企业创新与新事业管理（最终版）

第一篇：企业创新与新事业管理（最终版）

企业创新与新事业管理 摘 要：在经济全球化的今天，直面全球市场的中国企业，能否适应动荡的转型环境，求得生存与发展，是当前最为紧迫的任务。在资金、技术、设备和人才均无法与国外大公司抗衡的情况下，如何在竞争中取胜，需要有新的思路，而速度、创新和创业、把握机遇、创造新价值，在公司内部增强创新创业活动、拓展新事业是重要途径之一。

关键词：企业创业 新事业管理

一、问题的提出与研究方法

中国经过20多年的改革开放，基本实现了从传统的计划经济向市场经济的转轨，具体表现为国有企业大规模改制，私营企业开始二次创业；同时，我国WTO过渡期即将结束，外资、外企全面进入中国市场，竞争将更加惨烈。在公司内部积极开展创业活动，创建并有效管理新事业成为企业持续发展的重要保证。改革开放以来，中国企业历经市场竞争大潮的锤炼，整体竞争力有较大程度的提高，但大浪淘沙后还能生存且健康发展并迅速成长壮大的却是凤毛麟角。中国家电和消费电子业最为典型，它们生来就面对全球性的竞争。经过多年的优胜劣汰，剩下的都是真正有实力的企业，海尔集团和海信集团当属其列。它们的成功引来了学者们的关注，并从创新角度探讨两家企业的成功经验和成长规律，为深入研究奠定了基础。本文侧重于中国转型时期大公司在创新与创业活动中对新事业的不同管理，并识别出两种不同的创新导向，以海尔集团和海信集团为例进行分析。对于转型期中国企业的成长和发展具有一定的借鉴和指导作用。

本研究主要采用案例研究的方法。所选样本企业是同城同行业企业海尔集团和海信集团。海尔有21年创业历史，从1998年开始实施流程再造，进行“SBU”试验(SBU是英文Strategic Business Unit的缩写，一般指战略事业单位，即事业部)；海信有36年成长历史，从周厚健上任算起也有十三四年，自1993年开始孵化新产业。本文作者于1998年参与山东省委和省政府组织的对海尔集团为期15天的现场调查研究，以及对海尔发生的一些大事件和活动的持续追踪，力求从总体上能够把握住海尔的发展历程；近几年作者也一直关注海信的发展，与山大海信研究中心的部分专家教授进行过多次交流。本研究重点选择张瑞敏和周厚健两位优秀企业家重要的公开言论，如记者访谈、企业周年庆讲话、会议发言等资料，同时结合有关方面研究成果，从中总结提炼，以期得出有价值的结论。

二、市场主导、技术主导及其新事业管理

1、海尔集团市场主导的全面创新与新事业管理

海尔集团始创于1984年12月，从濒临破产的一个小冰箱厂，发展为海内外享有较高美誉度的以家电生产为主的大型国际化企业集团。2004年，海尔全球营业额突破1,000亿元人民币。为适应中国加入WTO和企业经营国际化的要求，于1998年提出以市场链为纽带的流程再造，并使每个海尔员工成为SBU。海尔要将组织内部的单位和个人都变成SBU，使集团战略与个人目标有机地结合起来。每个员工有偿获得企业的资源，进行“负债经营”，收入来自能够把定单变成让顾客满意的商品。当每个员工变成SBU，成为组织内新事业单位，就会对市场和顾客负责，产生创新的压力和动力，当这些分散的力量聚合后就可能转化为企

业整体的核心竞争力。

SBU的核心要素由市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬组成。所谓市场目标，就是以速度体现的市场竞争力，创造用户资源；市场定单是指以创新创造有价值的定单，实现市场目标；市场效果就是以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示；市场报酬指自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用。

基于市场链基础上的SBU已取得成效，瑞士洛桑国际管理学院以海尔市场链的做法形成的案例已被纳入欧盟案例；在实施SBU的过程中，涌现出来许许多多的创新故事，并且得到海尔人的认同和接受。但在SBU的实施过程中，还存在一些问题，如SBU与那些实际上掌控资源的部门之间存在矛盾，在SBU之间存在协同和衔接问题，一些新事业部门如手机、计算机等由于独立于现有的渠道之外，不享用集团公司资源，造成经营上的困难等。

2、海信技术主导的创业活动及新事业管理

海信集团创立于1969年，目前涉足家电、通讯、信息、商业、房地产、智能商用设备等领域，已成为国内著名的大型高新技术企业集团。2004年销售收入273亿元。海信集团多年来保持了持续的发展，其重要原因是重视技术开发的创新创业活动，特别是重视新技术到新事业的转换。

从1993年成立技术中心开始，海信集团就进行产业孵化的创业活动。海信集团技术中心充当着海信集团产品、人才和公司孵化器的角色。每一个技术创新项目都有一个明确的目标定位，以目标拉动来带动产业结构的调整和升级，使技术中心逐渐成为集团产业与产品的“孵化器”。海信集团创建一个新事业，遵循人才引进一建立课题组一建立研究所一新的公司的程序。即先是在技术中心设立研究所，在技术、人才和组织基础逐步完善后孵化为新的公司。这种独特的发展模式有效地克服了扩张过程中的“泡沫现象”，保证了海信旗下衍生出的企业都具有扎实根基，这种模式产生的新事业保证了涉入新产业投入少、风险小。

