理建设，重点加强对采制化环节的管理，大力推行燃料入厂验收“无人值守”管理模式；加快推进煤场建设和改造方案的优化及实施；派驻工作组，帮助基层企业改进工作；完善基层企业燃料管理岗位选人用人机制，探索建立在公司所属企业之间进行干部交流的机制，加强绩效考核工作。加强对煤炭供应商的评价管理和煤炭合同的谈判管理，对煤炭采购价格实行厂务公开；加强煤炭价格、运费和杂费的管理。

17.反腐倡廉管理提升。认真落实“一岗双责”，实施公开定责、全面评责和严格追责，全面落实党风廉政建设责任制；深入开展反腐倡廉教育活动，认真落实公司《廉洁从业谈话管理办法》，增强各级人员廉洁从业意识，深入推进廉 洁文化建设；抓好重点领域和关键环节的事前、事中和事后监督，形成监督的闭环管理；加大专项监督检查工作力度；促进廉洁风险防控管理成果落实到位；继续推进燃煤监管“四大防腐”体系建设，开展公司效能监察优秀成果评选活动，加强信访举报和案件查处工作。

18.全面风险管理提升。制定公司全面风险管理制度，明确全面风险管理组织、内容、职责分工、风险管理程序等。制定公司风险管理手册，开展全面风险管理课题研究。收集风险管理信息，并按照风险管理手册识别、评估各自风险，提出风险管理策略和内控措施，编写风险管理报告。

19.党建与社会责任管理提升。进一步落实党建工作责任制，加强对基层组织建设提高年的组织领导；进一步增强创先争优活动和学习型党组织建设效果，深入开展“双学”、“四我”等主题实践活动，继续深入开展“服务基层特色党日活动”；进一步加强基层党组织建设，研究制定党支部标准化建设管理办法，建立完善基层党建工作人、财、物保障机制；进一步加强党支部书记队伍建设；建立健全社会责任管理组织机构，成立社会责任工作委员会。

20.民主管理提升。深化“阳光厂务工程”，构建公司和基层单位的民主管理体系；加强对基层民主管理工作的监督指导；持续推进三级事务公开，推进职工董事、职工监事制度的规范建制工作；加强民主管理的规范化建设，强化日常民主监督；加强对各级职工代表的培训，不断增强参与企业民主管理的积极性；加强对民主管理工作的理论研究 和实践探索，完善公司民主管理的机制。

国电电力将在集团公司的统一领导下，扎实做好管理提升活动的各阶段工作，切实通过开展管理提升，加快推进管理方式进一步向集约化、精细化转变，全面提升公司管理水平和效益，增强企业核心竞争力，为集团公司加快建设一流的综合性电力集团做出新的积极的贡献。

附表：国电电力管理提升活动第一阶段自我诊断结果汇总表

二〇一二年七月十日

第四篇：企业管理自我诊断

企业管理自我诊断

在医学领域有预防医学，也就是说在得病或者发病前现行预防或介入，使得疾病能够不发生或者在刚刚开始时候就先行治疗。而我们福州恩格企业管理顾问有限公司在对企业进行管理顾问咨询的过程中，发现企业已经往往是“病入膏肓”然而企业主却还是未知未觉。

在很多民营企业主的概念里“企业管理”就是采用金钱激励、就是经济处罚。只要员工听话，叫他做什么就做什么，这样就是企业管理的最总终结果，就能够使得企业快速发展。从来没有去想过，到底企业是什么，究竟什么才是真正的企业者，自己究竟自己是小老板还是企业者。

在我们业界交流时候，所有管理咨询或者顾问公司在前期接触这些企业主时候都有这样的经历，企业主们经常会说：

“我们企业自己管的很好，每个月能挣到钱就够了，我们比不上那些大公司，不需要那么多的流程，小公司不需要那么麻烦，能赚点就赚点，谁知道明天会怎么样。”“什么企业管理？没有专业企业管理我自己也管的好好的，只要自己家里人在企业里能把工人盯紧就不会有问题”

。。。

作为一个企业管理顾问公司的首席顾问，每当听到看到这些时候，心里真的是打翻五味瓶有说不出的一种滋味。商人是精明的，他们不愿意付出额外的代价去尝试一些新的东西，特别是不能立刻看到效益的事情是可以理解的，但是作为一个企业者却无法有效规划企业将来，更不知道如何在企业实际运营过程中如何有效发挥企业员工积极性和形成一个有效的操作规范化程序，使企业能够在最低运营成本和费用的前提下，把企业效益最大化，这个才是可悲的。企业是需要不断进步的，很多民营企业从一个低门槛开始进入行业，通过不断打拼完成原始积累，形成一定规模是很艰辛的。因此民营企业主的顾虑是可以理解的，但是只是靠以往积累的摸着石头过河的经验去面对现在白热化竞争的市场是盲目的，因为现在的市场是专业吞并非专业的，规模化吞并非规模的。诚然企业也有很多职业经理人但是因为这些职业经理人和企业有隶属关系，在某些时候发挥专业时候也受到企业和人际环境的局限，再加上个人惯性思维的习惯往往使得这些职业经理人在工作阶段后也显得有些应对疲惫。而第三方介入（管理顾问公司）会在很大程度上帮助企业规避这些问题点，但是不是所有企业都应该去请第三方管理介入呢？实际上也并非如此，在这里我们只建议

