领导需要“忠言”？

第一篇：领导需要“忠言”？

领导需要“忠言”？

2010-03-04 10:33:30 来源: FT中文网(北京)跟贴 3 条 手机看股票 我们有时会听到这样的劝告：“不要迁怒于送信的人。”由于很少有逻辑上的理由去迁怒于送信的人，这样的建议应该没有必要。但事实并非如此，因为坏消息令人不快，而且各机构发现，很难将这类消息传递给掌门人。

我们有时会听到这样的劝告：“不要迁怒于送信的人。”由于很少有逻辑上的理由去迁怒于送信的人，这样的建议应该没有必要。但事实并非如此，因为坏消息令人不快，而且各机构发现，很难将这类消息传递给掌门人。

安德鲁•罗恩斯利(Andrew Rawnsley)对戈登•布朗(Gordon Brown)首相任期的描述受到了关注，据称，布朗骂人、对职员挥拳相向、抓住下属的衣领、用钢笔戳椅垫、并曾使他的顾问因为害怕被打而萎缩。如果这些描述是真的，我们会感到不安——但几乎不会有人觉得吃惊。位高权重的人有时的确会滥用自己的职权。

我不是特别担心布朗可能像野兽般凶残，但我担心，他会听不到好的建议。罗恩斯利描述了2007年下半年布朗放弃举行外界广泛预期的提前选举的灾难性决定。布朗的核心集团等到他走出会议室之后才同意，这个决定将是灾难性的。然而，当首相回来重新主持会议时，他们却没有表达出这层意思。“没有一个人表达了明确的观点。没有一个人想为该决定担责。”

这则佚事比任何唾沫飞溅的传言都更有意义。任何一位领导都需要坦诚的建议，而获得这类建议的最大障碍常常是领导人自身。即使是一位冷静、有教养的老板，也倾向于将老爱唱反调的人排挤出自己的核心圈子。认识到这一点，明智的下属将会尽一切可能避免发表批评意见，或传达糟糕的消息。

“如果你传达坏消息，你就是在削弱自己的权力，”卡斯商学院(Cass Business School)教授大卫•西姆斯(David Sims)表示。“以后，你的意见就更不可能得到倾听。”对于一些有抱负的下属而言，这种命运比遭到拳打的威胁更加糟糕。

一部新电视真人秀《卧底老板》(Undercover Boss)试图通过拍摄高管隐瞒真实身份深入“战壕”，了解老板与前线员工之间的不协调。该节目先于去年夏季在英国第四频道(Channel 4)播放，随后迁移至了美国。这是一个有趣的前提。

当老板必须披上一层外衣来了解其组织真正的运行情况时，麻烦便会接踵而至。弗里德里希•哈耶克(Friedrich Hayek)曾经指出的一个显而易见的观察就是，社会充满了局部知识，这些知识常常具有微妙特性，以及仅仅是瞬时的可利用性。这就是去中心化的市场过程往往运行良好的一个原因。当一个等级制度不得不存在时，哈耶克的洞察解释了，为何老板应该想要获取最底层运行情况的真实评估（他们得不到），以及下属应该乐于提供这些信息（他们并不这么做）。

对于所有组织而言，让事情变得更糟的是，每一层都在上演相同的故事。每一位中层经理是真相流向上层的又一个阻碍。明智的经理会努力让信息自由地流动，但许多人为求耳根清静更乐意加强阻碍。

阻碍沟通的后果可能是灾难性的。H•R•麦克马斯特(H.R.McMaster)对越战期间决策过

程具有影响力的研究——《玩忽职守》(Dereliction of Duty)——充满了这样的案例。美国参谋长联席会议主席马克斯维尔•泰勒(Maxwell Taylor)警告会议成员，林登•约翰逊(Lyndon Johnson)总统不喜欢“意见不统一”。约翰逊的国防部长罗伯特•麦克纳马拉(Robert McNamara)辩称，如果各部门负责人向总统“表达不同的意见”，政府将会变得低效。并非是不服从，而仅仅是“表达不同意见”。约翰逊完全信任麦克纳马拉，并且过于依赖这个被他称赞为“敢干的家伙”的意见。由于听不到不同的意见，这位总统作出了一系列灾难性的决定。