1993年以来，海信集团先后成立的空调有限公司、计算机公司、软件公司、数码科技有限公司、通信有限公司，以及2005年刚刚成立的信芯科技有限公司，都是通过产业孵化而形成的。这些新产业大多已成为海信的主导产品，如海信的变频空调一直在国内处于领先地位，占据市场份额的60％。

3、两类新事业管理的比较

海尔从一家生产冰箱的白色家电生产企业，海信从一个生产电视的黑色家电企业，都发展为一个多色家电生产企业，都在努力成为国际级家电企业。在两企业的发展过程中，海信偏重技术创新，其发展更主要靠技术孵化产业来实现；而海尔则是全面创新，突出表现为流程再造基础上的“SBU”机制或模式，这不仅带来了企业的飞速发展，也实现了个人价值。我们将两种事业管理方式区分为：海尔是市场导向的新事业管理方式，其成功是遵循了市场导向的模型；而海信的产业孵化模式则实现了持久性技术和突破性技术结合的要求。这两种新事业管理既有共同点又有差异性。

(1)共同点。两种模式都非常重视创新，将创新作为企业发展的动力，并融入企业文化；新事业成长离不开原有事业的帮助，两家企业在资源、渠道等方面都给予新事业必要的扶持；尽管两家企业的文 化内涵不同，但都非常重视文化的积淀，都力求摆脱某个人的影响，充分发挥每个员工的力量和作用；都善于把握机会，海尔自1994年以来几乎把握住了历次大机遇，如1992年建设海尔工业园，1993年股票上市，之后的多元化以及国际化的战略实施等；海信也有较强的把握机遇的能力，如1997年股票上市，实施

国内企业兼并，以及2005年收购科龙等举措。

(2)差异。两企业虽然都重视创新，但侧重点不同。海信重视自主研发，在技术上精益求精，主要利用自己研发的技术进行产业孵化。海信认为，真正在市场上具有较强竞争力的技术难以买到，如果要买到将付出十分昂贵的代价。所以他们一向重视技术的开发，取得了一些重大突破，如1080P电视、高清晰、高画质数字视频媒体处理芯片(信芯)的成功。而海尔同样重视技术，从1984年到2005年的技术创新成效也非常大，如申请专利6，180项，其中发明专利819项，软件著作权589项，并且有两项标准被列入国际电工委员会的国际标准。但海尔更强调面向市场和顾客的创新，认为首先要抓住顾客，获取用户的定单。海尔认为企业的核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力，只有吸引客户的技术才有用。他们认为很多企业发展不起来的借口就是没有核心技术，而海尔的专利在电子信息百强企业里高居榜首，但他们自己并不认为这是海尔成功的驱动因素。

在资源整合方面，海尔强调借用外部资源，而海信更重视自己所有。比如在人才资源上，海尔强调“不在于企业自身拥有多少人才，而在于企业整合人才的能力有多大”。而海信则强调，一个企业要走技术创新的道路，必须要有人才，必须靠引进。

张瑞敏之于海尔，周厚健之于海信，都具有不可磨灭的功绩。周厚健是地道的技术出身的企业家，而张瑞敏来冰箱厂之前就担任家电公司的副总经理，具有更宽的阅历和知识背景。由于到任冰箱厂就是处于危难之中，企业又是集体性质，无法享受到国有企业的政策，所以一开始就按照市场经济的规则运作，较早地走向市场。海信则是“纯正”的国有企业，而当1991年底李德珍离开当时的青岛电视机厂的时候，被认为是“一家电视机工厂在计划经济的最后之吻中送走了那个年代它最重要、最显赫、最值得怀念的领袖”。就张瑞敏和周厚健两个人性格特征来说，张瑞敏善于表达，周厚健则不善张扬，其个人性格也深深地影响了各自企业的文化。

两家的战略规划也有很大差异。以海外投资和做大做强为例，在海外市场拓展及投资战略上，海尔坚持先难后易：在产品出口上，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去，坚持出口不是为了创汇，而为创品牌；投资建厂，先去美国、意大利，是为实现设计、制造和融资当地化，创国际品牌。海信则是先易后难：先以商品输出为主，以技术输出为辅；后以技术输出作为较重要内容，同时辅以资本的输出；最后将增加技术输出的幅度，把商品输出主要放在对渠道建立上。在企业做大做强的认知上，海尔认为企业要先做大。海尔要做世界名牌，冰箱、洗衣机、空调，目标都是一定要做到世界第一的产量，要让上千万台的冰箱面对全球的用户才是强。海信1995年提出“先做强再做大”，认为企业领导者要对企业的长远利益负责，应致力于技术进步和技术创新，并保持健康的财务状况，即保持合理的负债水平、较高的资金周转率。

三、结论和进一步研究的问题

通过研究分析，我们认为在转型时期，中国企业，特别是那些已经成长到一定规模的大公司应重视新事业的管理，选择适合企业实际的管理方式，并与传统的管理方法有机地结合起来。我们认为海尔集团从1 998年开始实施的内部市场链的流程再造活动及在此基础上的SBU新事业管理具有明显的市场导向；而海信所进行的产业孵化活动及新事业管理，则具有较强的技术导向。但这两种模式并非对立，在海尔进行的市场导向的创业活动中，也强调技术创新，只是稍逊于市场导向。而海信技术导向的产业孵化，也没有脱离市场，是在面向

