【PMP学习笔记】第6章 项目时间管理

第一篇：【PMP学习笔记】第6章 项目时间管理

第6章 项目时间管理

一.定义活动

1.定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

2.活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。

3.定义活动输入：范围基准、事业环境因素、组织过程资产

4.定义活动工具：分解、滚动式规划、模板、专家判断

5.定义活动输出：活动清单、活动属性、里程碑清单

6.定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。

7.滚动式规划是一种渐进明细的规划方法，对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。

8.活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单，应包括每个活动的标志和足够详细的工作描述。

9.活动属性是指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述，随时间演进。

10.项目初始阶段，活动属性包括活动标志、WBS标志和活动名称；活动完成时，活动属性可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。

11.活动属性可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及活动类型（人力投入量、分立型投入、分摊型投入）。

12.活动属性可用于编制进度计划。

13.可基于活动属性，在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类。

14.里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。

二.排列活动顺序

1.排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

2.紧前活动、紧后活动、时间提前量、时间滞后量

3.排列活动顺序输入：活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、组织过程资产

4.排列活动顺序工具：紧前关系绘图法（PDM）、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量、进度网络模板

5.排列活动顺序输出：项目进度网络图、项目文件（更新）

6.活动依赖关系：强制性依赖（硬逻辑关系）、选择性依赖（首选逻辑关系、优先逻辑关系、软逻辑关系）、外部依赖

7.项目进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动。

8.项目进度网络图应附有简要的文字，说明活动排序所使用的基本方法，对任何异常活动序列做详细说明。

三.估算活动资源

1.估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。

2.估算活动资源输入：活动清单、活动属性、资源日历、事业环境因素、组织过程资产

3.估算活动资源工具：专家判断、备选方案分析、出版的估算数据、自下而上估算、项目管理软件

4.估算活动资源输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件（更新）

5.资源日历说明在活动时期内，哪些资源可用，这些资源何时可用以及可用多长时间。

6.资源日历可针对某个活动或整个项目。

7.资源日历中应列出资源的属性、来源地和可用时间。

8.自下而上估算是指无法以合理的可信度对一个活动进行估算时，先将此活动进一步细分，然后估算资源需求，最后汇总这些资源需求得到此活动的资源需求。

9.活动资源需求识别出工作包中的每项活动所需的资源类型和数量。

10.资源分解结构是按资源类别和类型而划分的资源层级结构。资源类别：人力、材料、设备、用品。资源类型：技能水平、等级水平、适用于项目的其他类型。

四.估算活动持续时间

1.估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段的过程。

2.估算活动持续时间是渐进明细过程，持续时间估算的准确性和质量取决于输入数据的数量和质量。

3.活动持续时间（工作时段数）由估算的活动工作量与计划投入该活动的资源数量得出。

4.估算活动持续时间输入：活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产

5.估算活动持续时间工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、储备分析

6.估算活动持续时间输出：活动持续时间估算、项目文件（更新）

7.参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

8.三点估算起源于计划评审技术（PERT）：最可能时间、最乐观时间、最悲观时间。PERT对这三种估算进行加权平均，计算预期活动持续时间。

9.应急储备（时间储备、缓冲时间）被纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。

10.活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的量化估计，不包括任何时间滞后量，可指出一定的变化区间。

五.制定进度计划

1.制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。

2.制定进度计划旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑。

3.进度计划得到批准后，成为基准，用来跟踪项目绩效。

4.制定进度计划输入：活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动持续时间估算、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产

5.制定进度计划工具：进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源平衡、假设情景分析、利用时间提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具

6.制定进度计划输出：项目进度计划、进度基准、进度数据、项目文件（更新）

7.进度网络分析通过多种分析技术（关键路径法、关键链法、假设情景分析、资源平衡）计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期，以及最早与最晚完成日期。

8.关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始和完成日期、最晚开始和完成日期。

9.总浮动时间是指在任何网络路径上，决定进度安排弹性大小的最晚与最早日期间的正差值。

10.自由浮动时间是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。总浮动时间能确定相应的自由浮动时间。

11.关键路径上的进度活动称为关键活动。关键路径的总浮动时间为零或负数。

12.关键链就是资源约束型关键路径。关键链过程：根据持续时间估算、给定的依赖关系和制约因素，绘制项目进度网络图；计算关键路径；

考虑资源的可用性，制定资源约束型进度计划。

14.关键链法在网络图中增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他缓冲称为接驳缓冲，放置在非关键链与关键链接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。

