标准化项目工作流程管理docx

第一篇：标准化项目工作流程管理docx

捷为产品iMIS模块——工作流程管理

工作流程管理

概述

iMIS工作流程管理通过系统提供的自定义流程设计工具，方便的定制基于业务类型和人员角色及权限的各种企业工作流程，通过工作流程的信息化管理提高企业的工作效率。工作流程集成个人工作管理和系统提醒功能，按照流程顺序系统自动生成流程任务分派给执行人，通过待办事宜和邮件等方式进行工作提醒和催办，实现协同办公, 全面提升工作效率。内容

我的流程：通过流程分类管理用户参与的所有工作流程信息，包括流程类型、流程执行状态、流程当前步骤和执行人以及更新时间等内容，工作流程集成该项工作的流程图，方便用户详细了解该项工作流程的运作顺序和审批人。

流程监控：流程监控用于管理者查看和管理所有的工作流程，实时了解工作流程的执行和审批状态，从而了解工作安排和进度，并对工作流程进行审批，保证工作申请及时高效完成。

流程模板：流程模板是工作流程管理的应用基础，通过调用各项工作流程模板，用户才能够新建和发起工作流程申请。流程模板是iMIS内置的可视化的自定义流程设计工具，系统内置了企业管理应用的各种类型的工作流程模板和数据报表模板，通过流程制定工具便捷的定制工作流程以及数据报表，提高工作效率。

功能特点

系统内置全面的企业管理类型和报表模板，实现工作流程高度自定义，按照企业的管理方式和流程定制适用的工作流程和管理报表，满足企业管理需要；

工作流程定制功能实现业务、报表、组织结构、权限和流程图的高度集成和自动化，选择模板类型、报表和部门，系统集成管理人和权限，并自动生成业务流程图；

工作流程集成工作日程和工作记录的管理，将工作流程进展的各节点工作展开成更明细的工作日程，系统通过工作日程和工作记录详细记录流程执行的详细信息；

工作流程管理集成日程提醒功能，在流程执行的过程中，通过邮件和即时通讯等日程提醒功能进行工作开展提醒和监督；

方便的流程检索功能，通过流程类型、状态、开始和执行时间等组合条件进行工作流程查询检索，并可设置检索条件保存为搜索器。

应用价值

1.内置高效开发工具，流程随“需”应变

通过系统内置的流程定制工具，用户可以根据企业实际的工作需要和业务升级要求，在系统中快速实现业务流程的变更和重组，保证企业以最优化的流程进行业务的管理，降低了系统升级开发的风险，提高流程拓展的有效性，并提升企业的办公效率和流程执行能力；

2.快速角色体验, 提升办公效率

通过系统管理的流程的执行步骤和流程图，用户能够方便详细的了解各种业务流程的运作方式和执行部门以及审批状态和工作要求，帮助用户快速进入业务角色，提升业务流程管理的办公效率；

3.系统化报表处理，降低工作成本

系统通过传递电子化表单给审批人的方式大幅降低迟滞时间，同时系统的监控和提醒功能帮助申请人实时监控流程的进展，使申请人更专注于核心业务工作，从而提高工作效率和质量，降低工作成本；

4.高效协同办公，无障碍流程沟通

流程发起人通过系统查看所有的流程申请记录并随时查看申请状态和审批人的意见，审批人也能够实时查看所有进行审批的流程状态和申请人的要求，使用户完全地融入业务流程中实现高效协同工作的同时，大大增强流程审批工作的透明度；

5.优化企业流程，强化管理规范

iMIS业务流程管理具有良好的企业组织结构的适应性，将企业的业务流程的管理和执行规则进行整合优化，在系统中定制工作流程进行固化，有效避免传统模式下繁文缛节或管理无序的管理风险，促进企业流程管理的标准化，使企业的管理更加规范有序，增强企业竞争力；

6.系统内置工作流程类型

工作流程可以帮助用户轻松完成日常工作中诸如行政审批、业务申请等工作流程的系统化办公。系统内置工作流程模板，便于用户使用，同时系统的工作流程高度自定义功能方便用户进行管理功能扩展。

