关于企业人员优化配置问题的调查报告

第一篇：关于企业人员优化配置问题的调查报告

新疆广播电视大学开放教育工商管理系专科调查报告

关于企业人员优化配置问题的调查报告

学 生 姓 名：

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工 作 单 位：

调 查 时 间：

调 查 地 点：

调 查 对 象：

调 查 内 容：

XX广播电视大学

2012年9月

关于企业人员优化配置问题的调查报告

摘要

电梯作为垂直方向的交通工具，在高层建筑和公共场所已经成为重要的建筑设备而不可或缺，随着计算机技术和电力电子技术的发展，现代电梯已经成为典型的机电一体化产品。

我国电梯市场的大规模形成只有短短20年时间，但发展速度却是其他国家所没有过的。据中国电梯协会统计，1949至1979年，全国生产安装的电梯仅1万台，而在后来的22年间，这个数字达到了45万台。从1980年的2249台到1986年的1万台，随着中国房地产业的持续高速发展，我国电梯业出现了空前繁荣的景象。特别是商品住宅的高速发展，使住宅电梯需求量持续攀升。另外，为了逐步提高我国城镇人口比例，国家将加快推进城镇建设，走城市化经济的发展道路。专家认为，21世纪初，中国住宅建设可望保持平均每年15%的增长速度。对住宅电梯市场需求来说，这无疑是一个巨大的潜在市场。电梯业正处于高速发展的浪尖上，中国已经成为世界上最大的新装电梯市场。在所有的电梯需求中，住宅电梯占据很大的分量，几乎占到七成的份额，占全球四成份额。

我于今年的9月对新疆天山电梯制造有限公司的人力资源管理进行了调查。在调查发现企业人力资源管理方面在存在着部分问题，并针对其存在的问题做了相关的调查分析。

一、公司基本情况

1、发展历程

新疆天山电梯集团位于西部边陲乌鲁木齐市，公司成立于 1997 年 5 月，是新疆唯一一家从事电梯生产的民营企业，是集设计、开发、制造、销售、安装和维保为一体的现代化专业电梯企业。公司占地面积 98000平方米，现有固定资产上亿元，拥有员工 140 人，具有较高水平的各种现代化制造设备，销售产值每年以上亿元递增。| 根据公司的发展战略计划，新疆天山电梯集团目前下设

五家分公司，分别为： 新疆斯耐特自动扶梯制造有限公司、新疆天山电梯制造有限公司安装维保分公司、新疆天山电梯制造有限公司喀什分公司、吉尔吉斯天山电梯公司和哈萨克斯坦天山电梯公司。公司生产的天山牌产品能够满足市场需求的各种品种和规格，包括变压变频调速客梯、观光梯、住宅梯、医用电梯、载货电梯、汽车梯、各类液压电梯、杂物电梯、自动扶梯及自动人行道，还有备品备件，生产安装维修、销售，建筑机械配件及修理和维修保养。目前公司产品已经遍布全疆，走进了中亚，开始走向世界！

2、公经营管理特点

公司生产的天山牌产品能够满足市场需求的各种品种和规格，包括变压变频调速客梯、观光梯、住宅梯、医用电梯、载货电梯、汽车梯、各类液压电梯、杂物电梯、自动扶梯及自动人行道，还有备品备件，生产安装维修、销售，建筑机械配件及修理和维修保养。目前公司产品已经遍布全疆，为新疆经济建设做出更大的贡献。

二、公司人力资源存在的问题

存在的主要问题

我总结概括主要有三点：

一是人员流动较大，原因是：1：工资不透明。2：工资提成较低，人员分散。

二是企业生产现场管理人员自身素质不高，实际动手能力不强，对生产流程不熟悉，现场管理水平欠缺，“只会站着看，不会带着干”。

三是教育培训机制不够健全，尤其是中高级管理人员缺少经常性系统培训，我着重讲解队伍庞大精简的问题，调动，任务分配、团队协作很难统一指挥和协调、整体效率难以提高。

三、面临的挑战

1、市场竞争的挑战

随着电梯业的不断发展，现有很多优秀企业在做同样的农业产品，产品的外包装和质量口碑都在不断的提升，因此公司的市场竞争更加激烈，如何抢得先机，赢的订单、劳动力素质至管重要、工资的分配均匀，企业只有创新用工管理模式、提升员工整体素质才能再市场中立于不败之地。

