人力资源内部供给预测的方法

第一篇：人力资源内部供给预测的方法

人力资源内部供给预测的方法：

人力资源信息库：技能清单，针对一般人员的特点，根据企业管理工作的需要，集中收集每个员工岗位的适合度、技能等情况，为人事决策提供信息

管理才能清单：反映管理人员的管理能力，为管理人员的流动决策提供有效信息 管理人员接替模型：最简单有效的方法

马尔可夫模型：分析组织人员流动的典型矩阵模型，基本思想：通过发现组织的人员变动规律预测组织未来的人员供给情况

组织结构设计的基本程序

分析组织结构的影响因素，选择合适的组织结构模式

根据所选的组织结构模式将企业划分为不同的相对独立的部门

选择部门结构，进行组织结构设置

将不同的部门组合起来形成特定的组织结构

根据环境的变化不断地调整组织结构

制定企业各类人员规划的基本程序

调查收集和整理涉及企业战略和经营环境的各种信息

根据企业或部门的具体情况确定其人员规划的期限，全面了解企业人力资源现状，为人力资源需求预测提供准确翔实的数据

在分析企业人力资源供给和需求的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合以定量为主的科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求和求大于供的政策措施。

人员规划的评价和修正

员工素质测评的步骤和程序

一、准备阶段

1、收集必要的资料

2、组织强有力的考评小组

3、制定考评方案：确定测评对象的范围和测评目的、设计并审查测评指标体系和参照标准、制定或修正测评参照标准。

二、实施阶段

1、测评前的动员

2、测评时间和环境的选择

3、测评的操作程序

三、测评结果的调整

1、引起测评结果误差的主要原因：测评指标和参照标准不明确、测评人员训练不足、近因效应、感情效应、晕轮效应

2、测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析

3、测评数据的分析

四、综合分析考评结果

1、考评结果的描述：数字描述、文字描述

2、员工分类：调查分类标准、数学分类标准

3、考评结果的分析：要素分析法、综合分析法、曲线分析法

第二篇：人力资源调查方法

人力资源调查方法

1、资料查阅法人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和调查有关的数据信息，并整理编报。

2、问卷调查法

人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源调查工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。在人力资源调查工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据，人力资源部工作人员应该认真吸收接纳各部门传递的信息。

3、潜能测评法

潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等。

4、业绩调查法

通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。进行业绩调查，不仅要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。此外，为了更准确地把握员工能力，还可以运用360度反馈技术，征询同事或客户的反馈，获得大量有价值的信息。（© 世界经理人）

尽管流行用语层出不穷，但有些最基本的东西是永远都不变的。对人力资源专业人士来说，只有主动实施战略性人力资源管理，才能确保人才充分投入、情绪高昂，且精力充沛。

战略性人力资源管理意味着在铭记过去和坚持核心的同时，要提前考虑好两步。通常，人力资源专业人士需要对多个方面负责，包括效益管理、人才培训和开发等等。

从时间管理的角度而言，安排时间思考战略性人力资源管理非常重要，因为它关系到企业人力资源部门如何在二至五年内实现可接受的甚至是非常出色的绩效。

打造战略性人力资源部门的第一步是培养这种意识。这意味着你需要提一些基本的问题，并找到相应答案，以激发出新的理念。

在实践战略性人力资源管理方面，Snavely Forest Products公司是一个好例子。起初，该公司主要为高级管理人员提供培训，并不包括普通员工。最终，为了培训下一代管理者，执行委员会从长远的角度对公司的培训项目进行了反思。该委员会提出了多个启发性的问题，如：

?本企业进行培训的意义是什么？

?我们当前在哪些方面做得对？

?我们怎样取得成果？

?培训的成本是多少？

?我们对培训的长远期望是什么？

?怎样对培训的投资回报进行评估？

该实践的结果就是SFP大学（Snavely Forest Products University）的诞生。SFP大学一开始就将“企业新秀”作为培训的对象。在两年的培训期内，SFP大学为企业新秀安排了季度面对面会谈、报告写作、演讲，安排内外部培训师，并关注培训的投资回报。

第二阶段，SFP大学专注于为Snavely Forest Products公司的所有其他员工进行培训。它向每个部门张贴了一张海报，简单介绍了员工进入SFP大学的各种途径，包括受邀项目和自愿项目等等。此外，它还向每个部门派发了一张表格，询问员工的培训兴趣和需求。

该表格基于提升利润对各种需求加以定义，包括：提升生产力、节省成本、改良产品和改进服务质量。该表格也预留了空间，让员工和总经理加以签名。这一步非常重要，因为确保将员工和总经理列在同一页很有价值，它能够提升员工的投入度。

然后，该表格会被提交到人力资源部门。人力资源部门会与员工及其总经理交谈，以制定特定的培训计划来满足特定的需求，并保持足够的灵活性，以满足具有共同需求的更大团体的动态培训需求。

上面的例子只是基本性的。实际上，战略性人力资源指的是找到基本的阻碍问题，然后再对其加以解决。正如《从优秀到卓越》一书的作者柯林斯（Jim Collins）所说：“它指的是在适当的时间让适当的人上适当的汽车，并为其安排适当的座位。”（©

怎样才能在求职面试中取得成功？这是很多人都必须面对的重大难题。路易威登亚太区人力资源经理维尼萨·莱布斯（Vanessa Ribes）女士以一个面试官的视角与大家分享了求职面试的知识。

运筹帷幄——面试准备

面试之前，“你有必要通过互联网、图书馆、毕业生等途径对目标公司进行研究”，莱布斯女士说道，“尽力去理解你准备工作的行业所面临的挑战”。

事实上，为了更有效地开展招聘工作，很多公司都会事先印制企业的宣传材料，在招聘

会上发放给学生，同时也会建议大家登陆公司网站，关注媒体报道，以便更及时地了解企业信息。正如莱布斯女士所言：“如果你以后要在这个公司工作很长时间的话，为什么不能在现在就多了解下这个公司呢？”

在本次讲座中，有同学问道了在面试中如何更好地表达的问题，因为面试中要说的话可能很多，却无法很好地组织起来。对此，莱布斯女士也认为应该在面试前就多做准备。她微笑地说道：“你们都是很优秀的人，有很高的学历和丰富的工作经验，只有多做准备，要回答得有条理是不成问题的。”

另外，针对外企面试中的英语面试，莱布斯女士也认为应该进行适当的训练。“英语不是你的母语，你说起来难免流于呆板，事实上，你还应该注意你的面部表情”，考虑到莱布斯女士本人的母语也非英语，因此她在说这番话时引起了特别多的共鸣。

“热情些，主动些”

面试的时候，“你应该积极主动些，不要太拘束或者紧张，不要想着可能会失去这个工作机会”，一边说着，莱布斯女士一边试图做出紧张的表情，“你这样是不可能很好地进行管理和交流的”。

一般来说，面试官总是试图招聘最优秀的20%的人，但仅仅从简历中是无法完全展现出谁是最好的20%的。也正因为如此，面试中的表现非常重要。“其实面试官并不是在有意折磨你，其实他们自己也很痛苦”，身为路易威登亚太区人力资源经理，莱布斯女士对此显然有着很深的理解，“如果你被招进来几个月后就辞职，这对双方来说都是个损失。”的确，要表现出自己适合应聘公司的一面，在很大程度上要靠面试者的主动，靠面试者显示出的对工作的兴趣。“你要真实，自然，思考自己，展现自己，推销自己”，说到这里，莱布斯女士强调：“展现你自己吧，这正是展现的时候。”这与李开复先生所说的“要想把握住转瞬即逝的机会，就必须学会说服他人、向别人推销自己或者自己的观点”真有异曲同工之妙。