15.关键链法确定了“缓冲进度活动”后，可以按可能的最晚开始与最晚完成日期安排计划活动。

16.关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。

17.资源平衡是对已经过关键路径法分析的进度计划而采用的一种进度网络分析技术。

18.进行资源平衡的时机：共享或关键资源的数量有限或只在特定时间可用，或者为了保持资源使用量处于恒定水平。资源过度分配时，必须进行资源平衡。

19.资源平衡往往导致关键路径的改变。

20.可根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。

21.蒙特卡洛分析是一种最常用的模拟技术：确定每个活动的可能持续时间概率分布；计算整个项目的可能工期概率分布。

22.进度压缩是指在不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括：赶工、快速跟进

23.赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动，可能导致风险和/或成本的增加。

24.快速跟进是把正常情况下顺序执行的活动或阶段并行执行，只适用于通过并行活动来缩短工期的情况

25.项目进度计划至少包括每项活动的计划开始日期和计划完成日期。

26.项目进度计划表现形式：里程碑图、横道图、项目进度网络图。

27.进度基准是从进度网络分析中得到的一种特殊版本项目进度计划，标明基准开始日期和基准完成日期

28.进度数据至少包括：进度里程碑、进度活动、活动属性、已知的全部假设条件与制约因素。常做支持细节的信息：按时段计列的资源需求、备选的进度计划、进度应急储备。

29.进度数据可包括：资源直方图、现金流预测、订购与交付进度安排

六.控制进度

1.控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。

2.控制进度活动：判断项目进度的当前状态；对引起进度变更的因素施加影响；确定项目进度是否已经发生变更；在变更实际发生时对其进行管理。

3.控制进度输入：项目管理计划、项目进度计划、工作绩效信息、组织过程资产

4.控制进度工具：绩效审查、偏差分析、项目管理软件、资源平衡、假设情景分析、调整时间提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具

5.控制进度输出：工作绩效测量结果、组织过程资产（更新）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）

6.绩效审查是指测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比以及当前工作的剩余持续时间。

7.进度控制的重要工作之一是决定需不需要针对进度偏差采取纠正措施。

8.偏差分析采用进度绩效测量指标（进度偏差SV、进度绩效指数SPI）来评价相对于进度基准的偏差大小。总浮动时间偏差也是评价项目进度绩效的一个基本指标。

9.项目进度控制的重要工作包括：分析相对于进度基准的偏差原因与程度，并确定是否需要采用纠正或预防措施。

第二篇：时间管理学习笔记

第一讲时间管理的四个发展（上）

时间管理概述

1、时间管理的必要性

时间具有“供给毫无弹性”、“无法蓄积”、“无法取代”、“无法失而复得”等特性，所以时间是最不为人们理解和重视的，也正因为如此，时间的浪费比其他资源的浪费就更为普遍，也更为严重。

因此，当人们无所事事，或者忙得晕头转向却不见成效时，应该暂时停下来审视一下自己的时间利用效率，审视一下自己在时间中所处的角色，寻找一条更为合适的途径，实现自己的目标，追求自己的人生价值。

在经理人的所有管理技能中，时间管理最容易被忽略，对中国的经理人而言，这又是一个急需解决的问题。初级经理人从员工的岗位过渡到管理者的岗位，比较容易忽略管理的角色和时间管理的技能，而中、高级管理者的工作时间更忙碌，工作任务更多，时间效率的管理也就显得更加重要。

2、时间管理的内涵

1．时间管理

那么什么是时间管理呢？在日常生活中始终如

一、有的放矢地使用行之有效的方法，组织管理好自己生活的方方面面，最有意义、最大限度地利用自己所拥有的时间，这就是时间管理。

时间管理不仅仅是工作的管理，也包含着业余时间的管理；不仅仅是在企业里的管理，同时也包含着家庭生活、业余时间、业余爱好的管理。也就是说，时间管理应该是包含着生活中所有时间的合理利用和支配。

