创新是持续发展的永恒动力（共5篇）

第一篇：创新是持续发展的永恒动力

创新是持续发展的永恒动力（加快经济发展方式转变·访

谈录）

——访东方电气集团公司董事长王计

本报记者 魏 贺《 人民日报 》（2010年05月12日02 版）

核心提示：作为我国大型发电设备制造的龙头企业，东方电气的产品结构直接反映、带动着全社会经济增长方式的转变。东方电气2005年就进入“五电并举”新时代，结构调整抓得早，赢得了主动；新能源和清洁能源在新增订单中的份额进一步加大，向引领需求转变，以创新立业。

东方电气集团以大型发电成套设备制造、电站工程承包、环保节能设备制造等为主业，是涉及国家安全和国民经济命脉的中国发电设备制造和电站工程承包特大型企业之一。

截至2009年底，东方电气累计生产发电设备2.4亿千瓦，相当于我国装机总量的1/4强；发电设备年产量已连续6年保持世界第一，连续15年入选全球前225家国际工程承包商行列。

2008年，东方电气被授予国家首批“创新型企业”称号，是重大装备制造企业中唯一入选的中央企业。中国东方电气集团公司党组书记、董事长王计表示：“跟上这个时代，不等于能超越这个时代，只有不断创新才是持续发展的永恒动力。”

结构调整抓得越早越主动

进入2009年，尽管面临汶川特大地震灾害和国际金融危机影响的双重挑战，东方电气在灾后重建的同时，加大加快产业结构调整力度和步伐，实现了企业的持续稳定发展。

作为我国大型发电设备制造的龙头企业，东方电气的产品结构直接反映、带动着全社会经济增长方式的转变。2009年全年新增订货约600亿元，新增订单中，核电、风电等新能源和清洁能源的份额进一步加大。

王计介绍，东方电气早在2005年便宣告进入“五电并举”新时代，率先实现了产品结构调整。目前，大功率、高参数的超临界、超超临界火电机组、百万千瓦等级核电等清洁能源正逐渐成为东方电气的主导产品。

“几年前，我们在上核电项目时，就预料到核电在未来市场中会有很大需求，会成为产业结构调整中的补充，但没想到会来得这么快。”王计对集团公司当初的决定颇感庆幸。结构调整的成效为2009年东方电气的发展带来了十分积极的结果，主要经济指标持续增长。其中，实现营业收入374.1亿元，同比增长10.2%；完成工业总产值387.7亿元，同比增长14.2%；完成工业增加值61.8亿元，同比增长6.5%；实现利润超过15亿元。

“全社会都在强调节能减排，作为装备制造企业，就必须及时满足市场的需求。结构调整的工作，抓得越早越主动。”王计说。

从满足需求向引领需求转变

调整产业结构，转变经济增长方式，离不开自主创新。在王计看来，东方电气之所以能够迅速适应市场需求，提升产品档次，都要归功于企业多年来培育出的创新文化。

“中国的许多企业包括东方电气在内都存在一个问题，即企业的研发和技术创新是为了满足客户订单需求。如果中国要想成为创新型国家，加快经济发展方式转变的步伐，企业就要从满足需求向引领需求转变，即企业不断创造新技术新产品来引领客户消费。这需要企业有很强的创新能力与创新储备。”王计说。东方电气自主创新的历史，绕不开三峡电站这个关系国计民生的水利大工程。东方电气在与外企合作研制三峡左岸70万千瓦级水电机组后，迅速消化吸收了世界巨型混流式水电机组的先进技术，并进行了开发再创新，成功研制出比左岸机组性能更优越更适用于三峡右岸电站的转轮模型，进而在三峡右岸机组招标竞争中，一举击败各路强手，拿下右岸4台70万千瓦机组合同。这一具有历史性意义的合同，最终结束了我国巨型水轮发电机组设计制造依赖国外的历史，敲开了巨型机组自主制造的大门。

2008年，美国通用电气公司出让了在加拿大的水电设备制造业务，原因便是他们认为在与东方电气等世界同行的竞争中已没有更多的优势。“在没有新技术，没有未来的时候，选择退出是必须的！”在王计看来，这是同行对东方电气成长的认可，更是对东方电气要以创新立业的启示。

“增长不等于发展，发展还要体现在技术水平与市场占有率上。大家在能力都具备的前提下，比的就是技术优势。”王计说，2005年，东方电气提出要构建企业的创新文化，“我们提出要尊重创新，宽容失败。在创新中去甄别人才的不同，接受差异化，接受分配上的不同，找到效率优先和社会公平的结合点。”

第二篇：企业持续发展的永恒动力

企业持续发展的永恒动力

邵路明

“一个人不仅仅需要一件他能够做的工作，他还需要一件能为他的能力 和才华提供最大用武之地的工作。岗位的设计要留有充分的发挥和想 象空间，不能够设计得过于狭窄。既要明确岗位的职责，但是也必须 能容纳那个人最大的想象力。”

——彼得·德鲁克

我今天的主题是“企业持续发展的永恒动力”，这个主题背后我希望能够对德鲁克的一句话“让工作有生产力，让工作者有成就感”，和大家分享一些我的体会，其实也是今天所有的发言和对话嘉宾的体会。这句话是德鲁克先生界定的管理的三大任务之一，也是每一位管理者的三大职责之一。这三大任务是：