为什么你能胜任这工作？

应聘一家国际知名的大企业往往要面临众多竞争对手，为什么你可以进入该公司工作而别人却不能呢？这主要应该基于你自身的能力。

“很高的学历，丰富的工作经验，良好的沟通、领导能力，团队合作精神，这些在你找工作的时候可能都很重要”，莱布斯女士说道，“关键是必须尝试以不同的方法来解释你的确具备这些能力。”的确，恰如她所谈到的那样：“面试官问的问题可能是标准的，但你的回答却可以不拘一格”。

“面试官会问到你的缺点，但他并不是对你的缺点本身感兴趣，而是想借此检验你是否了解自己，你大可不必因此而贬低自己”。具有丰富的人力资源管理经验的莱布斯女士认为，此时面试者大可采用“我应该在某方面改进”的说法。

诚信为本

诚信在很大程度上是现代市场经济的基石，在面试中，自然也应该坚守诚信原则。有同学抱怨面试官“说假话”。但莱布斯女士认为，一般不用担心这种状况。“只要面试者不撒谎，都说事实，面试官也会说事实的”，莱布斯女士依然在强调这一点，“你要让你的说法合理起来。”

2008年，谁是大学生心目中的最佳雇主？评判最佳雇主将有哪些指标？近日启动的“第六届中国大学生最佳雇主调查”调查，正吸引人力资源界、大学生群体和社会各界的广泛关注。作为体现企业雇主品牌在中国大陆地区号召力和影响力的重要指标，本届调查首次引入“企业社会责任”这一调查维度，侧重调查企业社会责任、道德责任对于其雇主品牌的影响，由此使得“最佳雇主”的评选深入到企业精神的层面。

“随着中国经济发展的加快，科学发展观日益受到落实。就大学生就业而言，企业提供公平、公正、公开的求职机会，成为和谐就业的重要一环；而随着中国企业国际化和国际企业本土化的加快，越来越多的企业将企业社会责任放到重要位置。正是基于这样的思考，我们引入这一调查维度，正是侧重调查企业社会责任、公益赞助活动等因素对于雇主品牌的影响。”中华英才网人力资源专家张廷文表示。

第三篇：内部审计人力资源审计程序

（内部审计）人力资源审计程序

审计目标：

1、对人力资源流程有个全面的理解；

2、评价人力资源流程和相关内部控制的效果和效率；

3、对支持人力资源流程的信息系统的可靠性和质量进行评价。

审计程序：

一、准备阶段：

时间

程序

签名

索引

1、和内部审计经理召开计划会议，对范围、方法和时间进行讨论，确定被审单位的期望；确定恰当的联络人。

2、对审计的领域有充分的了解：

A获得和讨论任何与人力资源有关的材料；

B考虑在计划和执行审计阶段和人力资源专家讨论的必要性； C和审计组其他成员讨论他们在这个领域已经完成的工作；

D了解人力资源最佳实务，另外查阅以前有关人力资源方面的审计报告； E查阅永久的政策和程序，例如书面的规定，以获得全面的了解。

3、发出包括了审计范围、途径和时间的审计通知书以及具体的文件需求清单到恰当的联络人，清单应包括以下方面：

A现存的人力资源政策和程序的拷贝； B组织结构图和流程图； C新雇员的名单； D离职员工名单；

E进入人力资源系统的用户名和密码； F查阅人事档案的权限。

4、计划和召开和人力资源经理的见面会，重新说明审计范围和时间安排，确保上述事项的恰当并且达到了人力资源职能和内部审计职能的要求。确定交流会议的时间表以及沟通方式。

二、现场阶段—招募

时间

程序

签名

索引

1、记录对招募流程的理解；

2、对以下进行确定/询问：

A是否使用了新雇员文件清单来保证所有必须的文件都已取得并保存在员工档案中； B每个新员工是否都完成了I-9（移民）表？ C是否有最新的与ADA相一致的职位说明？

D新员工的档案是否被复核以保证所有的文件均已保存在档案中； E员工档案是否放置在上锁的文件柜抽屉中；

F是否设立签名权限系统来保证招募活动得到批准。

3、查阅人事招募报告，并且随机选择15个新雇员样本进行测试：

A追踪新员工信息到员工档案的支持文件和在线系统，确保信息的一致； B确保恰当的管理层批准了新招募的员工； C确保人力资源部门及时地将新雇员的附加信息输入到系统； D确保新雇员的档案有恰当的授权并且应包括以下内容：录用信，任职申请，个人资料，保密协议，员工登记表，期权要求表（假如有），迁移协议（假如需要），奖金计划（假如有），背景审查批准书，薪酬分析，面试评价表，证明材料，职业道德和价值观申明，W-

4、I-9表，查阅公司的有关政策与程序，修改有关资料要求以确保所有附加的文件均包含在档案中。

三、现场阶段—离职

时间

程序

签名

索引

1、记录对离职处理流程的理解；

2、对以下进行确定/询问：

A人力资源部门如何知晓员工的离职/辞职？ B离职信息如何传递到工资部门？

C当前的人员流动率是多少？说明20%-25%或者更高的流动率意味着员工较高的不满意，甚至有潜在的诉讼可能。

D人力资源部门开展离职面谈吗？或者离职后的面谈？

E是否有程序保证所有大额的借出资产（例如笔记本电脑、公司信用卡）在员工离开之前全部收回？

F迁移计划或奖金计划是否被复核以保证在员工离开之前这些成本均已被收回。参考4.2-B。

G人力资源部门在员工决定离开之前与员工谈话吗？

H员工在离开之前是否完成了包含有特定的离职原因的调查表吗？如果有，这些情况落实没有? I对于非自愿的离职，是否在员工离职档案中包含有个人提高计划？

J是否设置离职程序表以确保所有需要的文件均已完备并保存在员工档案中？

3、查阅关于员工离职的报告并随机抽取10个离职员工样本测试：

A追踪离职信息到员工档案的支持文件和在线系统保证一致性？ B确保恰当的管理层批准了员工离职；

C验证在线系统中员工的离职是否在同日记录在档案中？

D确保离职雇员的档案有恰当的授权并且应包括以下内容：证明已离职的表，离职文件清单，辞职信，离职调查问卷，借出资产备忘录，对于非自愿离职员工的个人提高计划以及最终的付款单据的复印件。查阅公司的有关政策与程序，修改有关资料要求以确保所有附加的文件均包含在档案中。

四、现场阶段—迁移费用/录用奖金 时间

程序

签名

索引

1、记录对迁移和录用奖金计划处理流程的理解

2、确定/询问以下事项：

A有什么措施可以保证发给员工的报酬没有超过规定的金额？

B有什么措施可以保证迁移和录用奖金计划被复核以保证员工离职前这些成本被收回？

3、查阅关于迁移和录用奖金的人力资源报告，随机抽取5个迁移的雇员和5个录用奖金的雇员进行测试： A追踪迁移/签约奖金的信息到员工档案的支持文件和在线系统确认一致？ B验证在录用信上列明的迁移费用/签约奖金的金额 C确认实际支付金额没有超过规定的金额

