AMT咨询：成长型企业流程管理常见问题及解决之道

第一篇：AMT咨询：成长型企业流程管理常见问题及解决之道

AMT咨询：成长型企业流程管理常见问题及解决之道

作者：AMT咨询

关键词：成长型企业流程管理业绩增长

成长型企业是否需要流程管理？市场竞争如此激烈，企业要时刻应对内外部环境的变化，建立了流程体系跟不上市场变化怎么办？

这是成长型企业管理者对流程管理普遍存在的困惑，可以先看看在缺少流程管理的成长型企业中，常见的情景：

老板： “部门负责人、员工日常遇到大事小事都要来请示我，本来花钱聘他们是过来解决问题的，但是现在大多数问题还是落在了我的头上”；“一个合同审批的流程，大区经理、销售总监、分管副总都签字通过了再到我这里，但最后合同出了问题，也不知道到底应该追究谁的责任”。

部门经理： “总是感觉和别的部门的沟通协调方面存在障碍，遇到问题都推卸责任，最后只能去找老板评理”；“各部门对于一项工作总有不同的理解，大家经常会在不同的层面探讨问题，造成对于一项工作你认为有3个维度，他认为有5个层面，我强调有4个因素的混乱局面，经常是浪费了大把时间，问题最后也没有讲清楚”。

员工：“我只知道我的工作该怎么做，至于别的部门和岗位的工作不是很了解”；“领导经常临时想起来个任务就马上布置下来，也不考虑是不是属于我的职责范围，也不说清楚该怎么做，结果事情没做好，还耽误了我的本职工作，最后还要挨批评”；“新员工进来的时候也没有什么指引性的文件可以参考，都是边问边学，熟悉业务比较缓慢，也难以快速的融入企业中来”。

分析这些常见的问题，国内管理咨询公司AMT总结原因如下：

1.成长型企业普遍采用的是按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，企业内部按职能划分为若干部门，各部门独立性很小，日常工作均由老板直接指挥。随着规模的扩张，企业管理层级增加，需要协调的事务越来越多，垂直权力达不到的地方或权力交界的地方总是会重复产生问题，导致老板疲于救火，而无暇关注企业战略和规划层面的事务。而层层审批的流程，各节点审核、审批的内容界定不清，致使审核人只是片面关注前一节点的审核结果，签字审批过程流于形式，无法起到把控风险的效果，将责任逐步推向了一线人员，而且层层审核的流程也严重影响了业务开展的效率。

2.企业扩张导致“部门墙”变厚，部门关注各自孤立的活动，只关注老板的感觉，只关注

自己局部的效率。部门之间的工作流程职责划分不清楚，对于每个关键步骤必要的输入、输出以及工作任务接口均缺乏明确的规范，造成流程执行质量难以提升，也导致绩效考核时的困难。

3.对工作缺乏统一的分类框架，无法形成统一的工作语言和统一的思维结构，从而导致对

于业务的讨论“不在一个频道上”。

4.已有的流程没有形成书面的文件，最优实践只是个别老员工掌握的隐性知识，没有固化

下来，结果造成缺乏工作执行标准，以至于员工缺乏遵循的依据，多以个人经验为标准，新员工入职时也缺少了工作指引。

流程管理帮助企业改善业绩

国内管理咨询公司AMT根据长期为成长型企业提供流程管理咨询服务研究表明：通过流程管理，将各项工作的流转和执行标准固化到流程文件体系中，明确各环节的责任人和产出，匹配相应的权利，使决策点位于工作执行的地方，并在业务流程中建立控制程序，压缩管理层次，减少不必要的控制监督人员，使中小企业管理逐渐从依靠经验、权力转移到依靠体系、制度，减少对于个人的依赖，让高层领导将更多精力放在企业的战略决策上。

通过流程，使以任务为中心的组织结构转变为以产出为中心，从对人负责转变为对事负责，使员工的思想从传统的对上司负责、只要完成上司交代的任务就行的观念，转变到对流程和结果负责、满足客户需求的观念上来。根据流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作。使流程中没有空白地带或重叠区域，真正做到职责明晰、分工明确，消除部门之间的扯皮现象。