一、每一个机构，每一个企业，都应该实现它的使命；

二、让工作有生产力，让工作者有成就感；

三、应该履行和承担起它的社会责任。

让工作有生产力和让工作者有成就感，这两者是相辅相成的，不能顾此失彼。这两者是同一个事物的两个方面，是一件事，而不是两件事。工作一定是由人来做的，有些工作我们确实可以最终把它设计成让机器或者一条流水线来做，在不用人力的情况下自动完成。但是机器是人设计的，当外界发生变化，市场和客户的需求发生变化，你就要改变你的产品和服务，这时机器是不能自动完成这些改变的。尽管机器可以解放人，但是照看、检查、维修、改进机器反而需要更高知识、更高能力、更负责任的人。本质上来说，工作不能脱离人存在的，当我们说到工作时，是指人所从事的工作或需要人来完成的工作。所以，我希望对人所从事，或者说只有人才能完成的工作，谈谈我的看法。

我的第一个问题是：在设计、规划、组织、安排需要人去做的工作，而不是机器做的工作时，我们应该了解什么？关于这个问题，我从德鲁克先生的两本书（1954年的《管理的实践》 和1973年的《管理》）里面摘录16条语录，并编成一个资料。

我引用其中几条，回答刚才的问题。德鲁克先生认为，和机器设备相比，人具有其它资源不具备的特性，他有合作、综合、判断和想象的能力，事实上这是他唯一特有的优势。不仅如此，人还是一个道德和社会的产物。所以，当我们在设计、规划和安排人所从事的工作时，就必须考虑到上述所有人的特性。有人认为我们可以把工作设计得使个别人的贡献、技术和判断能力，对工作任务的完成不再有很大的影响，其实这种想法就是用最先进的技术也无法做到。归根结底，机器是不能够离开人存在的。

那么我们应该怎样设计、规划和安排人所从事的，需要人做的工作呢？德鲁克先生就有非常具体的指引，这些指引并不代表我们就可以很具体地设计每一个不同的企业，或不同行业里的工作流程。但是，要完成某个企业里的工作流程设计和工作安排规划，却必须遵循

这几条指引。首先，对于一个人就能做完的工作，有三条指引，第一条是当你设计这些工作的时候，必须使做工作的那个人能够看到成果，即使这个成果不是最终的成果，但它至少应是一个阶段性的成果，这个阶段一定要包含一个完整的步骤。我们可以看到，在自动化的装配流水线上是不能实现这一条原则的。因为装配线上的工人被设计成机器的一部分，他是看不到最终的结果的。之前，王欣先生的发言中曾举例：摩托罗拉的工人压力太大，于是他们的厂长请销售去工厂讲课，让工人知道产品到底有什么意义，有什么作用。这就是让他们知道结果。最后起到了比所有的规章制度、指标要求都更好的激励作用。第二条是应该根据从事工作的那个人的工作情况决定工作的速度和结构。我们又可以看到，在流水线和装配线上的工作设计是不能达到这个要求的，因为流水线的速度是恒定的，在线上的每一个位置的工人，必须按照同样的节奏和速度进行工作。第三条是每项工作应该包含一些挑战，一些技能或者判断的成份。人有别于机器，绝不应该让人从事那些根本无需任何技能或者判断力的工作，即便是最低层次的体力工作，也应该有一些制定计划的内容，不过应该是简单的计划，并且也不宜过多。

我们可以看到，关于这三条原则在我们深圳的一间工厂 里都没有实现，即使这间工厂在行业里非常出名，规模大，而且竞争力强，但是这里却发生了恶性事件。类似的工厂不止这一家，它只是冰山一角。（媒体曝光这间工厂，是因为它最引人注目。）这样的现实引起我们的思考：到底今天中国的工厂、中国的加工业发生了什么？这个现实背后说明了什么？如果这个工作是超过一个人的能力，一个人单独无法完成的时候应该怎么办？德鲁克先生也有很明确的指引，他说：“任何地方，只要一项工作太大、太复杂或太繁重，一个人难以完成，这项工作就应该由一个由个人组成的小组来做，而不是以机械的方式将个人一个接一个连在一起。……单独的动作和它们的顺序虽然根据分析已经事先确定，也应该成为群体动作——允许个人在群体的范围内对它们进行安排，以便最恰当地适应群体的需要——例如改变位置，使一项原来设计为一个人的操作成为一项两个人的操作”，等等。

最后，关于具体工作岗位的设计，以及在这个岗位上应该如何安排人员，德鲁克先生也讲到了：“一个人不仅仅需要一件他能够做的工作，他还需要一件能为他的能力和才华提供最大用武之地的工作。岗位的设计要留有充分的发挥和想象空间，不能够设计得过于狭窄。既要明确岗位的职责，但是也必须能容纳那个人最大的想象力。”这些都是非常明确的原则，很多人都有安排他们自己的诀窍，人们不仅在精神上和心理上有工作的必要性，而且人们还想在某些事情上有所作为，通常是少数几件事上。一个人擅长的事，通常就会慢慢变成他最想做的事。能力是他工作愿望的一个基础。所以德鲁克先生从两个方面谈到，一是岗位怎么设计，二是岗位怎么配合个人的特长，你要选什么样的人来适应这个岗位。他给我们的指引非常的具体，我们宣扬要尊重人，激励人，把人的潜能调动起来，但是怎么样落到实

