企业文化是企业持续发展的动力（共5则）

第一篇：企业文化是企业持续发展的动力

企业文化是企业持续发展的源动力

---沈阳商业城股份有限公司文化建设的实践与启示

陈宏威

（辽宁经济职业技术学院 财税管理系，辽宁 沈阳 110122）

注：本文是辽宁省科学科学联合会科研课题（省级）《关于企业文化建设的研究》（结项证书号2011lslyjl-039）阶段性研究成果。

内容摘要：本文通过描述沈阳商业城股份有限公司(以下简称沈阳商业城)的基本概况和现状，深入细致的分析了沈阳商业城文化体系的建设过程、内容，并在此基础上，揭示了企业文化的重要作用，提出了建设企业文化需要注意的主要问题。

关键词：沈阳商业城 文化建设 启示

沈阳商业城股份有限公司(以下简称沈阳商业城)集百货业、酒店业、金融投资、物流配送、房地产开发等功能于一体，旗下拥有铁西百货大楼、辽宁物流有限公司、天伦瑞格国际酒店有限公司等多家公司。先后获得“全国文明单位”、全国五·一劳动奖状”、“全国百城万店无假货示范先进单位”、“全国诚信单位”、“中国服务业500强等荣誉称号。

沈阳商业城于1991年成立,二十年来公司领导班子坚持实施以企业文化为核心的企业发展战略,逐步构建起具有企业特色的商业企业文化,荣获了中国企业文化最高项---“全国企业文化实践创新奖”.先进的文化培育了共同的企业价值观,为企业发展与创新注入了不竭的文化力,促进了企业的大发展、大融合、大跨越。

一、先进的企业文化改变了企业命运

1996年4月2日沈阳商业城发生了我国有史以来的商场火灾中燃烧面积之最的特大火灾。火灾烧毁了一至六楼营业大厅及全部设备直接经济损失达数亿，烧毁面积达4万平方米。10月1日重新开业后,面对内紧外压的严峻局面,一方面,火灾造成的重大经济损失,使企业资金极度匮乏,干部员工思想波动,供应商因商品损失和应付款索赔困惑.继续合作的信心不足,企业凝聚力和社会信誉受到了影响.另一方面,国际新型商业业态大举涌入,国内大型商厦规模急剧扩张,导致同业竞争激烈,企业市场份额受到严重冲击.对此,新一届领导班子确定了以实施企业文化战略为核心的战略，使企业走出困境，逐步步入良性循环的轨道，1999年7月企业改制组建了沈阳商业城股份有限公司，2000年股份公司A种股票在上海证券交易所上市；2001年顺利通过了挪威船级社ISO---9002国际质量体系认证，并投入巨资初步实现了业务、财务、人事、服务管理的网络技术化。通过加强企业文化文化建设，全面提升了企业整体素质和社会形象，提高了企业核心竞争力，使企业经济效益和社会效益取得了明显成效，在中国百货零售业前100家销售总额、零售总额排名第10位，2009年被国家商务部评为“金鼎级百货店”。

也正是在企业文化战略的指引下，沈阳商业城逐步形成了“以民为本、争创一流”的企业精神，确立了“为人民服务、向社会负责、让顾客满意的企业理念，牢记“忠于企业、服务人民、报效祖国”的企业誓言，形成了“务实为民，创新报国”的企业价值观。精心打造“商业城，城中求诚”的服务品牌文化，使“商业城购物无风险，不满意就退换”的服务承诺誉满省城。

二、沈阳商业城企业文化体系的建设

结合商业零售企业的服务特性，沈阳商业城把培育和形成共同企业价值观的精神文化、名品兴店的品牌文化、以文兴商的营销文化、“城中求诚”的服务文化和科学规范的管理文化，作为企业文化战略的基本内涵。逐步构建了具有商业城特色的商业企业文化体系。

（一）培育共同企业价值观的精神文化

企业文化的核心是培育和形成共同的企业价值观。沈阳商业城把企业价值观概括为“务实为民，创新报国”并通过开展“四个工程”精心培育共同企业价值观，从而形成广大员工的价值取向和自觉行为。

1、开展凝聚人心工程。重新开业时，沈阳商业城从思想教育和解决实际问题两个方面开展了凝聚人心工程，一方面，从开展员工思想教育入手，树立战胜困难的信心。在商业城重新开业的第一天，就进行了升国旗、城旗、为人民服务宗旨旗三面旗帜，并在每年的元旦、店庆等重大节日都组织员工面对三面旗帜庄严宣誓，把“为人民服务”宗旨深深烙印在每名员工心中。组织开展了以“商业城-----我心中的太阳”为主题的思想教育系列演讲活动，编印了《璀璨的群星》、《前进的足迹》、《神奇的动力》、《员工的情怀》等系列丛书，还多次聘请全国英雄人物和全国劳动模范到商业城为员工上课。另一方面，从解决员工实际问题入手，增强企业凝聚力。在资金十分紧缺的情况下，投资几百万集中为员工办了十件实事，较好的解决了员工盼望多年的实际问题。这些活动对增强了企业的凝聚力和向心力起到了重要作用。

2、开展观念创新工程。沈阳商业城把企业文化建设贯穿于企业发展的各个阶段，坚持反复地进行各种形式的观念创新宣传和教育。培养和教育职工克服“四种观念”增强“四种意识”树立“四种观念”即：克服盲目乐观的观念，满足现状、不思进取观念，重经营、轻管理观念，不注重人均效益观念；不断增强居安思危意识，危机忧患意识，管理进步意识，创新发展意识；牢固树立市场观念，竞争观念，成本观念，效益观念。结合新的形势，不断的推出新的主题，开展思想解放和观念创新的大讨论活动。引导员工逐步将企业“务实为民，创新报国”价值观转化为员工自己的价值理念，并将企业的营销文化转化为创新实践，为企业实现跨越发展打下了基础。