通过流程管理，将企业的业务分类分级成为相互联系的流程，在企业内建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构。

流程体系文件能让企业员工更好地了解自身工作的价值和意义以及其他工作开展的方式，同时能够为新员工提供明确的工作指导，帮助新人快速熟悉业务和融入企业。

流程是实现商业模式的核心载体，也是企业管理体系的关键模块，随着成长型企业的快速成长和壮大，需要不断提升流程成熟度，把例外变成例行，把经验教训总结到流程中去，支持企业做大做强。从流程的视角来理解管理的逻辑是：企业的使命是为顾客创造价值，为顾客创造价值的是企业的流程，企业的成功来自于优异的流程运营，优异的流程运营需要有优异的流程管理。

建立成长型企业流程管理体系

从成长型企业的特点出发，分析适合成长型企业的流程管理具有如下特点：一是由于成长型企业发展的时间比较短，积累的管理经验比较少，对于流程管理思想的介绍需要简洁、通俗化，即“高深”的理论用容易理解的话说明白；二是流程的建立、维护、优化成本要尽可能降低，要求流程的描述方法要简单易行，描述工具要尽量简单化、容易看清楚；三是许多在大企业非常繁杂和容易出现问题的流程在成长型企业中有时是很简单的，所以成长型企业的流程再造需要关注“重点”，而不是“全面”。

成长型企业的流程管理实施并不是一个单纯的流程问题，或者是一个纯粹的技术性问题，而是一种复杂的变革项目。完善的成长型企业流程管理体系概括来说，由三部分组成：

1.流程本身的运转体系：即流程有哪些、流程是如何运转的、流程实际的运用工作。

2.流程管理组织架构：流程运转实施组织、监督组织、改进组织，明确流程领导小组、流程负责人及其相应的岗位职责。

3.流程运转监督、考核机制：针对流程的运营，制定相应的考核与激励机制。

首先，成长型企业建立流程管理体系，理念导入至关重要：对于流程管理理念的引入和持续宣贯是前提和基础，通过培训、研讨会、内刊宣传、OA等多种途径，在企业中树立流程意识，使企业成员能够从流程的角度思考和认识各项工作。

第二步，构建流程框架，形成流程总图和清单：整理出部门业务流程的主线，界定出关键和核心的业务，进而确定主要业务流程，并确定这些流程之间的关系，然后识别、整理重复交叉的流程，确认流程清单。

第三步，关键流程优化：识别流程过程中非增值环节并消除，简化必要活动，整合流程要素，以使流程顺畅、连贯，从而更好地满足客户需求。

第四步，建立流程管理组织与制度：成立流程管理组织，负责流程的建设、评审、发布、执行、优化、固化、终止管理，对流程的产生、变迁、执行过程进行控制。制定流程管理制度，明确流程责任人和责任部门，流程评估、审计的管理过程。

第五步，流程的执行与持续改进：流程管理最重要的就是开展流程的执行和持续改进，形成良性循环、螺旋上升，同时，流程管理不可能一次性完成，而是一项长期的持续性工作，这就需要建立不断进行管理和自我改善的机制，从而实现持续的评估、改进和提升。