2、企业由大做强战略

如何“走精兵强企”之路实现由大到强？首先要打造精简高效的用工队伍并创新管理模式。

3、利益诉求挑战

法律和维权意识、利益的诉求意识日趋增强，薪酬保险，甚至环境和文化需求的诉求不断增多，这就迫使我们不得不采取多方面措施加以适度满足。

4、用工政策完善的挑战

政府越来越重视进城务工人员的就业和保障问题，国务院下发《关于解决农民工问题的意见》涉及劳动工资、社会保障、子女入学、工伤医疗、基本养老问题，这些政策出台都大幅提高了企业用工成本。四、一、企业人员优化配置的思考与建议

面对管理范围的扩大、管理对象的增加、管理事务的增多，迫切要求地市级公司要更新管理理念，创新管理手段，完善管理机制，优化管理流程。否则，如果管理思想、方法、手段与水平落后、粗放与低下，就难以充分发挥其应有作用与效能，甚至可能造成资产的浪费，形成“大企业病”。通过建立健全管理体系，实施科学便捷有效的管理，提高现代物流的利用和运行效率。

实施精细化管理。细节决定成败。企业物流工作牵涉到大量人、财、物等重要资源与资产的高效安全运行，需要实施精细化管理。要通过实施以ISO9001质量管理体系为主要内容的精细化管理，建立健全涉及物流工作的仓储、分拣、配送、人员服务、设备运行等方方面面的管理制度，明确各部门、各岗位的工作职责、工作标准、工作制度、工作流程，对物流工作的各岗位、各环节进行标准化、程序化、规范化、痕迹化管理，使每一名员工都知道自己该做什么、该怎么做、怎么做好，形成“人人有职责、事事有程序、干事有标准、绩效有考核、过程有痕迹、改进有保障”的精细化管理运行机制，实现“流程精益、管理精细、服务精良、队伍精干”的管理目标。

实施标准化管理。物流标准化，是现代物流建设的重要组成部分，也是提高物流效率的关键。所谓物流标准化，是指按照物流合理化的目的和要求，制定各类技术标准、工作标准，并形成全国乃至国际物流系统标准化体系。其主要内容包括：物流系统的各类固定设施、移动设备、专用工具的技术标准；物流过程各个环节内部及彼此之间的工作标准；物流系统各类技术标准之间、技术标准与工作标准之间的配合要求，以及物流系统与其他相关系统配合的要求。对电梯行业来说，实现工商物流一体化，必须从实际出发，建设符合行业实际的现代物流标准化体系。要加强物流标准化体系建设，加快制定电梯行业物流配送工艺、机械装备、专用工具等技术标准和包装、装卸、运输等作业标准，以及作为现代物流信息突出特征的信息标准，尽快形成与全国乃至国际接轨的行业统一的标准化电梯物流体系。

实施供应链管理。英国经济学家马丁·克力斯多夫指出：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”行业物流供应链由工业、商业、零售客户组成。物流供应链管理有利于行业之间物流信息迅速、准确地传递，实现供应链信息资源的共享，有利于工商之间物流流程的整体优化和无缝对接，有利于提高服务质量，为客户提供更加精准的物流服务，有利于控制行业物流成本。通过物流供应链信息共享、实现每个环节物流的资源优化配置，减少供应链上各环节的库存，降低运输、包装等费用，最大限度地提升行业物流的整体效率。要加强企业内部物流一体化建设。优化整合物流与营销、计划、财务等职能部门在信息沟通、流程对接与成本控制等方面的合作，使各部门紧紧围绕“服务、效率、成本”目标为上下游客户做好服务，夯实物流供应链管理基础。要加强工商物流一体化建设。找准结合点，充分利用现代技术手段，实现信息共享和工商一体化仓储管理，提高运作效率，降低成本费用，对市场的变化作出快速反应。要加强商零一体化建设。及时掌握了解零售客户在服务需求、货源供求、零售价格与社会库存等方面的信息，积极开展零售客户网上订与配货工作，实行供应商库存管理，提高零售客户的资金周转率和利用率，提升客户满意度。

二、要把科学整合作为优化配置资源的关键环节

随着县级公司法人资格的取消，市级公司经营主体地位的确立，使原先在一个地市范围内的多个法人单位转变为一个法人主体，使原先各自分散、相对独立的电梯商品、送货车辆、线路、资金等财力、物力资产与资源亟需在全市范围内进行统一的合理调度、科学整合与优化配置。