D确认在档案中包含了迁移/录用奖金的协议。

五、现场阶段—工资变化

时间

程序

签名

索引

1、记录对工资变化处理流程的理解

2、确认/询问以下的事项：

A是否存在一个自动的措施来批准员工工资变化？

B是否有签名授权系统来保证员工工资变化得到了恰当的授权？

3、查阅工资变化的报告，随机抽取5个工资变化的雇员进行测试：

A追踪工资变动的信息到员工档案的支持文件和在线系统确认一致？ B确保恰当的管理层批准了员工工资的变化； C确认变化以后的工资发放按照新的标准执行？ D确认工资的变化及时计入了信息系统。

六、现场阶段—绩效评估/培训

时间

程序

签名

索引

1、记录对工资变化处理流程的理解

2、确认/询问以下的事项：

A采取了何种绩效评估系统，是自动的吗？ B是否以的评估来决定薪水？ C是否有正式的稳定的程序？

D主管是否被训练以有效的对他们管辖内的员工进行评估？ E自下而上的反馈有用吗？ F实行什么样的评估方法？

3、查阅以前招募的员工的样本以测试是否有恰当的绩效评估程序？

七、现场阶段—其他

时间

程序

签名

索引 确认/询问以下的事项： ·法务：

A过去是否有和人力相关的法律诉讼？ B当前是否有现实或潜在的法律诉讼？ ·外部化：

A人力资源职能的哪个部分是外部化的？这些外部化的职能如何监控？ ·人力资源的效果：

B他们能够识别3个最强的领域和3个最有机会发展或提高的领域吗？

C人力资源部门职员的技能和资格如何？他们是不是属于多面手进入人力资源部门，有没有经过专门的训练？ D其他公司如何管理人力资源，有可以做基准比较的机会吗？ ·训练和发展：

E有正式的培训和发展机会吗？

F员工可以接受所有可以使他们在工作中更有效的培训吗？ ·人力资源信息系统：

G人力资源信息系统和工资簿连接吗？

H人力资源信息系统可以覆盖薪水管理、预算、市场薪水行情跟踪、岗位评估、薪水历史、更新薪水结构吗？

I在员工离职信息进入系统之前，离职支票会通过工资簿被签发吗？

J人力资源系统的密码是否受保护？如是，密码多久会被更换？密码长度是多少？ 屏幕反应时间？ ·报酬：

K要求查阅按照薪水级别排列的薪水清单，是否在薪水级别上有重要的不公平或支付的薪水超出了合理的范围？

L有确定的薪级和浮动的范围吗？

M有没有定期与市场薪水进行比较？

N薪资调查是最新的吗？ ·招募和保持：

O填补空缺的时间和成本是多少，有度量吗？注意；6个月太长了。

P人力资源部门如何知道需要招募新的员工？

Q人员流动率是否过高/

R空缺职位信息是否在内部公开，还是在互联网上？

S在录用前有没有测试？

T有没有全面的面谈？

U是否根据证明及背景调查来确定录用？

V有没有录用推荐程序？

W有没有团队整合项目（例如目标澄清，共同观点等）？

八、报告阶段

时间

程序

签名

索引

1、准备审计报告初稿，包括以下内容：

A以高级的方式描述人力资源流程，识别控制和缺陷； B提供人力资源方面已知的“最佳实务”，对应最佳实务评价目前业务的效率和效果； C与其他公司的人力资源对比基准分析； D描述有限测试结果； E总结观察和管理计划；

2、发布初稿：

A将初稿交给责任方和管理层征求意见； B明确设定管理层回复的最后期限； C校对报告；

D将管理层回复记录在工作底稿中。

第四篇：浅谈人力资源的内部开发

浅谈人力资源的内部开发

摘要：企业要想留住内部人才，吸引外部人才，只有从根本上解决自身在人才机制上存在的问题，做好企业的人力资源开发与管理工作，才能充分发掘出内部人员的潜能，才能留住从外部招聘的人才，才可能真正的解决人才缺乏的问题。

关键词：人力资源内部开发

人力资源在企业中的地位与经济发展的程度密切相关。从整个工业发展的历程来看，基本上经历了资本、技术和知识的阶段。在资本导向阶段，企业经营的核心要素是资本；而在技术导向阶段，企业经营的核心要素则是技术；在知识经济的时代，知识与创新在企业成长中起着决定性的作用，而知识的载体便是受过良好教育和培训的人，没有人力资源对知识的掌握和运用，知识本身是不能创造任何价值的，企业要想拥有自己稳定、高素质的人才队伍，首先必须重视自身的人力资源的开发与管理。

一、企业人力资源管理现状

随着知识经济时代的到来，人们越来越认识到人力资本对企业保持竞争优势的作用。现在，我们经常可以从企业的管理者那里听到“以人为本”这句话，他们逐渐认识到：企业要发展，人才是关键。尤其是我国加入WTO之后，企业面临的生存竞争压力越来越大，管理者都争相到企业外去招揽人才，于是，人才争夺战愈演愈烈。但实际运行过程中，大多数企业存在一个误区，那就是人力资源获取渠道单

一、过于倚重向外招聘，而忽视了内部人力资源的开发。企业频繁招聘，招聘后疏于管理，使员工对所处职位满意度下降，增加了人员的流动性，而流动性的增加进一步促使企业以更高的频率招聘员工，这种恶性循环增大了企业的招聘成本、培训成本，降低了企业在人力资源市场上的口碑。

二、企业内部人力资源开发的必要性

企业之所以产生新的人力资源需求，主要是因为现有的人力资源不能满足目前或预期的发展需要，在获得新的人力资源方面，企业有两条途径，第一是直接向人力资源市场购买，如外出招聘等；第二是对现有的人力资源进行升值操作，如与专业学校联合办学、委托高校培养等。

在现实操作中，由于企业存在着急功近利的心态，往往会倾向于直接向人力资源市场购买，而这种购买策略具有一种自我强化的机制，会把企业最终引向一个糟糕的状态：原有的内部人力资源的价值由于得不到提升，会越来越难以适应企业发展的需要，而购买的人力资源由于得不到持续培训和能力提升，也会逐渐进入一个价值下降的阶段，因此企业很快就面临着更为迫切的外购需求，由此形成一个恶性的循环。

因此，在获取新的人力资源时，企业除向外部购买外，还应注重对现有人力

资源的升值活动，这种活动具有如下优点：

a）由于员工了解自己的企业，培训的投入产出比较高，成本较低；

b）员工由于在工作中获得了人力资源的增值，可以增加安全感；

c）员工会把培训视作是企业给予的一种回报，增加工作的满意度和对企业的忠诚度；

d）由于可以获得较为广阔的发展空间，企业的凝聚力上升；

e）现有员工的升值和发展，可以对外部市场形成很好的市场规范作用，降

低企业购买过程中的交易成本。

三、人力资源开发的内部环境要求

一段时间以来，企业界兴起了一股“以人为本”、建立和谐企业的潮流，其核心就是营造一个有益、和谐的人力资源管理环境，作为企业的管理者，在进行人力资源开发时，必须高度重视其所依托的环境，并应着重从以下几方面着手：