企业内部的关键流程—订单、报价处理、采购申请、合同审批、公文收发、用章管理、客户电话处理、供应链管理等；

行政管理—出差申请、用车申请、各种办公用品申请、购买申请等；

人事管理—加班申请、人事休假、员工培训安排、绩效考评、职位变动处理、员工档案信息管理、工作日报或周报等原先手工流转处理的表单；

财务流程—预算申请和审批、费用报销申请和审批、应收应付款处理等； 客户服务管理—客户信息管理、客户投诉、请求处理、售后服务管理等。

第二篇：项目工作管理流程（本站推荐）

唐山科源环保技术装备有限公司文件

科源通字[2007]第 003号*KYHB07-009

项目工作管理流程

一、项目制作流程

合同订单→工程项目设计（图纸）→标准设备采购、零部件制作（包括检验、入库、出库）→设备组装（包括检验、试验）→设备发货→现场安装调试→交付用户

二、具体工作流程

1.市场部在提交标书、签定合同或订单及接受合同或订单的更改之前，应

对已确定的产品有关的要求填写到《产品要求评审表》中，并组织相关部门进行评审，以便做出是否参加投标或接受和约的决策。何时召开评审会参照有关文件并由市场部组织。

2.合同签定生效后，市场部应向有关部门（包括生产计划部、技术部、质

量控制部）及有关领导发送《合同实施通知单》，以便各部门按合同条款组织实施。产品要求发生变更时，市场部应及时组织有关部门进行评审并修改相关文件，下发《合同修改通知单》，确保与此相关的人员均及时知道已变更的要求。

3.接到市场部的《合同实施通知单》后，主管领导组织召开由市场部、技

术部、生产计划部和车间参加的项目专题会，确定项目设计开始及生产制作事宜的具体时间（会议记录和项目资料统一归档）。各部门根据所定时间和要求按时完成。合同执行过程中技术文件如有变更技术部以书面形式通知市场部。

4.技术部根据项目开始设计所定时间，组织有关人员进行论证。首先将项目电气设计要求提出并交给生产计划部，生产计划部根据所供电气要求寻找协作厂家（分包商），设计和制作电气部分。其次安排相关设计人员进行项目的开发设计，需要新图号和项目号时，到质量控制部进行申领。技术部在规定的时间内完成设计任务后，将设计好的图纸交质量控制部进行电子归档，归档时要填写《图纸归档单》和《图纸更改归档单》。同时将合同要求提供给用户的图纸交市场部转发用户。

5.技术部对需要更改的图纸填写《图纸更改通知单》，将《图纸更改通知单》和相关图纸下发生产计划部和车间控制部，同时将旧图纸收回。如果图纸更改变化不大，由技术部设计人员到现场更改并签字确认。需要归档的更改内容，及时进行电子归档。

6.质量控制部根据《合同实施通知单》和《设备一览表》将归档的项目图纸进行打印并下发生产计划部和车间控制部。项目完工后，图纸由生产计划部收回交质量控制部归档。

7.技术部在项目设计的同时，要确定好项目经理并报主管领导，项目经理要和市场部、质量控制部、生产计划部随时沟通，对现场施工情况随时掌握（包括土建进度），同时准备好现场安装调试所需各种资料。8.生产计划部接到项目图纸后，结合《合同实施通知单》组织有关人员编制《生产计划表》、《外购物资采购单》和《材料采购单》，根据计划表和采购单对设备、安装材料分批做出项目预算成本，上报主管领导审批，依据审批情况与分包商、供应商签定制作、采购合同，保证在工期内完成所有产品的制作和采购（设备采购合同由技术部和财务部监督执行）。

9.生产计划部在各产品生产制作的同时，组织有关人员编制《产品发货清单》，并逐项落实发货清单上物品的完成情况，做好发货准备。10.市场部及时和客户沟通，在客户满足合同条款及具备安装条件的前提下，提前一周填写《信息联络单》给生产计划部，做出日期的明确要求，准备发货。生产计划部在装车之前提前2--3天通知技术部具体发货时间。

