关于人才的读后感（精选）

第一篇：关于人才的读后感（精选）

联想控股集团董事局主席柳传志讲：

1、认真做事的人，叫人才；

2、一件事，能认真按标准做好的人，叫将才；

3、一大堆事，能系统规划并组织团队，认真按标准做好的人，叫帅才。

海尔集团董事局张瑞敏讲过，在企业运营中；

1、不能发现问题的人，是蠢才；

2、发现问题，不去认真解决的人，是混子；

3、发现问题，去想办法，认真解决的人，是人才。

首先我个人所处的精神层面有限，对两位中国企业界的成功先驱的这几句话会有理解不周到的地方。凡是不同的行业、不同的企业、在不同的时间都有其局限性。我不能断章取义的去理解哪一个人、在哪一个场合说的那些话的真理性或者说正确性。这种断章取义他人言论行为的本身，其实是一种亵渎。一个哲人曾说过：一个人不可能在两个时间淌过一条河流的同一激流。

即使综上所述，也不妨碍我对两位大师的话进行一些个人的理解。认真做事的人，叫人才；是的，不论站在那个岗位、任何一个时间‘认真做事’都是大家所崇尚的。农民认真锄禾，他是人才。司机认真开车，他是人才。士兵认真瞄准奋勇杀敌，他是人才。这些都是毋庸置疑的。但是如果让农民认真开车、司机奋勇杀敌、士兵认真锄禾会是怎样呢。大家想象一下这样的场景：农民会很努力的开车、油门开到最大、挂1档。司机横冲直撞猛烈开火。士兵象挖战壕一样锄禾。这样做会是什么结果，都是不言而喻的。在我们不久的过去，那么多的知识青年下放农村，根红苗正的选拔领导。这些对当事人、对组织者都没有收到当初预想的效果。所以我认为只有在自己的岗位在恰当的时间认真做正确的事，这样的人才是人才。不能只是单纯的死板的认真的做事，而是要用脑，要用心，在工作中要善于发现问题，更要动用各项资源有效地解决问题。

何为将才。为将者，一个团队的精髓。为虎贲、震百里。有标准严格按标准做，没标准创造标准。有困难不退缩，狭路相逢勇者胜。能够合理运用所掌握的资源完成自己的职责，并能够带领团队达到制定的目标。在大家情绪低迷时他是指路的明灯。在团队意见不同时能把握核心，一针见血。不断激发团队成员的能动性，让有才能的人发挥最大效能，让没有才能的人变成有才能的人。能够在恰当的时间用合适的人按标准做正确的事，才是将才。帅：自古以来就是一个团队的最高领袖。运筹帷幄，制敌于千里之外。‘帅’要有他的独特理念，明晰的用人做事标准，能让整个团队唯其马首是瞻。现代企业来说对于一个‘帅’不单单要系统的规划并组织团队，认真按标准做好，还要每每站到行业的制高点，在技术上和资源上远远的领先于竞争对手和潜在的竞争对手，永远的把对手踩在脚下才是王道。不管是哪个企业还是哪个团队。无论在人才选拔、日常运营时一定要按部就班。按照流程、制度办事。下一级的制度一定要直接上级制定。切忌朝令夕改拍脑袋办事。

孙鹏飞2012-3-25

第二篇：人才规划读后感

《国家中长期人才发展规划纲要(2010—2020年)》读后感在读完《人才规划》之后，我对其中的促进人才发展十大政策的新亮点感触很深。《人才规划》考虑到当前人才工作和人才队伍建设中存在一些突出问题亟待解决，特别提出了十大政策，力求以政策突破来解决好这些问题，并渐次推动体制机制创新，营造人才发展的良好环境。

在这部《人才规划》中，单列了关于促进人才发展的重大政策部分，按照设计政策要注意导向性的要求，提出实施促进人才投资优先保证的财税金融政策，产学研合作培养创新人才政策，引导人才向农村基层和艰苦边远地区流动政策，人才创业扶持政策，有利于科技人员潜心研究和创新政策，推进党政人才、企业经营管理人才、专业技术人才合理流动政策，更加开放的人才政策，鼓励非公有制经济组织、新社会组织人才发展政策，促进人才发展的公共服务政策，知识产权保护政策等。