重视科学规划。从很大程度上说，规划水平体现着领导的科学决策能力与战略思维能力，决定着现代物流的建设水平与运行效率。在物流中心的建设规划中，要以科学发展观为指导，以确保行业的持续健康发展为目标，在深入调研、科学论证的基础上，切实做到立足当前，着眼长远，胸怀全局，统筹兼顾，从行业、省级和市级层面分别考虑，分层次、分阶段制定物流中心的中长期发展目标。

重视成本控制。要加强物流中心运行中资金的统管和预算管控能力建设，有效发挥财务管理尤其是预算管理在现代物流运作管理的基础地位和中心作用。全面开展、全程控制、全员参与预算管理，不断提高预算的准确性和可操作性，发挥物流中心各部门、岗位和全体物流员工的积极性，增强企业自我控制意识，规范预算的流程、程序、标准和依据，加强对预算执行情况的考核评价，真正发挥预算的硬约束作用。增强成本意识，细化费用项目，算好大帐，控好总帐，“抠”好细帐，对照行业先进水平制定定额、效率和能耗等主要经济技术标准，用好、用足、用活资源，通过增强财务预算管理的严肃性、客观性、科学性、计划性，将财务管理的责任、指标、费用、定额等各方面进行细化，分解到物流中心的各个部门、岗位、环节与个人，加大财务管理的过程控制和有效监控，降低经营成本，减少费用支出，提升管理水平。

三、要把信息共享作为优化配置资源的有力支撑

信息技术是现代物流体系的重要组成部分和神经中枢，是提高物流效率的重要技术保障。物流信息化，是指物流企业运用现代信息技术对物流过程中产生的全部或部分信息进行采集、分类、传递、汇总、识别、跟踪、查询等一系列处理活动，充分运用信息化手段和现代化方式，对物流市场做出快速反应，对资源进行快速整合和优化配置，实现对货物流动过程的有效控制。要建立行业数据库，优化整合信息资源，实现行业、公司和县级分公司三个层面信息的无缝对接、互通共享，四、要把队伍建设作为优化配置物流资源的人才保障

建立公平的人才评价机制。要积极探索建立以能力和业绩为主、公平竞争的人才使用评价机制，重学历更重能力，重资历更重水平，重年龄更重业绩，为人才的合理流动、优化配置提供更广阔的平台和空间，形成“能者上、平者让、庸者下、出得来、进得去、留得住”的用人机制，为各类人才的脱颖而出、干事创业创造良好外部环境。

建立系统的教育培训机制。培训是职工最好的福利。要充分认识教育培训在提高员工知识能力和业务技能方面的重要作用，通过坐下来、走出去、请进来等多种途径，在岗学、业余学、互相学等多种形式，案例分析、现身说法、典型引路、岗位交流、技能竞赛等多种措施，开展多层次、全方位、立体式的学习教育培训。通过系统地学习现代物流概论、供应链管理等有关现代物流的知识，通过开展岗位技能竞赛、降本增效活动、争创服务明星、评比优秀员工等活动，打造学习型团队，全面提高员工的素质与能力。通过加强对企业愿景、价值观念和经营理念等企业文化知识的教育培训，统一员工思想，增强团队观念，激励队伍斗志，形成竞争合力，营造奋发向上的氛围，提升企业活力。总之，要通过系列的学习教育培训，努力打造一支适应各岗位要求、具有一定专业知识和较强组织能力的物流决策人员、管理人员、技术人员和操作人员，为现代电梯的高效运行提供有力保障。

第二篇：湘菜餐厅厨房人员优化配置

湘菜餐厅厨房人员优化配置

中国吃网餐饮网邀请厨师团队谈论如何对厨房人员优化配置，对厨房人力进行了优化配置，提高了厨房生产效率，促使毛利率提升7%，月营业额增加18万。

常州湘君府以湘菜为主，湘菜最大的特点是香和辣，考虑到常州本地人多，也加入一些淮扬菜以适应当地人的口味需求，人均消费50元左右，是常州众多湘菜馆中深受消费者喜爱的湘菜食府。

随着生意的红火，湘君府经过多方学习借鉴，积极探索一种适合自己的提高后厨工作效率的方法。自2009年上半年开始，实行厨房分组人力管理制度后，厨房员工的积极性得到了很大提高，责任心加强，工作业绩明显提高。毛利率由之前的45%，提高到52%，月营业额由之前的60万，增加到115万。

人员配置纵横有序

湘君府的厨房员工共25人，设置了湘菜组4个组和本地菜1个组，每组包括切配员工1名，打荷员工1名，炒锅员工1名；蒸锅组1个组，包括打荷员工1名，蒸锅员工1名；凉菜组1个组，凉菜员工2名；同时配备厨师长1名，副厨师长1名，荷王1名，水台员工1名，洗碗员工2名。