市场基础上的技术创新，但更重视技术创新。未来的趋势是，两家企业在两种导向上取得一个恰当的平衡，因为未来的竞争，忽视任何一面对于企业发展都将是致命的。因此，在企业的未来发展过程中，中国大公司的新事业管理，既要重视技术主导的创新和创业活动，也要重视市场主导的创新和创业活动，以便实现企业的持续发展。

第二篇：管理创新与企业绩效

生产部培训资料请传阅

管理创新与企业绩效

随着文明进化与社会发展，人类社会异彩纷呈，高速、资讯、多元、交互渗透，逼人而来，目眩神迷的景象令人在慨叹的同时顿生无所适从之感。而在市场中搏杀的企业，如何在激烈的竞争之中立于不败之地，抢占制高点，则至为重要。

新世纪经济增长点——不断创新的企业管理

在人类短暂的商业发展史上增长点有四大类：

1、原始资源抢占及积累。

2、投机增长点。

3、企业管理增长点。

4、高新科技增长点。

随着各种社会资源的不断开发及商务市场的培育完善，第一类经济增长点几乎已绝迹，第二类也越来越难以寻求及实施。预测21世纪的趋势，只有向后二类增长点要效益。分析这两种经济增长点，我们不难发现，对于不同行业、不同规模的企业界来说，高新科技毕竟是凤毛麟角，不易寻求。

从另一个角度来说，即便是企业有幸找到高科技增长点，若缺乏优秀的管理技术将其推广运用，恐怕高科技也会很快成为昨日黄花，风光难继。

唯有管理是每个企业的必修课。

实现高绩效的要径——管理创新

几乎每一位企业家穷其一生都在寻求提高企业绩效的良方。追求效益可以说是企业存在的根本目的。

企业管理是取得效益的必由路径。

在《财富》杂志99年统计的全美最受赞赏的前十位公司与排名最后十位公司的比较中，我们发现前十位公司总收益平均为70.5%，同时排名最后十位的公司的总收益平均为-26.8%。骄人的业绩哪里得来？分析他们获得声誉的八个主要标志，我们可以看到：

1、创新。

2、管理质量。

3、员工才能。

4、产品/服务质量。

5、长期投资价值。

6、财务健全。

7、社会责任。

8、善用公司资产。

在这些评估因素中，与管理直接相关的有一半，另一半也只有通过良好的管理才能达到。其中，创新被排在第一位。

老牌国营企业春兰集团正是不断地进行企业管理创新，实现了从“行为管理”到“效益管理”的转变，在13年的发展历程中总资产的平均递增率达90.3%！

春兰集团为企业的可持续发展创造了有利条件，这一点尤其体现在低成本扩张上。多年

1来，他们先后兼并、收购了上海、南京、苏州、无锡和泰州市的14家严重亏损企业，对其不仅注入关键技术和必要资金，更重视输入春兰管理模式和经营理念，使这些企业脱胎换骨。据不完全统计，就低成本扩张一项，春兰集团盘货资产存量近10多亿元，吸收下岗职工7,000多人，产生了巨大的社会效益和经济效益。

提高绩效方法多，管理创新有优势

首先，管理创新并不一定需要你花费大量的金钱才能做到。

1997年，英国石油公司（即现BP AMOCO）的首席执行官JOHN.BROWNE请KENT.GREENS领导一个项目，通过分享最好的做法、加快学习过程以及诸如此类的手段来改善公司业绩。结果，GREENS和他的小组中的九名伙伴用第一年的时间深入钻研，对所采取的做法进行了一些调整，当年节省了2,000万美元，第二年当他们专心运作时，全年使公司的财务赢余增加了2.6亿美元，此外还很可能在帐面外产生了四亿美元资金，总计金额将近七亿美元。

其次，管理创新不一定在实验室才能产生。

可口可乐的首席业务官道格拉斯.艾佛厮特说：“每个人都陷进了误区。他们只注意最新出现的小发明，或认为创新只出现在艺术界或科学界。但你必须要鼓励员工的创新精神，鼓励制定策略。”管理创新并不是要你绞尽脑汁地提出一个管理学上革命性的理念才能作到。借鉴、引入一些先进的管理经验，并根据自己的实际经验加以调整运用，你也能达到想要的目标。

海尔集团超越日本企业管理中的“5S”概念而提出了“6S”，以及“追求卓越”将五星级服务的标准引入到制造行业的创新举动，不仅将一个亏损累累的集体小企业在15年中做成一个销售额近200亿的家电王国，挽救了数家在死亡边缘挣扎的国营企业，同时也带来了中国企业界的巨大震动，并被编写入“哈佛”经典案例。

其三，管理创新是一项系统工程的创新，有别于单项的技术创新或产品创新。

单项的技术创新或产品创新离具体操作实施可能还有遥远的距离，需要大量的资源投入，各因素的配合、协调等。而管理创新在方案提出之初已综合考虑到上述因素，因而可能在组织内有效实施。