处？实处在哪里？就在设计、规划和安排人所从事的每一件工作上。如果我们不能解决这个问题，那一切只是空谈。

刚才说到要怎样设计、规划、组织工作，这些原则都有了。由谁来设计规划和安排工作呢？是不是由专业人员？比如说科学家、工程师、专家，或者是由聪明的领导人做出决定呢？德鲁克先生认为不是的。他说：

“让工作者参与，甚至主导自己所从事工作的设计、规划和安排。工作应该被分解成不同的组成部分，并按照相互的逻辑顺序安排实施，然而这种工作并不一定都由工程师来做，我们没有必要迷信一种说法：规划某项工作与从事该项工作必须由不同的人分开来做。现在已经有充分的证据可以说明，如果干某项工作的人能够负责任的参与到这项工作的规划中去，那么这项工作的规划反而会完成得更好。”

最后他说：”帮助工人加强责任心有四种办法：

一、安排工作要慎重，即设计岗位，以及为这些岗位选适合的工作者；

二、必须制定较高的绩效目标；

三、向工人提供自我控制所需要的信息。我们也经常搜集工作进度、结果等信息，往往这些信息不是提供给工作者，而是提供给他的老板、他的上司，是用来监督、评估工人，用来决定对他的奖惩。但德鲁克先生认为，这些信息最应该去到做这项工作的本人手里，让他们自我管理；

四、给他们提供制定工作目标和自我控制的机会，让他们学会从管理者的角度来看待问题。

再回顾一下刚才谈到的，在深圳曾经发生过的一起恶性事件，对此我们曾经调查过一些 人，也曾跟那些到这间工厂做“卧底”的心理学家、社会工作者了解过，到底他们得到了什么资料。我觉得所有的资料都指向了一个答案，就是“新一代知识工作者的兴起，以及这些人对工作的不同的期望。”今天在大部分加工厂、服务行业主要的劳动人口已经是80后和90后了，不是我这代50后，可能也不是在座的多数年长的人。80后、90后是一批什么人？很多人背负着他个人的梦想和整个家庭的希望。一个农村的孩子，父母可能借钱都要供他读书，他从农村进入城市的学校，当完成的学业以后，本来期望找到一份工作，不但改变自己的命运，也要改变家庭的生活。而且，他从互联网上，从各种渠道和人际交往上了解外面的世界，甚至知道西方世界普通人的生活，所以这些人期望的东西和我们这一代人不同了。假如工厂的创办者或者主要的管理者还想到自己过去曾每天工作16个小时，几年都不休一天假，工作和生活的环境远不如当今他提供给年轻人的，那么他肯定会认为80后、90后的不满是因为这些人被宠坏了，是独生子女，是今天的社会条件太好了。所以，尽管他们也不愿意这些事情发生，但他们不会真正看到问题的本质。早在五六十年前，德鲁克先生就写了这段话，恰恰在今天被证实了。他说：“新一代的劳动者是年轻的一代人，特别是受过良好教育的年轻人，他们不仅对传统的经济关系，同时也对传统的权力关系构成挑战，人们常常把年轻人提出的挑战归结为富裕，这种解释过于肤浅，今天的工作不能仅仅让劳动者维持生计，他还必须让劳动者拥有生活，不管是体力劳动者还是知识工作者，他们都希望工作能带来非

物质的心理和社会满足感。他们未必希望工作是一件愉快的事，但是他们肯定都希望工作是一件有成就的事。”今天我们重温他50年前的话，依然切中要害。

这又谈到了今天我们看已经老掉牙的德鲁克先生的创建，就是他首次提出了目标管理与自我控制，这也是他被大家记住的原因。很多人认为目标管理与自我控制只适用于高级知识工作者，或者只适用于管理者的，其实不是，目标管理和自我控制适合于每一个工作者，特别是80后、90后，以及将来的00后。以后，没受过高中教育的人可能越来越少了，而社会还存在着过去的体力工作，存在着蓝领工作，但是我们可能找不到过去的蓝领工人。很多年轻的，从学校毕业开始找工作的人会很失望地发现，社会上的工作不适合他们，他们可以因生活所迫临时过渡一下，进入这样的工作岗位，但是绝对不是他追求的工作目标。所以未来如果不解决这个问题，不对工作进行重新的设计、规划、安排，将会出现一种现象，一方面工作单位找不到工人，另一方面，有知识的工作者找不到他们想要的工作。将来的问题就是经济高度发展，但失业率居高不下。目标管理与自我控制，如果要真的把它引申开，很长时间都讲不完，但是任何一个单位都会有一个试金石，看你运用这项管理原则的水平如何——如果一个管理者，你发现员工提出的绩效目标总是高于你心目中的预期，那就证明你真的做到了目标管理和自我控制，证明你真的领会了，而且实施了。为什么呢？这个问题留待大家自己回答，可能很多人会有同感，也会有同样的体验。