1、加强企业文化建设

企业文化的核心是企业的价值观，一个科学的价值理念必将起到凝聚人心，鼓舞人心，激励员工奋发向上的作用，这将为企业人力资源的开发提供不竭动力。企业文化倡导的“以人为本”、“唯才是举”、“公平竞争”、“创新”等理念也对人力资源开发起到了积极的催化和促进作用。因此，在建设企业文化，培育、弘扬企业精神、价值观时，应注重其科学内涵，注重文化的感召力、凝聚力，建设人格文化，体现人的价值、人的尊严，营造不断进取的浓厚氛围，激励员工不断学习，深挖潜能，自我超越，使企业文化建设与人力资源开发相辅相承，有机结合，和谐统一。

2、明确企业发展战略

一个企业的发展战略决定了其今后一段时期内对人力资源需求的总体状况，一个科学正确的发展战略必定包含了清晰明确的人力资源需求规划，它是企业进行人力资源开发的方向和指针，是企业安排、部署、规划人力资源开发的依据。离开了企业的发展战略，人力资源开发工作将不可避免地滞后于需求，忙于应付，缺乏远见。因此，人力资源管理部门必须积极参与企业发展战略制定，积极提供人力资源开发现状及中、远期预测资料，使企业发展战略的制定更加科学、合理、切实可行，以科学合理的企业发展战略促进企业人力资源开发，同时，又能使企业人力资源开发为企业发展战略的实现提供有力保障，实现员工绩效与组织绩效相统一，人力资源开发目标与企业战略目标相统一。

3、完善激励机制

企业进行人力资源开发需要一套完善的激励机制。激励包括薪酬激励、物质激励、工作激励、精神激励等方面，员工积极性的调动，潜能的发挥，学习、培

训等都与是否存在激励以及激励的强烈程度是正相关的。市场经济环境下的人是“经济人”，即在不违背社会价值的情况下，以实现自我价值最大化为取向，同时，市场经济环境下的人又是”社会人”，必须满足人的精神、心理等高层次的需要，因此，建立完善的激励机制，综合运用各种激励手段，充分发掘员工实现自我价值最大化的内驱力，是企业人力资源开发的重要杠杆。这就要求企业人力资源管理部门在制定激励措施时，必须进行细致的调查研究，必须充分考虑员工的需要的层次性，尊重个性，针对不同的群体，采取不同的激励方法，对员工的考核要切实可行，要科学合理、公正、公平地评价员工，尊重员工的价值和创造性，最大程度地调动全体员工的积极性与创造性，形成以能为本，充分发掘人的潜能，高度重视人力资源开发的良好局面,形成生动活泼，充满生机，企业发展生生不息的良好局面。

4、规范用人机制

核心是因材适用，用最合适的人做最合适的事。发挥员工的聪明才智是人力资源开发的重要组成部份，但它是通过用人机制发挥作用的，因此，因材适用，科学用人也是人力资源开发。另外，通过学习、培训、经验累积等人力资源开发手段所形成的潜在的人力资源也只有通过用人机制才能转化为现实的人力资源，为企业的生产经营服务，否则，就会造成这种潜在资源的浪费。因此企业应该不拘一格降人才，不求全责备，用才所长，不惟资历，不惟文凭，建立科学的选人用人机制，为各种人才脱颖而出创造宽松、公平环境。同时，也只有通过科学的用人机制，实现能力与岗位的最佳配置，才不至于使人力资源开发浮于形式，为开发而开发。

四、内部人力资源的开发途径

1、甄别

员工个人绩效的发挥取决于两个方面，即意愿与能力，提高意愿和能力都可以导致员工个人绩效的上升。按照这种观念，在对员工进行甄别必须对员工的意愿与能力分别进行考察，企业的发展，对专业能力的拥有十分重要，但是企业文化也处于同等重要的地位，对于专业水平相当或差异不明显的人员，对企业文化的认同便是一个很重要的考察标准，愈是成功企业，愈是看重员工对企业文化和价值观的认同。

2、培训

通过甄别，企业可以为自己选定培训的对象，对于有意愿而缺乏能力的，可以进行能力方面的培训；对于有能力而缺乏意愿的，要看企业能否找到合适的激励办法；对于既无意愿也无能力的，企业应及时予以清退。

3、建立内部求职系统

员工进入企业后，一般会被安排到谈判时所议定的岗位上去，这种安排的合理性是缺乏保证的。就现有的企业来看，岗位调整一般都是由企业方面作出，个人即便能够施加影响，也大多通过非常规的渠道进行。由于员工与岗位不匹配造成的人力资源的浪费是十分惊人的，因此有必要在企业内部建立求职系统，通过连续的求职过程，使人力资源与岗位的匹配达到最佳。

4、生涯规划

企业中的员工不管处于什么样的部门和层次，都会有终其一生所要达到的目标，也许有很多员工还不能清晰地表述这一目标，但它确实是存在于他们的内心的。既然目标是客观存在的，就必然会存在着达成目标的途径，而这一途径就是生涯路径。如果企业的发展和职位的要求与员工的生涯目标和生涯路径相一致，员工就会投入并获得成就感，否则就会感到压抑。所以企业应当探明自己员工的内心期望，并分析在企业内部实现它的可能性。

5、对个人学习的激励

企业一般都比较注重对工作过程进行激励，却很少针对学习情况进行激励。表面上看，道理似乎很简单，工作的结果主要归于企业，内学习的结果归于员工自身，仔细分析，便会发现这是站不住脚的。员工学习的主要成果仍然是归于企业的，员工由于学习导致的能力提高一般要快于企业对员工付酬的提高，相比之下，如果经过训练的人力资源在企业之外，企业往往不得不花费额的代价来获得他，因此，可以说，企业是员工学习的最大受益者。

综上所述，内部的人力资源开发系统与外部的人力资源开发系统在核心意义上一致的，但在成本、企业的可控性以及衍生意义上有较大的不同。一个在内部人力资源开发上有上乘表现的企业等于是节约了企业外购人力资源的成本，并在很大程度上改善企业在人力资源市场上的形象与定位，为企业人力资源的外购提供更好的条件。

第五篇：二级人力资源简答预测

第一章

人力资源规划

一、简述组织的职能设计（含步骤和方法）P14-15 职能是指作用和功能，组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。

（一）组织职能设计的步骤：

1．职能分析：职能分析的目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能。

2．职能调整：组织职能的调整是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，而对企业现存组织的职能结构所进行的调整。调整的方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心

3．职能分解：

组织职能的分解是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。职能分解有利于各项职能的执行和落实，并为部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。

（二）组织职能设计的方法：

职能设计是在职能分析的基础上进行的．包括基本职能设计和关键职能设计。1．基本职能设计：

基本职能亦即企业组织一般性职能．它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。而企业的行业特点、技术特点及外部环境特点制约并影响着基本职能的设计。企业的基本职能设计．一般包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等项内容。

2．关键职能设计

关键职能设计包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的。随着外部环境和内部环境的变化，企业的战略会有所调整，整个组织的结构也会调整，关键职能的设计即随之改变。