深圳科兴生物制品有限公司成立于1993年夏，由国家科委中国生物工程开发中心牵头，在深圳科技工业园组建了我国目前最大的基因工程药物产业化基地。在1995年5月，以陈章良教授为首的北大未名管理队伍全面接管科兴公司，在企业定位、生产管理、质量控制、产品检测、成品包装、市场拓展、企业形象、企业管理等方面进行了一系列创新改革，经过短短几年的发展，使赛若金成为中国干扰素市场第一品牌，占国内同类产品60％的市场份额。1996年销售额6000万元，利税近600万元，1998年销售额2亿元，利税6000多万元。科兴的成功显然得益于创新的支撑。

管理创新的现实性

就象任何一个创新与变革一样，管理创新在组织中也可能遇到一些阻力。

1、组织的控制：当组织要强化其控制职能时，势必要求组织内各成员工作上的规范、程序及统一性，而这些正是创新的大敌。

2、短期考虑：事物的发展是一个不断自我否定的成长过程，如果目光短浅，仅考虑眼前利益，或墨守成规，畏难不前，这样的组织中是不可能产生创新火苗的。

3、过度的分析论证：既是创新，就意味着前无古人，它总包含着一定的风险因素。挑

剔的眼光、过度的分析、论证都可能将创新扼杀在摇篮之中。实质上任何一种行动方案，在实施过程中势必都会随着实际情况的变化而调整，通过一个反馈的环路而日趋完善。没有天生完美的方案，这是实践中屡试不爽的真理。

这里还需要指出的是，管理创新不仅是企业绩效的需求，也是企业内外各种因素推动的结果。

1、环境的变化。在这个只有“变”才是永恒不变的世界中，文化、经济、技术等因素的变革势必引起管理上的创新与变革。从泰罗制的产生到现代的“Z”理论、A管理模式、项目管理、目标管理、矩阵管理等等，我们大略可以把握一些企业管理创新变革的脉络。一成不变、墨守成规只能自取灭亡。

2、竞争的需要。在竞争的社会中，某一“人无我有”，或“人有我优”的优势就可能是出敌制胜的法宝。而管理创新正是这样一个可循的佳径。

3、企业领导者的要求。现代优秀领导人的最重要的素质之一是创新。一个成功的领导人在其职业生涯中经常会遇到前所未有的问题与挑战，环境逼迫其以创新的手段去解决，企业家创造性的思考、运作和不断革新的经营方法就是现代企业经营的实质。

4、组织有效性增长的需要。组织一般都会通过激励员工、改善个人技能、提高团队业绩等手段来提高其有效性，而这些管理范畴的问题都可以通过管理创新来逐步提升。

不断创新的境界确实引人入胜，但也并非镜花水月，只要我们每一位企业管理者都能多考虑不断改善企业管理，多实现创新，能经常扪心自问：“这一次我们的管理可以来一点什么样的创新吗？”

第三篇：浅谈企业创新管理

现代企业管理论文

——浅谈企业创新管理

学院：动物科技学院

专业班级：09级动检一班

姓名：吴兴利

学号：20090328

浅谈企业创新管理

姓名：吴兴利学号：20090328

学院:动物科技学院专业：动物检疫班级：09级一班

关键词：创新定义特点种类方法

江泽民同志指出：现在我们更应十分重视创新。要树立全民族的创新意识，建立国家的创新体系，增强企业的创新能力，把科技进步和创新放在更加重要的战略位置。

美国著名经济学家熊彼特（Joseph Schumpeter）认为，资本主义经济的最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的各种局限性和经常发生的经济危机，其最主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制。

纵观当代企业，只有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是因为他们做不到这一点。

所以，创新是企业的生命。也有人将创新比喻成带有氧气的新鲜血液。什么是创新

创新，也叫创造。创造是个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的成果（精神的、社会的、物质的）的认知和行为活动。按照管理大师熊彼特的理论，创新是生产要素的重新组合，包括5个方面内容：（1）引进一种新产品（2）采用新的生产方式，（3）开辟新的市场（4）开辟和利用新的原材料，（5）采用新的组织形式。

其实，还应包括观念和思维的创新。这是最重要的。中央党校有位教授在总结深圳特区之所以能取得今天的成绩首先归功于制度的创新。如果没有特区拓荒者的观念创新，就不可能有制度的创新，更谈不上深圳的惊人成就。

创新的特点

创新的最主要特点是新颖性和具有价值。

1、新颖性。新颖性包括三个层次：（1）世界新颖性或绝对新颖性（2）局部新颖性（3）主观新颖性，即只是对创造者个人来说是前所未有的。

2、具有价值。这个特点与新颖性密切相关，世界新颖性的价值层次最高，局部新颖性次之，主观新颖性更次之。

创新的分类

提起创新，人们往往联想到技术创新和产品创新。其实创新的种类远不止这些。创新主要有七种：（1）思维创新，（2）产品（服务）创新，（3）技术创新，（4）组织与制度创新，（5）管理创新，（6）营销创新，（7）文化创新。下面逐一介绍。

思维创新

这是一切创新的前提。任何人都不要封闭自己的思维。西方有人召开头脑风暴会，就某一问题提出解决办法（注意），定的目标是1小时内想出100个。原来以为至多能想出50个，结果却是103个。

若思维成定势，就会严重阻碍创新。有些政府部门或国营企业提出，不换脑

筋就换人。就是这个道理。有的公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，不断创新。国外近年来还出现了思维空间站，其目的就是进行思维创新训练。97年麦肯锡帮助平安进行改革时震动很大。当时遇到的困难主要是思维方面的。下面的案例对我们颇有启发。