1、企业规模化发展遇到管理瓶颈；

2、企业人员大量流失；

3、企业员工向心力不足；

4、企业内部操作规程混乱，大量费用产生无法控制；

5、年营业额度超过百万元有能力承担费用的企业才请第三方管理介入。同时在邀请第三方管理介入时候一定要对第三方的实际专业进行考察，看第三方管理是否真正具备管理专业，同时看第三方管理操作模式，避免一些挂羊头卖狗肉的公司，例如一些培训公司让一些高校教师兼职就开始进行第三方管理咨询和辅导，对企业根本无法全面客观的做出评价，只是利用学院派的书本理论“照本宣科”误导企业，使得企业进入更深的管理盲区或者混乱之中。

下面我们就把企业管理自查问卷提供给大家，企业可以根据企业自身情况，让管理者和员工共同参与问答，然后经过统计分析，看看企业究竟在管理上的盲区或者问题点在哪，让企业能够知道该从哪里对企业进行管理改善或者评估是否企业已经遇到了管理瓶颈需要请第三方管理介入了。

企业管理现状自查评估问卷1、60%的在职员工学历是：

A高中以下B 中专或大专C 本科或硕士以上

2、公司员工的平均年龄是：

A40岁以上B18--25岁C26--39岁

3、公司员工在公司工作的平均年限是：

A1年以内B1-3年C3年以上

4、公司是否有制定战略方向？

A没有制定B 只有方向和框架C 有很详细的战略方向和规划

5、对于未来的发展，是否有详细的规划安排与目标设置？

A没有安排与设置B 大概的安排与设置C有很具体的安排与设置

6、管理者的个人素质会影响整个团队吗？

A基本没影响B会有影响C有很大影响

7、公司领导的管理风格是怎样的？

A专断B适度放权C非常民主

8、公司各部门的职责明确程度是：

A 不明确B不太明确C 非常明确

9、公司目前在管理上最强势的是：

A 团队的荣誉感B 良好的培训机制C 完善的流程与管理制度

10、公司每年的工作任务量完成情况是：

A 不能完成B 基本完成C 超额完成11、对下属工作胜任状况的变动信息是通过什么途径得到的？

A人力资源部门普查后获知B当产生工作失误或突出业绩后获知C岗位跟进定期进行沟通

12、公司各部门的人员配备情况是：

A人员过剩或紧缺B 人员相对合理但有闲置人员出现C 人员配置合理

13、您认为公司招聘人才的标准至少应具备哪样指标？

A 只要决策者信任B 任职技能、品格、工作经验C 良好的品格、专业度、协调沟通能力

14、您认为公司目前的人力资源政策对外部人才的吸引力是：

A没有太大吸引力B有一定吸引力C很有吸引力

15、公司是否有制定完善的考核制度和考核方法？

A没有B只有部份C有

16、公司进行考核的主要目的是：

A 为了控制员工和费用B 为了薪资与职务C 为了管理和激励员工

17、与同行业的相似岗位相比，公司内的员工对目前的薪酬水平的满意度是：

A 不太满意B 满意C 很满意

18、公司的薪酬结构是：

A固定薪酬，没有福利

B基本工资+业绩奖励

C基本工资+业绩奖励+福利（带薪假期、社保）

19、请选择以下最能激励员工的工作积极性的因素是：

A公司稳定、长远的发展战略和集体荣誉感

B设置具有挑战性的工作目标，提高薪酬待遇

C良好的工作环境，建立有平等、具有竞争力的晋升机制

20、公司员工极少流失的主要原因是：

A公司提供较高的收入待遇

B工作环境较好且企业能够给与职业生涯、工作技能辅导。使员工对前景充满信心

C企业能够提供给员工公平激励机制、发展空间，辅导员工正确的工作技能，员工对企业有归属感。

21、公司今后发展的优势可能来自：

A 资金充足，财务风险小

B 公司战略发展方向清晰

C 管理制度、流程完善，合理的分配机制和竞争机制

22、您认为公司目前的管理制度是否健全？

A 不健全B 健全C 非常健全

23、您认为企业文化建设对于一个企业的发展是否重要？

A 很少起到作用B 一般C 非常重要

24、在一年之内，公司高管与其他部门经理（含）以上管理干部到销售一线现场的次数： A没有B1-10次C10次以上

25、平时主要通过何种方式了解公司的相关信息？

A 上网查看B 公司分发的制度文件C 参加公司的相关会议或培训

26、各部门之间是否经常组织沟通交流、经验分享？

A 未组织过B 偶尔C 每周（月）都有