厨房人员设置纵横有序。

纵向上，共7个小组各自独立，尤其是炒菜组包括切配、打荷和炒锅3个人，形成一定的竞争关系，每个小组都有责任人，比如炒菜组以炒锅师傅为主。横向上，各条操作线都有一个总负责人，比如荷台这条线由荷王总体负责和监督。

厨房小组内充分协作，利益捆绑，从进货、初加工到出品全权负责，一旦出现问题由小组成员一起承担。各组独立定菜，每个组定点做10道菜，计算菜品毛利，交由总经办定价审核并实施。实行单独核算，完成任务指标，严格控制成本和毛利。各组对报货、备货、领货、验收、初加工、库存保鲜、物品保存、切配、烹制、打荷、出品等各环节全面负责。承担由于原料质量、保鲜、出品等各环节原因造成的损失。

绩效考核提升业绩

与人员配置相适应的，是厨房绩效考核方法的更新。采用底薪加提成的形式，激发师傅们的积极性。通过毛利和营业额两项指标来考核后厨人员，每月考核一次，到月底达到毛利指标的，给予一定的奖励；完成营业额指标的，给予适当的提成。要创新菜品，得到顾客好评，就要提高后厨师傅们的积极性。以前对炒菜师傅缺乏相应的考核和奖励，出不出新菜都对自己的工资没有影响，这样师傅们就缺乏创新积极性，很容易导致菜品老化，难以使顾客产生持久的新鲜感和满度度。

新的厨房管理制度规定，每位炒锅师傅每个月必须出两道新菜。推出新菜后，由公司主要领导人员一起品尝，一致通过后拿到前厅推销，然后反馈意见，如果顾客接受度比较高，就在菜谱中添加新菜。对于点击率高的新菜，进行及时奖励。有位炒锅师傅推出的铁板粉丝，反响特别好，顾客点击率达到80%，推出10天后，就给予这位师傅200元的奖励。

湘君府绩效考核细则如下：

1、湘菜组、淮扬菜组，每组的成本控制上限不得超出65%的综合毛利，下限不得低于60%的综合毛利，蒸锅组的成本控制上限不得超出67%的综合毛利，下限不得低于63%的综合毛利。

成本控制在合理范围以内，给予该组成本控制奖金500元；成本低于规定综合毛利的组，将从工资中扣除该组总工资的5%。

2、每组的菜品销售额指标由总经办制定下达，在完成菜品销售额指标的前提下，所有热菜按30元以上（含30元）的菜品每道0.8元，30元以下的菜品每道0.5元予以奖励（素菜、面条、炒饭等不计入菜品奖励）。

3、凉菜组的成本控制上限不得超出67%的综合毛利，下限不得低于63%的综合毛利，成本控制在合理范围以内，给予该组成本控制奖金500元；成本控制低于规定综合毛利，将从工资中扣除该组总工资的5%。凉菜组的菜品销售额指标也由总经办制定下达，在完成菜品销售额指标的前提下，给予每道凉菜0.2元。

4、荷王在湘菜组和淮扬菜组完成总菜品销售额指标80%的情况下，就可给予每桌0.2元的奖励。

5、夜宵人员加工菜品的销售额和成本计入该组。

6、每组在当月必须开发二道新菜品并通过总经办审核，如果没有完成将给予200元处罚。（每月15日前完成）

目前，湘君府后厨的人员配备相当充足，正打算在此基础上改进思路，比如不以每条线来配备人员，可以2个师傅配备1个打荷、1个切配等。在保证正常运营的前提下，探索在现有分组的基础上进一步精简人员，提高效能。

第三篇：工程部岗位及人员配置情况调查报告

工程部岗位及人员配置情况调查报告

工程部岗位及人员配置情况调查报告

一、工程部目前人员及岗位编制情况

1、人员情况:工程部定编 55 人，目前在编 54 人。从合同情况看:固定期限合同 28 人，(不含)以下 7 人;30-40 岁(不无固定期限合同 25 人，劳务合同 1 人;从年龄分布来看: 30 岁 含)13 人;40-50 岁(不含)25 人;50 岁以上 9 人，全部为男性。可以看出，工程部员工入店工作时间较长，60%以上年龄大于 40 岁，人员流动性不大，比较稳定;学历水平不高，但工作经验比较丰富，多具有二种以上的技能，工资水平不高，但家庭负担重，都希望并且已经适应了倒班制的工时安排。