2．主管在时间管理中存在的误区

很多主管在时间管理上普遍存在以下一些认识误区：

 宁愿去做事情，而不是去做正确的事；

 宁愿去解决问题，而不是有创意地去选择解决方法；

 宁愿去保持原来的做法和手段，而不是去优化、优选工作的流程和方法；

 宁愿去被动地执行服从和遵守职务，而不是主动积极地进行创新和求得最佳的结果；  宁愿去节约成本，而不愿意主动地增加利润，尤其是在投资理财的观念方面，国人习惯开源节流，但实际是比较喜欢节流，比较喜欢勤俭节约，而忽视要去更多地增加收入。

3．传统的时间管理观念

从节约和增加收入这两方面进行比较，传统的观念喜欢节约，时间管理的传统观念中渗透了这种生活哲学观的影子。传统的时间管理观念强调以下几个方面的内容：

强调时间的重要。古人曰“一寸光阴一寸金，存金难买寸光阴”，这里强调了时间的价值和重要性。

强调时间流失的速度。孔子曰“逝者如斯夫！”看到滔滔不绝的江水，想到时间也如流水一样，不断地、快速地流淌，强调了时间的无法失而复得性。

强调时间管理的计划性。中国古人关于时间管理的最基本方法是计划性，俗语常说“预则立，不预则废”，也就是说在做事之前要有充分的准备和充分的计划，强调了计划的重要性。

（一）竞赛以快趋强

竞赛以快趋强，军事以先下手为强，在市场环境急剧变化和动荡的今天，商界讲究“快鱼”策略，过去的竞争规则是大鱼吃小鱼，比资本量，比规模，以实力论胜负。今天是比速

度，比学习的速度，比反应的速度，比创新的速度，速度快者方能取胜。

（二）你有多少资本

如果问一个人有多少资本，他往往想到的是自己的车子、房子、股票债券等有形资产，而容易忽略掉自己的时间财富。

50岁的中年人与20岁的年轻人，怎么去衡量他们所拥有资本的多少呢？通常情况下20岁

（三）72岁人的一生

一个人的时间到底是怎么度过的，每个人一生的时间是怎样被利用的，时间哪里去了？为了回答这些问题，科学家对人群的时间利用做了科学的研究，将统计的结果进行汇总，从而得出了如下的结论。

（四）效率与效能

人们重视生命，乐于理财，却疏于时间管理。例如，一个人伤风感冒咳嗽了，他会到医院去治疗；一个人丢了200块钱或股票损失2000块，他会很着急和懊恼；可是如果他无谓耗费了2个小时的时间，浪费了1个小时，1个小时无所事事，他却不会着急，因为时间太无形了，如空气，看不见，摸不着。

鲁迅先生说，“时间像海绵里的水，想挤的话，总还是有的”，鲁迅先生本人之所以有伟大的成就，就在于他把别人喝咖啡的时间都用来学习和工作了，这说明了时间有很大的弹性。

时间管理的三大观念

时间管理有三大观念，第一是时间观念，第二是效率观念，第三是效能观念。对这三大观念的理解和把握，是时间管理的关键。

1．时间观念：1小时与3年的关系

建立时间观念很重要，有了时间观念，才能利用琐碎的时间，才能把点点滴滴的时间珍惜起来。在人们的理解中，3年是一个很大的时间单位，而1小时则是一个常被忽略的时间单位，实际上，如果每天能节约出1个小时，则在人生70年的岁月中，就可以节约出3年的时间，时间观念的重要性由此可见一斑。

2．效率观念：速度能使石头漂起来

所谓效率观念，就是要有速度。石头之所以能漂浮在水面上，如《孙子兵法》所言“疾也”，也就是速度很快的原因。

3．效能观念：始终不偏离终极目标和结果，与人生奋斗方向相吻合效能的观念就是不仅要衡量速度的快慢，还要考虑其他的因素。中国人习惯以效率衡量事物，而不常论效能，人们常常夸奖一个人做事很有效率，却很少夸这个人非常有效能。

效能的概念，用毛主席的话来说，效率是代表“快”，效能代表“多、快、好、省”，即数量多、速度快、结果好、品质高、成本节约，也就是说，仅仅速度快不行，还要方向正确、结果良好、效果明显、成本又低，所以效能的概念始终不偏离终极目标和结果。在时间管理中，时间的效能和人生的奋斗方向和企业的终极目标要相吻合。