谁接董事长的班？

董事长年事已高，想找人接班，可又拿不定是让位给大儿子还是二儿子。董事长突然有了主意，他告诉两个儿子：前边有两匹马，黑的是大儿子的,白的是二儿子的，谁的马最后到达终点，就由谁来接班。大儿子听后在考虑如何比慢，而二儿子却飞身跨上黑马，迅速赶往终点。结果是二儿子最终接了班。产品（服务）创新

对于工业企业来说，是产品创新。对于金融服务而言，主要服务创新。手机在短短的几年时间已从模拟机→数字机→可视数字机→可以上网的手机。手机的更新演变生动地告诉我们产品的创新是多么迅速而高级。

技术创新

就一个企业而言，技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术，还可以是创新地应用合法取得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。，我们在此很想介绍一下世界最大零售企业沃尔玛(Wal-mart)的技术创新。沃尔玛1985年启用Hughes Network Systems 六频道人造卫星。老板Sam Walton通过录像带可以同时对所有员工讲话作培训，每一家分店都与阿肯色Bentonville总部相连，分店的温度、销售业绩、顾客的停留时间、购买行为模式等信息统统汇集到总部。沃尔玛还是世界上第一家试用条形码即通用产品码(UPC)技术的折扣零售商。1980年试用，结果收银员效率提高50，故所有Wal-mart分店改用条形码系统。

组织与制度创新

组织变革和创新的理论基础是系统理论、情景理论和行为理论。系统理论--组织是一个开放、有机和动态的系统，由三个子系统组成，即技术系统、管理和行政系统、文化系统。其特点是相互联系，一处改变，其他会跟着改变。典型的组织变革和创新是通过员工态度、价值观和信息交流，使他们认识和实现组织的变革与创新。情景理论--在企业中没有一个一成不变、普遍适用的最好管理理论和方法。行为理论--企业中人的行为是组织与个人相互作用的结果。通过企业的组织变革和创新，改变人的行为风格、价值观念、熟练程度，同时能改变管理人员的认识方式。

组织与制度创新主要有三种：

1、以组织结构为重点的变革和创新，如重新划分或合并部门，流程改造，改变岗位及岗位职责。调整管理幅度。

2．以人为重点的变革和创新，即改变员工的观念和态度，知识的变革、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革

3．以任务和技术为重点，任务重新组合分配，更新设备、技术创新，达到组织创新的目的。

管理创新

前面提到，世上没有一个一成不变、最好的管理理论和方法。环境情境作为自变量，管理作为因变量。Intel总裁葛洛夫(Andrew Grove)的管理创新：（1）产出导向管理--产出不限于工程师和工厂工人，也适用于行政人员及管理人员；

（2）在Intel，工作人员不只对上司负责，也对同事负责：打破障碍，培养主

管与员工的亲密关系。有人把管理创新划入组织与制度创新之中。

营销创新

营销创新是指营销策略、渠道、方法、广告促销策划等方面的创新。马总的报告《平安新价值管理文化--以价值最大化为导向完善平安企业文化》中提到的彼得·沃首创保险电话直销。上海寿险提出营销文化的概念。重庆产、寿、证联袂进行交叉销售，并创办客户学校，为客户和准客户提供综合服务。通过文化促销，重庆产险获承保一家美资电厂。Avon的直销和Amway的传销皆是营销创新。文化创新

文化创新是指企业文化的创新。以价值最大化为导向的平安新价值管理文化就是创新。

如何创新

首先，树立全方位创新理念，建立创新激励机制。前面介绍的七种创新，缺一不可，是企业发展壮大的强大动力，不可偏废。创新激励机制至关重要。平安将创新作为企业价值观之一，平安团队价值观--团结、学习、活力、创新；平安经营理念--人无我有、人有我专、人专我新、人新我恒。

其次，企业具备鼓励创新的开放系统，倡导学习和提升个人工作技能。营造集思广益的氛围，中高层以上管理人员鼓励并善于采纳下属意见，员工普遍习惯于采纳同事的意见。许多跨国公司都建立合理化建议奖励制度。

第三，公司在资源配置上要倾斜。创造本身需要投入，产品创新和技术创新更需要大投入，国外公司的产品研发费用每年动辄数亿，数十亿美金。为了开发unit-link，平安专门成立了项目小组，先后花巨资聘请国外精算师和咨询公司参与。巨人集团的脑黄金生物制品的失败在很大程度上是由于其投入不足。建立创新激励机制也需要投入。比如为训练员工创造力所花的费用。

最后，加强创新方面的训练，提升创新技能

创新能力并不是天生的，在很大程度上取决于后天的学习和训练。重要创新工具和方法

1、头脑风暴会系列(A·奥斯本所创)

规则：5-10人，其中一人为主持人，1-2名记录员（最好不是正式参加会议的人员），人人参与；会议时间为1小时之间，地点不受外界干扰，自由奔放，严禁批判（延迟评价原则），求数量，善于利用别人的想法开拓自己的思路。试验：在1000多公里外的电话线被雾淞所损害，无法进行远距离通讯联络，怎样在最短时间内修复。参与者为飞行员，他们想到第36个主意才是使用直升机。