二、人力资源需求预测的准备阶段应做好哪些工作？P58-60 准备阶段：4个

（一）构建人力资源需求预测系统

（二）人员预测环境与影响因素分析：

1、SWOT分析法，是分析组织优劣势，面临机会和威胁的一种分析方法，包括S优势分析(strength)，W劣势分析(weakness)，O机会分析(opportunity)，T威胁分析(threats)。其中，优劣势分析主要着眼企业自身实力与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。

2、竞争五要素分析法：美国人迈克尔·波特，主要包括以下五项分析:新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。

（三）岗位分类：

1、企业专门技能人员的分类：（基本生产工、装配实验工、维修操作工、检验工、辅助工；

2、企业专业技术人员的分类：机动平台技术人员、机械制造加工工艺人员（3）机械产品装配工艺人员、工程设计人员、检测计量与检验人员、服务性技术人员

3、企业经营管理人员的分类：战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类

（四）资料采集与初步处理：

1．数据的采集，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，需要设计相应的调查表。2．数据的初步处理

三、简述人力资源需求预测的方法（含：定性3个和定量10个）P63-71

（一）定性预测3种：

1．经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点。对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。

2．描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。3．德尔菲法。又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事家）对企业未来人力资源需求量的分析评估。（4轮）

（二）定量方法10种

1．转换比率法（比如师生比）

企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。

转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。需要指出的是，转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。

2．人员比率法（比如各工种人员比例）

采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。

3．趋势外推法（运用惯性原理）

又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理。

4．回归分析法（运用相关性原理）

是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。

5．经济计划模型法

是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。

趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的相互作用。

6．灰色预测模型法

本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。

7．生产模型法

是根据企业的出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数： 总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差 8．马尔可夫分析法（既可用于需求也可用于供给）

主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。

9．定员定额分析法

1．劳动定额分析法；2．设备看管定额定员法； 3．效率定员法；4．比例定员法； 10．计算机模拟法，是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。

四、现有企业的结构整合（含：不协调现象、措施）及其过程P28-29 组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

（一）企业结构整合的依据

结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。

（二）新建企业的结构整合 通过结构分析图表来进行。

（三）现有企业的结构整合

企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来：

1．各部门间经常出现冲突。

2．存在过多的委员会，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。

3．高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。

4．组织结构本身失去了相互协调的机能。全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；

如果上述现象非常严重，则应按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。

(四)企业结构整合的过程

1．拟定目标阶段。

组织设计人员预先制定出组织的．目标，以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段。

2．规划阶段。

由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。

3．互动阶段。这是执行规划的阶段。

4．控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制。以保证目标和规划的最终实现。

五、人力资源供不应求（企业设备闲置，固定资产利用率低）

1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。

4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

5、制定聘用非全日制临时工计划。

6、制定聘用全日制临时工计划。

最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

六、人力资源供大于求（简答）

结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。

1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

2、合并或精简某些臃肿的机构。

3、鼓励提前退休或内退。

4、提高员工整体素质，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。

5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。

6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。

7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的，都是减少员工工作时间，降低工资水平。

第二章

招聘与配置

一、企业员工素质测评的准备阶段应做好哪些工作？（P127-128）；

（一）准备阶段 1.收集必要的资料

2.组织强有力的测评小组 3.测评方案的制定

（1）确定被测评对象范围和测评目的

（2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准（4）选择合理的测评方法

二、员工素质测评结果处理的常用分析方法是哪些？（P132）

(1)集中趋势分析。集中趋势分析是指在大量测评数据分布中，测评数据向某点集中的情况。其功用有二：

①它是一组数据的代表值，可以用来说明一组数据全貌的一个方面的特征，即它们的典型情况； ②可以用来进行组间比较，以判明一组数据与另一组数据的数值差别。(2)离散趋势分析。数列的离散趋势描述数列的分散程度，以差异量数来说明。差异量数越大，集中量数的代表性就越小；差异量数越小，则集中量数的代表性越大。在素质能力测评中，最常使用的差异量数是标准差。

(3)相关分析。相关分析法是描述两组测评数据之间相互关系的方法。根据两组测评数据的变动方向是否相同，相关的情况有三种：正相关、负相关和零相关。(4)因素分析。因素分析法一般应用于分析受多个因素影响的现象，这类现象的量一般表现为若干因素的乘积。

三、无领导小组操作流程中的准备阶段应做好哪些工作？P180-182（提示：会设计评分表2-38）

（一）编制讨论题目

1、进行工作分析了解岗位需要的能力和素质，根据这些特点和技能来进行有关试题的收集和编制。

2、收集编制有争论性、结合工作实际的题目，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发。并且题目的内容不会诱发被测评者的防御心理。

3、对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正，使其真正成为具备科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目。

（二）设计评分表

应从岗位分析中提取特定的评价指标

评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内，否则测评者无法在短时间内准确给出评判 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优、良、中、差等级分配分值

（三）编制计时表

计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，在讨论过程中，各位被测评者所拥有的发言时间是进行评价的一个测评点．可以从一个侧面反映出被测评者在讨论中的活跃程度。在评价时，并不是次数越多、时间越长，分数就越高，而是针对岗位所需要的能力有一个标准，不同岗位是不一样的。

（四）对考官的培训

在评分前，先应选定参与评分的考官，必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训。深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等．必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准，具体知道从哪些角度对应试者进行评价及如何评价?评价的标准是怎样的?评分的尺度应如何把握等?这样才能从根本上保证无领导小组讨论测评的有效性。

（五）选定场地：

1．无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。2．考场布置整体要求得体庄重、朴素大方，不能让人产生压力感。

3．考桌一般排成圆形或方形,被测评者之间的距离应适合从事所欲完成的工作任务，相互之间彼此能看到，这样是为了便于讨论过程中彼此间的交流。

4．座位的安排无主次之分。

5．考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被测评者应该保持一定的距离，以减轻被测评者的心理压力。

（六）确定讨论小组,同一岗位安排在同一组，6－9人一组，保持同组成员相互陌生；

四.无领导小组的评价与总结阶段，考官应着重评估被测评者哪些方面的表现？P183(1)参与程度。可以通过计时表的记录看出被测评者发言次数与时间，以此作为衡量参与程度的一个重要指标。还需要观察的是在讨论的过程中有没有变化，一个人的参与量有没有转折，转折点在哪里;在讨论中那些表现不活跃的成员的态度是怎样的，原因是什么;在讨论遇到困难的时候，有没有人在故意推卸。

(2)影响力。观测的指标不是发言的次数与时间，而是是否引起小组其他成员的注意，对达成意见是否起到了决定性作用。

(3)决策程序。测评者要观察在决策形成过程中，被测评者是否具有清晰的决策思路，是谁最后做的决策，最后决策时的依据是否充分，做决策的时候有没有考虑到对小组其他成员的影响等。

(4)任务完成情况。最终讨论的结果是考察讨论效果的一个重要指标。要观察是谁为促成目标的实现提供了好的建议。

(5)团队氛围和成员共鸣感。测评者应观察讨论过程中的氛围如何，是混乱、沉闷、松散的，还是明晰、活跃、凝聚的。成员之间的团队合作精神如何。每个成员在形成一个有效团队的过程中是起了积极的作用还是消极的作用。

讨论会有两个作用：

1．通过交换意见，测评者可以补充自己观察时的遗漏，对被测评者做出更加全面的评价。

2．若不同测评者对同一被测评者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。这种情况是经常发生的。因为对于被测评者的同一行为，不同的测评者可能会有不同的理解和评价,这时就需要通过讨论来澄清此行为代表的含义。