效率与效能的关系犹如价格和性价比，效率就好比价格，而效能好比是性价比。效率是指“快”，而效能是指“多、快、好、省”；效率高就是价格便宜，即买这个货物所花的货币数量比较少，效能高是指单位货币内所获得的回报和价值比较大，即当人们去买大宗的物件，例如买电脑、买汽车、买家具的时候，不仅要注重价格因素，更看重性价比因素，不是越便宜越好，而是关注投入的钱和所获得的回报价值高低之间的比。同样的，在单位时间内，所获得的产值大小就是效率，而在单位时间内所获得的价值和回报的大小就是效能。

第二讲时间管理的四个发展（下）

时间管理的四个发展历程

时间管理的发展经历了四个阶段，人们从认识到时间管理的重要性，到开始进行时间管理，期间也经历了管理方式和管理重点的转移。

1．第一代：时间增加和备忘录

第一个阶段称为时间的单纯增加和备忘录。时间的增加是指当时间不够用，而工作任务比较多的时候，就单纯地加班加点，延长工作时间。

备忘录就是把所有要做的项目列出来，制作成一个工作任务清单，做一件，勾掉一件，以此种方式进行时间的分配和使用管理。

2．第二代：工作计划和时间表

第二个阶段称为工作计划和时间表，即在所有要做的工作任务开始之前，把清单列出来，在每一项任务之前定一个时间的期限，例如早晨8点～9点做什么，9点～10点做什么，下午1点～2点做什么，每一项任务都有开始和结束的时间，在这个时间段中完成规定的某项任务。这个方法有时候也称为行事历时间管理法。

3．第三代：排列优先顺序以追求效率

第三个阶段的时间管理称为排列优先顺序以追求效率的时间管理。当工作任务越来越多，多到在规定的时间里面没有办法彻底做完的时候，就要求对时间管理的内容进行一定的更改，第一，对工作任务要做一些取舍；第二，对工作任务要排优先顺序，比如，先做哪一件，后做哪一件；重点做哪一件，非重点做哪一件；主要做哪些，次要做哪些；做哪些，不做哪些，等等，描述这个取舍和优先顺序的办法可以通过象限法进行。

如果按照重要程度的轴来标记横坐标，按照紧急程度的轴来标记纵坐标，可以构成ABCD四个象限，A象限是又重要又紧急的事情，B象限是重要但不紧急的事情，C象限是紧急但是不重要的事情，D象限是不重要也不紧急的事情。如图1-1所示：

A类工作：又重要又紧急的事情

假设用一个统一的标准把所有的工作任务做明确清晰的划分，然后对ABCD四大类的工作做一个排序，显而易见，首先应做A类工作，因为A类是又紧急又重要的，这类工作一般属于突发事件。当工作中出现了突发事件的时候，应该放下手头所有的工作，全身心地扑上去解决，这种行为被形象地称为救火行动。例如119消防队接到警报，就要马上去处理现场。

B类工作和C类工作

当重要又紧急的突发事件被处理之后，接下来是应该处理C类紧急但不重要的工作，还是B类重要但不紧急的工作？有人认为C类工作很紧急，应先期处理，也有人认为B类工作

很重要，应先期处理。按照时间占用的顺序来划分，也就是按照时间的紧急程度来说，专家认为应先处理B类工作。

C类事件的描述有著名的帕金森定律，也称为爆米花定律，就是2斤玉米看上去不是很大，但是经过膨化以后有可能会变为一箩筐玉米花。由此可见，被膨胀、被扩大后的结果会导致C类工作数量庞大，以致无法完全彻底地被解决。

4．第四代：以重要性为导向，价值导向，目标导向，结果导向

第四代时间管理的代表是时间管理的二八定律。意大利经济学家帕累托认为，万事万物都可以分为重点的少部分和一般的大部分，这就是通常所说的二八定律，即80%的结果源于20%的努力，也就是80%的结果是因为20%的关键因素所致。

时间管理的六个概念

不管是中国传统的时间管理，还是第四代时间管理，在时间管理中，以下六个概念是贯穿于时间管理中最核心的重要问题。

1．消费与投资

消费与投资包含多个概念，时间如果用于工作、学习，就是一种投资，因为它是有回报的。如果用于陪家人聊天、外出旅游、无所事事、彻底放松，就属于消费，所以时间管理要多投资，少消费，达到投资和消费的平衡。