2、头脑风暴会的几种变异形式：

A、默写式头脑风暴法（鲁尔巴赫所创)6(人)3（个主意）5（分钟）法（用卡片）

B、卡片式头脑风暴法

(1)CBS法（日本人创）--最初10分钟，各人在卡片上写设想，接下去30分钟，轮流发表设想，余下20分钟，与会者相互交流探讨，以诱发新设想。(2)NBD法--5-8人参加，每人提5个以上设想，一张卡片上写着一个设想。会议开始后，各人出示自己卡片，并说明。若有新设想立即写下来。将所有卡片集中分类，并加标题，然后再讨论。分项检查法

3、多路思维方法，一个方面一个方面地想问题，Why→Where→Who→Whom→What→How，二战中，美军使用这种方法改善了许多兵工厂的工作。有无其他用途，加减，综合（组合）。例如，改变光线波长，发明了紫外线灯、红外线加热灯、灭菌灯。

第四篇：企业创新管理

企业创新管理

【摘要】:当今世界经济的竞争,越来越集中地表现在创新能力竞争上,而企业创新管理是创新体系中的关键环节。企业创新管理是未来企业的发展趋势,是企业保持活力及推动整个经济发展的根源。

一、企业创新管理的必要性

1、创新管理是建立社会主义市场经济的要求

改革开放以来,国家企业管理的方法发生了巨大的变化,国有企业管理已由单纯生产型管理向生产经营型管理转变。在国民经济市场化进程中,国有企业被推入市场,正在向着自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的市场主体转变,逐步建立与市场经济相适应的现代企业制度。这一切都已表明,市场机制的作用大大加强,我国的市场化程度不断提高,市场体系发育不断完善。为了适应社会主义市场经济的发展要求,国有企业必须摆脱旧的管理思想的束缚,勇于创新,建立新的管理制度、管理体系与管理方法。

2、创新管理是知识经济的要求

目前,我国正由工业经济向知识经济转变。因此,对于知识型企业来说,必须以知识型人才为基础,以科技为支撑点,以创新为基础内容,把企业建成一个信息密集、人才密集和知识密集的综合体。

3、创新管理是世界经济一体化的要求

进入21世纪,随着世界各国的经济传递速度的明显加快,一些国家的经济运行状况会由某国经济的汇率、利率变动而受到影响。例如,美国的次贷危机和东南亚金融危机就是很好的证明。近年来,随着外商对华投资规模的扩大,投资主体跨国化,投资领域进一步拓宽,投资方式多样化,我国企业面临着国际竞争国内化、国内竞争国际化的复杂态势。这些都要求企业相应地改革那些传统的管理制度、管理方法、管理体系,从而适应瞬息万变的国际市场环境。

二、企业创新管理的发展趋势

从近些年来企业管理变革的历程中不难看出,未来企业创新管理具有以下发展趋势:

1、由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变

作为管理的唯一主题的利润最大化,它严重阻碍着企业的发展,甚至促使企业倒闭,是企业夭折的重要根源之一。在知识、技术、产品等创新速度日益加快的今天,成长的可持续性已经成为现代企业面临的比管理效率更重要的课题。

2、企业间的合作由一般合作模式转向虚拟企业、网络组织、供应链协作、国际战略联盟等形式，现代企业不能仅仅只提供各种产品和服务,还必须懂得如何把自身的技术专长与核心能力恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来,弥补自身的不足和局限性。

3、员工的技能和知识成为企业保持竞争优势的重要资源

知识将逐渐成为企业最重要的资源,它被认为是和资金、人力等并列的资源。企业在面对知识经济的挑战时,需要更多地通过加强协作、知识管理、组织学习能力,将现有知识、组织、人员和流程与协作和知识管理紧密结合起来。

4、从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理

传统的绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩,是企业在执行经营战略,进行人力资源管理过程中,根据职务要求,对员工的实际贡献进行品价的活动。但过程缺乏控制,不能保证绩效达到改善的目的,甚至在推行绩效考核时会遇到员工的反对等。因而,近年来的绩效管理已经走向了结合公司战略和绩效管理,变静态考核为动态管理的趋势。

三、企业创新管理的特点

1、系统性

企业的系统性指在寻找企业创新管理的着力点以及评价创新管理的成果时要依据企业的系统性来进行。众所周知，企业是一个复杂系统，系统内的各要素相互联系、相互作用。企业的系统性为创新管理寻找着力点提供了可能，同时也为创新管理成果的评价提供了标准。

2、全员性

企业创新管理的程度有大有小，可以认为企业所有员工都能成为创新管理的主体。依靠员工来解决问题已被认为是改变现代管理面貌的创新之一。从根本上看，企业创新管理涉及到企业中的每一个人，每一个人对管理系统是如何影响他本人以及从他的角度来看应该如何改进都是最有发言权的，因此，企业中每一

个都能够且应该成为创新管理的主体。

3、变革性

变革性指创新管理一般会涉及到企业内权益关系的调整，因此，许多创新管理，尤其是程度大的创新管理实质上就是一场深刻的变革。从管理史上较为著名的创新管理来看，它们都具有变革性。比如，泰勒科学管理原理的应用需要劳资双方进行精神革命，协调利益关系；梅奥人群关系论的应用也需要企业管理者改变管理方式，尊重员工。