第二篇：企业咨询管理

1、企业管理咨询是在（A）的基础上形成的一门应用性学科。

A、企业管理咨询实践 B、企业管理实践 C、行为科学实践 D、社会科学实践 2企业管理咨询是一种（B）脑力劳动。A开创性 B服务性 C生产性 D主动性

3、企业管理咨询的产生和管理咨询业的形成，首先是由（D）的客观需要而兴起的。A、咨询公司 B、广大消费者 C、管理工作 D、咨询客体

4、世界上最早的企业管理顾问解决的关键是（A）

A、企业提高生产效率问题 B、企业市场营销问题 C、企业的定价策略问题 D、企业盈利分配问题

5、企业管理咨询首先在哪国兴起（C）A、英国 B、日本 C、美国 D、加拿大

6、企业管理咨询在发展中国家普及的大致时间是（B）A、19世纪90年代以后

B、20世纪70年代以后 C、20世纪90年代以后 D、21世纪初期以后

7、企业管理咨询推广到西欧的时间大致是（A）A、20世纪初 B、20世纪50年代 C、20世纪70年代 D、20世纪90年代

8、我国企业管理咨询在（C）从发达国家引进的。A、20世纪30年代 B、20世纪50年代 C、20世纪80年代初 D、20世纪90年代末

9、企业管理咨询在我国的兴起，最初在（C）内成立了咨询部和咨询研究机构，相应地开展了企业管理的咨询活动。随后在全国各省、市、自治区也逐步开展了企业管理的咨询工作。A、中国企业家协会 B、中国企业管理联合会 C、中国企业管理协会 D、中国企业管理研究会

10、管理咨询的一个重要特点是（D）A延续性 B继承性 C否定性 D、创造性

11、管理咨询的客体是（D）A、咨询公司及其人员 B、咨询公司及其管理 C、企业及其管理 D、消费者及其群体

12、管理咨询的客体是（C）A、企业及其生产经营过程 B、产品及其销售情况 C、政府及其政策制定者 D、咨询组织及其工作

13、封闭式咨询工作作风显著特点是（D）A事前不开展调查研究 B事后不积极向企业反映 C、固步自封地开展工作 D、有很强的独立性

14、下列哪一种咨询工作作风适用范围最广（D）A、推进式工作作风 B、封闭式工作作风 C操纵式工作作风 D、参考式工作作风

15、基本不适用于正常情况的咨询工作作风是（D）A、开放式工作作风 B、间接式工作作风 C直接式工作作风 D、封闭式工作作风

1、咨询服务业的产生是由哪三要素综合而成的结果（ABC）A、咨询客体的需要 B、咨询主体的出现 C、咨询手段的形成 D、咨询程序的形成 E、咨询渠道的开通

2、目前我国企业管理咨询的内容有哪些方面（ABCDE）A、企业现场管理咨询 B、企业营销管理咨询 C、企业执行性管理咨询 D、企业战术性管理咨询E、企业战略性管理咨询

3、就目前情况看，企业管理咨询的对象包括（ABCDE）A、工业企业 B、商业企业 C、交通运输企业 D、服务性企业 E、农村乡镇企业

4、管理咨询业是一种ADE 的行业。A服务性 B、主导型 C、参考性 D、知识性 E、智能性

5、管理咨询工作的方式一般有四种，它们是（ABCD）A、引进介绍 B、诊断建议 C、教育培训 D、推进变革 E、推倒重建

6、从管理咨询的性质和目的来看，企业管理咨询工作者应承担的重要使命是（CE）A、成为领导企业变革的指挥者 B、成为决定企业命运的主管者 C、成为推动企业管理转型的变革者 D、成为向企业介绍新观点的推销者E、成为发展企业管理学和企业管理咨询学理论与方法的探索者

7、企业管理咨询人员在咨询工作中应扮演的角色是（ABCD）A、企业管理问题的诊断者 B、改革方案的建议者 C、干部培训的教育者 D、改革中的指导者E、企业新的管理者

8、企业管理咨询工作者的工作作风有哪三种基本的类型（BCE）A、渐进式工作作风 B、操纵式工作作风 C、参与式工作作风 D、独创型的工作作风E、封闭式的工作作风

9、咨询工作作风的选择，需要考虑哪些因素（ABCD）A、客户的要求 B、咨询课题的性质 C、客户企业内部的人际关系户 D、咨询顾问与客户领导的关系 E、咨询公司自己的爱好

10、按咨询的内容不同来划分，企业管理咨询可划分为（DE）A、临时性咨询 B、长远式咨询 C、帮助式咨询 D、专题性咨询 E、综合性咨询

11、企业管理咨询的类型按参与咨询主体的不同，可以划分为（BE）A、企业主管人员咨询

B、企业内部人员的咨询 C、生产管理者咨询 D、经营管理者咨询E、企业外来人员咨询

12、企业管理咨询的基本程序包括（ACDE）A、接洽阶段 B、调查研究阶段 C、预备咨询阶段 D、正式咨询阶段 E、方案实施阶段

1、咨询主体：是指企业管理咨询顾问以及后来发展起来的管理咨询公司。

2、企业管理咨询：是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应能力，特别是市场竞争能力得到提高。