2、2009 年 1 至 6 月份工程部人工成本核算如下表所示。受金融危机和甲型H1N1 流感的影响，2009 年 1 至 6 月经营情况中等偏下，发生的人工成本比同期有所下降，同时，统计中未计入员工用餐、洗澡、休假、工会福利、年终奖励的成本统计。即便如此，工程部每个员工的月平均成本也达到了 2900 元/人。全年下来，预计每个员工的成本能够达到 3.9 万元/人。人员成本高于其他周边同类型酒店。

如下表所示。周一至周五白班值守人员在 25 人左右;夜班 3、况 人。人。周六、周日白班值守人员在 13 人左右，夜班 7 其中空调、弱电、维修工分运行组和维护组安排班次，根据大厦客房数量及所有机器设备的运转情况，经与周边同类型酒店类比，以上三个岗位在人员编制上是否有精减的余地值得商榷。

二、目前工程部存在的问题

1、目前工程部岗位结构过细，除经理、主管、领班、内勤之外共

设置 10 个岗位，分运行和维护两个方面对大厦水、电、机器及锅炉等设备进行管理。每个岗位分班组排班，所需人员较多，存在因岗设人的情况。

2、由于岗位结构过细，每个员工岗责任单一，存在工作量不饱合的情况。

3、没有充分调动和发挥工程部员工综合技能的优势，可以通过采

用合理安排班次，合并相关岗位，减少班组达到减少班次，精减人员的目的。

三、解决办法

由于工程部员工多数工龄长，且有 8 名老招待所员工，本着稳定员工队伍，保证员工利益，充分挖掘员工潜力的原则，对工程部有计划的逐步将人工成本精减到现有成本的 80%。通过借鉴同类酒店经验，结合大厦现有情况，建议对工程部的重新调整在未来 3-5 年间实行三步走的计划。

四、第一步:对有关岗位排班情况进行梳理，合理定编，使员工的工

作量达到饱合状态。

1、可调整的岗位

1)空调工:目前在岗 5 人，其中 4 人倒班，1 人正常班。另

有领班进班，建议本岗位取消定编 1 人，由空调工实行四班三运转，负责相关设备的运行和维护。

2)维修工:目前在岗 11 人，2 人正常班，另 9 人按四班三运

转排班，至少富余 1 人。另外考虑到洗衣房设备、厨房设 3

备由机修人员完成，客房设备的维护由万能工负责，所以建议将维修工正常班组的工作量进行分解，合理分配到四班三运转班组，如果可行，即可以在本岗位上精减 3 人。

3)楼宇监控:目前定编 4 人，现计划将楼宇监控的工作并入

控制部，可将此岗位撤消。

4)锅炉工:定编 9 人，实际有 1 人长期不在岗(杨文才)，属

因人设岗，应核减定编 1 人。

综上，在基本上维持工程部原岗位设置的情况下，可减少定编 9 人，人工成本每年可减少 35.1 万元(3.9 万/人.年*9 人)。

2、减员分流措施:由于减少人员有限，结合大厦目前情况以及

09 年经营情况，建议分流人员在大厦内部消化，减少大厦劳务人员比例，为工程部员工提供相关岗位进行安置。

1)保卫部员工通道岗位:定编 3 人，三班两运转，目前在岗

人员为大厦社招劳务员工。工程部员工对大厦地形，人员情况、以及各种设备的安置情况均非常熟悉，且适应倒班工作的方式，通过培训可以胜任此岗位。此岗位可以安排 3 至 4 人。

2)采购供应部库房管理员岗位:目前库管在岗人员有 3 人会

在 3 年内达到法定退休年龄，界时可以安置 3 人。

3)员工宿舍管理员:男员工宿舍管理员岗位可以安置 1 至 2

人。

五、第二步:调整岗位设置，合并相关岗位，减少班组达到减少排班 4

班次，精减人员的目的。

1、可行性:目前大厦工程部员工有 50 人店龄在 2 年以上，对于

大厦各种设备系统和工作流程比较熟悉，同时，大多数员工工作经验丰富，具备 2 种以上 的技能，所以可以“万能工”的用工模式:即一名员工同时负责某个区域的多个系统类别的设备的运行维护。这样可以提高人力利用率、降低工程部的人力成本、提高运作效率。

2、岗位调整计划:

将现有岗位从整体结构上大致按设备的专业类别可重新划分为“配电、电梯及电气维修、空调、水暖、机修、锅炉”五个方面(原弱电和维修工划归配电、电梯及电气维修岗位;中水划归锅炉岗位;木工、万能工划归机修岗位，撤消楼宇自控岗位)。

其中相互间技术障碍较小的“配电、电梯及电气维修、空调”二个岗位可以合并为“电气班”，其余岗位可以合并为“综合班”。同时对于 24 小时值守的岗位设置“值班组”。

3、各岗位职责划分:

1)电气班:(原电工、弱电、空调工组成)负责做好运行配电

室值班工作和一般电气维修工作。协助主管负责饭店变配电系统、应急发电机组、电梯及动力照明、电气设备的维修管理工作。保障弱电专业各系统的正常运行及各专业技术工作的指导和协调管理。保障饭店通讯系统正常运转，做好日常维护、维修工作。负责做好直燃机设备、空调系 5

统的设备设施日常运行维护维修工作。证饭店空调柜的正常运转。

2)综合班:(原水暖工、维修工、万能工、木工、锅炉工、中

水组成)负责做好水暖设备的日常维修工作和机房巡视检查工作，保证饭店设施设备的正常运转。负责饭店中水系统、给排水系统及空调系统的检查管理工作。负责饭店小型制冷设备(冰箱、冷库、分体空调、制冰机等)厨房设备(灶具、机械、烤箱、洗碗机、洗衣房设备)的日常维修。负责做好客房的日常巡视、维修工

作。负责保障锅炉房正常运行，管理好锅炉房设备和人员，保证饭店洗衣房、空调、生活水所用蒸汽的正常供应。

3)值班组:(原值班电工、空调工组成)负责监控大厦各项设

备的正常运行，对当班期间故障进行及时的抢修、处理。

4、排班计划:

电气班排班表(6 人)

综合班排班表(10 人)

值班组排班表(9 人)

5、人员定编如图所示:总计定编 30 人，经理 1 名，助理 1 名，主管 2 名，领班 1 人，7

六、第三步:按以上排班方案运行后，在各岗位人员对所负责的工作和整体运作模式都较熟悉的情况下，采用逐步过渡的方法进行结构重组，在工程部内实行单一的全“万能工”模式:合并两个独立的班组为一个整体、轮班运行，不再按岗位定岗定人。人员编制及排班安排如下:

第四篇：对企业人力资源优化配置的几点思考

对企业人力资源优化配置的几点思考

[摘要]社会实践的发展，使得传统资源理论的重心发生偏移。人力资源逐步演变为企业的核心资源。如何优化配置现代企业人力资源，作者从实践的角度，提出了“目标的定位——战略的构造——人力资源管理体系的塑造”这样一个逐步体系化的过

[关键词]企业管理；人力资源；系统论

知识经济是以智力资源的占有、配置，以科学技术为主的知识的生产、分配和使用（消费）为最重要因素的经济。就其本质而言，是种以知识基础的经济增长方式。知识经济的发展经济将不久改变人们的思维方式、价值观念、工作方式乃至生活习惯。与工业经济时代相比，知识经济时代更注重品质，更强调人力资源发展的自主性、个性化以及创新精神。而人力资源理论贯穿始终的一个主题便是承认员工是企业的一种宝贵财富。那么，根据企业人力资源发展的出现的新情况，构建人力资源管理的新理念，已是企业当务之急。笔者认为，构建企业人力资源管理新理念，应从以下三个方面着手。

一、企业人力资源管理目标的定位

企业人力资源管理目标的确立，对于企业整个人力资源管理体系来说，是至关重要的。毫不夸张地说，它是企业人力资源管理的制高点，直接影响着企业人力资源管理战略的定位以及人力资源管理的具体实施。

著名管理学家德鲁克曾经断言：“人是我们最大的财产。”确实，世界许多成功企业的发展历程均表明，人力资源优势在企业中的作用非常明显。人力资源这一生产诸要素中最为活跃、最具创造力、最有价值的要素，已成为经济持续增长、企业不断发展的核心资源。基于对这些情况的机械理解，长期以来，许多企业的人力资源管理目标一般定位在：“拥有一支高素质、高境界和高度民主团结的队伍。”在这一目标的指导下，人力资源管理的中心工作是在招聘的录用上，高学历和有丰富的经历的应聘者成为首选。在工业经济时代，这一定位尚有正确的一面，但在知识经济时代，这样的定位根本不能反映人力资源管理的真正内涵，而且，这种“拿来主义”的目标模式一方面造成人工成本的极大浪费，另一方面也将最终导致人力的资源的枯竭和优秀人才的大量流失。