2．机遇与选择

在时间管理中，要主动地选择，而不是被动地等待，主动可以导致机遇，等待则只能处于无奈状态，不能将人生时间使用的可能性发挥到极致。

3．应变与制变

应变就是当问题发生时，去被动地做出反应；制变则是去控制住事情，能够主动地预先做出一些预防，让事情最大可能地朝着自己把握的方向发展。

4．效率与成效

在时间管理中，要有很高的时间利用率，而且时间利用的结果是可见的、是优质的、是与奋斗目标相一致的，而不是南辕北辙的结局。

5．紧要与重要

处理好紧要问题与重要问题的关系，具体做法如下：

对于重要且紧要的问题立即处理；

对于重要但不紧要的问题优先处理；

对于紧要但不重要的问题最后处理；

对于不重要也不紧要的问题则予以回避。

6．反应与预应

当问题发生后，能及时做出反应，采取必要的措施。对于未发生的问题，则防患于未然，提前做出预防，使问题有良好的预警处理机制。

第三篇：【PMP学习笔记】第10章 项目沟通管理

第10章 项目沟通管理

一.识别干系人

1.识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。2.识别干系人输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产 3.识别干系人工具：干系人分析、专家判断

4.识别干系人输出：干系人登记册、干系人管理策略

5.干系人分析步骤：识别全部潜在项目干系人及其相关信息；识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持并分类以制定管理策略；评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，提高支持或减轻负面影响。6.干系人分类方法：权力/利益方格、权力/影响方格、影响/作用方格、凸显模型

7.干系人登记册包含关于已识别的干系人的所有详细信息，包括：基本信息、评估信息、干系人分类。8.干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响，包括：对项目有显著影响的关键干系人；希望每个干系人参与项目的程度；干系人分组以及按组别管理的措施。

二.规划沟通

1.规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。

2.规划沟通输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业环境因素、组织过程资产 3.规划沟通工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法 4.规划沟通输出：沟通管理计划、项目文件（更新）

5.通过沟通需求分析确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或那些因缺乏沟通会造成失败的信息。

6.潜在沟通渠道或路径的数量反映项目沟通的复杂程度，总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。7.用来确定项目沟通需求的信息包括：组织机构图；项目组织以及干系人职责间的关系；项目所涉及的学科、部门和专业；有多少人在什么地点参与项目；内部信息需求（如横跨整个组织的沟通）；外部信息需求（如与媒体、公众或承包商的沟通）；来自干系人登记册和干系人管理策略的干系人信息。

8.沟通技术中可能影响项目的因素包括：信息需求的紧迫性、可用技术、预期的项目人员配备、项目的持续时间、项目环境

9.沟通模型的关键要素包括：编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码 10.沟通方法：交互式沟通、推式沟通、拉式沟通

三.发布信息

1.发布信息是按计划向项目干系人提供相关信息的过程。2.发布信息输入：项目管理计划、绩效报告、组织过程资产 3.发布信息工具：沟通方法、信息发布工具 4.发布信息输出：组织过程资产（更新）

5.信息发布技术：发送-接收模型、媒介的选择、写作风格、会议管理技术、演示技术、促进技术

四.管理干系人期望

1.管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。

2.管理干系人期望输入：干系人登记册、干系人管理策略、项目管理计划、问题日志、变更日志、组织过程资产

3.管理干系人期望工具：沟通方法、人际关系技能、管理技能

4.管理干系人期望输出：组织过程资产（更新）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）5.管理干系人期望可确保干系人理解项目的利益和风险，从而增加项目成功的概率。6.人际关系技能：建立信任、解决冲突、积极倾听、克服对变化的抗拒 7.管理技能：演示技能、谈判、写作技能、公开演讲

五.报告绩效

1.报告绩效是收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程。绩效报告过程包括定期收集、对比和分析基准与实际数据，以便了解和沟通项目进展与绩效情况，并预测项目结果。2.报告绩效输入：项目管理计划、工作绩效信息、工作绩效测量结果、成本预测、组织过程资产 3.报告绩效工具：偏差分析、预测方法、沟通方法、报告系统 4.报告绩效输出：绩效报告、组织过程资产（更新）、变更请求