3、封闭式工作作风：这种工作作风表现为咨询人员从确定问题直到提出改善方案，都是独立或基本独立地进行工作，很小与客户企业的有关人员一起分析研究。

4、操纵式工作

作风：这种工作作风表现为咨询人员与客户企业领导之间的依附关系很深，管理咨询人员或者以高参身份在幕后影响企业领导者的决策，有时甚至直接参与高层决策；或者由企业领导授意，借用咨询顾问外来者说话灵、关系清的优势，推进业已做出的决定，以求改革方案能取得企业领导层的一致赞同，迅速得以落实。

5、参与式工作作风：这种工作作风表现为咨询人员既与客户企业干部、职工保持广泛而密切的联系，又严格保持应有的独立性。他们既依靠客户企业的干部职工进行调查研究，掌握第一手资料，又依靠自己的独立思考去分析问题；既从企业的总体利益出发，为企业的发展献计献策，又冷静地对待企业的要求，客观地分析这种要求的可行性；既承担引导、推动变革的责任，又积极吸引群众自始至终地参考变革。

1、简述企业管理咨询的含义和性质。答：所谓企业管理咨询，是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应能力，特别是市场竞争能力得到提高。企业管理咨询的性质：是一种智能性、服务性的活动；管理咨询公司是一种智能性企业；管理咨询是一种服务性、知识性、智能性的行业。

2、咨询工作者应承担起怎样的历史使命？答：从管理咨询的性质和目的来看，在这多重角色中，管理咨询人员承担着两项重要使命：一是成为推动企业管理转型的变革者。管理咨询的基本任务是帮助企业实现管理转型，这无疑是一个深刻的破旧立新的过程，是企业职工干部知识、观念和行为转变的过程，是适应环境新的运行机制逐步确立的过程。在这个过程中，管理咨询人员起着引导、设计和推动变革的作用。管理咨询人员必须是变革者。二是成为发展企业管理学和企业咨询学理论与方法的探索者。创造性是管理咨询的一个重要特点。这种创造性，要素咨询人员必须具有探索精神，成为探索者。咨询顾问要承担变革的使命，不仅必须掌握管理学与管理咨询学最前沿的理论和方法，而且必须在实践中探索解决大量陌生问题的办法，进而从成功和失败的实践中发展管理和管理咨询学的理论和方法。管理咨询人员还必须是探索者.总之，变革和探索是管理咨询的双重使命。

3、企业管理咨询每一步骤的主要任务是什么？答：企业管理咨询包括相互衔接的四个阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段。每个阶段承担着不同的任务。接洽咨询阶段任务是：通过洽谈和协商，明确咨询主体与咨询客体双方是否进行合作的意向。工作步骤：初步接洽、研究回复、深入商谈。预备咨询阶段任务是：通过快速、全面调查，明确客户关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。工作步骤：预备调查、确定课题、签署协议。正式咨询阶段任务是：通过深入调查分析，判断各课题的领域的问题及原因，提

出系统可行的改善方案，并为方案的实施作必要的思想和组织准备。工作步骤：深入调查研究、分析问题的原因、拟定改善方案、交咨询报告。方案实施阶段任务是：帮助客户企业实施改善方案，使整个咨询工作产生实效。工作步骤：指导实施、总结工作。

4、简述企业管理工作的任务。答：企业管理咨询的任务可以从一般任务和具体任务两方面理解。企业管理咨询的一般任务是：为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体分析和解决企业问题的方式与方法；在实践中正确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的方式，帮助企业解决问题。管理咨询的一般任务具有普遍性和稳定性。企业管理咨询的具体任务主要是:帮助企业发现问题，分析原因，帮助客户培训干部，提高素质，根据企业所处行业和企业的特点，寻求对策，提出解决问题的方案并指导实施。管理咨询的一般任务具有针对性和特殊性。