在知识经济时代下，人力资源的目标除了要兼顾拥有一支队伍外，应把重点放在创造机制上，即定位于“创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为企业的快速成长和高效运作提供保障”上。这一目标的具体内容是：

1、创造理想的组织氛围，鼓励个人创造性，培养积极向上的作风，它应为合作、他新和全面质量管理的完善提供适宜的土壤；

2、创造灵活的组织体系，反应灵敏，适应性强，进而帮助企业实现竞争环境下的具体的目标；

3、提供工作和组织条件，为员工充分发挥潜力提供所需支持。从中不难看出，这一定位就使得企业人力资源管理的目标与企业文化建设及企业主要商业目标之间形成相互作用，形成为管理层提供挑战性、有意义的任务，员工报其忠诚和责任感的局面，从而建立起“命运共同体”，其结果便是劳动生产率的提高和人的发展。这时候，才真正体现了人力资源管理的意图。在这里，最典型的便是联想的“模子”思想。就是联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状。

二、企业人力资源管理战略的构造

企业人力资源管理战略与企业战略之间的相互关系以及人力资源管理占略应放在哪一个层次上，是棘手但又十分重要的问题。一般说来，除非最高管理层对人力资源作出响应决策，否则很难期望会有人力资源的战备计划。当企业的最高决策层对与雇员招聘、选拔、发

展和奖励的有关事项予于关注时，就为人力资源规划与企业战略规划的协调奠定了基础。人力资源管理者对于人力资源管理的战略手段的重要意义应给予极大关注，即应把企业战略与人力资源管理的战略在多个方面相联系，如知识结构、组织文化和雇员资源化的发展。这就是说，人力资源管理战略与企业战略之间存在紧密联系，企业战略应与战略性人力资源管理相衔接。

两者之间的衔接应在哪一个层次上呢？应在三种不同的组织层次上，将基本的人力资源管理手段或活动（如招聘与选拔、业绩管理、奖励管理、培训与发展）与企业战略相结合：

1、战略层次。此层次上的焦点是企业与外部环境界面，主要追求企业的整体利益，注重将人力资源管理的诸要素首先建立在由企业管理层共同确定的、符合企业内外各方面利益且得到企业员工一致认同的、企业发展战略目标及企业远景规划的基础之上。此层次，近期业绩并未被忽略，但主要关注的是长期问题。人力资源主管应作为最高管理层的一员发挥其影响，相关活动包括接班人规划、人力资源规划、业绩管理、奖励管理、培训与发展等。

2、管理层次。这个层次的重点从最高层转移到改善人力资源方针、方法和体系方面。人力资源的长远规划和方针被细化为具体实施，如设计招聘选拔程序、奖励方案等。重要的是所有具体内容都应遵从战略层次制定的纲要和方向。

3、动作层次。该层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。人力资源管理制度在这一层次得到具体实施。

三、资源管理体系的塑造

众所周知，企业人力资源管理体系主要包括：人力资源规划、员工招聘、薪金与福利、绩效管理、员工关系与服务体系、培训与职业发展。目前，中国大多数企业的人力资源管理的三大重点依次为招聘录用、训练与发展及人力资源规则。但要适应知识经济时代，笔者认为今后人力资源管理的重点应依次为人力资源规划、训练与发展及招聘录用。这意味着要塑人力资源体系。

1、强调人力资源管理的整合。知识经济时代，人力资源管理体系的各个部分不再是支离破碎的，应该基本实现六大部分的有机合。从而实现人力资源的系统化管理，实现系统内部各要素之间的整合，同时使整个系统保持有效的激励作用。

2、重视人力资源规划的制订。人力资源不仅关系到对外部环境的前瞻性分析和充分利用雇员优势，并且是战略与动作之间的重要连接因素。成功的人力资源规划能通过把现有及未来劳动力构成的可能性，预测相应成本，对组织战略有所贡献。系统的人力资源规划偏重于需求分析，关注于确保组织在恰当的时间、恰当的地方，聘请合适的员工，从而侧重定量分析，也就是趋向于处理和解决“硬”问题。与此相反新型的人力资源规划的切入点应是评估组织对雇员的示来需求，要涉及不同技能的组织配备，从而更注重于人力资源的供给分析。而且，在人力资源规划中，更强调人是一种关键资源，同时认识到应对“硬”问题，还应由“软”问题手段加以补充。而在“软”问题手段中，应着重关心的是与雇员创造力，创新活动、灵活性、处理高难度工作等有关的定性的问题。