越战与伊战之间的相似性与差异性均很明显。入侵伊拉克的最初决定以及头三年糟糕地进行这场战争是在这样一个环境中作出的：唐纳德•拉姆斯菲尔德(Donald Rumsfeld)及其在五角大楼的直接下属让表达不同意见极其困难。当陆军总参谋长埃里克•新关将军(General Eric Shinseki)在战争即将打响前主张，美国需要多得多的兵力时，他受到了指责。几个月后，他就退休了。另一位将军约翰•阿比扎伊德(John Abizaid)是中东专家。他警告称，“去复兴党化”将会产生事与愿违的效果，却被坚决且再三地告知，这是官方政策。拉姆斯菲尔德甚至不允许指挥官们使用“叛乱者”这个词。这种奥威尔主义做法使陆军军官们难以依靠合适的教义：反叛乱战略。

美军在伊拉克的战术最初是自下而上开始更正的。一位上校只是在违反了官方战略后，才稳定了泰勒阿费尔市(Tal Afar)的局势。他请求增援的要求，从未顺着指挥链，传到驻伊美军司令乔治•凯西将军(General George Casey)那里。不过，他还是继续执行，扭转了泰勒阿费尔市的战局。这位造反上校是谁？正是那位曾对越战决策过程自上而下功能失调进行详细研究的麦克马斯特。

大多数组织都无法依赖像麦克马斯特这样的人——堪称拥有“领导力失灵”博士学位的人。所以，企业会转而通过“360度”评估体系、通用电气(General Electric)杰克•韦尔奇(Jack Welch)提出的“群策群力”会议，或者匿名建议卡片，来鼓励自下而上的反馈意见。更古老的策略包括，规定一个讽谏者或者喜欢唱反调的人。

伊拉克战争另一个引人注目的教训是，最高层的改变可以创造奇迹。大卫•彼得雷乌斯将军(General David Petraeus)于2007年就任伊战指挥官，他正确倚赖了麦克马斯特等人重写战略。但彼得雷乌斯及其上司——拉姆斯菲尔德的继任罗伯特•盖茨(Robert Gates)拥有一个优势：即他们本来就不是作出那些糟糕决定的人。不是很多领导人有气量逆转自己的决定。

唐骏还能“秀”多久

2010-03-04 11:18:48 来源: 新民周刊(上海)跟贴 29 条 手机看股票 “唐骏式的成功”就是简单+勤奋，人人都能效仿、复制。简单就是做人简单，在中国这个特定的环境中这一点最重要。和别人打交道，让别人欣赏你，愿意同你合作，原则就是简单。而勤奋是指做事勤奋，无论是对自己，还是下属团队。

他曾放弃在美国创办的公司，以普通程序员身份加入微软，不到10年就晋升为微软中国

公司总裁，2年后跳槽到盛大公司担任总裁并推进赴美国纳斯达克上市，4年后以10亿股权的“天价转会费”加盟新华都。

此人就是唐骏，人们眼中的“打工皇帝”，虽然他本人并不喜欢这个称号。

日前，深谙媒体心理学的他，再次“重磅出击”，4天里召开了两场新闻发布会:1月25日，宣布其任董事长的港澳咨讯以总计2500万美元的价格收购千寻网络、联游网络等4家IT公司，旨在将港澳资讯打造成中国金融咨询界的IBM;1月28日，宣布新华都斥资3200万美元(约合人民币2.18亿元)入股奔腾电工，至此新华都在现有的零售、矿业、地产等7个产业基础上开始将触角伸向家电制造业。

小小的新闻发布会，让所有与会者见识到了唐骏的自我营销能力。不但国内主流媒体均悉数到场，连现场主持都请来了重量级嘉宾。

“谷歌需要唐骏，但唐骏不需要谷歌。”几句简短的开场白都显得噱头十足，一下子将人们的注意力拉回到现场，“今天，我重返IT界，我相信，对于中国的IT界和我本人，今天都将是一个难忘的日子。”

“憋”了两年之后的他，重新站到IT舞台，依旧保持着一贯的高调。

有唐骏的地方就有新闻，几乎他的每一句话都能成为媒体头条，这是大多数人对唐骏的共识。近日，在能将整个陆家嘴的繁荣气派尽收眼底的上海环球金融中心65层，这位新华都集团总裁兼CEO、微软(中国)终身荣誉总裁接受了记者的专访。他对记者坦言，这么密集地发布消息，就是想从新年伊始便带给人们冲击，“让大家知道，我唐骏，今年有点动作了”。