3、培养人材工程。沈阳商业城就提出“四个一百”的人才培养目标，即：培养百名经营管理人才、百名外贸人才、百名金融证券人才、百名计算机人才。1997年，选送100名35岁以下、大专文化以上、综合素质优良、有培养前途的员工到东北大学深造；1999年，组织处以上干部到沈阳商学院学习计算机知识；2001年组织50名干部到市广播电视大学进行金融证券、外贸知识培训。人才工程的实施提高了干部队伍整体素质，为企业发展提供了雄厚的人力资源。

4、开展娱乐文化工程。组建了艺术团、了模特队，开设了图书室、职工文化俱乐部和健身广场。开展各类体育、文化娱乐比赛，创办了《商业城集团报》，举办大型知识讲座等等。融企业文化建设于喜闻乐见的各种文体娱乐活动中，培育了员工的共同企业价值观和企业精神。

（二）精心打造“城中求诚”的服务品牌文化

沈阳商业城将“诚实经商、诚心待客、诚挚服务、诚信守诺”作为“城中求诚”服务品牌的基本内涵，逐步构建具有商业城特色的服务品牌体系。

1、诚实经商，为消费者提供货真价实的品牌商品。首先抓好源头，把住进口，与辽宁省和沈阳市产品质量检测站联合成立了沈阳商业城商品质量检验站，对经营商品进行定期检查和不定期抽查。其次，建立质量标准体系，强化基础管理。按照ISO—9002质量标准体系要求，建立了商品质量管理程序和商品质量管理网络，对商品质量实行全方位监控。第三，逐渐完善商品质量跟踪体系，最大限度地满足消费者个性化定制需求。几年来，沈阳商业城坚定不移地实施品牌经营战略，培育品牌、扶植品牌、吸引品牌、突出了经营特色，创造了经营优势。

2、诚心待客，培养一支高素质的服务团队。首先，开展诚信服务理念教育，牢记“为人民服务，向社会负责，让顾客满意”的经营理念；其次，加强员工业务技能培训，开展商品知识竞赛和服务技能大比武活动，进行服务规范训练。第三，培养服务品牌。确定服务品牌标准，重点选拨培养服务品牌，促进了员工队伍整体素质的提高。目前，沈阳商业城已有全国服务明星一名，辽宁集体服务品牌6个，辽宁省个人服务品牌10个，商业城服务品牌15个，初步形成了品牌系列化，沈阳商业城“城中求成”服务品牌被中国商业联合会确定为“中国商业服务品牌”。

3、诚挚服务，不断满足消费者需求。首先是创新服务特色，规范服务流程。对售前、售中、售后“八个”服务环节进行了规范，形成了具有商业城个性的“八化”服务特色，即：服务礼仪标准化、服务流程规范化、服务品牌系列化、引导消费知识化、便民措施多样化、售后服务全程化、顾客资源信息化、商品退货法规化。其次是创新服务方式，开办消费者课堂，不仅提高了消费者理性消费的意识和能力，也体现了“城中求诚”的服务宗旨和内涵。第三是创新服务营销，培养忠诚顾客。建立了20万个顾客档案，最大满足顾客个性化、定制化、人性化的服务需求。

4、诚信守诺，解除消费者购物后顾之忧。1997年，商业城在省内第一个做出了“商业城购物无风险，不满意就退换”的信誉承诺，为了践行承诺，出台了《售后服务管理规定》，制定了《解决消费者投诉的三条原则》基本做到了省、市、区三级消协投诉为零。2000年，在全国第一个成立了消协组织常驻商场的消费者投诉接待站，使消费者投诉不出商业城。切实维护了消费者的合法权益。

（三）建立科学规范的管理制度文化

首先，实现制度创新。在商品经营、服务管理、安全保卫、人事用工、资金分配等方面建立了一系列行之有效的规章制度，并纳入经济责任制加以考核，推动企业制度文化规范化，实现了管理的有序化。其次，实现管理创新。坚持将文化建设与经营管理融合渗透，注重在经营管理中提升文化理念，在文化建设中创新管理方式、提升管理水平，全面推进标准化工作管理。在此基础上把柔性管理与刚性管理有机结合起来，在工作生活中处处关心爱护员工，积极营造文明快乐工作的良好环境，为企业加快发展创造了条件。第三是实现技术创新。引进了国际上“一对一”现代营销管理模式，培养具有价值的忠诚顾客群体，引进了条码技术和计算机分析系统对企业财务、业务、人事、服务实施了监控管理，实现了信息网络化，为提高现代管理水平提供了技术支撑和平台。

三、沈阳商业城企业文化体系建设的启示

（一）结合企业实际是建立企业文化体系的根本

每个企业的文化，都不可能脱离企业的内外环境，都要对企业产生或大或小的影响，在建立企业文化体系时，必须结合企业的行业性质、历史沿革、地域环境、员工素质等多方面的实际进行，如果企业文化体系与这些因素相距甚远企业文化就会成为空中楼阁。结合企业实际，是建立企业文化体系的根本原则。沈阳商业城在企业文化体系建立中，根据企业面临的严峻形势，结合企业本身的特点，研究和借鉴西方企业先进的文化管理理念，确立了自己的商业企业文化体系。既吸取了西方企业文化的精髓，又体现了中国商业企业的服务宗旨与经营理念。正因为结合了企业实际，所建立的企业文化体系，得到了员工的广泛认同，发挥了应有的功效。

（二）企业文化必须坚持与经营管理一体化发展

企业文化建设，只有与企业的经营管理一体化发展，贯穿于企业经营管理的各个方面，各个环节，化为广大职工具体行动，才能产生巨大的推动作用。沈阳商业城始终把企业文化建设与经营管理融为一体，按照发展的总体要求，以战略管理为导向，以品牌经营和建设服务品牌为依托，以技术创新为动力，以人才培养为根本，以文化培育为底蕴，把企业理念和企业精神融入到工作程序和管理制度之中，融入到员工行为规范和和岗位职责之中，促进各项工作统一协调，全面发展，建设具有商业城鲜明特点和时代特征的商业企业文化。