有句话今天被很多人都引用，就是“人人都是管理者”。这句话来自德鲁克先生举的一个例子：当在丛林里作战，一支军队分散了，每个人都没有上级了，变成了游击战了，这时候每个人都得负起决策的责任。谁指挥谁？只能自己决定，只能自己指挥自己。在这时候人人都是军事长官，或者说人人都是管理者。今天的现实就很像在丛林里失散的局面，因为外界的环境变化太快了，我们每个人工作的独特性使得你的老板已经变得没有知识，不可能及时地指点你，所以这个环境就提出了“人人都应该成为管理者”的要求。而事实上今天的论坛也告诉我们，人人都可以成为管理者。

我今天讲这个题目是不够具有资格的，因为我自己在这方面做得并不好。从光华管理研修中心到德鲁克学院，在这方面经历一个探索的过程。1982年我到香港，1983年创业，白手起家。在我自己创业过程中，雇员越来越多，但是我基本上还是维持着过去从上到下的决策方式。我雇佣管理者，但还是我做决定，让他们去执行而已。所以就在几年前，我们的一位顾问在我们的企业里面做了一些了解和观察之后，他说：我发现光华是伟大的老板，平凡的员工。这句话应该看成是一句批评。也就在几年前，我请了ServiceMaster首席培训官，一位美国人在这里帮助我们发展我们的课程和教学。有一天，他参观了故宫，看到了皇帝高高在上的宝座，回来后他跟我开玩笑说：邵先生，你有没有觉得你很像那个皇帝？你看你每天早上一走进办公室，那些员工对你的态度，那分明就是一种崇拜和敬畏的态度。这时候我已经觉得非常刺耳了，觉得这绝对是一个很严厉的批评。过去我经常很累，一天工作时间，别说16个小时，可能18小时、20小时也有，经常是几年不休假，因为我确实不敢掉以轻心，觉得自己哪一眼没看到都会出问题，觉也睡不好，食欲也差，所以二十年前的我，身体比现在还要差。为什么？因为我发现我的员工，甚至是高层管理员工，他们工作中碰到困难就问：邵先生，你看怎么办？我这时候就要做决策了。所以我的心里真是“恨铁不成钢”，因为有些高层管理者跟我共事多年，我深知他们为人诚实，又聪明，受过很高的、专业的教育，可就是不负责任。所以那时候我误认为，这就是人的个性吧，换句话说我认为有些人天生就是不负责任的，怕负责任的，我天生就是企业家，就是敢冒险，敢承担责任的，这决定了我的事业和他的事业不同。这个错误的认识一直指引着我继续工作，所以企业发展到一定的程度就无法发展了。我越是埋怨这些人，就越不敢掉以轻心，也越不敢让他们承担责任，这是一个恶性循环。但是在最近这些年，我所做的事业也改变了我自己。十几年前，我们和ServiceMaster公司合作，把它的生意引进到中国，它的首席执行官Bill Pollard先生和我变成了朋友和拍档。就在创办这一项生意的时候，让我开始思考，十年来，在我们引进德鲁克先生的课程和知识的过程中，又促使我思考这些问题。有时我们以为自己已经懂了，可是只要着手去做事，却又错了，经常如此。

不过，好在我还是愿意改变，愿意学习的。大概在六、七年前，那时候我们在做

ServiceMaster的生意时有一条规矩——所有的管理者，包括最高层，包括我自己，每年都要用几天时间到一线去，跟一线的工人一样做他们所做的工作，以便能够真正体验服务工作的本质和精神。那一年我就用了3天的时间到上海的一家医院，因为那里我们的人比较多，我也不经常去上海，所以没有人认得我，他们只知道北京来的一个老师傅实习。那天早上我做清洁工，5点钟我到医院，天还比较黑，护士站那儿就有一个年轻的护士已经睡着了，当我动手清理护士站的台面时，不小心碰倒了几个试管和注射药液的瓶子，把她吵醒了。这个年轻的护士一看见我就说：老师傅，你是新来的吧，让我帮你把这些拿走，你再干。我当时还挺感动，因为她以为我是一个工人，我们一线的工人在医院里还受到客户的尊重和帮助，我觉得我们做得很好。第二天，我换了个工种，变成了一个运送工，用了一个平车把生理盐水从地下仓库运到每一楼层的护士站。有一个手续是要让对方签收。我说：护士，麻烦你签字。她就签了一个姓，我就说：我们的要求是必须签全名的。护士非常不耐烦的看了我一眼，然后签了全名。我推着空车回来了，跟我一起的是我的师傅，也是我们的领班，她的名字我还记得——朱文婷，19岁的一个小姑娘。她看着护士瞪我一眼的时候没说什么，之后她问：你知道她为什么不开心吗？我说：她可能今天跟老公吵架了。她说：不是，是因为你叫她护士，我们这儿是应该叫老师的，如果我们不先尊重别人，别人就不会尊重我们。这句话是我们培训过员工的，我当然知道。但是今天，她来教导我，她点醒我了。这时候我才理解了这句话。所以我们可以看到，这些基层的人员是有潜力的，他们不但可以领导，还可以教导。

回到我刚才说的，我们集团的一位高层管理者，他现在是副总裁，管理我们全部的投资业务，管理我们所有赚钱的生意。我们德鲁克学院是属于非盈利机构，我还有一个慈善基金会也是。这位副总裁现在已经改变了，现在很多事情是他提出要怎么做，然后他说：邵先生，你应该做什么。我的工作是按照他制定的计划，完成他分配给我的角色，而且类工作通常不太多。现在我一天不用工作那么多小时，我每天可以有90分钟的时间读德鲁克先生的书。这些事情就很奇妙的发生了。