这些政策特别突出了针对性和导向性。例如，针对当前人才发展投入不足的问题，提出实施促进人才投资优先保证的财税金融政策；针对我国创新人才尤其是领军人才严重不足的问题，提出实施产学研合作培养创新人才政策；针对城乡、区域人才分布不合理的问题，提出实施引导人才向农村基层和艰苦边远地区流动政策等。

在如何推动科技人才向企业聚集、怎样加快科技成果转化为现实生产力等方面，《人才规划》提出了一系列重大政策，明确了产学研合作培养人才的基本方向和措施，对于建设宏大的创新型科技人才队伍具有积极的推动作用。事实上，产学研合作联盟和科技创新平台最重要的功能就是突出人才培养的任务导向。国家项目对这些产学研合作联盟和科技创新平台的支持和评价要充分体现这一功能要求。不仅如此，《人才规划》还就改革研究生培养机制、在创新实践中集聚和培养一流人才、实行财税优惠政策、鼓励企业积极参与人才培养工作等方面提出了积极意见。

实施引导人才向农村基层和艰苦边远地区流动政策具有的重大意义。为了进一步消除政策障碍，促进人才向农村基层和艰苦边远地区流动，《人才规划》提出，对到农村基层和艰苦边远地区的各类人才，实行“来去自由”的政策，户口可留在原籍或根据本人意愿迁往农村基层和艰苦边远地区等。这些政策为鼓励和支持各类人才到农村基层和艰苦边远地区自主创业和灵活就业，创造了良好的社会环境。这是加强农村基层和艰苦边远地区人才队伍建设、推进人才结构战略性调整、促进城乡和区域人才协调发展的重大政策措施。

纵览《人才规划》十大政策部分不难发现，这些政策涉及人才培养、吸引和使用各个方面，形成了一个比较完善的人才发展政策体系，有许多重要的实质性突破。这些重大政策的制定实施，对于解决当前人才发展中存在的突出问题，在为人才发展和发挥作用创造良好政策环境、以政策突破带动体制机制创新等方面，都将起到重要作用。

第三篇：《3分钟识别人才》读后感

《3分钟识别人才》读后感

――不懂面谈，就当不好经理人

我们的许多管理者常有这样的误解：人力资源部门招来人才，自己用和管就是了，认为招聘面试全是人力资源部门的事儿，跟自己无关。果真如此吗？

韩信作为汉朝最负盛名的一代名将，起初离楚归汉时，并未被刘邦重用，只是做了一名管理仓库的小官。后来韩信多次与萧何谈论，萧何十分赏识他，多次在刘邦面前举荐他。可是刘邦总觉得一个在人胯裆下钻来钻去的人能有什么出息，仍不重用他，结果就发生了“萧何月下追韩信”的事情，就因为韩信是萧何看上的人才，而汉王刘邦从未接见过他，更谈不上面谈交流了。直到韩信被萧何追回后，几番对话，刘邦立马意识到难得人才就在眼前，并“自以为得信晚”，从此对韩信是言听计从。

不亲自面谈就不会真正了解一个人。在招人问题上，你完全让人力资源部门去负责，而自己袖手旁观或躲清闲，就有可能发生招来的人才不对口甚至错失良才的现象。而聪明的领导者总是独具慧眼，通过几句对话就能识别人才。刘邦正是这样一位善于识人用人的成功者。招聘面试，绝不是人力资源经理的“独角戏”。人力资源部的人员并不是全能型人才，如果只是由人力资源部门负责面试谈话，谈的再好也难免出现纰漏，不容易博得掌声，甚至会弄巧成拙。尤其对于专业岗位的招聘，更需要相应部门的管理者通力合作，提出更具针对性的问题，才能使面谈的效果更佳。

因此，我们也建议今天的领导者、企业各级管理者，在引进吸纳人才时，最好亲自见一见，谈一谈，这样的招聘效果才有效。尤其对于一些重要岗位的核心人才、骨干员工，更应如此。《3分钟识别人才》明确指出：人是最重要的竞争力量，让人才过过“面谈关”，并经常找员工谈谈话，这也是我们每一个管理者最重要的工作。