四、企业创新管理过程的主要阶段

1、发现及确认不满

企业利益相关者的不满主要表现在以下六个方面：（1）消费者对企业产品及服务的不满；（2）企业普通员工对企业薪酬制度、绩效考评制度及用人制度的不满；（3）企业所在社区对企业行为的不满，如环境污染等；（4）企业内部各部门之间出现的不满；（5）投资者对企业业绩的不满；（6）企业面临危机、挑战及运行上的问题时，会有许多利益相关者对现状感到不满。以上六种不满中，前两种是最主要的。当企业在市场处于强势地位时，以上情况很容易发生。这在很大程度上限制了创新管理的开展。

2、寻找技术对策

为消除上述不满，企业需要进行创新管理及技术创新。创新管理在技术上一般有三种选择，一是改革企业管理制度，例如改革薪酬制度、用人制度等；二是引入成熟的管理技术，如流程再造、平衡记分卡等；三是企业自行进行创新，提出新的管理模式及管理技术。一般来说，企业创新管理在技术上也是以前两种为主。这也即是说，企业创新管理一般无需另辟蹊径，主要是根据自身情况引入成熟的管理制度及技术。创新管理需要对企业具体情况有深入的了解，需要对引进的管理制度及技术进行调整以适应企业的具体情况，并与之很好地结合起来。

3、分析权益关系

先进的管理制度及技术之所以不能够在多数企业中得到很快应用，主要是受企业内部权益关系的限制。法约尔曾言，企业中总是有一部分人想把自身利益凌驾于他人之上，这是人类持久的斗争。这表明企业内权益管理关系的调整是困难的、甚至是痛苦的，创新管理因此也是艰难的、甚至是痛苦的。可以认为，企业创新管理难不在于技术，而在于权益关系的调整。创新管理者在选择先消除或减轻何种不满，从以及相应地引入何种管理制度及技术时应充分考虑企业内部的权益关系。

4、实施及评价

创新管理方案在实施过程中一般来说会遇到阻碍。在创新的成效没有充分显现出来之前，各个利益相关者的得失都不是很清晰。那些有可能失去较多的人就会以各种借口反对。此时，企业高层领导的支持是至关重要的。另外，外部力量的肯定及支持也是很重要的。为确保创新能够顺利地推行，可以先选择影响范围较小，且容易取得成果的项目进行创新，以尽早取得成效，赢得企业内部的肯定与支持。对创新管理的评价应坚持利益相关者评价的原则，只有相关的不满得以消除或减轻才能确认创新成功。评价应注意时滞问题，在创新的成效还没有充分显示出来之前就进行评价是不恰当的。比如，管理制度创新的效果一般要两至三年才能显示出来。在此之前，完整地评价它是困难的。

五、促进我国企业创新管理的战略措施

1、转变观念,把创新管理作为企业经营战略思想

企业创新管理的最大障碍是观念的落后和陈旧,现在许多企业领导还没有形成现代化管理的思维模式。“中国企业经营者成长与发展”的专题调查显示,以创新作为企业家精神核心者为47.7%;各项创新中最困难的是“观念创新”者达到42.7%。因此企业领导要切实认识到在当前经济竞争形势下创新管理的紧迫性和重要性,树立“科学管理兴国之道”的思想。

2、建立有效机制,培养职业化的企业队伍

要推动企业创新管理,必须注重企业家队伍建设,培养和造就一个主导创新管理前沿和领导市场竞争潮流的企业家阶层。在这方面我们要结合我国国情并借鉴发达国家的经验,在权、责、利一致的原则下,建立一套科学、公正的考核、晋升体系,完善经营者激励约束机制,使经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。在干部人事制度上,建立经营者人才市场,引进竞争机制,通过市场机制把企业家这种生产要素进行合理配置。国家也要采取措施建立企业家资格认证系统、人才交流市场、继续教育培训机制等,以促进我国企业经营者的职业化。

3、构建创新文化,形成良好的创新管理氛围

要形成强烈的创新认同感,培育企业强烈而持久的创新价值观:完善企业创新机制,形成强大的创新动力;设计创新文化网络以及创新文化利益,宣传创新的价值观念并以此感染员工。

4、加快制度创新,制度创新促进创新管理

制度创新与创新管理是相互促进相辅相成的关系。解决企业资源市场配置的微观机制问题的是制度创新,也就是说,通过制度创新使企业成为富有活力的能自主经营、自负盈亏、自我发展、自我积累的经济细胞。解决企业内部资源如何组合的是创新管理,使之尽可能多地产出的问题,也就是建立起面向市场的内部组织框架,形成产品行为激励、开发活力体系以及高效运作的机制。

第五篇：企业如何创新发展人力资源与管理

企业如何创新发展人力资源与管理

【摘要】人力资源管理是企业重要的管理措施，提高人力资源的管理水平，可以发掘出员工更多的潜力，可以提高企业的竞争力。本文对创新战略导向下的人力资源管理实践内涵进行了探析，经过研究发现，加强人力资源管理，可以促进企业更好的发展，还可以实现企业的资源的优化配置。对人力资源的合理配置，可以充分发挥出员工的才能，提高员工工作的效率，为企业创造出更多的经济效益。另外，企业还要制定绩效考核制度，促进员工之间的良性竞争，这样才能达到人力资源管理的目的。