（三）企业文化融合要有适当的活动载体和手段

优秀的企业文化的融合不可能自然形成，也不可能一蹴而就。运用多种适当的载体和手段是推动企业文化融合的办法之一。可以采用下列几种形式：一是举办大规模的干部和员工培训。内容包括管理、营销、服务等前沿知识、思想政治理论、公司文化及公司的历史变迁等。二是广泛开展学习交流活动。请专家举办企业文化知识讲座，组织相关人员到企业文化建设先进单位参观交流，举办企业文化研讨会活动。三是深入挖掘、提炼、融合潜在的文化，通过开展企业文化演讲赛、小故事、理念征集、问卷调查、专题分析研究及各种形式的文体娱乐等活动提炼形成企业理念。

（四）优秀的企业文化是企业用之不竭的源泉

优秀的企业文化是企业在长期的经营管理活动中形成的精神积淀，具有强大的约束力、凝聚力和导向性，是企业的生存之本，是企业领先于竞争对手的关键因素。企业的生存和发展信赖于高素质的员工，只有创建优秀的企业文化，才能拥有高素质的员工队伍。一个优秀的企业文化氛围建立后，它所带来的的群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，可为企业的创新和发展提供源源不断的动力，事实证明，企业只有形成了优秀的企业文化，才能打造一支战无不胜的员工队伍，提高企业竞争力，从而创造良好的企业经济效益。

参考文献

1、傅向升 周传荣.切实发挥企业文化的核心竞争力作用 [J] 中外企业文化 2011（2）

2、周秀红 辽宁国有企业文化创新探究 [J] 辽宁工业大学学报（社会科学版）2008（4）

3、王寨 企业文化的四大“境界”[J] 企业文化 2010（3）

作者简介

陈宏威，1958年，男，沈阳人，工作单位，辽宁经济职业技术学院，副教授，商业经济专业，大学文化，研究方向，企业文化。

学院地址：辽宁省沈阳市沈北新区 110122.单位电话：024-89713089 *** E-mail：chenhong-wei@126.com 单位：辽宁经济职业技术学院 财税管理学院 通讯地址：辽宁省沈阳市沈北新区 110122.2011-8-18

第二篇：企业文化是企业持续发展的灵魂

市场经济决定了任何企业都必须重视利润，创造利润是企业的终极目的。企业的扩大再生产和壮大发展，也有赖于创造利润。而为了保障企业能长期获取利润回报和企业的可持续发展，就必须下大力气加强企业文化建设。不注重企业文化建设的企业很难向社会提供精美的产品和优质的服务，即使偶然获得丰厚的利润，那也只能昙花一现，加速其衰亡。所以，企业文化是企业的灵魂，是企业持续发展的动力源。作为服务型的城市公交更是如此。

什么是企业文化呢？简单地说：企业文化是建立在一定企业经营活动之上内求统一、外求发展、面向社会公众、宣扬和体现企业精神及形象、提高企业的知名度，在企业干部职工中激发一种强大的凝聚力和向心力。与其他任何企业一样。建立公交客运企业文化应当从企业内部开始。公交客运企业的组织者每天首先面对的是内部职工的团结与合作，企业消除了种种内耗，取得了上下左右及各层次关系的充分和谐，才有可能同心同德去求得外部的发展。

对企业内部而言，企业文化建设首先是以一种企业精神去增进企业内部员工的向心力和凝聚力。有了企业精神，才继而谈规章制度建设等等。

企业精神，说到底，是存在于企业全体职工中的理念。例如，一个员工在日常工作中能严格遵守其岗位职责，但他的工作动机只是其切身利益，即工资，超额奖及其他福利，那么他和企业的关系只是貌合神离，在企业的关健时刻，这种人很难为企业挺身而出，为企业的整体利益而暂时牺牲自己的利益。而整个企业的职工形成团结向上的精神，形成团队意识，企业有才感召力，才能在实现企业价值中也充分发挥个人价值。由此，我们要协调处理好企业价值与个人价值之间的关系，将二者有机的结合起来，如有的企业的“团拜会”和节日“会餐”、联欢晚会等等都是一种很好的形式，还有一些企业在阶段性目标完成以后，开一个总结表彰会，对每一个员工的成绩给予充分的肯定，甚至在下属工作失误之后也不是一味指责，而是进行及人情味的“内在批评”。

在企业营造的融洽的家庭气氛中，各种因工作关系形成的紧张和忧虑情绪才能得以充分的缓解，不仅成功的喜悦有人分享，失败的痛苦也有人甘于共当。这种企业情感必定能形成强大的工作动力和献身精神，也必定能塑造出一个团结、奋进、向上的集体形象，进而以优质的服务去赢得社会声誉，企业获取丰厚的社会回报，这正是企业文化所力求实现的目标。

对企业外部而言，企业文化本身就是企业形象、企业品牌的关键成份。企业文化还有一种效应，即试图为企业创造一个良好的外部环境，使这种环境有利于巩固和扩大企业的市场占有率。（如长沙地区公交开展的‘文明行业’创建活动就是创造外部环境和企业形象的文化活动）。由于公交客运地位和环境的特殊性，俗话讲“行车一条线，情况千万变”，因此，司乘人员每人都代表了企业形象，他们的一举一动、一言一行都随时受到乘客的检验，直接影响到企业的声誉。因此，直接为公众服务的司乘人员，除了与在工厂的工人一样具有娴熟的技能技巧外，还应该在文化品位、知识结构等方面有更高的要求。例如简单外语会话、不同年龄段乘客的称呼、聋哑语运用、本地区机关、厂矿位置、旅游点分布情况等都是现代司乘人员应该具备的常识，充分体现一个企业的文(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.xiexiebang.com查看)化风范。并且我们要通过每一个司乘人员、每一个车组、每一条线路向乘客传达我们企业的真诚实感，让他们高兴而来、满意而去，真正让乘客把公交客运视作一道流动的风景线，把乘公交出租车看作是一种高级享受。

诚然，我们的企业文化无论是内函或外延，与行业对它的要求还相差甚远，尽管近十多年来有了较大改观，但乘客的抱怨声不绝于耳。因此，我们在进行企业改革改制的时候，千万不要忽略了企业文化的建设。要挤出资金和精力用于建议和发展企业文化，提高员工的文化知识和道德修养，培养他们的主人翁意识，激发他们的想象力和创造力，帮助他们实现有个性的服务构想，那么，企业本身发展将会出现质的飞跃，走上良性循环的发展轨道。