然而，全国人才招聘状况调查结果显示，近50%的企业招聘人员从未接受过专业训练，59%的管理者不能客观、正确地评价人才的各项素质，很大程度上只是凭主观感觉，使面试的成功率大大折扣。

因为不懂面试，致使招来的人才要么不出色，要么留不住，这种我们众多职场经理人的最大困惑。

世界500强企业将选人、用人的标准和操作方法加以固化，并逐渐形成最经典的面试问题。近几年来，他们这些面试问题与招聘实录，往往被众多国内企业所效仿，也成为广大求职者“临阵磨枪”的工具。但简单的拿来，未必真正适合，尤其是一些非人力资源部门的管理者们。《3分钟识别人才》告诉我们：其实只要通过一些简单的问题，然后在应聘者的反应及回答中，你便可以看出他是不是真正适合岗位。

比如对这样的问题：“你为什么来面试行政助理这个职位？”

（1）如果他回答：“因为贵公司提出的待遇是诸多同职位招聘中最高的。”

那么，这样的人通常是“金钱至上”，易受高薪利诱，因此容易被别人挖墙，属于职位变动频繁、易跳槽的那种人。你就不应考虑录用他。

（2）如果他回答：“我觉得它有很好的发展空间，可以实现我的人生价值。”

那么，你就可以看出：这样的人通常有野心，更多希望自己能够得到自我价值体现，有一定的升职发展空间。因此，他未必甘于这样的小职位，你必须再向他强调该职位的工作内容与职责，让他回去充分考虑后再作决定。

（3）如果他回答：“我十分珍惜这第一份工作，虽然刚毕业没有经验，但我愿意始终保持努力学习的态度来公司工作，并从中得到成长。在职期间，我会忠于岗位，勤于工作，力求让自己与岗位融合在一起，发挥最大效用，让公司看到我最好的表现，也请各位领导监督见证。”

这样的应聘者虽然显得有些紧张，语言上也会过于繁杂而冗长，但可以从中看出他对这份工作的强烈渴望。通常，如果在明确岗位职责的情况下，他的渴望度仍然很高，那么，他的忠诚度、稳定性相对也会高一些。对于这样的人，你就可以优先考虑录用。

由此可以看出，一些简单的小问题便可以看出大问题，从应聘者的语言、语态、语气及语速上，都可以得到一些信息，从而作为“去”或“留”的重要依据。

《3分钟识别人才》中说得明明白白：人才，是可以“问”出来的！问题不在大小，而在于如何去问，如何去听。一些看似简单的小问题背后，总可以看出人才的诸多“大问题”。这一点，我们做经理人的一定要清楚。

第四篇：甘肃《三分钟识别人才》读后感

《三分钟识别人才》读后感

招聘的关键就在于巧妙的运用相关问题识别真正的人才。《三分钟识别人才》这本书其本质是在告诉我们只要通过一些简单的问题，然后在应聘者的反应以及回答当中，识别出一个人是不是真正适合该岗位。

这本书系统讲解了在面试过程中面试者的一些最基本的求职心理，主要是通过20个比较具有代表性的问题来阐释，问答形式能更好的剖析一些细节问题。一方面是提高招聘效果，人力资源部门的工作就从来不会脱离“人”。招聘其实从一个新人来公司面试的第一天就已经开始了。“人”相对来说是一个公司最重要的竞争力量，那么可以通过“面试”这一关来对竞聘者做一个初步的了解与认识，通过这种手段在以后的工作中再去交流沟通就不至于生疏，这也是作为人力资源工作者的工作重心。