11.所有产品的零部件加工完成后，都要由生产计划部或其委托协作单位办理交检入库手续；所有的外购物资都要由生产计划部办理交检入库（凭销货清单并含单价与数量）、出库手续，具体事宜详见科源通字[2006]第009号*KYHB06-015《物资出入库管理规定》。12.检查人员在零部件的生产制作过程中做好巡检，发现问题及时解决。需要试验的产品由车间控制部组织做好试验并填写《试验报告》。13.现场的安装调试及质量由项目经理负责。安装调试完成后，做好项目的安装验收和竣工验收，并将现场有关资料交质量控制部归档。针对有关问题，由项目经理主持召开问题讨论会，并由有关部门拿出整改意见。14.产品交付后，市场部制定《回访计划》，及时回访并接受顾客反馈，将信息以《信息联络单》的形式反馈到有关部门。

15.售后服务问题由总经理组织市场部与技术部形成协商处理意见后执行。修复完成后，技术部以《信息联络单》的形式与市场部沟通。

16.各部门在信息传递过程中填写《信息联络单》。

三、工作落实

a)市场部下发《合同实施通知单》后要对技术部、生产计划部按《合同

实施通知单》要求进行监督，同时通过和客户的沟通，了解客户现场的实际情况，及时将现场的变化情况以《信息联络单》的形式通知有关部门，以便各有关部门对自己部门的工作做出相应调整。

b)市场部要接受其他部门对合同技术条款等相关内容的监督，发现问题

及时和客户沟通以便使签定的合同技术条款尽量符合产品的实际运行情况。

c)市场部和生产计划部要建立合同台帐，并由专人管理，车间库房要建

立物资台帐。

d)技术部要严格按项目设计规定的时间完成各种设计任务，列出项目完

成的时间表，定期不定期向主管领导汇报设计进度情况，以便主管领导及时掌握设计信息。

e)所有设计文件都要经“校对”、“工艺”、“标准化”审核，经“审

批”后下发。其中“校对”由技术部完成，“工艺”和“标准化”由质量控制部监督执行。

f)技术部归档的图纸资料手续要齐全，图号或项目号必须经登记备案，否则质量控制部不予归档。

g)技术部要对生产、外购、外协件进行监督指导，针对现场情况，提出

合理化建议。

h)项目经理要严格控制现场安装制作的工期及质量，做好相关记录，市

场部结合用户意见配合技术部一起监督项目的安装调试过程。

i)每个项目安装调试完成后，项目经理要将《工作总结》和《工作日志》

交部门经理审阅（以手写工作日志为准），部门经理召集生产、质量、市场等有关部门讨论现场安装调试中发现的各种问题，并确定责任。由质量控制部将结果以书面形式通知有关部门，能整改的加以整改，不能

整改的下次一定要避免不能重复犯同样的错误，整改结果由质量控制部监督，在每周一例会上落实。

j)质量控制部根据《合同实施通知单》和《打印申请单》控制技术资料的发放，已发放的图纸在没有改动的情况下不再下发。

k)由总经理牵头，质量控制部组织各有关部门定期或不定期对项目的生产

进度、产品制作质量及产品出入库交检等情况进行抽查，对发现的问题由质量控制部以《整改通知单》的形式通知各相关部门限期整改，整改结果由质量控制部监督，在每周一例会上落实。

l)生产计划部要对通用件及常用件提供两家以上合作厂家供选择，以质

优价廉，信誉为主，同时要严格按项目生产日期完成各种产品的生产及配套物资的采购。每月末采用报表形式将《生产计划表》、《发货清单》等上报主管领导，并定期不定期向主管领导汇报生产进度情况及资金使用情况，以便主管领导及时监控产品的制作、配套物资的采购、产品发货等事宜。