第三篇：企业文化是企业持续发展的灵魂

市场经济决定了任何企业都必须重视利润，创造利润是企业的终极目的。企业的扩大再生产和壮大发展，也有赖于创造利润。而为了保障企业能长期获取利润回报和企业的可持续发展，就必须下大力气加强企业文化建设。不注重企业文化建设的企业很难向社会提供精美的产品和优质的服务，即使偶然获得丰厚的利润，那也只能昙花一现，加速其衰亡。所以，企业文化是企业的灵魂，是企业持续发展的动力源。作为黄金企业更是如此。

什么是企业文化呢？简单地说：企业文化是建立在一定企业经营活动之上内求统一、外求发展、面向社会公众、宣扬和体现企业精神及形象、提高企业的知名度，在企业干部职工中激发一种强大的凝聚力和向心力。与其他任何企业一样。建立黄金企业文化应当从企业内部开始。

对企业内部而言，企业文化建设首先是以一种企业精神去增进企业内部员工的向心力和凝聚力。有了企业精神，才继而谈规章制度建设等等。

企业精神，说到底，是存在于企业全体职工中的理念。例如，一个员工在日常工作中能严格遵守其岗位职责，但他的工作动机只是其切身利益，即工资，超额奖及其他福利，那么他和企业的关系只是貌合神离，在企业的关健时刻，这种人很难为企业挺身而出，为企业的整体利益而暂时牺牲自己的利益。而整个企业的职工形成团结向上的精神，形成团队意识，企业有才感召力，才能在实现企业价值中也充分发挥个人价值。由此，我们要协调处理好企业价值与个人价值之间的关系，将二者有机的结合起来，如有的企业的“团拜会”和节日“会餐”、联欢晚会等等都是一种很好的形式，还有一些企业在阶段性目标完成以后，开一个总结表彰会，对每一个员工的成绩给予充分的肯定，甚至在下属工作失误之后也不是一味指责，而是进行及人情味的“内在批评”。

在企业营造的融洽的家庭气氛中，各种因工作关系形成的紧张和忧虑情绪才能得以充分的缓解，不仅成功的喜悦有人分享，失败的痛苦也有人甘于共当。这种企业情感必定能形成强大的工作动力和献身精神，也必定能塑造出一个团结、奋进、向上的集体形象，进而创造出巨大的经济效益，这正是企业文化所力求实现的目标。

对企业外部而言，企业文化本身就是企业形象、企业品牌的关键成份。企业文化还有一种效应，即试图为企业创造一个良好的外部环境，使这种环境有利于巩固和扩大企业的市场占有率。虽然黄金企业的产品只是黄金，但是资源是有限的，我们要利用有限的资源去发展更多的项目，这就要求我们树立自己的企业形象、企业品牌，只有树立良好的企业形象、企业品牌，我们才能把企业继续扩大发展，创造更多的经济效益。

诚然，我们黄金企业文化无论是内函或外延，与行业对它的要求还相差甚远，尽管近年来有了较大改观，但还存在着差距。因此，我们在进行企业改革改制的时候，千万不要忽略了企业文化的建设。要挤出资金和精力用于建议和发展企业文化，提高员工的文化知识和道德修养，培养他们的主人翁意识，激发他们的想象力和创造力，帮助他们实现有个性的服务构想，那么，企业本身发展将会出现质的飞跃，走上良性循环的发展轨道。

第四篇：企业培训是企业持续发展的动力源泉

企业培训是企业持续发展的动力源泉，本文从加强企业培训的意义出发，提出了观念转变、受训学员选择、教学资源投入、办学方式灵活、课程设置科学是做好企业培训工作应该关注的因素。企业培训，就其广义属性而言，实际上是一种企业员工根据企业的需要而进行的有侧重，有针对性的重新入校学习的一种继续教育。

随着我国80年代初进行的经济体制改革的日益深化，以前的计划经济体制下的思想意识进一步被市场意识所取代。企业的生产已由计划体制下政府的指令性任务变成自己在市场中根据市场需求寻找定单。尤其是我国在1999年的成功入世，使我国的市场经济地位进一步确立。外国资本在各经济领域迅速涌入，中国的众多企业也在逐步走出国门，中国经济与世界经济的联系日益紧密，全球经济一体化的影响越来越明显，国内企业所面临的经济环境已发生了巨大的变化。企业的竞争对手不在仅仅是国内同行，还有许多资本雄厚，技术先进的外国公司。那么能否适应市场需求，在竞争中立身不败，能否根据企业所处环境的变化及时调整自己的发展目标，重新审视已有发展战略、发展方式，成为企业必须考虑的问题。如果企业要想从众多竞争对手中脱颖而出，就必须拥有自己的优势，具有自己的核心竞争力，不管其是表现在整个企业的营销理念上，还是表现在产品设计、生产。而这些都需要知识、技术的应用。需要企业拥有一支掌握知识、技术的高素质队伍，这支队伍的好坏就成为企业兴衰的关键。

一、从企业生产管理上看，企业需要加强员工培训

随着社会的发展，企业所面临的生产环境更具多变性，一方面，科学技术的发展日新月异，要求企业不断加大投入，研发新技术、新设备，应用新的管理理念，同时也要求企业的员工能够应用这些新技术、新设备，生产出新产品，降低企业生产成本，否则就会被竞争对手所追赶或超越，而这些依靠员工在校所学的知识是不够的，只有加强员工的培训工作，才能保证员工的知识与技术水平时刻跟上时代的步伐。

二、从调动员工生产积极性角度看，企业需要加强员工培训

企业建设一支高素质的员工队伍，除了企业以招聘形式引进所需的各式人才外，立足企业现有人力资源，加大开发也同等重要。一个好的企业应该能够成功的调动各级员工的积极性，让他们为企业献技献策，创造价值。根据需要层次理论，每一个员工都有自己的需要点，在生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要满足以后会继续追求自我实现的需要，希望通过自己的努力，在企业发展的过程中自身也能够达到预设的目标，得到不断发展。这种满足不是物质薪酬的有限刺激能够解决的。