1、企业管理咨询工作者的工作作风有几类？你认为哪一种类型比较理想？为什么？

答：企业管理咨询者的工作作风主要有三种类型：一是封闭式的工作作风 ； 二是操纵式的工作作风 ； 三是参与式的工作作风。无论任何一种工作作风都要与工作任务相适应。第一种保持了很能强的独立性，在客户企业内部意见分歧很大和咨询课题专业性很强的情况下，这种作风是有益的。但这种工作作风基本上不适用于正常情况下的企业管理咨询，因为不广泛和客户企业交换意见、听取反映，要做出正确的判断往往比较困难，特别是要推行改革，会遇到很大的阻力。因此一般不宜采用。第二种，强调了改革方案的迅速实施。而且，因为咨询人员和企业领导关系密切，也易于掌握变革中的困难、阻力，以便及时采取对策。但是，这种工作方法容易混淆咨询人员和企业管理人员之间的界限，使咨询工作失去独立性；同时这种操纵式的工作作风，也容易引起客户企业一般管理人员和职工的反感。因此，除遇到比较紧急情况下必须采取这种工作作风外，一般也不宜采用。第三种相对而言，是一种比较理想的工作作风。因而它的适用范围最广，也是正常情况下应当采用的工作作风。但这种工作作风要真正运用自如，并非一日之功；同时，在某些特殊情况下，它也不一定适用。

2、如何理解企业管理咨询的特点？答：企业管理咨询作为一种高智能的专业性服务活动，具有八个鲜明的特点，这就是科学性、创造性、系统性、合作性、独立性、艺术性、艰苦性、机动性。（1）企业管理咨询的科学性特点，是指管理咨询工作的整个过程都是建立在科学分析的基础上，这种科学分析不仅必须运用到科学的理论、知识和方法，而且必须严格按照反映咨询工作的客观规律的工作程序进行.（2）企业管理咨询的创造性特点，是指帮助企业探索一条可行的提高经营管理水平和竞争能力的道路。这种探索，既表现在用新的思维方式、新的观点去观察客户企业的现状，分析其存在问题及原因，也表现在以科学的态度和创新的精神，去设计切实可行且又有所突破的建议方案。因此，这种探索实际上就是在创新，不但

思想方法不能墨守成规，而且提出的建议方案也要有所创新。（3）企业管理咨询的系统性特点，是指在管理咨询中用系统的观点去分析客户企业，全面地把握客户企业的内外情况，在分析问题原因时，充分注意各方面的相互联系；在提出改革方案时，充分考虑到某一方面改革时对其他方面乃至整个企业的影响，兼顾企业局部利益和整体利益、近期利益和长远利益的要求，力求达到整体效果最佳。（4）管理咨询的合作特点，是指在整个管理咨询过程中，咨询小组成员必须相互协作，咨询小组和客户之间必须密切配合。（5）管理咨询的独立性特点，是指管理咨询组织所从事的工作不为企业领导人的意见或企业职工的情绪所左右；他们根据调查研究科学分析得出的结论，不因外部的干预而轻易地改变；咨询人员独立思考的工作方法，贯穿于企业管理咨询的整个过程。（6）管理咨询的艺术性特点，是指咨询组织要在了解客户领导及企业文化的基础上，慎选咨询顾问和工作方式，注意表述方法和分寸，以利于咨询意见被客户理解和接受。（7）管理咨询的艰苦性特点，是指管理咨询工作体力、脑力劳动的繁重和精神压力与负担的沉重。（8）管理咨询的机动性特点，包括突击性和灵活性两层含义。突击性指管理咨询工作常常需要在较短时间内集中力量，突击完成客户委托的咨询课题。灵活性指管理咨询组织需要灵活地调动和组织力量，以适应各种不同咨询任务的要求。

第三篇：成长型企业如何做知识管理

成长型企业如何做知识管理

从长远的角度而言，企业的知识管理最终能够发挥其应有的作用，应该是能够在企业中推动知识管理的IT实现。但成长型企业由于资金与人员等方面的限制，可以先从以下三个方面做起，等到发展到一定阶段后再考虑引入知识管理系统。