m)生产计划部监督分包方对物资的保管、使用及生产进度情况等，负责对

各专业分包商进行调查和初检，评价是否满足合格分包商。

n)生产计划部要加强车间和协作厂家的图纸管理。建立借阅制度，产品

制作完成后要将所有图纸收回、上交质量控制部保存。由质量控制部监督生产计划部图纸使用情况。

o)生产计划部根据编制的详细《发货清单》装车发货，对《发货清单》

及发货物品要求专人进行核实。货到现场后由项目经理进行监督复查，将发现问题及时通报公司。

p)主管技术、生产的公司领导定期召开项目进度碰头会，掌握项目的具

体进度，解决制作过程中出现的问题，安排下一步具体工作。

q)车间控制部负责项目中产品及外购物资的质量检查，做好库房的管理

工作，坚决禁止不合格产品出厂。协助公司领导和财务部控制好所有产品及配套物资的出入库管理。

r)财务部配合公司领导，根据外购物资的出入库手续，监督生产计划部的物资采购。生产计划部要做到协作、采购合同数量和入库数量相一致，否则财务不予报销费用。

s)各部门每周末要将本部门的《信息联络单》统计清楚，将其中的各项

内容在每周一例会上加以落实（紧急问题马上解决）。

唐山科源环保技术装备有限公司

2007年05月12日

第三篇：浅谈项目管理标准化

浅谈项目管理标准化

建筑是历史的纪念碑，既是人类文明的积淀又是人类文明的载体。从原始社会的“挖土为穴，构木为巢”，到封建社会的“雕栏玉砌”，再到如今的“绿色建筑，智能建筑”，中国的建筑经历了岁月长河的洗礼，取得了灿烂的成就。中国的建筑与世界各国、各民族融汇贯通，宗教、外贸交易等活动为中国古代建筑注入了新鲜血液，各民族不同的建筑风格丰富了我国的建筑内涵。中国的建筑史发展到今天，特别是改革开放以后，幢幢高楼拔地而起，中国建筑加强与世界接轨，迎头赶上并走在了世界建筑领域前列、现代社会经济迅猛发展，建筑行业竞争日益激烈，国有建筑企业面临着发展瓶颈。如何在中国建筑市场稳固发展，迎接外来施工企业与民营企业的冲击，已成为国有建筑企业必须面对的挑战。我认为，只有企业自身做大做强，适应国际形势、政府政策导向和市场潮流，才能使我们立于不败之地。

作为建筑施工企业的最基本单位——项目，是决定企业兴衰成败的关键因素，项目管理的好坏对企业至关重要。面对市场竞争加剧，和自身发展的需求，许多建筑施工企业不得不在全国各地甚至世界各地承揽工程，我们企业亦如此，随着项目数量增多，管理幅度加大，以往的项目管理模式已不能适应形势发展的需要。显而易见，提高项目管理能力是第一选择。提高项目管理水平，推行项目管理标准化是一种切实可行的方式。

下面就项目管理标准化的内容、意义和作用，结合***公司在发展中的一些探索与心得，进行粗浅的探讨。

项目管理标准化是指把已经成功的方法固定为标准进行实施，项目管理标准化把项目管理的优秀经验和做法，通过制定为标准进行实施，使项目管理实行从人为管理到制度管理的转化。公司从2002年

在总结“****经验”基础上，将之规范化、具体化，并形成“项目管理手册”和“项目管理流程”，在全司范围推广应用，从今天来看，这一举措无疑是符合发展需求的，是高瞻远瞩的。

项目管理标准化包括了项目结构设计、人力资源管理、技术管理、成本管理、风险管理、后勤保障、财务管理等专业化管理内容，实施项目管理标准化的意义在于：

一、通过把成功经验制定为标准，巩固企业管理经验；

二、成功经验被所有项目采用，可实现资源共享；

三。、专业化的管理成为标准，致使低水平项目必须向高水平项目看齐，进一步强化了专业管理；

四、企业管理在一个预先设计好的模式下运行，只要实施有力，就可以大大减少企业风险；

五、企业对项目部的监督和考核实现了制度化和量化，避免了考核的随意性，从而能够更有效地掌握项目的管理动态；

项目管理标准化是建筑市场发展催生的产物，也是建筑领域实践者的思想结晶。对于项目管理而言，项目管理标准化意义与作用重大，局和公司大力推动《项管手册》的宣贯、执行工作，统一项目基础管理模式，提高项目管理效益。公司在2010年产值突破百亿大关，同比增长33.68%，司属在建项目工期履约、质量创优、安全管理和材料、机械等资源管控水平都有了大幅度提高，项目管理标准化功不可没。今年6月生产经营联席会上，公司**总的生产工作报告主题是“加强精细管理，提升管控品质，推动企业持续健康安全发展”，而北方公司**总在分公司生产工作会上的报告主题为“注重品质提升，坚持科学发展，努力开创‘十二五’跨越式发展新局面”，从公司和分公司项目管理的掌舵者工作报告可以看出，目前公司面临的不仅是要加快项目合同履约速度，大干快上，抢占市场先机，更要注重提升品质。其中有两方面，一为建筑产品实体品质提升，完成合同履约；另一方面为软