所以企业的员工培训工作不仅是企业发展的需求、时代的需要。也是企业留住人才、激励员工的有效途径之一。

三、如何做好企业培训工作

1.作好企业培训必须转变观念

“性格决定命运，思路决定出路”。不同的思维方式，会产生不同的行为，导致不同的结果。要想做好员工培训工作，首先从企业管理者角度必须对企业培训的意义予以重新认识，重新定位培训在企业生产中的地位，把企业培训看成是关系企业未来生死存亡的大事情。企业管理者要有人才的忧患意识，要明白今天的培训决定着明天的企业竞争力、信誉度和员工素质结构，培训是企业可持续发展的动力保证。

对比外国，很多企业都十分重视员工培训，把员工的素质看成是企业的未来。例如：我们的近邻日本，自明治维新以后，国家对教育和企业培训的重视程度不断增强，费用支出力度不断加大。1976年有76.7%的企业向雇员提供了各种形式的培训。到了1985年，这个比例进一步上升到83.8%，1000人以上的企业几乎100% 的实施了教育培训。对此，日本的经济界名人--松下幸之助就曾经骄傲地说：“松下首先是培养人的地方”。而我国一方面由于计划经济下企业经营的外部环境的竞争性并不激烈，另一方面教育培训效益有一定的滞后

性，使企业管理者认识不到培训的重要性，觉得培训工作是国家的事情与企业无关，企业自身资金已经非常有限如果，还要拿出大量资金用于开展员工培训，不划算。同时，由于没有完善的保证机制，一部分企业员工在没有参加培训前勤勉工作，培训之后则忙于跳槽，使企业蒙受较大的损失，使送培单位的管理者寒心。

所以，要想作好培训工作，必须转变这种观念。认识到加强员工培训是企业的需要，对于一些管理机制的问题，则可以通过一些其他措施得以有效克服。

企业员工培训是企业人力资源开发的一个重要内容，具有重要意义。但由于我国企业员工培训存在认识和操作误区，难以取得良好的预期效果，企业必须采取相应的措施，建立科学的员工培训机制，培养学习型员工，打造学习型企业，建立科学的员工培训体系。

[关键词]员工培训误区措施

企业员工培训虽然仅仅是企业人力资源管理的一部分，但其在培育和加强能力建设的过程中却扮演了核心角色，并逐渐演变为企业发展战略的一个重要组成部分。

一、我国目前在企业员工培训中存在的问题

（一）对培训认识不足

一是不重视培训。不重视培训的表现是多方面的，有的企业管理者认为现在的员工想法多，流动性大，花费大量的人力、物力、财力培养了人才，但却留不住人才，为他人做了嫁衣，得不偿失，所以不培训。这种情况在民营企业更为普遍。有些企业认为当前企业效益好，员工的素质还可以满足企业的需要，暂不培训。有些企业认为培训只是人力资源部门的事情。还有些急功近利心态的企业，培训了几次员工，就想立竿见影，马上见效，等等。二是培训“万能论”。一些企业在重视员工培训的同时，又进入一个误区，就是过分强调培训。员工技能不足了，培训；销售业绩下滑了，培训；服务态度不好了，培训；等。只要有危机，就会想到培训，把培训当成是解决管理问题的灵丹妙药。殊不知，人是最难培养的，“十年树木，百年树人”，员工成才需要一个过程，有许多不确定因素影响他的成长，仅靠几次培训就解决企业问题是远远不够的。

（二）轻视培训评估和监督

培训评估是培训效果监督、检验的重要环节，只有对培训进行全面评估，才能改进培训质量，提高培训效率，降低培训成本，提高员工的参与兴趣。在现实工作中，有些企业重视培训，但却忽视了培训的后期评估和监督，使员工感觉学而无用。也有些企业的培训评估仅仅是对培训内容的考核，并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高，以及能够为企业带来什么效益上去考虑，评估工作还停留在低水平层次上。还有些企业缺乏对培训评估系统的记录，缺乏对培训的专业管理，没有建立完整的培训信息系统。

（三）重视知识技能培训，忽视做人培训

国内的企业一般重视对员工的技能方面的培训，如组织协调能力、管理理论、合作精神和操作技术等，而忽视了对员工思想、人品、道德及为人处事能力的培训。有些人认为这是员工自己的事情，其实不然。员工的个人修养、谈吐实际上是一个企业的名片和形象，是企业文化中最本质的东西，它从根本上决定着员工的处事态度、工作质量和水平。欧、美、日企业很重视员工的做人培训，把它称为“态度培训”，通过这种培训去提升员工士气，培养员工对组织的忠诚，培养员工应具备的意识和态度。笔者以为，企业是一个大家庭，员工就是这个大家庭的成员。

家庭不仅要教育每一个成员成才，还担负着把他培养成有理想、有道德、讲信义的人的职责。

二、关于解决我国企业员工培训中存在问题的对策

（一）重视员工培训是提高员工素质，建立人才储备的良好手段

加强对员工的培训，可以提高员工的专业技能与综合素质，极大的开发员工的潜能，最大限度地调动员工工作的积极性，不断提高员工的工作效率和工作质量，使员工准确的理解工作意图和完成复杂任务。同时，还可以从数量、质量、结构上为企业的经营与发展提供人员保障和人才储备，形成人力资源优势，确保企业的可持续发展，防止出现“将到用时方恨少”的情况。

（二）科学设计培训方案，灵活选择培训方式

一旦培训需求确定，就可以进行培训方案设计。即编制培训计划。计划的内容要做到尽量细致、全面、具体明确，让计划成为培训工作的行动指南。培训方式应该尽可能的多样化。

（三）企业应建立有效的培训考核机制

员工能否珍惜培训机会并通过培训提升工作绩效需要通过加强培训考核作为保证，包括培训纪律、培训考试和培训评估等，更重要的是需要加强员工的培训内化考核。培训的内容变成员工的工作习惯，自觉融入行为中是一个培训内化的过程，通过转化、应用、传播等步骤，可以真正起到利用培训所学提升工作绩效的效果。