英国最伟大的管理思想家，查尔斯•汉迪，他是德鲁克先生的同道，他非常认同德鲁克先生的原则，所以我们也把他当作我们的顾问。我去拜访过他，他说：“一个人的表现取决于你怎么看他，如果你认为这个人是自私的、胆小的、不愿意承担责任的、无能的、不愿意贡献的，你一定会用这种态度和这种方式对待他，他就真的变成自私的、胆小的、无能的、不愿意承担责任的。反过来，如果你认为一个人是想要为别人做出贡献的，想要承担责任的，愿意成长、学习的，你用这种方式想他、对待他，你的政策、做法变了，这个人就真的变成了负责任的、有能力的、肯学习的。”这件事情是充满了哲学的意味。

所以我的结论就是：人人可以成为管理者，而且在你的组织里或你的企业里有多少员工，就有多少座金矿，不论他们今天已经做出了什么样的成就，不论你的企业是否已经是一个被人称赞的、认可的、非常成功的企业，比起能够从这座金矿里挖掘出来的潜能来说，都是微不足道的。希望我们每一个人都去挖掘我们的金矿，也希望每一个人把自己都看成一个金矿，人的潜能是无穷的。

第三篇：学习、创新,是企业发展的永恒动力

学习、创新，是企业发展的永恒动力

新疆中太有限责任公司从1993年3月20日建立以来，立足企业的改革、发展、创新之路，努力打造科技型企业，以管理创新为发展手段，团队建设为发展动力，强化公司综合素质，不断提升核心竞争力。通过十四年的拼搏，公司从一个以生产化工产品为主的单一型公司发展成为新疆中太化工、新疆中太肉联和克拉玛依中太物业三大产业并举，具备综合竞争力的，以化工产品经营为主的多种经营公司。

四年前，新疆中太有限责任公司为适应走向市场的形势，建立新疆中太肉联有限责任公司、克拉玛依中太物业管理有限公司，新建的公司面对着诸多的困难，公司分布在市区三个区域，管理跨度大；经营项目繁杂，盈利模式不确定，盈利水平低；经营管理人才匮乏，管理工作薄弱；员工组成比较复杂，用工劳动合同形式有5种之多。员工队伍稳定和谐的任务也很重。面对这些不利条件，一些干部和员工对个人发展和企业前景心存疑虑，感觉迷茫。

为使公司进入良性发展轨道，建立良好的人文环境，增强企业发展的活力和生机，进入持续增长的轨道，公司确立打造学习型企业的思路，坚持发展，提高服务为社会做出贡献，着重在管理创新、企业文化建设和团队建设等方面进行了积极的实践。

一、构建企业创新体系，实施战略目标管理

建立创新体系是企业生存、发展的不竭动力，紧跟时代发展步伐的重要支撑，更是企业管理体制创新的永恒主题。突破传统管理模式，走向创新之路，观念上的更新极为重要。服务理念的滞后性阻碍着创新能力的提升。公司从建立适应市场经济运行模式入手，按照各公司盈利能力和服务功能，对管理体制进行了整合。形成适当跨度的扁平化指挥运作体系，加强了领导层控制力，基层的执行力，公司整体的业务拓展能力也由此得到了加强。

创新是中太发展的动力，2004年中太率先在同行业中建立对所有危害点加以控制的HACCP管理体系，在疆内第一个推出“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类产销模式。

创新无止境，在冷冻肉、热鲜肉主导市场的时候，推出了安全卫生的冷鲜肉。公司一直把生产健康、安全、优质产品作为企业经营的最基本原则，中太供货基地，远离市区，无污染，自然生态环境十分有利于防疫，原料基地引进优良品种，为中太提供优良活畜，按照公司+基地+农户的模式，由公司提供技术指导和防疫服务，养殖户按照规范的饲养、育肥标准从事养殖，从源头保证牲畜健康安全、品质优良。

持续强化创新能力是学习型企业的一个重要特征，也是创建学习型企业的核心问题。公司将管理能力体系创新作为创建学习型企业的切入点。经过几年的梳理、构建，初步建立信息化标准化管理模式。以ISO9001质量管理体系、ISO14001国际环境管理体系、HACCP食品安全控制体系为标准,采用“公司＋基地＋农户”的运作模式，由此目前发展到质量管理、环境管理和职业健康安全管理“三标合一”贯标体系。通过管理方式的创新，企业管理水平上升到一个新的台阶。公司为保持企业发展后劲，针对环保治理，研发了和技防项目，在产业化推广中获得较好的社会效益和经济效益；建立了分层次、分专业的培训体系，进行基于能力模型的培训，在学习、创新的动力作用下，公司综合管理水平不断提高，核心竞争力得到了提升。

二、营造以人为本的企业文化，建立创业发展的共同意愿

企业文化作为企业管理的一个新的体系，有着丰富的内涵：反映企业特质的价值观、企业发展战略、培育企业精神、塑造企业形象。在跨出创新体系第一步的同时，通过企业文化建设，营造以人为本的企业文化环境，凝聚员工、激励员工，在全体员工中形成共同的价值观，树立共同的愿景，实现员工与企业的同步发展的目标。