总之，通过评分讨论会，测评者能够对每个被测评者形成一个更加清晰、完整的评价。

当测评者们都认为他们已经获得了足够信息，他们就可以针对各测评指标进行评分了。然后结合具体的测评维度权重系数，计算得出被测评者的综合得分。对于不同测评者的测评结果可以用求平均值的方法进行排序，或者不对自己先前的评分做任何修改，而是通过讨论再次对每位被评价者做出一个整体的评价，重新计算得分。

最后根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被测评者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。

五、结构完整的面试准备阶段做好那些工作？P152-154

（一）面试的准备阶段 1.制定面试指南

（1）面试团队的组件（2）面试准备（3）面试提问分工和顺序（4）面试提问技巧（5）面试评分办法 2.准备面试问题

（1）确定岗位才能的构成和比重（2）提出面试问题 3.评估方式确定

（1）确定面试问题的评估方式和标准（2）确定面试评分表 4.培训面试考官

（二）面试实施阶段

1.关系建立阶段，封闭性问题2.导入阶段，开放性问题 3.核心阶段，行为性的问题4.确认阶段，开放性的问题 5.结束阶段，开放性、行为性的问题

（三）面试的总结阶段

1.综合面试结果：综合评价、面试结论 2.面试结果的反馈

（1）了解双方更具体的要求（2）关于合同的签订（3）对未被录用者的信息反馈 3.面试结果的存档

（四）面试评价阶段

1.回顾整个面试过程2.总结经验3.为下一次的面试设计做准备

第三章 培训与开发

一、企业培训成本具体包括哪些内容？P214 培训费用亦即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和。

培训成本由以下两个部分构成：

1、直接培训成本，是指在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和。如培训教师的费用，学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租赁费用，教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等；

2、间接培训成本，是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和。如，培训项目的设计费用，培训项目的管理费用、培训对象受训期间的工资福利，以及培训项目的评估费用等。

二、员工培训课程计划的内容和编制的关键点分别是什么？P248 P250

1、培训课程计划是对某一课程的详细描述。它是课程系列计划的一部分，也是企业培训计划的一部分。培训课程计划主要包括：课程题目的暂定、培训范围的确定、学员的确定、主要课题的界定、开发时间的估算、必需的资源、课程的期限和课程开发费用的初步预算等。

2、编排培训课程的关键点

课程设计的任务是构建一门课程的形式与结构。课程设计的程序可分为课程决策、课程设计、课程改进和课程评价四个部分，其顺序是先有决策。然后再根据决策进行设计，经多方征询意见后再修正，最后得到标准的课程安排。

1．课程的选择应与培训目标一致。要有一种既定的连续性的政策和计划目标来避免课程计划的分散，保证培训课程的整体性。

2．应设计有固定与机动两种形式的课程。应当以员工的需要和兴趣为基础开设一些固定的课程作为核心课，而且为了满足其新的需要和兴趣．还应开设一些可能是临时加设的机动课程，使培训课程不致沉闷老套。

3．照顾学员中大多数人的需求，课程设计尽量提供使各种学员感兴趣的课程。

4．可操作性强。课程要在计划好的时间完成目标要求，就必须根据其可操作性。

5．课程设计要密切联系企业与员工实际。

6．课程的讲师要慎重选择。

三、基本竞争战略对培训需求的影响力分析（表3-1）P216-218

四、设计员工培训评估方案及应达到的基本要求P287-289；P291-292 设计员工培训评估方案（6点）

1．选择培训评估人员

评估者主要分为内部评估者与外部评估者。

内部评估者来自组织内部，可属于组织专门从事评估的部门，也可能临时从其他部门抽调出来从事该项目的评估工作。

外部评估者是来自组织之外的评估工作者，如来自大学、研究机构或专门的评估咨询公司。

2．选定培训评估的对象

主要应针对以下情况进行评估：(1)新开发的课程应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。

(2)新教员的课程应着重于教学方法、质量等综合能力方面。

(3)新的培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。

3．确定评估层次和内容

4．选择评估内容和指标

企业培训评估的全过程，包括培训前的评估，培训中的评估和培训后的评估三个具体阶段。其具体评估的内容和指标是：

(1)培训前的评估

内容主要包括： ①培训需求的整体评估；

②培训对象的知识、技能和工作态度评估； ③培训对象的工作成效及其行为评估； ④培训计划的可行性评估。

(2)培训中的评估

主要内容包括：

①培训活动参与状况的评估 ②培训内容的评估

③培训进度与中间效果的评估 ④培训环境的评估；

⑤培训机构和培训人员的评估

(3)培训后的评估

主要内容包括：

①培训目标达成情况的评估； ②实施培训效果效益的综合评估； ③培训主管工作绩效的评估；

④受训者知识技能的提高与接受培训的相关度评估。

评估工作中，通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标。培训计划是否有效地实施等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制订修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。

5．建立培训评估数据库

6．确定方案及测试工具

设计培训评估方案时，应注重达到以下三项基本要求：

1．首先，操作简单，易于实施。

2．其次，考虑不同类型培训项目的评估要求。

3．最后，考虑评估成本。第四章 绩效管理

一、绩效监控的关键点是什么？P348 监控的有效性主要取决于以下三个关键点：

1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。因此，管理者需要针对不同的下属和权变因素，积极地开展有效的绩效指导。

2、管理着与下属之间绩效沟通的有效性。只有在管理者与员工之间就各种绩效问题进行了沟通的基础上，才可能实现绩效管理的目的。

3、绩效考评信息的有效性。绩效监控过程是整个绩效管理周期中历时最长的，在这一过程中持续、客观、真实地搜集、积累工作绩效信息，对于评估绩效计划的实施情况，客观、公正地评价员工工作，实现绩效管理的三个目的具有重要意义。

因此，做好这三点，是确保绩效监控过程有效并保证整个绩效管理成功的关键。

二、绩效考评结果反馈体系设计（含：反馈面谈程序和技巧）P384-38 一．绩效反馈面谈的程序：

1.位双方营造一个和谐的面谈气氛； 2.说明面谈的目的、步骤和时间；

3、讨论每项工作目标考核结果；

4、分析成功和失败的原因；

5、与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势和不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识；

6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段开发工作设定目标；

7、对被考评者一处的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议；

8、双方达成一致，在绩效考评表上签字；

二、绩效反馈面谈的技巧

1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通；

2、通过正面鼓励或者反馈，管制和肯定被考评者的长处；

3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。；

4、应该鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适；

5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

第五章

薪酬管理

一、薪酬满意度调查的程序P422-423 薪酬满意度调查的工作程序如下：

1．确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。

2．确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。

3．确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距（与市场比较、与企业内部其他员工比较）、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度，当然，如果要调查的更全面，还可以调查员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度。

4、选择调查方式

5、薪酬调查数据的统计分析

6、撰写调查报告

二、薪酬结构大致分为哪4个类型？（含：特点、具体形式、优缺点、适用）P456-457

（一）以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）

特点是员工的薪酬主要根据其近期绩效来决定。员工的薪酬随绩效量的不同而变化，并不是处在同一岗位（或职位）或者技能等级的员工都能拿到相同数额的薪酬。计件薪酬、销售提成制、效益薪酬等都属于这种薪酬结构。