培训绝不是企业应对外界变化的无奈或者是对员工充电呼声的妥协。具备相当规模的企业培训机构不仅为企业的发展提供了大量胜任的人才，在企业打造卓越品牌和吸引人才方面亦功不可没。可见，企业员工培训将为企业的健康发展、企业综合竞争力的增强和全员素质的整体提高发挥巨大的作用。

第五篇：企业持续发展的永恒动力

企业持续发展的永恒动力

邵路明

“一个人不仅仅需要一件他能够做的工作，他还需要一件能为他的能力 和才华提供最大用武之地的工作。岗位的设计要留有充分的发挥和想 象空间，不能够设计得过于狭窄。既要明确岗位的职责，但是也必须 能容纳那个人最大的想象力。”

——彼得·德鲁克

我今天的主题是“企业持续发展的永恒动力”，这个主题背后我希望能够对德鲁克的一句话“让工作有生产力，让工作者有成就感”，和大家分享一些我的体会，其实也是今天所有的发言和对话嘉宾的体会。这句话是德鲁克先生界定的管理的三大任务之一，也是每一位管理者的三大职责之一。这三大任务是：

一、每一个机构，每一个企业，都应该实现它的使命；

二、让工作有生产力，让工作者有成就感；

三、应该履行和承担起它的社会责任。

让工作有生产力和让工作者有成就感，这两者是相辅相成的，不能顾此失彼。这两者是同一个事物的两个方面，是一件事，而不是两件事。工作一定是由人来做的，有些工作我们确实可以最终把它设计成让机器或者一条流水线来做，在不用人力的情况下自动完成。但是机器是人设计的，当外界发生变化，市场和客户的需求发生变化，你就要改变你的产品和服务，这时机器是不能自动完成这些改变的。尽管机器可以解放人，但是照看、检查、维修、改进机器反而需要更高知识、更高能力、更负责任的人。本质上来说，工作不能脱离人存在的，当我们说到工作时，是指人所从事的工作或需要人来完成的工作。所以，我希望对人所从事，或者说只有人才能完成的工作，谈谈我的看法。

我的第一个问题是：在设计、规划、组织、安排需要人去做的工作，而不是机器做的工作时，我们应该了解什么？关于这个问题，我从德鲁克先生的两本书（1954年的《管理的实践》 和1973年的《管理》）里面摘录16条语录，并编成一个资料。

我引用其中几条，回答刚才的问题。德鲁克先生认为，和机器设备相比，人具有其它资源不具备的特性，他有合作、综合、判断和想象的能力，事实上这是他唯一特有的优势。不仅如此，人还是一个道德和社会的产物。所以，当我们在设计、规划和安排人所从事的工作时，就必须考虑到上述所有人的特性。有人认为我们可以把工作设计得使个别人的贡献、技术和判断能力，对工作任务的完成不再有很大的影响，其实这种想法就是用最先进的技术也无法做到。归根结底，机器是不能够离开人存在的。

那么我们应该怎样设计、规划和安排人所从事的，需要人做的工作呢？德鲁克先生就有非常具体的指引，这些指引并不代表我们就可以很具体地设计每一个不同的企业，或不同行业里的工作流程。但是，要完成某个企业里的工作流程设计和工作安排规划，却必须遵循

这几条指引。首先，对于一个人就能做完的工作，有三条指引，第一条是当你设计这些工作的时候，必须使做工作的那个人能够看到成果，即使这个成果不是最终的成果，但它至少应是一个阶段性的成果，这个阶段一定要包含一个完整的步骤。我们可以看到，在自动化的装配流水线上是不能实现这一条原则的。因为装配线上的工人被设计成机器的一部分，他是看不到最终的结果的。之前，王欣先生的发言中曾举例：摩托罗拉的工人压力太大，于是他们的厂长请销售去工厂讲课，让工人知道产品到底有什么意义，有什么作用。这就是让他们知道结果。最后起到了比所有的规章制度、指标要求都更好的激励作用。第二条是应该根据从事工作的那个人的工作情况决定工作的速度和结构。我们又可以看到，在流水线和装配线上的工作设计是不能达到这个要求的，因为流水线的速度是恒定的，在线上的每一个位置的工人，必须按照同样的节奏和速度进行工作。第三条是每项工作应该包含一些挑战，一些技能或者判断的成份。人有别于机器，绝不应该让人从事那些根本无需任何技能或者判断力的工作，即便是最低层次的体力工作，也应该有一些制定计划的内容，不过应该是简单的计划，并且也不宜过多。

我们可以看到，关于这三条原则在我们深圳的一间工厂 里都没有实现，即使这间工厂在行业里非常出名，规模大，而且竞争力强，但是这里却发生了恶性事件。类似的工厂不止这一家，它只是冰山一角。（媒体曝光这间工厂，是因为它最引人注目。）这样的现实引起我们的思考：到底今天中国的工厂、中国的加工业发生了什么？这个现实背后说明了什么？如果这个工作是超过一个人的能力，一个人单独无法完成的时候应该怎么办？德鲁克先生也有很明确的指引，他说：“任何地方，只要一项工作太大、太复杂或太繁重，一个人难以完成，这项工作就应该由一个由个人组成的小组来做，而不是以机械的方式将个人一个接一个连在一起。……单独的动作和它们的顺序虽然根据分析已经事先确定，也应该成为群体动作——允许个人在群体的范围内对它们进行安排，以便最恰当地适应群体的需要——例如改变位置，使一项原来设计为一个人的操作成为一项两个人的操作”，等等。

最后，关于具体工作岗位的设计，以及在这个岗位上应该如何安排人员，德鲁克先生也讲到了：“一个人不仅仅需要一件他能够做的工作，他还需要一件能为他的能力和才华提供最大用武之地的工作。岗位的设计要留有充分的发挥和想象空间，不能够设计得过于狭窄。既要明确岗位的职责，但是也必须能容纳那个人最大的想象力。”这些都是非常明确的原则，很多人都有安排他们自己的诀窍，人们不仅在精神上和心理上有工作的必要性，而且人们还想在某些事情上有所作为，通常是少数几件事上。一个人擅长的事，通常就会慢慢变成他最想做的事。能力是他工作愿望的一个基础。所以德鲁克先生从两个方面谈到，一是岗位怎么设计，二是岗位怎么配合个人的特长，你要选什么样的人来适应这个岗位。他给我们的指引非常的具体，我们宣扬要尊重人，激励人，把人的潜能调动起来，但是怎么样落到实