1.企业文化内化：推广知识管理的价值，将知识管理内化为企业文化。企业应该从高层开始，利用一切可能的机会，向员工明确阐述知识管理对个人和组织的价值，使每位员工认识到知识管理不仅是一件对组织有利的事情，而且对个人的发展也是必不可少的，达成实施知识管理的共识。知识管理系统本身是工具，它只有和企业日常管理生产相结合，才能提升到管理高度;也只有和文化转变促成相结合，知识管理才能内化为企业文化。

2.逐步开展：从标准化手册开始梳理和积累企业知识，不能一蹴而就，不必要一下子建立大而全的知识管理系统。

(1)从企业的业务发展需要入手。成长型企业在快速扩张的过程中最容易面临知识与经验无法复制的问题，我们可以从企业面临的难题入手，思考是否可以从知识管理的角度去解决这些难题。首先从业务发展需要出发，组织相关人员编制了详尽的代理商管理手册、销售人员工作标准化手册，处方药学术推广手册、KA管理手册，使得企业在向省外扩张时，新入职人员能通过这些手册快速了解工作要点，尽快独立有效开展工作，极大支撑了企业对新员工的能力要求。

(2)从企业的业务难题入手。例如，在某成长型企业，项目组经过调研发现，企业由于急剧扩张和人员离职率较高，人力资源部每月面临的招聘任务量相当巨大，基本上每月都有50人以上的招聘量。在这种情况下，如何能够保证企业招聘的质量与效率，同时能够利用招聘这个渠道向外部应聘人员传达企业形象，是人力资源部面临的一个难题。项目组和人力资源部招聘管理组共同工作，通过总结经验与教训，学习标杆企业的最佳实践，编制了从招聘信息发布、简历如何筛选、如何组织面试等等非常详细的招聘管理工作手册，提高了工作效率。

3.组织保障：建立知识小组。

(1)在知识管理的初期，可能企业并没有专门的人员去从事系统化的知识管理工作。建议根据不同的部门建立一些非正式的知识小组，让大家起码能做到关于部门内的知识能很好地共享。不要在开始就试图对组织内的所有知识都能很好地管理，找一个突破口，先从一部分做起，先从最能看到效果的部分做起;不要认为实施知识管理一开始就可以把每个人的技能和知识全部管理起来，这是不切实际的。只有当大家能够看到知识管理的效果和好处时，知识管理才可能在企业中继续推行下去。

(2)当部门内部的知识管理做到一定程度时，可以考虑在公司成立正式的知识管理组织，逐步把整个组织的知识系统管理起来，使得知识管理能够在最大程度上发挥作用。

第四篇：成长型企业实施知识管理常遇困难

成长型企业实施知识管理常遇困难

1.缺乏知识管理的文化。部门保护主义严重，各部门之间知识无法共享，尤其是对于以产品线来设置组织结构的销售型公司，不同部门间的知识共享与积累就显得尤为重要，但却无法做到知识共享。

2.缺乏知识管理的方法与工具。(1)企业人员流动性较高，且由于不断地发展，需要新招人员缺口也越来越大。由于这两个原因的同时存在，使得企业长期面临较多新员工的加入。由于企业没有较好的知识沉淀，导致新员工接受知识进度比较慢，可能长时间无法熟悉前任的工作;(2)成长型企业一般都有自己发展成长的“独门秘笈”，但如何把这种业务方式做成一种相对简单和可复制的工作，从而形成批量生产力，是成长型企业比较头疼的问题。

(3)成长型企业一般没有专门的人员对公司的制度、知识进行管理，经常出现资料放在少数几个人电脑里，公司不能做到统一管理和更新，一旦这个人离职了，企业的知识就随之流失，这也是很多大型企业为什么会开展和重视知识管理的原因之一。

3.成长型企业老总在进行重大经营决策时，往往依赖的是个人的经验和直觉，缺乏较好的数据和案例支撑。由于上述种种困难与问题的存在，成长型企业逐步推行知识管理，可以使得企业能够在合适的时候把合适的知识传递给合适的人(也即“知识传承”)，这种“知识传承”的策略，一方面可以有效帮助企业沉淀知识和经验，降低因人员流失对企业的巨大影响，同时还可以解决企业扩张时的人才稀释问题，在最大程度上弥补人为因素造成的对企业的破坏性，使得成长型企业能够减少犯错误的风险，可以在发展的道路上更加稳健。