27、作为一个管理人员，请选择一项您认为最需要掌握的技能是：

A 技术与业务能力B沟通、控制能力C沟通辅导与决策

28、在公司的日常管理中，最强势的是：

A 社会关系的处理B团队集中管理C 操作流程与激励机制的推动

29、在日常工作中，下属是否及时反馈工作情况？

A 没有反馈B有反馈，但不一定及时C 及时反馈

30、公司员工整体工作胜任能力如何？

A基本都不胜任B少数人胜任C大部分胜任

31、企业经营策略是以顾客导向还是企业导向为指南针？

A 企业导向B 顾客导向C顾客导向与企业导向共存

32、企业经营者是否做到善于倾听、换位思考、尊重感受、态度先行，并能获得公司员工的理解与支持。

A 不能做到B 部份做到C可以做到并获得支持

33、企业面对危机公关时是否可以毫不犹豫正视它，并集中所有部门的意志和力量去对待？ A 不重视B 一般处理C 非常重视

上述题目A类选项1分B类选项2分C类选项3分

低于40分的为危机企业，低于70分为高风险企业

第五篇：管理提升活动自我诊断总结报告(部室)

管理提升活动自我诊断总结报告

根据国资委《关于省管企业实施管理提升工程的指导意见》和集团《关于实施管理提升工程有关工作的通知》要求，办公室组织部室全体员工认真学习，研究采取自查自检与相互诊断相结合的方式，扎实开展了管理提升工程第一阶段自我诊断工作，现总结汇报如下：

一、总体情况

接到《通知》后，办公室高度重视，立足于全面提升、重点突出，依法依规经营开展管理提升活动，全面覆盖，不留死角，认真扎实做好第一阶段自我诊断工作。从管理的各个环节查找问题，不避重就轻，不文过饰非，勇于触及问题。对查找问题是否全面、有无遗漏，查找问题是否准确，是否具有普遍性，查找问题是否适度，是否不夸大其词、不文过饰非，办公室主任组织专题会议进行讨论，对所查问题举一反三，再三斟酌，力求对管理短板和瓶颈问题全面、准确定位。

二、基础管理存在的问题

（一）制度建设方面：不同程度存在制订、修订滞后、不健全、不完善，个别制度不简洁、相互矛盾，制度查询获取不够便捷；个别环节制度执行不严，导致违规违纪事件发生；制 度的纠错、究责规定不够明确，执行不够到位，导致制度执行反馈失灵，未有效促进制度的进一步完善更新；新成立的前期或基建单位制度建设滞后。

（二）工作标准方面：局部的管理活动无完善的管理标准，部分岗位无完善的工作标准，工作不够精细化，一定程度上造成工作随意性强、可溯性差，未较好的实现工作痕迹化，不胜任岗位的人员退出和培训提高机制不健全。

（三）工作流程方面：个别工作流程规定不明确，权责不明晰，流程衔接不顺畅。

（四）记录证据方面：存在一定程度的工作记录不科学、不完备、不齐全或保管不规范的问题。

（五）人员组织方面：员工职责界定个别方面不够科学、细化，造成个别事务上的推诿、扯皮现象。部分岗位之间存在忙闲不均现象，个别岗位人员不足，不利于管理的持续性和稳定性。

（六）绩效评价方面：绩效评价指标体系需进一步提高科学性，部室对员工的绩效评价针对性不够强，受人为主观及平均主义因素影响，不能更好的发挥指挥棒和导向作用。

三、专项管理存在问题

（一）督查督办方面：督查督办的力度不够，督查督办事项未及时形成报告，有些督办事项未留下痕迹，对超时未办结工作，未能与绩效考核挂钩，影响督查督办效果。

（二）行政管理方面：外部接待用餐控制不严；对会议计划的编制和执行不够严肃；公文处理管理水平低，收、发文、电子传阅、督办、归档效率和质量不高。

（三）在信息化建设方面：公司信息系统建设水平尚处于一般事务处理和简单信息管理阶段，“信息孤岛”现象严重，资源不能全部共享。综合统计信息化程度不够强，不能形成平台数据共享，统计数据需以不同组合格式多次重复上报，未形成集中统一管理。

（四）在后勤管理方面：制度执行过程中部分制度执行过程中“痕迹留存”不足，存在制度不执行或执行不到位的情况。

（五）在宣传工作方面：宣传工作对一线单位、一线人员、一线工作，关注的力度不够。宣传工作开展的相对比较保守，围绕公司中心工作，积极、主动、创造性开展工作的力度不够。

办公室将在公司领导的指挥下，针对本次自我诊断发现的问题，认真组织制订整改计划，并扎扎实实进行整改和完善，真正实现防控风险点，堵塞出血点，实现管理水平和经济效益的同步提升。

办公室

二○一二年十一月十三日