处？实处在哪里？就在设计、规划和安排人所从事的每一件工作上。如果我们不能解决这个问题，那一切只是空谈。

刚才说到要怎样设计、规划、组织工作，这些原则都有了。由谁来设计规划和安排工作呢？是不是由专业人员？比如说科学家、工程师、专家，或者是由聪明的领导人做出决定呢？德鲁克先生认为不是的。他说：

“让工作者参与，甚至主导自己所从事工作的设计、规划和安排。工作应该被分解成不同的组成部分，并按照相互的逻辑顺序安排实施，然而这种工作并不一定都由工程师来做，我们没有必要迷信一种说法：规划某项工作与从事该项工作必须由不同的人分开来做。现在已经有充分的证据可以说明，如果干某项工作的人能够负责任的参与到这项工作的规划中去，那么这项工作的规划反而会完成得更好。”

最后他说：”帮助工人加强责任心有四种办法：

一、安排工作要慎重，即设计岗位，以及为这些岗位选适合的工作者；

二、必须制定较高的绩效目标；

三、向工人提供自我控制所需要的信息。我们也经常搜集工作进度、结果等信息，往往这些信息不是提供给工作者，而是提供给他的老板、他的上司，是用来监督、评估工人，用来决定对他的奖惩。但德鲁克先生认为，这些信息最应该去到做这项工作的本人手里，让他们自我管理；

四、给他们提供制定工作目标和自我控制的机会，让他们学会从管理者的角度来看待问题。

再回顾一下刚才谈到的，在深圳曾经发生过的一起恶性事件，对此我们曾经调查过一些 人，也曾跟那些到这间工厂做“卧底”的心理学家、社会工作者了解过，到底他们得到了什么资料。我觉得所有的资料都指向了一个答案，就是“新一代知识工作者的兴起，以及这些人对工作的不同的期望。”今天在大部分加工厂、服务行业主要的劳动人口已经是80后和90后了，不是我这代50后，可能也不是在座的多数年长的人。80后、90后是一批什么人？很多人背负着他个人的梦想和整个家庭的希望。一个农村的孩子，父母可能借钱都要供他读书，他从农村进入城市的学校，当完成的学业以后，本来期望找到一份工作，不但改变自己的命运，也要改变家庭的生活。而且，他从互联网上，从各种渠道和人际交往上了解外面的世界，甚至知道西方世界普通人的生活，所以这些人期望的东西和我们这一代人不同了。假如工厂的创办者或者主要的管理者还想到自己过去曾每天工作16个小时，几年都不休一天假，工作和生活的环境远不如当今他提供给年轻人的，那么他肯定会认为80后、90后的不满是因为这些人被宠坏了，是独生子女，是今天的社会条件太好了。所以，尽管他们也不愿意这些事情发生，但他们不会真正看到问题的本质。早在五六十年前，德鲁克先生就写了这段话，恰恰在今天被证实了。他说：“新一代的劳动者是年轻的一代人，特别是受过良好教育的年轻人，他们不仅对传统的经济关系，同时也对传统的权力关系构成挑战，人们常常把年轻人提出的挑战归结为富裕，这种解释过于肤浅，今天的工作不能仅仅让劳动者维持生计，他还必须让劳动者拥有生活，不管是体力劳动者还是知识工作者，他们都希望工作能带来非

物质的心理和社会满足感。他们未必希望工作是一件愉快的事，但是他们肯定都希望工作是一件有成就的事。”今天我们重温他50年前的话，依然切中要害。

这又谈到了今天我们看已经老掉牙的德鲁克先生的创建，就是他首次提出了目标管理与自我控制，这也是他被大家记住的原因。很多人认为目标管理与自我控制只适用于高级知识工作者，或者只适用于管理者的，其实不是，目标管理和自我控制适合于每一个工作者，特别是80后、90后，以及将来的00后。以后，没受过高中教育的人可能越来越少了，而社会还存在着过去的体力工作，存在着蓝领工作，但是我们可能找不到过去的蓝领工人。很多年轻的，从学校毕业开始找工作的人会很失望地发现，社会上的工作不适合他们，他们可以因生活所迫临时过渡一下，进入这样的工作岗位，但是绝对不是他追求的工作目标。所以未来如果不解决这个问题，不对工作进行重新的设计、规划、安排，将会出现一种现象，一方面工作单位找不到工人，另一方面，有知识的工作者找不到他们想要的工作。将来的问题就是经济高度发展，但失业率居高不下。目标管理与自我控制，如果要真的把它引申开，很长时间都讲不完，但是任何一个单位都会有一个试金石，看你运用这项管理原则的水平如何——如果一个管理者，你发现员工提出的绩效目标总是高于你心目中的预期，那就证明你真的做到了目标管理和自我控制，证明你真的领会了，而且实施了。为什么呢？这个问题留待大家自己回答，可能很多人会有同感，也会有同样的体验。

有句话今天被很多人都引用，就是“人人都是管理者”。这句话来自德鲁克先生举的一个例子：当在丛林里作战，一支军队分散了，每个人都没有上级了，变成了游击战了，这时候每个人都得负起决策的责任。谁指挥谁？只能自己决定，只能自己指挥自己。在这时候人人都是军事长官，或者说人人都是管理者。今天的现实就很像在丛林里失散的局面，因为外界的环境变化太快了，我们每个人工作的独特性使得你的老板已经变得没有知识，不可能及时地指点你，所以这个环境就提出了“人人都应该成为管理者”的要求。而事实上今天的论坛也告诉我们，人人都可以成为管理者。