5.简单的绩效报告包括：完成百分比的绩效信息，或每个领域（如范围、进度、成本和质量）的状态指示图。

6.详细的绩效报告包括：对过去绩效的分析；当前的风险和问题状态；本期完成的工作；下一时期需完成的工作；本期批准的变更的汇总；必须审查和讨论的其他相关信息。

7.绩效测量基准是一个经过批准的项目工作计划，用来与项目执行情况比较，以测量偏差，进行管理控制，通常是项目的范围、进度和成本参数的整合，有时也可包括技术和质量参数。8.工作绩效测量指标包括：实际进度绩效、实际成本绩效、实际技术性能

9.偏差分析是一种事后审查，以便找出导致基准与实际绩效之差异的原因，步骤：验证信息的质量；比较实际信息与项目基准，确定偏差；确定偏差对项目成本、进度及其他方面的影响。

10.预测是指以截至目前的实际绩效为基础，来预估未来的项目绩效。方法分类：时间序列方法（挣值、移动平均数、外推法、线性预测、趋势估算、成长曲线法）、因果/计量经济学方法（回归分析、自动回归移动平均数ARMA、经济计量方法）、判断方法（组合预测、调查、德尔菲法、情景规划、技术预测、类比预测）、其他方法（模拟预测、概率预测、总体预测）

第四篇：PMP学习笔记沟通管理

PMP学习笔记－沟通管理

2007-8-10 作者：lxp转载自：mypm编辑：眼镜丢了点击进入论坛

沟通是为了及时与恰当的生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。它在人员与信息之间提供取得成功所必须的关键联系。PM需要花大量时间（75％－90％）与团队、客户、STAKEHOLDER和SPONSOR进行沟通。沟通是一个双向的过程。四个典型过程：

沟通规划——确定STAKEHOLDER对信息与沟通的需求。

信息发布——将所需信息及时提供给项目STAKEHOLDER

绩效报告——搜集与传播项目的绩效信息，包括状态报告、绩效量度及预测

利害关系者管理——对沟通进行管理，以满足STAKEHOLDER的需求，并与他们一同解决问题。

一、沟通技能的基本知识

1.发送接收模式：反馈回路和沟通障碍。

沟通障碍的产生：

(1)噪声：任何阻碍消息或信息传送或理解的干扰因素（任何活动、人或事）

(2)过滤：信息在上司与下属间传递时产生流失的现象

(3)障碍：扼杀或组织创意性意见的消极的反映（“让我们现实一些吧”）

(4)其他：权力游戏、不懂技术术语、物理或空间距离、非正常情绪导致的敌对情绪或不信任、分散注意力的物理噪声。

沟通渠道：渠道数量＝N(N-1)/2（N代表人数）

积极反馈的方法：

(1)注意寻找成功的因素

(2)立即行动

(3)不要吝惜赞赏

(4)告诉他们什么是对的，如何能帮助公司、客户和项目

(5)以正式的、支持的方式鼓励他们

(6)选择正确的、公开的、合适的场合进行反馈

2.媒介的选择：取决于具体情况。

(1)倾听方式：PM应有75％的时间用于沟通（其中1/2以上的时间用于聆听）

(2)倾听的模型包括认知型、情绪型、心理动机

认知型：认知、推论和直觉

情绪型：情绪或感觉

心理动机：通过不同的驱使和动力来控制听众

(3)主动倾听

专注：身体姿势、目光接触、控制干扰

提问：不止是回答“YES”OR“NO”，而要尝试提出开放式问题，例如“告诉我关于什么……”、“为什么……”、“如何……”等问题

转述（复述）：用自己的语言来总结别人的陈述；通过确认来明了信息的内容；不断的提出问题以澄清和确认

响应：“我明白……”