件品质提升，即为项目管理的科学性，实现精细化、标准化管理，二者相辅相成，同进同退。

分公司在项目管理标准化工作上深刻领悟局和公司文件精神，紧跟公司发展步伐，结合北方公司特有的区域文化，全面落实项目管理标准化相关工作。在推行项目管理标准化工作中，取得了一定的成绩和心得体会。

在推行项管手册工作中，分公司全力开展推动宣贯工作，并加强考核机制形成常态化管理，加强项目策划工作，切实抓好策划编制、调整与实施工作，6月份针对沈大片区新开工项目专门组织策划集中评审活动，有效地提高了新开工项目策划水平，为后续工作打下坚实基础。

分公司坚持项目标准化管理，从项目管理标准化和项目生产设施标准化两方面推进，4月发布了《****公司项目生产系统岗位说明书》，明确项目生产系统各部门岗位职责，制定工作内容和标准，开展“真心爱岗、诚实尽责，生产系统大干一百天”活动，进一步将管理标准化延伸到基层岗位人员的管理动作上去，通过规范履责过程记录的表单，将项目层管理记录进行统计，提炼经理部和分公司部门监督重点和改进措施，提高整个分公司生产系统规范运行水平。目前活动已经进入项目自查自评、经理部定期核查阶段，活动有效提升项目工作标准、规范了管理行为，生产系统管理水平和思想意识有了大幅提高。

项目管理标准化实施带来的效果是明显的，天津*****项目作为局重点工程，从开工伊始就严格按照项管手册要求开展策划，各项管理活动遵循流程执行，在“生产系统大干一百天”活动中更是一枝独秀，项目目前运行流畅，商务经营情况良好，节点工期可以保障，现场整体形象在各级检查中多次得到褒奖，项目下半年还将举办现场观摩会，在天津市场打出企业品牌。

任何一项新的事物在推行过程中都会遇到挫折，项目管理标准化

也不例外。在宣贯阶段，有些管理人员不以为然，“现场生产任务要紧，保证工期履约才是关键”，“工程体量大，工作任务繁重，管理活动都按照标准执行，未免舍近求远”，“公司安排的事，我们就得执行啊”有些抵触情绪。但在分公司的不断宣贯监督，和项目部领导班子以身作则的示范下，项目上有怨言的同事逐渐走出了思想的误区，逐渐接受了项目管理标准化工作，在以后的工作接触中，项管手册，工作流程在他们口中头头是道。“流程是个宝，工作缺不了”项目商务经理***如是说。

在项目管理标准化的宣贯和推进中，我们在基层遇到了很多感人的事。这是一次思想的碰撞，是项目发展模式的改革，更是项目管理的超越。诚然，项目标准化管理是正确的，是企业发展的必然趋势，但分公司在面对人力资源短缺这一建筑市场普遍存在的黑洞时，项目管理标准化的实施遇到了不小的挑战。项目管理标准化在资源合理分配上起到作用，但反过来，面对项目管理人员不足，职能分配不均衡，项目管理标准化的开展遇到了障碍。沈阳****项目经理***，标准的80后，对项目编制的工期策划很不满意，认为没有突出指导性，但苦于项目生产系统人员太少，策划编制只能一拖再拖，他诚恳地说：真想脱岗两天好好研究编制一个规范的工期策划，但没办法，项目刚启动，好多事情需要去处理，每个人都只有24小时啊。能够听得出电话另一边的他很无奈。

如何在资源相对短缺的条件下，推进项目管理标准化工作，将是我们面临的新课题，值得大家深思。另外，好的管理经验和做法值得推广，但并不是“万能钥匙”，永远可以使用，项目管理标准化需要定期对标准化内容进行评审和更新，保证标准化内容不断得到改进，以适应新的环境和新的挑战。