第五篇：金融银行企业文化建设咨询流程

金融银行企业文化建设咨询流程

1、预咨询阶段 预咨询阶段是咨询任务的启动阶段，在这一阶段，我们将与客户进行初步的接触，了解委托任务的大致内容。它既可以是一个独立的项目，也可以是完整咨询项目的一个阶段。

2、深入诊断阶段 A、工作内容： a)对问题和目的的重新诊断，针对客户的委托任务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。b)进行情况分析，研究所提出的问题与企业目标之间的关系，进而弄清客户企业进行革新和有效解决问题的潜力。B、工作目的： 深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。C、工作成果： 在深入诊断阶段结束后，提交中期报告，介绍我们调研的结果和根据这些结果分析得出的结论。但是诊断问题不包括解决问题，中期报告中也不涉及解决问题的方案。

D、工作程序： 项目目的和问题的诊断--项目调研--项目情况分析--反馈诊断信息

3、方案设计阶段 A、工作内容： a)研究所诊断问题的解决方案。b)对所提供的解决进行筛选。c)给客户提出建议。d)对客户选择的方案做实施方面的准备。B、工作特点： 在这一阶段需要更多的创新和创造，并且需要客户企业内部的人员更多地介入，因为--解决方案必须适应客户企业的独特环境；--客户的配合和参与，可以给客户企业的员工提供一次良好的培训机会；当咨询师撤出客户的企业以后，客户的员工可以更容易地实施设计方案。C、工作成果： 提交一份或多份解决问题的方案，并且会安排一次口头的汇报。建议客户选择某一个方案，但最后选择哪一个方案需要客户自己决定。D、工作程序： 研究并提出可行性方案--研究与评价替代性方案--提交设计方案书--客户确认

4、辅助实施阶段 A、工作内容：a)培训客户的员工，向客户的员工介绍实施阶段的工作内容和操作要点。b)与客户共同监督实施过程中组织的反应和环境的变化。c)协助客户克服实施过程中遇到的各种困难。B、工作特点： 实施阶段是咨询过程中的一个重要阶段。因为实施中可能会出现技术和其它困难；客户对问题理解得可能不很清楚；实施过程中环境会出现某些变化，需要对实施方案进行调整。C、工作程序： 制定方案实施计划书--项目导入实施--培训和开发客户职员--新方案监督和保持

5、结束阶段 A、最终报告： 提交一份最终报告，通常还会在这一阶段安排一次口头汇报。最终报告的内容包括：(a)简要回顾前面几次报告的主要内容；(b)详细叙述上一次报告以来的情况；(c)对方案实施的效果进行评价；(d)对客户在未来应该做的或避免做的事情提出建议。B、后续服务： 咨询任务的结束并不代表我们与客户的关系的结束，我们会在任务结束后的较长一段时间之内，定期对客户的公司进行一次短暂的访问。在访问的过程中我们将评述实施的进程，协助客户采取需要的纠正措施，研究是否有新的问题出现。C、工作程序： 项目撤出--提交项目最终报告--后续服务

企业视觉识别

作为企业形象传播的重要手段，VI承载了经营者的理想，体现了管理水平，是感性和理性的结合，以合理、适当的平面艺术形式，系统和符合逻辑的应用，传达出一个现代企业自然得体的风范，从而赢得社会的认同和好感。

标识设计、标准字体、保准色、辅助图形、组合规范等。

应用部分：办公事务系统、产品包装系统、环境指示系统、交通运输系统、服饰设计系统、展示设计系统、广告媒体系统等企业行为识别企业行为识别系统，就是在企业理念的统率下，企业组织及全体员工的言行和各项活动所表现出一个企业与其他企业的区别，是企业形象策划的动态识别形式系统。构建企业的行为识别系统，以规范员工行为，激发员工士气，创造和谐的人际关系，建设优秀团队，改进客户服务，塑造良好的企业形象。