3.写作风格：主动和被动语态、句子结构、用词选择等。

4.演示技巧：身体语言、直观演示手段设计。

5.会议管理技巧：准备议程、处理冲突

(1)开工会议内容

介绍项目总体背景，项目的定义、项目组织、项目环境

项目团队成员互相介绍认识

建立工作关系和沟通联系表

确立团队目标

回顾和审核项目计划和项目状况

确定问题范围

确定工作职责范围

获得项目成员的承诺

利用启动会议进行团队建设

(2)评审会议

6.沟通模型：注意对方收到信息发送者所发送的信息，未必等于其认同该信息，因此，需要对方对此信息进行回应。

(1)编码：将思想或概念转化为人们可以理解的语言。

(2)信息：编码过程的成果。

(3)媒介：传达信息的方法。

视觉的：75％的信息获取手段

听觉的：15-20％的信息获取手段

触觉的

(4)干扰：影响、干扰信息传输和理解的任何东西。（如距离因素）

(5)解码：将信息再次转化为有意义的思想或概念。

7.信息形式

(1)语言方式：词汇、语言、措辞、句子构造

(2)副语言方式：传递热诚、信息、焦虑、迫切和平静信息；具体体现为演讲的速度、停顿、时间、语法、节奏、语调、音量等。

(3)非语言方式：手势、面部表情、目光接触、肢体语言、姿势等。非语言行为是受个人的直接控制。非语言行为应使用恰当，否则会形成影响下属的环境，并直接反应出个人和组织的价值观。

总影响＝语言（7％）＋副语言（38％）＋非语言（55％）

8.沟通类型

(1)书面形式

正式书面：公司声明、管理计划、项目章程、报告等

非正式书面：工程师笔记、备忘录、留言条

(2)口头形式

正式口头：演讲、会议、回顾、反馈

非正式口头：交谈、个人联络、走廊讨论

(3)非口头形式

正式：演示、图表、视频

非正式：肢体语言、面部表情

9.沟通与风险

二、沟通规划

五大要点：

1.确定STAKEHOLDER的信息与沟通需求，谁需要何种信息，何时需要，如何传递

2.认清STAKEHOLDER的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段

3.沟通规划在项目早期进行，但在整个项目过程中，应定期检查，随需修改

4.项目资源只应该用于沟通有利于成功的信息，或者缺乏沟通会造成失败的信息

5.在沟通计划中，一项极为关键的内容是，确定并现值谁与谁沟通，以及谁是信息接收人。

三、信息发布

1.发送方保证发送信息的准确和完整

2.接受方的责任是接收并完整理解信息

3.反馈机制（前面所说的积极反馈）

4.经验教训

四、绩效报告

绩效报告指搜集所有基准数据，并向STAKEHOLDER提供绩效信息的过程。报告范围一般包括范围、进度计划、费用和质量方面的信息，可能还加入了风险和采购信息。

五、利害关系者管理

1.对沟通进行管理，满足STAKEHOLDER的需求并与其一起解决问题

2.积极管理，使项目不会因为解决的干系人问题而脱轨

3.PM负责

4.面对面会议使与STAKEHOLDER讨论和解决问题最有效的方法

第五篇：《时间管理》观后笔记

《时间管理》观后笔记

人们对待事情的处理态度大致可以分为两类：一类是“赶早不赶晚”，一类是“走一步看一步”，我属于前者。因为最终做好做坏与两种态度没有直接关系，所以暂不说两种方式的好与坏，只是我一直以为“赶早不赶晚”的性格总是能够让别人感觉好一些，尤其是当别人对你所做的事情有依赖的时候。我们工作中通常会做计划，这是一个好习惯，可是，相信很多人都有“计划不如变化快”的感觉，于是我们的计划往往会拖延，于是你的计划拖延了，影响到了我，我也不得不拖延……，于是乎与你有关的人都产生了连锁反应，再加上其他一些因素，于是一个人一天的延迟可能就造成了一个项目一周的延迟。

“赶早不赶晚”是一种相对积极的态度，这种态度使我能够经常主动的想自己要做什么，怎么安排去做，上学的时候便习惯在中午就把上午布置的作业完成，而此时很多同学都在休息，到了晚上便总会比别人早早的完成一天的作业，剩下的时间便是自己支配的了，慢慢的养成了习惯，工作后中午的短短1个小时也就经常是自己工作效率最高的一段时间。

能够每天都规划好自己要做的事情，提前想好自己一段时间的工作计划，并且将做这些事情的主动权掌握在自己手中，那么自己便会感到对时间的把握很有自信，便有了一种“走在时间前面”的感觉。

实践是检验真理的唯一标准，虽然不断有各种管理学的书籍告诉我们这些那些，可是依然会有人看过后该怎么做还是怎么做，因为不是他不想做好，而是习惯，一个成年人的习惯是很难改变的。所以，改变一个人的习惯要靠一个环境去改变，而环境的改变又来自一个个的个人，良性的循环能够让整个团队迈向成功。