曾经看到过一个关于中国人才招聘的调查情况。结果显示：约50%的企业招聘人员时没有接受过专业的训练，导致很大程度上没办法客观的去评价一个人的综合素质，以至于凭借自己的主观感觉去对被面试者做出理性的判断活着是非理性的判断。这种判断使得面试的成功率事半功倍。如果不懂面试，招来的人才要么不优秀，要么根本留不住，这也就变成了人资部门处理工作非常棘手的一个问题。好多时候面试官在面试过程中有了面试提问，但是最后发现问的不明不白，这就是说,所问的问题一定要有针对性，全面性，至于具体情况也是因人而异的。这本书汇集的20个问题，每一个问题都具有针对性，比如说最常见的自我介绍，如果认真解析就能核查个人信息的真实性，还要考虑其他几个点，包括忠诚度、工作态度、心理承受能力以及工作动机。书里面说“面试之于面试官和应聘者来说，本质就是一场心理较量，一种智力博弈”，在了解应聘者过程中，不在于问题是什么，如何去问，如何去听，而在于问什么，怎么问，只要掌握了识别人才的方法，就能高效率的招到真正需要的员工。什么是“优秀”？企业发展真正需要的是愿意把工作做好的人才可以成为“人才”。岗得其人，人得其位，适才适所才是最合理的人员配置。个人认为在面试过程中应该创造一个相对轻松的环境，不能给应聘者太大压力，从一开始就让应聘者觉得心情舒畅，用一种随和的方式可能更容易看到对方潜在水下的一面，这样才有利于面试官来抓住应聘者的心理和最真实的一面。这也为后期的工作做一个较为稳定的铺垫。在面试过程中尽量不要局限于结构化面试，在面试之前，首先需要知道岗位相关的面试问题，然后，在面试中，面试官可以根据一些特定问题提问，从而判断候选人是否符合职位要求，是否具备职位

要求的能力。但是这种面试经常包括一些很难回答的令人不舒服的问题，所以面试氛围和自己展现在对方心中的感觉也是很重要的。招聘追求质量和效率之间的平衡。很多时候，当我们去追求速度时，牺牲了质量;在追求规模扩张时，会牺牲管理，而在追求管理时，往往又牺牲了效率。这些都需要去平衡。应该是又好又快还是又快又好，这与企业的发展阶段是密切相关的。企业录用了人才，从人才的招聘、使用、留用来说仅完成了三分之一的工作，如何使用员工，发挥其才能是又三分之一工作，如何留住员工为公司长期效力、创造价值也是是最后的三分之一工作。真正最难操作的其实是如何让员工为公司长期所留用。

招聘的问题其实还有很多很多，为企业的发展带来了困难还有很多。为了企业的发展不断强化自己，为企业招进更多有用之才，才是优秀的HR专员所应具备的良好素质!

第五篇：丰田人才精益模式读后感

读《丰田人才精益模式》有感

自懂事以来，一直对自然科学类知识情有独钟，偶尔也会涉及传统古典文学，记得读初中开始都开始有目的性的阅读和收藏书籍，主要都是自然科学中的理工实用类以及一些名气较大的古典文学中的史书类传记或世界名著，而对于思想类书籍除了学校书本所学外基本不涉及，总感觉那些写的太深奥并且对日常生活没有帮助，一直到读大学才终于明白原来自己是个超现实实用主义者，毕业后进入公司工作十年来也都很少看管理类书籍，这种行为和习惯，很大来源于家庭背景和工作生活圈子。这次参加公司后干培训班后，经过听课以及与同学们交流体会，再次看到了自己缺点和短处，结合目前工作实际再次明确并树立了今后改进方向和提升重点的决心。在这里主要谈一下读了《丰田人才精益模式》这本书后的一点体会和感受。

一、人才体系建设的重点是树立正确人文关怀。人才体系的建设更多的是企业资源的整合，通过对人的引导，实现更多的自愿参与，从而掌握职业必备的知识和技能。所以企业人才体系建设，需要企业提供良好的学习环境、有用的实操技能。员工在企业人才体系建设中能够明显的提升个人的心态、行为、技能、绩效。通过对内的培养是为了更好培养企业发展所需要的接班人，所以人才体系的建设初衷应该是企业股东的人文关怀。

二、人才体系建设系统化评估和风险控制。人才的引进和培养会消耗企业的部分资源，同样认同企业和在企业得以发展的部分员工应该作为企业人才体系建设系统的执行者和受益者。真正通过在人才体系建设中培养一批忠诚企业的个人和团队，加大对企业人才流失的风险规避。只有通过目的性的人才训练，还有企业的行业领先性薪资水平支持，在企业绩效和个人绩效之间寻找文化的平衡点，展示企业、个人的成长绩效。在企业人才梯队建设中，书中提供了几个重要的角色定位：培训师、培训顾问、培训指导、培训员，这几个阶层建立更多的是从上而下，从整体到局点，其中人才体系建设的重点就是普通作业员的培养，一个培训指导带10个人作业员，缩小范围，自我知识面的全面移植和复制，是丰田人才精益模式的精华。