3、加大招聘工作的改进。招聘一直是人力资源管理的生要一环。知识经济时代，招聘工作的改进主要是事前进行一系列的充分准备，包括岗位分析、岗位描述和岗位规范，只有这样，才不至于使所选人员不令人满意，从而造成额外费用，增加了成本。此外，还有一个关键的问题要引起注意，那就是招聘战略人才。澳洲微软有限公司的人力资源发展经理Pobyn Petters说：“企业的职位本身决定了需要这样一支队伍。它能自如地适应形势，建立满足顾客需求为己任的组织结构，要做到这一点，就要聘用最适合微软整个组织的理想的人选，而不仅仅是考虑让他们担负的具体职位。”

4、注重人力资源的个体需求。当前，一些企业已经非常关注人力资源的组织价值。但是，在知识经济时代下，网络技术的推广，使得员工在接受信息和知识方面有着同等的机会，员工将普遍具有主动参与管理的能力和愿望。这就要求企业在确定了组织发展目标后，协助员工发现专业性及实现个人专长的契机，使员工的素质能符合企业不断发展的要求，同时也促进了员工的个人发展，制定员工个人发展计划、职业生涯管理发展等都是不错的尝试。

5、加强绩效考核管理。建立客观公正的价值评价体系是人力资源管理的长期任务。传统的绩效评价是对工作态度、工作能力以及工作绩效作例行性的考核的评价。事实上，或许是由于误解，或许是出于实用主义的需要，不少的企业一方面口口声声称自己是以人为本的，在实践中却是将员工作为自己的挣钱的根本，以诸多反人性化、违背伦理道德的管理方式来达到自己的利润目标。

那么，“以人为本”四个字的“本”到底是一种什么样的涵义呢？从本源上来讲，以人为本实际上是“人本主义”的一个必然要求。而“人本主义”是针对“资本主义”而提出的。众所周知，早期的企业都是以资本为中心建立起来的，资本的不断积累和企业规模的不断扩大是企业谋利的最主要的手段，在加上资本的相对稀少和劳动力的相对剩余，人在企业中的地位就必然是从属于资本的。因此，这时候的管理也是以“资”为“本”的。然而随着资本主义生产方式的进步。尤其是20世纪50年代以后，人对企业生产率以及利润目标的贡献越来越清楚地为企业所认识到，而“人力资本”概念的提出更是将企业中提升到一种甚至比物力资本更重要的地位上来。逐渐地，“人为主义”就取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位。由于作为人力资本载体的人不仅仅具有生产性，同时还具有社会性。因此，人本主义时代的管理显然就不同于资本主义时代的管理。于是，以人为本的管理方式也就应运而生了，而人本主义管理的核心是：对生产过程中的人应视为人“本身”来看待，而不仅仅将他们作为一种生产要素来看待。即企业中的人对企业而言是一种生产要素，但同时，他们有着自己的需要。由此可以看出，以人为本和人本主义之中的“本位”、“本身”、“目的”之意，它是一种从哲学高度民主产生的对企业自身性质的再认识。

以人为本思想的发展？以人为本的思想发展到现在，实际上已经远远突破了仅仅以企业中的人为本的界限，其内涵已经发展成企业在处理与种利益群体相互作用时的一种准则或者说是基本的道德要求。即企业不应该是一自私自利的独立社会单位，相反，它应当在与消费者、雇员、供应商、分销商、社区、合作伙伴之间建立起一种互惠互利的关系，并且处处体现出对人的尊重。一个非道德化的企业、一个蔑视人的尊严的企业是无法在当今这咱道德水平要求越来越高的社会中立足。当然，在处理外界关系时能否真正实现以人为本，还取决与企业在内部能否首先实现以人为本，因为如果企业的员工是不可能以一种以人为本的方式来对待顾客和自己所接触到的其他企业的以人为本思想尽可以地延伸到企业所能够触及到的社会的各个方面。正是现代企业人力资源管理面临的一个最大挑战。

第五篇：西餐人员配置

西餐人员配置

经理：1 领班（主管）：2 服务员：8+2（加号后的数字是加上马克西姆的人员配置）传菜员：4+2 迎宾员：2 总人数：21 班次：A班

9点半—13点半，17点—21点

B班

10点半—14点半，18点—22点（收市）

C班

14点—22点（收市）

因为不知道以后具体的营业时间，班次暂时我这么考虑