我今天讲这个题目是不够具有资格的，因为我自己在这方面做得并不好。从光华管理研修中心到德鲁克学院，在这方面经历一个探索的过程。1982年我到香港，1983年创业，白手起家。在我自己创业过程中，雇员越来越多，但是我基本上还是维持着过去从上到下的决策方式。我雇佣管理者，但还是我做决定，让他们去执行而已。所以就在几年前，我们的一位顾问在我们的企业里面做了一些了解和观察之后，他说：我发现光华是伟大的老板，平凡的员工。这句话应该看成是一句批评。也就在几年前，我请了ServiceMaster首席培训官，一位美国人在这里帮助我们发展我们的课程和教学。有一天，他参观了故宫，看到了皇帝高高在上的宝座，回来后他跟我开玩笑说：邵先生，你有没有觉得你很像那个皇帝？你看你每天早上一走进办公室，那些员工对你的态度，那分明就是一种崇拜和敬畏的态度。这时候我已经觉得非常刺耳了，觉得这绝对是一个很严厉的批评。过去我经常很累，一天工作时间，别说16个小时，可能18小时、20小时也有，经常是几年不休假，因为我确实不敢掉以轻心，觉得自己哪一眼没看到都会出问题，觉也睡不好，食欲也差，所以二十年前的我，身体比现在还要差。为什么？因为我发现我的员工，甚至是高层管理员工，他们工作中碰到困难就问：邵先生，你看怎么办？我这时候就要做决策了。所以我的心里真是“恨铁不成钢”，因为有些高层管理者跟我共事多年，我深知他们为人诚实，又聪明，受过很高的、专业的教育，可就是不负责任。所以那时候我误认为，这就是人的个性吧，换句话说我认为有些人天生就是不负责任的，怕负责任的，我天生就是企业家，就是敢冒险，敢承担责任的，这决定了我的事业和他的事业不同。这个错误的认识一直指引着我继续工作，所以企业发展到一定的程度就无法发展了。我越是埋怨这些人，就越不敢掉以轻心，也越不敢让他们承担责任，这是一个恶性循环。但是在最近这些年，我所做的事业也改变了我自己。十几年前，我们和ServiceMaster公司合作，把它的生意引进到中国，它的首席执行官Bill Pollard先生和我变成了朋友和拍档。就在创办这一项生意的时候，让我开始思考，十年来，在我们引进德鲁克先生的课程和知识的过程中，又促使我思考这些问题。有时我们以为自己已经懂了，可是只要着手去做事，却又错了，经常如此。

不过，好在我还是愿意改变，愿意学习的。大概在六、七年前，那时候我们在做

ServiceMaster的生意时有一条规矩——所有的管理者，包括最高层，包括我自己，每年都要用几天时间到一线去，跟一线的工人一样做他们所做的工作，以便能够真正体验服务工作的本质和精神。那一年我就用了3天的时间到上海的一家医院，因为那里我们的人比较多，我也不经常去上海，所以没有人认得我，他们只知道北京来的一个老师傅实习。那天早上我做清洁工，5点钟我到医院，天还比较黑，护士站那儿就有一个年轻的护士已经睡着了，当我动手清理护士站的台面时，不小心碰倒了几个试管和注射药液的瓶子，把她吵醒了。这个年轻的护士一看见我就说：老师傅，你是新来的吧，让我帮你把这些拿走，你再干。我当时还挺感动，因为她以为我是一个工人，我们一线的工人在医院里还受到客户的尊重和帮助，我觉得我们做得很好。第二天，我换了个工种，变成了一个运送工，用了一个平车把生理盐水从地下仓库运到每一楼层的护士站。有一个手续是要让对方签收。我说：护士，麻烦你签字。她就签了一个姓，我就说：我们的要求是必须签全名的。护士非常不耐烦的看了我一眼，然后签了全名。我推着空车回来了，跟我一起的是我的师傅，也是我们的领班，她的名字我还记得——朱文婷，19岁的一个小姑娘。她看着护士瞪我一眼的时候没说什么，之后她问：你知道她为什么不开心吗？我说：她可能今天跟老公吵架了。她说：不是，是因为你叫她护士，我们这儿是应该叫老师的，如果我们不先尊重别人，别人就不会尊重我们。这句话是我们培训过员工的，我当然知道。但是今天，她来教导我，她点醒我了。这时候我才理解了这句话。所以我们可以看到，这些基层的人员是有潜力的，他们不但可以领导，还可以教导。

回到我刚才说的，我们集团的一位高层管理者，他现在是副总裁，管理我们全部的投资业务，管理我们所有赚钱的生意。我们德鲁克学院是属于非盈利机构，我还有一个慈善基金会也是。这位副总裁现在已经改变了，现在很多事情是他提出要怎么做，然后他说：邵先生，你应该做什么。我的工作是按照他制定的计划，完成他分配给我的角色，而且类工作通常不太多。现在我一天不用工作那么多小时，我每天可以有90分钟的时间读德鲁克先生的书。这些事情就很奇妙的发生了。

英国最伟大的管理思想家，查尔斯•汉迪，他是德鲁克先生的同道，他非常认同德鲁克先生的原则，所以我们也把他当作我们的顾问。我去拜访过他，他说：“一个人的表现取决于你怎么看他，如果你认为这个人是自私的、胆小的、不愿意承担责任的、无能的、不愿意贡献的，你一定会用这种态度和这种方式对待他，他就真的变成自私的、胆小的、无能的、不愿意承担责任的。反过来，如果你认为一个人是想要为别人做出贡献的，想要承担责任的，愿意成长、学习的，你用这种方式想他、对待他，你的政策、做法变了，这个人就真的变成了负责任的、有能力的、肯学习的。”这件事情是充满了哲学的意味。

所以我的结论就是：人人可以成为管理者，而且在你的组织里或你的企业里有多少员工，就有多少座金矿，不论他们今天已经做出了什么样的成就，不论你的企业是否已经是一个被人称赞的、认可的、非常成功的企业，比起能够从这座金矿里挖掘出来的潜能来说，都是微不足道的。希望我们每一个人都去挖掘我们的金矿，也希望每一个人把自己都看成一个金矿，人的潜能是无穷的。