• 员工基本行为规范

• 中层人员行为规范

• 领导人员行为规范

• 基本礼仪规范专项行为规范企业理念识别

企业理念识别简称MI，就是一个企业在企业文化建设中确立的有企业宗旨、企业愿景、核心价值观、企业精神、企业道德、企业作风、经营理念等构成的理念系统，而区别于其他企业。

企业理念是企业文化的核心构成，也是企业文化建设中首要的、基础性工作。• 基本理念：企业精神等

• 经营理念：市场理念等

• 管理理念：管理理念等

• CS100顾客满意理念：服务理念等

• 内外标语口号：主打标语、辅助标语等企业宗旨、愿景目标、核心价值观、经营理念、管理理念等

企业文化现状评估

今的中国市场是全球绝无仅有的商业舞台,也是诞生黑马最宽广的疆土,我们如何迎接这巨大的商机而高速增长?我们是在竞争中被对手淘汰,还是在挑战中高速成长?企业的需求也是遵循马斯洛需求层次论的，当企业还处在生存与发展时期的时候，最大的需求就是生存。但企业解决了生存问题之后，考虑更多的是如何生存更久，这时需要考虑企业的社会价值，企业品牌、企业竞争力等，这就是企业文化的魅力所在。就需要梳理完善的企业文化框架体系，将企业的个性文化形态（企业家文化）准确的梳理出来。随着企业的发展，战略发生转移，组织结构发生较大调整，兼并重组不同地域、不同国度的企业时，更需要提升完善企业文化，将原有的个性文化（企业家文化）变成企业的强势文化和主流文化。使文化形态与企业战略相匹配，将企业文化很好的渗透于制，固化于型，内化于心，外化于行。为公司战略实施提供智力支撑。企业文化诊断评估企业文化诊断评估企业文化诊断评估企业文化诊断评估

•文化发展脉络梳理

•企业文化影响因素分析

•企业关键成功因素分析

•企业文化变革与创新定位

•企业文化个性定位

•企业文化一致性分析

•管理冲突分析

•组织氛围测量

•情景管理测评

•满意度调查

•管理者角色定位

•企业文化基因库构建

•领导角色与文化匹配性分析

•文化整合与跨文化管理评估

•文化传播网络分析

•CIS应用评估

•制度安排匹配性评估

•定性评估

企业文化战略规划

企业文化发展战略是一个企业为了建设与发展本企业的文化管理而制订的工作步骤与内容的计划。企业要根据自身的行业特征和特点，确定企业的使命、愿景和发展战略，要总结本企业多年形成的优良传统，挖掘企业文化底蕴，了解企业文化现状，在广泛调研、充分论证的基础上，制定符合企业实际、科学合理、便于操作、长远目标与阶段性目标相结合的企业文化发展战略。在实施过程中必须与时俱进，常抓常新，随着企业内外部环境的变化，及时对企业文化建设的具体内容和项目进行充实和完善，促进企业文化的巩固与发展。

• 确定企业文化建设指导思想，把握正确的战略方向

• 确立科学的企业文化建设目标，明确总体规划和阶段任务

• 制定科学的实施策略和强有力的措施，以期达成目标建立监督、评估、激励及调控机制，保障战略顺利实施

企业文化落地

本模块规划企业文化管理组织结构、搭建企业文化运行体系、建立企业文化管理制度、形成企业文化考核及评估办法。该模块是企业文化建设落地生根的重要保障，是文化落实为制度和行为层面的重要指导性纲领，项目组将帮助企业完成后继文化建设一系列活动的框架设计，并对企业重要制度提出修改意见。

企业文化实施辅导本模块中培训课程体系主要包括新员工企业文化培训教程、讲师培训课程、及学员培训讲义。不同对象其课程设计内容、结构及活动都有所不同。该模块中故事和目视格言是企业文化传播的重要载体，案例集通过搜集、挖掘企业内外部管理故事，以案例的形式鲜活地反映企业文化。需要客户配合，向全体员工进行有奖征稿。

项目流程

•项目组进驻企业，启动工程，实施培训

•成立推行委员会，进行工作对接

•项目组进行前期调研、诊断，提交调研报告

•提交研讨报告，提炼文化要素，拟定理念初稿

•提报初步文本，吸收反馈意见，实现理念定位