优点是激励效果好，缺陷是：使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。比较适用于以下类型的企业或部门：工作任务饱满，有超负荷工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。

（二）以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制）

特点是员工的薪酬主要根据其所担任的岗位（或职位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着岗位（或职位）的变化而变化，岗位薪酬制、职务薪酬制等都属于这种薪酬结构。

优点是有利于员工的工作热忱和责任心，缺点是无法反映在同一岗位（或职位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。

（三）以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制）

特点是员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能薪酬、能力资格薪酬及我国过去工人实行的技术等级薪酬制度都属于这种薪酬结构。

优点是有利于激励员工提高技术、能力；

不足是忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也比较高。

适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。

（四）组合薪酬结构（组合薪酬制）

特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、岗位（或职位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。岗位技能薪酬、薪点薪酬制、岗位效益薪酬等都属于这种薪酬结构。优点是全面考虑了员工对企业的投入。合薪酬结构适用于各种类型的企业。

三.企业薪酬策略与企业发展战略的关系P461表5-20

四、设计宽带薪酬的关键决策和实施要点P470-473

一、关键决策

1．宽带数量的确定

企业应该根据岗位或员工带给企业附加值的贡献等级来设定薪酬宽带数量。宽带之间的分界线往往是岗位工作或技能、能力要求存在较大差异的地方。比如可以将某公司的薪酬宽带划分成助理级（初进企业者）、专业级（有经验的、知识丰富的团队成员）、专业主管级（团队或项目监督者）、专业指导级或教练级等。

2．薪酬宽带的定价

在薪酬宽带的设计中，不仅很可能会出现在每一个宽带中都包括财务、采购、软件开发以及工程、市场营销等各类工作，而在不同的宽带中所要求的技能或能力层次存在差异的情况，同时还会存在于同一宽带内的各个不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题。因此，在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是，如何向处在同一宽带之中但是职能各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是，参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带中的不同职能或职位族的薪酬分别定价。

3．员工薪酬的定位与调整

二、实施要点

1．密切关注公司的文化、价值观和战略

2．注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力 3．鼓励员工的参与，加强沟通 4．要有配套的员工培训和开发计划

四、简述制订薪酬计划的工作程序P490-491 1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。

2．了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。

3．了解企业人力资源规划。

4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5．根据经营计划预计的业务收入和前几步步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。

6．各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。

7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。8．将确定的薪酬计划上报企业薪酬管理委员会。

第六章

劳动关系管理

案例分析

（二）：用工单位应当如何管理被派遣员工P516-517

1．案情简介

2010年1月，某美国酒店管理公司派出以安德鲁为首席代表的相关人员开始进军某市市场，在某市最繁华的地段找好人驻楼盘之后，准备在最短时间内开办该酒店管理公司在某市的第一家五星级大酒店。美国公司要求大酒店必须在2个月内完成副总经理以下管理人员及全部辅助人员的招聘工作。安德鲁感觉工作非常棘手，于是安排其助手到处寻找能够帮助其完成该任务的相关机构。此时，某市一家从事中高端人力资源派遣的公司进入了他们的视野。通过接洽和协商，双方签订协议，由该人力资源派遣公司在45日内完成所有适合的管理人员和辅助人员的招聘，并负责完成所有雇员招聘、劳动合同签订、社会保险登记并缴纳、个税处理等一系列人力资源手续，美国酒店管理公司则一次性向其支付30万美元的费用，并在此后按年支付相应的人力资源管理费用。2010年6月，这家五星级大酒店正式营业，但当安德鲁就任了该酒店的首席执行官之后，以安德鲁为核心的管理团队却在管理上遇到了难题，他们将如何管理好这个庞大的被派遣员工队伍呢?

2．案例分析

该酒店管理公司作为实际用工的单位，在对被派遣员工进行管理时，应当严格遵守我国《劳动合同法》以及相关劳务派遣的法律法规，并从以下几个方面人手，做好被派遣员工的管理工作：

(1)该公司应当认真执行国家劳动法律法规，维护被派遣员工法律赋予的一切权益。特别是应当执行国家有关劳动保护、安全卫生标准，为被派遣员工提供相应的劳动条件和劳动保护。同时，被派遣员工有权在劳务派遣单位或该用工单位依法参加或组织工会。

(2)告知其劳务派遣协议的内容、所承担岗位的工作要求和劳动报酬等相关信息。该公司应及时将工作岗位的各种相关信息及时告知被派遣劳动者，包括公司规章制度、岗位工作标准、工作内容、生产安全、工作禁忌、工作要求以及劳动报酬方面的规章制度等。

(3)同岗同工同酬，被派遣员工与公司同类岗位员工享受同等报酬和福利待遇。按照《劳动法》的相关规定，如果被派遣员工延长工作时问，应向其支付加班费：同时，其所在岗位其他员工享有的绩效奖金和相关福利待遇的，被派遣员工也有权享有。

(4)针对被派遣员工进行定期或不定期岗位培训。根据工作岗位实际需要，用工单位应组织在岗的被派遣员工进行必要的培训，以提高其综合素质，保证其技术水平和业务能力适应满足工作岗位的要求。

(5)依法实行正常工资调整机制。用工单位长期使用同一被派遣员工的。应该实行正常的工资调整机制，定期给被派遣员工调整工资。

(6)不得再次将被派遣员工转移指派到其他用人单位去工作。用工单位应给被派遣员工安排工作岗位，如工作岗位发生变更或由其他原因造成工作无法进行的，应按照与劳务派遣公司订立协议的有关约定解除其用工关系，该公司无权再次转派被派遣劳动者。

三）：劳务派遣女工“三期”的法定保护P517-518(三)劳务派遣女工“三期”的法定保护

1．案情简介

贾女士于2006年12月与某人力资源有限公司签订劳动合同及外派协议，双方约定．劳动合同的期限为2006年12月26日至2009年12月25日。与此同时，贾女士与某国有商业银行下属分行签订聘用协议，工作岗位为分理处柜组营业员。2008年7月，贾女士在季度考核中的考核结果为不合格。原来，在贾女士任职的第二季度中，多次出现与储户发生争执，被储户投诉的情形。随后，贾女士被指派参加专项技能和礼仪培训，但在此后的第三季度，还是发生了多次她被储户投诉的情况。2008年10月13日，贾女士的考核结果再次被评定为不合格。2008年10月15日，贾女士被该分行退回至人力资源公司。2008年10月17日．人力资源公司向贾女士发出解除劳动合同通知书，但贾女士拒绝签收。同日，人力资源公司通过所在地邮局向贾女士住所地寄送了该解除劳动合同通知书．并将依法应当支付的代通知金和经济补偿金支付到其工资账户。

2008年10月下旬，人力资源公司又向商业银行下属分行补派了一名女员工，填补贾女士被辞退后的岗位空缺。2008年11月下旬，贾女士来到人力资源公司，要求恢复其在商业银行下属分行的工作，理由是她本人被医院检查出在2008年10月16日怀孕，而依据《劳动合同法》的相关规定，在“三期”期间不能因不能胜任工作而被解除劳动合同。贾女士还向人力资源公司提交了所在地妇幼医院的诊断证明。人力资源公司遂找商业银行下属分行协商，下属分行表示此后补派的女员工已经正常上班且表现良好，无法再行接受贾女士回来任职。人力资源公司遂安排贾女士至某证券公司营业部工作，工资待遇基本相同，但遭贾女士拒绝。此后不久，贾女士即向所在地劳动争议仲裁委员会提起仲裁，以人力资源公司和商业银行下属分行为被告．要求恢复劳动关系，返回原岗位工作。