【关键字】创新战略；人力资源；管理；内涵

改革开放以来，我国市场经济体制在不断完善，企业想要更好的发展，必须管理制度进行改进与优化。人力资源管理是企业重要的管理制度，这项制度可以实现企业的最大化发展，而且可以提高人力资源的利用率，有助于实现人尽其才才尽其用。现代社会，要在创新战略的导向下，优化人力资源管理制度，做好对员工的调配以及岗位安排，这样可以提高企业生产的效率，有利于提高企业的经济效益。只有积极推动具有创新性的人力资源管理模式，才能促进企业更好的发展壮大。

一、人力资源管理创新的重要意义

人力资源管理制度对企事业单位的发展有着重要的促进意义，随着社会的不断发展，很多企业的管理者逐渐认识到了人力资源管理的重要性，而且不断的优化与改进这项管理措施，有效提高了员工的工作效率。我国应用人力资源管理模式的时间不长，在应用的过程中，需要借鉴西方发达国家企业应用的经验，而且还要结合我国企业的实际情况，对管理模式进行创新，在创新战略的导向下，可以保证人力资源分配制度的合理性，也可以使我国人力资源管理模式更加完善。社会在不断的发展，市场经济机制也在不断变化。所以，企业的人力资源管理模式需要不断的改革与创新，这样才能适应社会的发展需求，才能提高企业的竞争力，为企业创造更多的利润价值。

二、企业创新发展人力资源与管理的途径

1.加强企业人力资源管理的信息化建设

信息化建设对人力资源管理水平的提升有着较大影响，加强信息化建设可以促进员工之间的交流与沟通，可以实现资源的共享，还可以在企业中建立信息交流的平台。进入信息时代后，企业信息化发展进程越来越快，这有利于促进企业经济经济效益的提升，还有利于实现人力资源的科学化管理。加强信息化建设，可以实现人力资源统一化管理，可以使管理的模式以及措施更加规范。企业想要更好的发展，必须合理安排人力资源，实现资源的最佳配置，还要加强员工之间的交流，增加企业的凝聚力，使员工之间、部门之间更加团结，所以，人力资源的信息化建设，可以凝聚人心，可以提高资源的利用率，是提高企业人力资源管理水平的有效措施。

2.完善招聘录用与培训系统

招聘录用制度对企业的发展有着较大影响，为了提高企业的核心竞争力，必须招聘优秀的人才，现代社会对人才的需求量很大，企业间对于人才的竞争也比较激烈。所以，在招聘面试的过程中，招聘人员一定要做好筛选工作，测试应聘者的综合能力，不但要考核其专业能力，还要考察其是否具备创新能力以及与时俱进的精神。为了提高员工的技能水平，还要加强对员工的后期培训，对能力比较强的员工还要进行提拔与奖励，并且要积极为员工提供足够多的机会和足够大的平台来展现自己，扩大员工的发展空间，促使员工与企业一起共同成长。

3.企事业单位员工绩效考核系统

绩效考核系统实施后，企业事业单位通过此可以对员工的具体工作情况进行了解，同时按照了解的情况对员工实施奖励以及惩罚。此外，企事业单位还可以依照绩效考核结果来明确每个员工的具体工作实力，从而有针对性的制定员工发展规划，争取做到人尽其才，最大程度的挖掘出员工的潜力，所有的考核内容都要用一套考核指标，这样才能保证考核公平合理。员工工作情况考核的最终目的是为了让每位员工都找到合适的岗位，保质保量的完成工作任务，以此促进企事业长久发展。

4.薪资绩效系统

由于员工个体的能力差异，工作效率不同，每个员工最终产生的实际价值是不一样的，通过绩效的考核来确定员工工资具有重要意义。对于绩效考核评估结果优异的员工，给予一定的奖励措施，对于长期绩效考核不佳的员工予以辞退。可以有效的提升员工的工作效率，在竞争的过程中不断发展。薪资绩效系统可以切实的根据员工个人工作情况，给予其符合其劳动成果的薪筹作为报答。绩效优异的员工为企事业单位创造了更高的经济效益，企事业单位也更愿意为这些员工支付更高的薪酬作为报答，实现了企事业单位与员工之间的良性循环，推动了企事业单位与员工的共同发展。完善薪资绩效系统，制定合理的薪资绩效标准，促进员工个人和合作团队对于工作效率的追求，激发员工更多的创造性劳动，保证企事业单位能够得到更好更快的发展。

三、结语

人力资源管理是提高企业竞争力的有效措施，进入信息化时代后，为了促进企业更好的发展，一定要在创新战略导向下进行人力资源的管理与实践，要加强企业信息化建设，实现资源共享，加强企业部门间的合作，加强员工间的良性竞争与合作，这样才能快速达到企业制定的目标。提高人力资源管理的水平，需要实现人力资源的优化配置，还要结合社会的发展形势以及企业的发展现状，对人力资源管理模式进行创新与优化，这样才能实现企业的健康发展，才能提高企业的经营利润。

参考文献：

[1]杨洁，战梦霞.创新战略导向下的人力资源管理实践内涵探析[J].生产力研究，2010，（10）.[2]周江海.创新战略导向下的人力资源管理实践内涵探析[J].中国对外贸易（英文版），2012，（08）

[3]李玲芳.探究创新战略导向下的人力资源管理实践内涵[J].现代商业，2012，36：107.