“企业精神”、“企业宗旨”是企业文化建设的重要内容，体现企业的时代特征。为培育员工艰苦创业，激发员工创新精神，形成集团公司共同的理念。针对集团公司经营活动性质，围绕企业发展目标，发动全体员工集思广益，进行“企业精神”、“企业宗旨”的征集。通过讨论和评选，公司领导的审定，最终确定了“团结敬业、务实高效、开拓创新、追求卓越”的企业精神和“追求技术领先，坚持质量为本，培育优秀员工，忠实服务社会”的企业宗旨。“团结敬业”，体现员工对企业的一种责任、一种动力、一种使命；“务实高效”，渗透于员工心灵的为人之道，更显企业经营之德，真诚对待员工，真诚面对社会；“开拓创新、追求卓越”，树立新的理念、新的价值观，励精图治，开拓进取，追求卓越品牌。按照“品质生命化，产品名牌化，管理科学化，技术现代化，经营国际化”的企业战略。在确立“企业精神”、“企业宗旨”的框架下，公司按照每年的工作重心，确定了“提升，发展，创新”、“巩固、拓展、提高”等滚动递进的工作方针。使员工看到了企业的希望，对企业的发展前景增强了信心。

为推动企业两个文明的协调发展，2003年，经区政府推荐，公司获得了的称号。

三、注重发挥员工的主体作用，确保人才与企业同步发展

企业发展的根本在于“人”的发展。公司领导统一思想，把建设一支积极进取、具备同企业发展相适应的团队作为首要任务。坚持以人为本的理念上，把尊重人、理解人、关心人、爱护人、培养人、合理使用人、全方位提高员工整体素质作为企业发展战略的重要组成部分，把员工价值的实现建立在企业战略目标的基础上。随着公司各项业务的成熟和发展，人才瓶颈的问题日益突出。专业人才缺乏，人才与企业发展相适应性的问题成为一个障碍。为此，公司确立了“引进、培训、培养”的人才发展策略。有计划引进社会优秀经营管理人才，充实骨干力量。同时，加强培训工作，突出培训工作的前瞻性、针对性、实效性，按照“以人为本、按需施教”的原则，制定实施培训规划，输送骨干参加各类培训；每年对全体员工进行轮训一次，通过培训，对员工进行择优转岗。在良好的学习氛围中，不少员工为适应岗位要求，积极参加学历教育和专业短期培训。通过多方面的努力，员工文化水平普遍提高，人才紧缺的问题也得到缓解，有力地保证了公司各项业务的完成和拓展。

四、坚持团队建设思想。教育与关心相结合，提出了“以德育人”的教育方针，培育员工健康向上的精神风貌。在抓好生产、经营的同时，狠抓企业工会建设，较好的发挥了工会在企业的作用，发挥了员工主人翁作用；依法维护了公司和员工的合法权益，职工思想稳定，从而形成了公司多方位的关心员工，员工积极关心公司建设和发展的良好局面。高度重视集体合同签订工作。把签订集体合同作为加强企业民主管理、维护员工合法权益的重要途径和出发点，组织全体员工与公司协商谈判劳动合同中各项条款，对劳动用工、劳动报酬、安全卫生、福利待遇、工作时间、休息休假、最低工资标准、缴纳“五金”（医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险、住房公积金）等关系到员工切身利益的重要问题进行明确，针对女工特点，把做好女工“五期”保护工作列入合同之中，女工的特殊权利得到了保障。坚持职工代表大会制度。建立了以职工代表大会为基本形式的民主管理制度。通过开展各项有意义的活动。使员工的精神世界得到充实，情操得到陶冶，技能得以提高，致使员工安心本职，为公司建设和发展人人出谋献策。积极开展送温暖活动，坚持常年为员工做好困难补助、生病慰问、互助互济、防暑降温、防冻保暖等实事，帮助困难员工渡过难关。组织开展精神文明建设交流活动，发掘先进，树立典型，以“身边的榜样激励身边的人”，在持续开展的争先创优活动推动下，员工逐步形成了“凡事要争第一”的意识。公司呈现出锐意进取、风清气正、精神振奋、团结向上的良好氛围。

六、建立学习教育制度，开展系列教育活动。每年制定教育计划，举办形势与任务、法制建设、行风廉政建设，以及管理知识系列讲座，开展职业道德教育、岗位练兵、岗位成才等系列活动。通过岗位技能比赛、计算机操作比赛和《工会法》、《安全生产法》、《质量法》等宣传教育；在鼓励员工自学的同时，公司积极与内地院校和企业联系，组织员工培训、参观学习，在关键岗位上工作的员工90%拿上了上岗证书，坚持持证上岗，致使安全生产员工、生命安全得以保证。多数员工学成归来，收获较大，效果较好。通过岗位练兵技术培训加强业务学习，不断交流经验，有力地提高了员工素质，大大提高了产品质量，树立了公司的良好形象。

在全体干部、党员和员工的共同努力下，公司保持持续发展的良好势头，已逐步建立起荣誉、品牌、资质的策划、创建、运作体系，在企业的发展、建设中起到了一定的作用，致使公司成立以来先后获得“克拉玛依先进私营企业”；自治区级“民营科技创新企业”；“模范纳税企业”；市级“光彩之星私营企业”；克拉玛依市级“光彩之星”私营企业；克拉玛依区“模范职工之家”；克拉玛依市局级“模范职工之家”；克拉玛依区“双爱双评活动先进单位”的称号。