三、人才体系建设中培训师的角色认知。说到人才培养，丰田的培训师就不得不提，在丰田培训一个培训师需要几年甚至几十年的时间，但他确实培养了千千万万的培训师，培训师之所以成功，无外乎他们都在企业各个层级担任过基层工作，在工作中再学习和接受锻炼，形成职业化的语言和素养，定义全新的个人角色和独立使命。企业的发展在漫长生产经营以及实践中，慢慢放大培训师的价值，实现人的成熟和技能的熟练，为企业创造十倍的利润，甚至更多。所以，企业培训师应该慢慢引进和本土化，包括生产、技术、质量、职业、心态、技能的骨干人才挖掘和培养丰富的培训经历。

四、人才体系建设的实操训练与后期跟踪。通过对《丰田人才精益模式》的系统学习，在人才培养的中长期主要是心态和技能的培训，而后期则注重学以致用，用实践的方法验证培训效果和行动学习指引。在人才培养的过程，通过较少的学员面对面的接触，延伸正确的示范动作是人才培养成功的重点。作为岗位培训时间所占的比例也是培训成功实施的关键指标，在人才培训中能够最大化去异求同，关注学员的感受和视觉训练，达到学以致用的目的。关于培训的后期跟踪，要关注学员的反馈，要让学员配出疑惑，形成自己的观点和正确课程认知，达到后期的持续发展。

五、人才体系建设自我反省和技能提升。在没有阅读该书之前，我们的意识可能停留在人才建设的初期，简单过程了解和知识定义，没有明确岗位训练和后续跟踪。通过学习我认为企业人才体系建设是一个通过人文关怀而建立的团队人才培养的标准化培养流程。在现有资源和人才培养的过程中，我们需要为本部门员工和管理人员谋求发展和学习的机会，同时形成内部的人才培养体系，真正将自己所掌握的专业知识与全员共同分享并共同参与公司组织的培训计划和行动。

六、人才体系建设做到人岗匹配，让企业和个人双赢。不同的岗位，对任职者有不同的要求，例如行政文秘类岗位需要具备敏锐的反应能力和出色的领悟能力；质量工作者需要严守规则与标准的特性；研发人员就要侧重于开放性思维和创新精神……。留不住人才——这也是很多企业的心病之一，而人岗匹配是专治这一心病的良方之一。如果员工在企业里找到了与自己的职业兴趣、个人特质相吻合的岗位，并能够对自己在企业中未来的职业发展做出合理预期与定位，能够看到企业为实现个人与组织的价值共赢所做出的种种管理举措，员工就没有必要冒险去做新的就业尝试。当然人岗匹配是动态均衡的，现在匹配并不意味着永远匹配，现在不匹配也不意味着将来不匹配，岗位要求也会随着企业的发展而发展。人力资源管理不仅仅要考虑因岗找人、因岗培训，同时也必须尊重员工的个体差异、能力特征和价值追求，尽可能让员工积极参与和合作。

人是组成社会的基本单元，是任何一个企业的第一资本。当今社会，企业的强大发展动力来源于行业之间的赛马机制，企业如何能持续的保持人才的培养和迅速补充，如何更好的培训和发挥人才的价值提升，培养职业化、专业化的人才队伍，让每个员工具备并掌握企业的文化传承和职业技能训练，是企业面临人才体系建设的重点。我知道股份公司领导和人力部门一直在摸索中前进，从内部培养和对外引进，公司的人才战略已经上升到新的台阶。但是公司在人才培养体系上与丰田差距还很大，希望公司上下都需要更多的反思，清楚认识到公司现有人才模式和丰田模式差异，对《丰田人才精益模式》学以致用，因为打造世界一流企业，势必需要一流的人才体系人才建设，必须真正让人才培养成为企业核心竞争力。