实现项目管理标准化，是企业实现扩张必须经历的一个阶段，管理是否形成标准化，管理标准是否日益提高并得到贯彻，将对建筑施

工企业能否在竞争中保持领先地位产生决定性的影响。虽然真正实现项目管理标准化任重而道远，但要相信在我们的不懈努力和积极探索中，我们的项目管理标准化工作会与时俱进，日臻完善，达到同行业的领先水平，增强企业核心竞争力，将企业做大做强。

第四篇：交接班标准化管理流程

交接班标准化管理流程

1范围

本程序规定了发电分场值班人员在交接班时管理内容及要求。确保发电设备安全、优质、可靠、经济的运行。本程序适用于发电分场值班人员在交接班时的全过程管理。

2管理内容及要求

2.1接班前

2.1.1 接班人员按规定的时间在三岔口福利区坐车上班。

2.1.2 到厂房门口后值长组织值班人员列队整齐排队进入厂房。

2.2值长根据值班人员安排接班的设备巡视检查

2.2.1 值长应查阅运行日志，了解设备运行情况

（1）查阅值班日志，查阅交接班记录。

（2）查阅上级指示。

（3）查阅设备缺陷记录。

（4）查阅工作票其它各种专用记录。

（5）检查各运行设备的运行状况是否与实际记录相符。

（6）检查工作票完成情况。

（7）已竣工的检修项目是否验收试运。

2.2.2 值长或副值长巡视中控室保护屏、计量屏、蓄电池屏等和厂房机旁屏。

2.2.3值长或安全员巡视检查安全工器具

（1）清点现场安全用具、钥匙等是否齐全、完整。

（2）检查记录是否完整，有无超期使用。

2.2.4 主、副值班员巡视检查10KV#

1、#2高压室、10KV母线廊道电气设备。

2.2.5 主、副值班员巡视检查110KV高压室,#

1、#2主变电气设备。

2.2.6 副值班员、助手巡视检查厂房附属设备、公共卫生、公共设施（食堂）及卫生、交班值的设备卫生清洁情况

（1）卫生清洁、干净，无死角。

2.2.7 接班者必须按时进入生产工作区，根据各自巡查范围进行全面检查巡视，值长详细查阅运行记录，了解所管辖的各种设备运行情况和系统的运行方式，期间不得变更设备的运行方式。