简言之，学习、创新，的确是企业发展的永恒动力。企业之间的竞争实质上就是人才的竞争，也可以说企业间的竞争说到底是学习、创新能力的竞争。如果每个人的学习、创新能力都很强，那么用不了多久，不是人才会变成人才，是人才的会变成高级人才，是高级人才的会有更大的创造力。学习、创新能力，是一个企业的生命力、竞争力之根本。一个企业短暂的辉煌并不能说明其有足以致胜的竞争力。企业只有具备很强的学习、创新能力才能具有真正的竞争力，才能在以后可能遭遇的种种风雨中挺立不倒、茁壮成长。世界上没有疲软的市场，有的只是疲软的心态导致的疲软竞争力。企业要想紧跟时代的脚步，要想成为竞争中的强者，就必须不断提高企业的学习、创新能力，努力把自己的组织修炼成学习型企业，这样的企业必然会赢得广阔的市场，必然会获得巨大成功！

新疆中太有限责任公司 王先槐

2007年4月12日

第四篇：创新是女职工工作永恒的动力

创新是女职工工作的永恒动力

在创新中求发展，在发展中创特色是工会女职工组织全面学习贯彻“十六”大精神，努力开创女职工工作新局面的有效手段。在新形势下，工会女职工组织如何才能在深化改革中履行职责，旗帜鲜明地维护女职工的合法权益和特殊利益？关键在于推动女职工工作与时俱进，不断创新。伴随企业改制，在女职工劳动保护方面出现了许多新情况，新问题。因此，工会女职工组织首先要守住阵地，坚持企业改制到哪里，女职工组织就建在哪里，既要为改革改制做好工作，稳定好女职工队伍，更要为女职工说话，替女职工办事，成为女职工名副其实的代表者和维护者。

当前，我国正处于广泛而深刻的转型期，面对日新月异的变化时代，面对女职工思想观念、生活方式、就业分配方式和内在需求多元化，面对女职工遇到的纷繁复杂的新情况和新问题，固循守旧、固步自封、墨守陈规，只会丧失良机、贻误事业的发展。唯有开拓创新、与时俱进，才能不断实现女职工工作的新突破，才能带领广大女职工走在社会发展前列，与时代潮流同步。

创新的关键在于“创”，没有创新就没有发展，工作创新、工作特色与工作成就成正比关系，创新能力越大，特色越明显，成效就越突出。创新不是一个幌子，它蕴含着极其丰富的内涵，需要付出艰辛的劳动才能变成现实。因此，创新贵在实际，重在行动。

创新意味着思想的解放。每一个女职工工作者绝不能用僵化的思维方式看待新时期的女职工工作，而必须树立创新理念，大胆实践、勇于突破。要增强创新意识，坚持用“三个代表”重要思想指导女职工工作，不断深化对新时期女职工工作发展规律的认识，推动女职工工作始终与时俱进、保持蓬勃生机和旺盛活力；要增强创新的胆识，敢于突破、改变求稳怕变、安于现状的思维定式，不怕挫折、敢为人先、争创一流，在较高的起点上创造性地开展女职工工作；要增强创新的决心，以与时俱进的精神研究新情况，解决新问题，形成新认识，努力创造顺应时代发展潮流，服从服务大局需要，适应不同层次需求的女职工工作运行机制。

创新意味者对前人的超越。党的“十六”大报告提出：“要自觉的把思想从那些不合适宜的观念做法和体制的束缚中解放出来，从对马克思主义的错误教条的理解中解放出来”。每一个女职工工作者都要牢固树立改革意识，解放思想，以永不满足的精神，不懈进取、敢于突破并超越前人。要深入实施女职工素质教育工程，引导女职工学政治、学理论、学文化、学业务、学技术；号召女职工立足本岗，着眼发展，“精一技、会二技、学三技”，不断开发创新潜能，努力提高女职工群体的个人综合素质；要对“巾帼建功”、“文明家庭创建”二大活动在小康社会建设中的作用重新分析和定位；要以与时俱进的思维方式赋予二大活动新的方式和内涵，拓宽二大活动内涵和领域，扩大二大活动的作用和成效；要发扬过去的成功经验，跟上时代发展和

社会进步的潮流，适应女职工日益增长的物质文化需求，超前思维、超前动作、不断改进创新，完善各级工会女职工组织的服务手段，努力创造出超越前人的工作业绩。

创新意味着具有特色。每一个女职工工作者绝不能用老办法、老经验、老模式去硬套新时期的女职工工作，而必须进一步冲破计划经济思维方式的束缚，彻底肃清封建思想的影响，从自身实际、优势和特点出发，认真贯彻党的路线方针，善于把上级的总体复杂思路和部署与自身的实际紧密结合，不断寻求新的视角和载体，最大限度地发挥自身优势，挖掘自身的潜能，善于学习借鉴，博采众家之长，创造出与众不同、独具特色的女职工工作品牌。创新的方法不是凭空想像出来的，而是来自于自身的学习和基层的实践与创造。每一个女职工干部都要发扬理论联系实际的学风，围绕提高女职工工作的整体水平，坚持学习、加强学习，以知识的与时俱进来促进女职工工作的开拓与创新；同时要尊重基层的首创精神，重视女职工的创造实践，保护和调动她们的创造热情，善于从中受到启发，探索出独到的工作思路和招法，从而推动女职工工作不断登台阶，上水平。