2．案例分析

本节案例争议的焦点是：①劳务派遣单位的解除行为是否合法；②贾女士要求恢复劳动关系的请求是否合法；③劳务派遣单位安排贾女士转到证券公司工作的行为是否合法；④劳务派遣单位与用工单位的相关责任应如何承担。

首先，关于劳务派遣单位解除劳动合同的行为是否合法的问题。根据我国《劳动合同法》第四十条和第六十五条第二款的相关规定，如果被派遣劳动者多次出现(本案为前后共2次)被考核不合格的情形时，用工单位可以将该被派遣劳动者退回劳务派遣单位，由劳务派遣单位依法解除劳动合同。在本案中，贾女士被用工单位退回后，劳务派遣单位可以在支付其1个月代通知金和对应工龄经济补偿金的前提下，依法解除劳动合同。

其次，关于贾女士提出恢复劳动关系的请求是否合法的问题。尽管劳务派遣单位解除劳动合同在先，贾女士发现自己当时怀孕在后，但是依据《劳动合同法》第四十二条的规定，作为用人单位的劳务派遣单位，不能以被派遣劳动者不能胜任工作为由，实施非过错性解除。所以，当贾女士能够有效证明在劳务派遣单位解除劳动合同之前(2008年10月17日)自己已经怀孕时。劳务派遣单位应恢复其劳动关系，并依法补付贾女士因解除合同行为而造成的其工资收入损失。

再次，关于劳务派遣单位安排贾女士转到证券公司工作的行为是否合法的问题。由于事后得知贾女士在被解除劳动合同之前处于法定“三期”，所以劳务派遣单位恢复了与贾女士的劳动关系。但是在此之前，劳务派遣单位已经向用工单位补派了另一名劳务派遣工。该劳务派遣工已经能够胜任本岗位工作，此时如果再让贾女士回原岗位工作，则不尽合理。因此，从劳动关系的稳定性以及公平合理等多方面考虑，鉴于贾女士两次考核均不合格的情况，此时劳务派遣单位应视具体情况另行安排其到其他岗位上工作。总之，劳务派遣单位将贾女士转派至证券公司相似工作和相同待遇的岗位工作，应当认为具有相应的合理性和合法性。

最后，关于劳务派遣单位与用工单位的相关责任如何承担的问题。这里需要提及一个时间界限的细节问题，用工单位于10月15日将贾女士退回劳务派遣单位，而贾女士于10月16日怀孕，劳务派遣单位于10月17日解除贾女士的劳动合同。也就是说，在被用工单位退回之前，贾女士尚未怀孕，如此时劳务派遣单位便解除劳动合同，则无后面恢复劳动合同的可能。在此种情形下，要看劳务派遣单位与用工单位之间的劳务派遣协议的约定。如果劳务派遣单位没有依约及时处理导致后续责任负担，则按照约定进行责任分担；如果劳务派遣单位是依约在约定的时限内作出解除行为的，则依照约定处理或在无约定的情形下由双方共同承担相应贡任。

在实际使用和管理被派遣劳动者的过程中．除了用工单位直接指挥和管理被派遣劳动者外，还有很多方面需要用工单位与劳务派遣单位联合行动。才能达到法定的效果。比如，在培训方面，劳务派遣单位应先对被派遣劳动者进行用工单位所在行业的基础培训，而这些被派遣劳动者被派至具体的用工单位后，用工单位再根据企业具体情形进行企业培训。在变更和解除劳动合同方面，则需要双方的共同配合才能达到法律上规定的效果。对于用工单位而言，尤其需要注意以下几个方面的事项：

(1)需要遵守法律规定的用工义务和责任。用工单位应当履行《劳动合同法》规定的相关义务，即执行国家劳动标准，提供符合要求的劳动条件和劳动保护；及时告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬；依法支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇：对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训；对连续用工的被派遣劳动者实行正常的工资调整机制。

(2)订立和履行劳务派遣协议应具体细致。用工单位应特别注意在劳务派遣协议中约定双方关联行为的程序和责任分担。比如．调岗调薪的授权管理以及退回及解除和终止劳动关系时的相关权利义务。工伤保险责任承担的原则和比例，等等。在履行劳务派遣协议过程中，应本着互相协调、及时沟通的方式处理被派遣劳动者使用、管理及处分等相关事宜。避免因一方或双方的疏漏导致额外法律风险的出现。

(3)必要时建立被派遣员工用工管理守则。尽管用工单位与被派遣劳动者之间并不存在劳动关系，但是双方毕竟建立了直接用工关系，许多具体的权利义务需要在双方之间进一步明确。至于这些权利义务事项。或许已经在劳务派遣协议以及被派遣劳动者的劳动合同中加以约定．但是更多涉及用工单位实际和岗位管理等细致事项的安排，最好还是通过用工合同以及管理手册等方式予以完善。当然，无论是用工合同还是用工手册均应以员工签订或知晓为必要，同时以劳务派遣关系的存续为前提。

三、工资集体协商的代表是如何确定的？P526 工资集体协商代表的确定

工资集体协商代表的确定程序与集体协商代表的确定程序是一致的。工资集体协商代表应依照法定程序产生。

1．雇员一方由工会代表，未建立工会的企业，由雇员民主推举代表，并得到半数以上雇员同意。2．雇主一方代表由企业法定代表人和法定代表人指定的其他人员担任。

3．各方代表人数对等，每方至少三名；雇主协商代表与雇员协商代表不得相互兼任。

协商双方应各自确定一名首席代表，在协商期间轮流担任协商会议执行主席。负责工资集体协商有关的组织工作。并对协商过程中发生的问题提出处理建议。

1．雇员一方的首席代表应当由工会主席担任，工会主席也可以书面委托其他雇员方面的代表作为首席代表；未成立工会的，由雇员集体协商代表推举。

2．雇主一方的首席代表应当由法定代表人担任，法定代表人也可以书面委托其他雇主方面的代表作为首席代表。

由于工资集体协商会涉及一系列宏观、微观经济形势分析，法律、法规和政策以及协商谈判的技能技巧等专业问题。故此协商双方均可书面委托本企业以外的专业人士作为本方协商代表，1．但委托人数不得超过本方代表的1／3。

2．外聘专业人士可以从地方工会和行业协会中管理的工资集体协商咨询指导员中聘任，地方工会和行业协会亦可向协商单位推荐专业人士。

3．但是。外聘委托人员不能担任首席代表。协商双方享有平等的建议权、否决权和陈述权。

雇员协商代表的合法权益受法律保护，雇主不得对其采取歧视性行为，不得违法解除或变更其劳动合同，由企业内部产生的协商代表参加工资集体协商活动，应视为提供了正常劳动，原来所享受的工资、奖金、津贴、补贴、保险福利待遇不变。

协商代表应遵守双方确定的协商规则，履行代表职责，并负有保守企业商业秘密的责任。