2.3开班前会

2.3.1 接班值长在接班前，应开班前会

（1）听取各岗位接班人员汇报接班检查情况。

（2）根据交班值的遗留工作、巡视检查、上级指示和值内要开展的定期维护、安全活动、培训管理、技术管理及临时工作布置本班的工作。

（3）并向接班人员交待机组运行方式，并根据机组运行方式和气候的特点做好事故预想工作。

（4）做好班前会记录。

2.4接班

2.4.1 接收工具、材料、钥匙、各种记录，设备卫生、公共卫生清洁。

2.4.2 接班检查人员除进行必要的表计、装置切换检查外，不许操作任何设备，事故时除外。

2.4.3 班前会结束，具备接班条件，交班值长办理签字手续后，按下事故音响蜂鸣器后，交接班过程结束。接班人员按照接班值长的班前工作安排进行工作。

2.5交班

2.5.1 交班前的准备工作

2.5.1.1 交班前1小时，各值班人员应将管辖的设备系统进行全面检查，确保设备正常安全运行。

2.5.1.2卫生清洁、干净，无死角。

2.5.1.3安全工器具、钥匙等清点齐全，无损坏，并整齐摆放在规定地点。

2.5.1.4各种日志记录整理完毕，交值长审查。

2.5.1.5检查并完成当班期间的定期维护工作。

2.5.1.6检查备品备件，公用器具、餐具齐全。

2.5.2 交班

2.5.2.1交班时必须严格履行交接班手续，交接完毕后，接班人员在值班日志上签名，交接班才可完毕，交班人员退出现场。交接班完毕后，全部责任由接班人员负责。

2.5.2.2交班人员应将值班期间的情况向接班人员全面、清楚的交待。交班时，交班人员应虚心听取接班人员对本班工作情况的询问和意见，并应进行详细解答。

2.5.2.3对于设备异常运行所采取的对策及注意事项，除书面交待外，必要时应双方到现场交待。

2.5.2.4交班人员必须听取接班人员的合理化建议，发现问题整改协调解决后，方可进行交班、接班。

2.5.2.5书面交清异常情况及所采取的对策和影响安全生产事宜。同交班值长口头交清系统运行情况，设备状况，运行方式。

2.5.2.6其他交接班必须交清的事项。

2.5.2 交接班的要求

2.5.2.1严禁单纯口头交接班，应提倡实事求是，防微杜渐的严细作风，反对点头接班，马虎、凑和、凉解接班的恶习。

2.5.2.2事故处理或进行重要操作，不得进行交接班，接班人员在事故情况下可以在交班人员的指挥下协助处理。

2.5.2.3设备运行不正常只有经分场领导同意，方可交接班，凡属系统运行不正常，交班时还应经双方值长同意。

2.5.2.4禁止末经交接班或不办理交接手续就离开工作岗位。

2.5.2.5如果接班值长没有到岗接班，则交班值长应将此事报告分场，并且留下继续值班，直到接班值长来到为止。

2.5.2.6接班人员不够，应找合适人员代替，以便交班者可以交班，原则上值班员一般不得连值两班。有酗酒或严重疾病，神志不清者，不允许接班，接班值长应将上述情况及时汇报分场，重新调整人员接班。末履行完交接班手续，交班人员不得擅自离岗。

2.5.2.7在未履行交接手续前，发生的一切故障应由交班人员负责。

2.5.2.8下列情况不能交接班:

(1)生产情况不清楚。

(2)各种工具、用具、测量仪表、电话、日志、专用记录不全，无充足理由说清原因者。

(3)接班人员不够，值长未来，领导未同意，双方未签名。

(4)清洁卫生未做好。

(5)事故处理，重大异常故障或进行重要操作时不得进行交接班。在事故情况下，接班人

应按值长要求协助工作，处理完毕后，方可进行交接班，但必须将处理或操作情况详细由交班者记录在值班日志上。

(6)重要操作举例如下：

a开、停机。

b主要设备停运、投运工作尚未结束

c重要的倒闸操作。

2.5.2.9当交接班双方遇有争议时，由分场处理。

2.5.2.10交接班双方要在搞好生产工作的前提下，相互谅解协商解决问题。凡有意拖延，使得交接班不能正常完成者，将严肃处理。

2.5.2.11交接班各值、班长在每日交接班时，负责将设备运行情况、消防器材完好情况、安全工器具完好情况以及其他需要注意的事项记录到“交接班记录”中。

2.6开班后会

2.6.1 在交接班室值长组织开班后会

（1）听取岗位值班人员汇报、意见。

（2）听取安全员汇报、意见。

（3）值长对值内开展的定期维护、安全活动、培训管理、技术管理及临时工作的完成情况总结并提出建议。

（4）做好班前会记录。

2.7在交接班室值长组织值班人员列队整齐排队出厂房坐车回福利区。

3检查与考核

3.1发电分场负责本程序检查与考核。

3.2班组对值班人员的执行情况检查与考核。

3.3按发电分场《考核管理》有关条款进行考核。

第五篇：项目仓库标准化管理

目录

1、仓库搭设概况

2、货架摆放及材料堆放

3、现场材料堆放

4、材料申报流程

5、材料验收规范

6、仓库资料编写

一个项目开工，仓管员必须先到场，进行现场查看，选择合适的地方布置欢迎牌及搭设仓库等等，选择易进易出、便于班组领用的地方进行仓库搭设。同时跟施工员商量，哪个地方可以放在中后期施工的，因为仓库频繁搬动也是挺麻烦的。

一、仓库使用双面白板搭设，有条件的项目仓库可使用扣板吊顶，否则用彩条布吊顶。

二、仓库搭设前要根据地形对仓库格局进行简单的设计一下，既要美观大方又要便于货物取出，贵重物品要单独隔开。货架根据仓库布局合理摆放。物品按类型整齐放置在货架上，即整齐又便于取用。