创新意味着更好地服务女职工。每一个女职工工作者绝不能脱离女职工工作的基本职责去搞所谓的创新，而必须时刻牢记自己的工作职责，始终满怀火一样的热情和强烈的责任感意识，为女职工说话办事，代表和维护女职工的合法权益，这也是女职工干部必备的基本素质。要加大法规宣传力度，让党政领导及劳资部门了解有关女职工劳

动保护的具体内容，使她们自觉的把女职工劳动保护纳入生产管理中；还要组织女职工学法，用法，拿起法律武器维护自身的合法权益。广大女职工干部必须真正学好弄通女职工特殊保护方面的特殊法规，特别是对其中“刚性”条款概念、内容要求要非常清楚；只有这样才能更有效地维护女职工的合法权益；要加大工作力度，强化监督检查，抓好制度建设，注重解决实际问题，要定期对《劳动法》、《妇女权益保障法》、《女职工劳动保护规定》等法规贯彻情况进行专题调查，发现问题及时督促整改，推动女职工劳动保护工作的开展。为女职工提供必要的法律服务。

没有创新就没有发展，做好企业女职工工作必须走创新之路，创新是时代赋予各级女职工干部的光荣职责，也是广大女职工对女职工干部的迫切期盼，因为只有创新才能发展，只有创新才有凝聚力，才能提起广大女职工的精、气、神。

第五篇：改革创新是社会发展永恒的动力

改革创新是社会发展永恒的动力

变法改革是统治者希望通过主动的政策调整来实现某种制度的自我完善，是在旧制度的基础上，对其中某些环节进行局部的改革，使其获得更好的发展，从而维护和巩固统治。是国家、政府的行为，当政者自觉或被动实行的一种自上而下的和平方式。

变法改革是人类社会克服困难、走向光明的重要途径，是社会发展的强大动力。人类社会中从来没有施之百代而不变的制度，随着时代的变化，当时再合理的制度，随着时间的变化也会出现问题，变法改革也就成了时代的要求。在历史长河中，有很多变法改革符合社会发展规律，推动着社会和历史的发展。但改革势必涉及某些人（旧势力）的特权和私利，遇到他们的阻挠，因此，改革充满了尖锐激烈的斗争。

我们要把历史上的重大改革放在当时社会历史大背景下去分析、去认识，成功的找出其理由，失败的分析其原因，全方位的分析评价。

有关古代变法改革的理论依据：

“王者之制，道不过三代，法不贰后王。”

──荀况《荀子》

“欲以先王之政，治当世之民，皆守株之类也。”“不期修古，不法常可。”“世异则事异，事异则备变。”

──《韩非子〃五蠹》

“前世不同教，何古之法？……治世不一道，便国不法古。”

──《商君书〃更法》

有关变法内容及作用的论述：

1．商鞅变法中奖励耕战、废除井田制、实行县制等。

……有军功者，各以率受上爵。僇力本业，耕织致栗帛多者复其身（免除徭役）……而集小乡邑聚为县，臵令、丞，凡三十一县。为田开阡陌封疆，而赋税平。

──《史记〃商君列传》

2．说明变法促进了封建经济的发展，实现了秦国的富国强兵。

孝公用商鞅之法。移风易俗，民以殷盛，国以富强，百姓乐用，诸侯亲服，获楚、魏之师，举地千里，至今治强。

──《史记〃李斯列传》

及秦孝公用商君，废井田，开阡陌，急耕战之赏，虽非古道，犹以务本之故，倾邻国而雄诸侯。

──《汉书〃食货志》

3．说明重大改革总会遇到阻力，要经过反复斗争才能胜利。

（公元前338年）孝公死，惠王代后……人说惠王曰：“大臣太重者国危，左右太亲者身危。今秦妇人婴儿皆言商君之法，莫言大王之法，是商君反为主，大王更为臣也。且夫商君固大王仇雠也，愿大王图之。”

──《战国策〃秦策一》

4．迁都洛阳，采用汉姓、改穿汉服，以接受汉族的先进文化，巩固北魏的统治。

5．说明迁都推动了洛阳经济的恢复与发展；推动了北方民族融合。

九年（公元485年），下诏均天下民田：诸男夫十五以上，授露田四十亩，妇人二十亩，……以供耕作……于是海内安之。

──《魏书〃食货志》

南朝将领刘庆之出使洛阳，目睹了洛阳的风貌后感叹：“自晋宋以来，号洛阳为荒土，此中谓长江以北尽是夷狄。昨至洛阳，始知衣冠士族并在中原，礼仪富盛，人物殷阜。”

改革与变法给我们的启示：①国家、民族要发展进步，必须与时俱进，敢于改革。②变法改革不会一帆风顺，在勇于改革的同时，还要具备坚决的斗争精神；坚信新生事物一定能够战胜旧事物。③改革是社会发展的重要动力，我们要积极支持改革，并投身于改革中去，共同推进我国的改革开放。④改革没有固定模式，必须具体问题具体分析，走符合本国国情的改革之路。