三、危险品仓库要分开、门口设置警示标牌，灭火器等等。

三、现场材料堆放，板材及石膏板堆放时底下必须垫高10公分左右，防至受潮变形

影响施工质量。

六、钢材、龙骨类材料必须整齐的摆放在铁架子上。

七、黄沙及水泥的堆放，水泥根据楼层承载负荷6—6包为宜，黄沙以40公分为宜。

八、材料申报流程

班组长提前申报材料给仓管员→施工员审核材料数量→仓管员填写材料申请表。

→施工员再次审核→项目经理审批→交材料员采购材料→项目部对材料验收入库→班组签字领用。

九、材料申报流程，材料申报须由班组带班奥仓管员出申报、仓管员根据库存数量填写材料申请单，由施工员

审核，再报给材料员购买，公司现要求材料员也要在申请单上签字。

五、材料验收

1、新开项目应备有100—150电子磅秤。

2、0—150电子游标卡尺。

3、0—25的千分尺。4、7.5米高精度卷尺。

5、公司统一培训，1）会正确使用，2）会正确校验。3）会保管好。

六、测量过程，一定要公平公正，实事求是。材料验收注意点

1、项目部组织验收小组落实：对材料的名称、规格型号、品牌、等级、性能、数量、生产厂、生产批号、出厂日期，逐一进行验收检查；

2、查看材料包装是否完好、严密、无破损和无质量变化等；分合格品；合格品直接使用，不合格品另存，注明验收不合格品勿用。

3、认真核实检测报告，合格证；生产厂家资质，环保证书，3CCC认证标识（电器电缆类

4、认真做好测量、测试、称重、清点数量记录。复写在送货单上，让送货人确认。

5、收获前，要确认检测报告有效期、合格证、环保资料、3ccc认证，生产厂资质、盖供应商红章，资料俱全、共6份，方可收数入库；堆放在安全的库内或加工区内妥善保存。

6、验收小组人员：安全员、施工员、质量员，监理、班组长（公司统一培训验收小组人员，仓管员 组织材料验收，材料验收二人以上参加，体现一职多能。

7、大型材料入库、出库同时进行，得到班组确认签字。

8、对验收的材料进行取样，并填好取样单，贴在小样和待验收料外包装上，便于查核统计。

9、对材料检验工具进行校验检查，保证检验数据的准确性。

10、检验完毕后，将材料样品取回，妥善保存在仓库货架上。

11、对于检验不合格材料，在材料包装上贴检验不合格 品标签

12、在验收过程中，发现材料数量与送货单数量不相符时，应及时与材料员沟通，最终以实际到货数量验收入库，并在送货单上注明实收多少数量。

13、相关职能：

1)安全员监督采购材料的安全检验工作；

2)质量员负责采购材料的检验工作。

3）施工员负责材料的统计、验收、核实工作；

4）材料员、仓管员协助项目部资质、环保证明、材料合同复印件、及时核实（内部职能培训、能够一职多能）。

七、材料验收

材料验收必须严格按公司材料指导书及项目材料合同进行验收，对不符合合同制定的品牌、规格要做拒收处理。材料入库后要及时做好台账资料及ERP录入。

.八、主材及甲供材验收应要监理、安全员、施工员、质量员、仓管、班组长一起参加验收。加强甲、乙供材质量验收力度。

九、秤重的磅秤应更为电子的，并要经常校验，使用准确的25KG的砝码，把秤的重量记录在送货单上，尤其对于钢材、桶装盒装材料进行过磅称重，有条件的项目对黄沙石子也要称重，这样才能有效地控制成本，并及时做好记录。

十、板材类验收要测量长宽厚是否符合要求，合格证及环保认证标志。

十一、仓库资料编写

手写台账及电子台账，应及时、认真、准确分类记录。

十二、劳保用品及abc材料领用记录材料领用班组指定领料人领用，注明日期、名称、规格、数量及用途。

十三、材料三量对比分析表，材料预算（红杠线），实际入库量，班组领用量为三量，仓管员都是知晓并且会做的。

十四、仓库必须配备药箱、血压仪等应急药品，并且保证药品的有效性。

十五、仓库管理三条高压线

1、对供应商的送货数量（重量、体积）、质量、品牌、规格要实事求是；不能无中生有。

2、相关领导要拿工地的材料出去用在别的地方去。（做好私人台账、让项目经理签字存档）

3、相关领导或材料员只拿材料单让仓管员签字。（不见实物拒绝签名）。