“独舞”新华都

在加盟新华都之初，唐骏曾表示自己将是新华都一系列资本运作的主要推手，未来3-5年会带领3-5家子公司陆续登陆海内外资本市场。从此，在新华都的舞台上，唐骏上演了一个人的舞蹈。

他先是推动新华都旗下的紫金矿业(行情 股吧)和新华都购物广场在A股成功上市，之后又主导新华都并购了作为金融信息服务商的港澳资讯。

2009年4月开始，陈发树及其新华都便陆续减持紫金矿业的股权套现。直到去年11月底，陈发树通过三次集中出售紫金矿业的股权共回收约52亿元的资金。

在唐骏的策动下，这笔资金很快便开始发挥市场效力，福建首富陈发树以通吃的状态进入各个消费领域。2009年5月7日，陈发树以自然人身份以16亿元收购了 青岛啤酒(行情 股吧)9164万股H股，占青岛啤酒7.01%的股权比例，从而坐上投资目标的第三大股东位置。4个月后，陈发树再套现24亿元，同时支出22亿元收购6581万股 云南白药(行情 股吧)股份，占后者12.3%的股权比例，成为第二大股东。

1月28日，新华都集团再次斥资3200万美元收购国内小家电运营企业奔腾电工19.9%股份，成为其第二大股东。

至此，除了原有的零售、矿业、旅游，唐骏加盟新华都后，先后进入IT资讯、啤酒、医药、电子、地产等领域。新华都可谓几乎是全方位介入国内各个消费领域，并且毫无产业连贯性。缘何以做实业起家的新华都转而钟情于收购?

这是因为唐骏为新华都制定的是一条以“做老二”为目标的多元化经营之路，“我们愿意以老二的姿态进入各个领域，2+2+2+???=1。”唐骏认为，如果新华都每进入一个全新的产业，都自己来做，需要几十年的时间，而入股并购是很好的快捷手段，“这样能够保证投资的稳定性和抗风险性”。

而与民生相关的行业，且是行业中前三名的公司成了唐骏和新华都投资的标准对象。因此，股权投资、收购兼并无疑是唐骏一贯喜欢的企业运作方式和最迅速挣钱体现业绩的捷径。至此，唐骏在新东家的价值体现也逐步由最初的“眼球效应”回归到“为老板创造收益的入账数目”为标准，而唐骏的投资推动结果，就是让陈发树由一位默默无闻的农民实业家蜕变为时尚的“中国巴菲特”。据有关数据显示，2009年，合计青岛啤酒和云南白药两笔投资，新华都的投资收益高达84%。

“我和陈发树是合作关系。谦虚点来讲，去年我为新华都赚了大约有30个亿。”唐骏用数字来说明自己对新华都的贡献。

新华都不会停，继续会有新投资。唐骏向记者透露，新华都预计半年之内就将宣布一个新的投资项目，“再过不久，我就要让一家默默无闻的企业成功进入纳斯达克。”

由此看来，唐骏不但没有食言，还有望加速实现当初制定的目标，“我重新设置的定位是未来3-5年，使得新华都旗下有5-8家上市公司。”

被显原形?

在唐骏办公室的书橱内，记者看到赫然摆放着《唐骏全传》、《打工皇帝唐骏》等一系列有关他本人的书籍，这不免让人联想到在其自传《我的成功可以复制》中，唐骏将自己的处世哲学总结为:“先做人，后做事，偶尔作作秀。”

显然，这位老总不仅喜欢作秀，还相当“自恋”。难怪坊间有观点认为，唐骏忽悠和作秀的本事远胜于实干。以至于在他独立完成此次同时收购4家IT公司，高调重回IT界之时，有文章毫不客气地评论道:“唐骏出手收购4家IT企业，随即摆出一副IT市场‘王者归来’的Pose，声称要‘打造中国领先的金融机构和能为企业提供资讯及IT解决方案的服务商’。在我看来，这是一个难得的机会，离开IT很多年的唐骏，已经不知道这些年来IT产业发生的最大变化之一，像他一样的花瓶CEO都已纷纷凋落，IT产业的管理风格走上了务实高效的不归路。接下来，就让我们好整以暇地看着‘打工皇帝’如何一步步被显出原形。”

更有人认为，唐骏之所以能够对微软予取予求，是因为微软不愿意吴士宏“逆风飞扬”一幕重演，落下“美国公司欺负中国高管”的恶名。而之后，唐骏以“个性不合”为由与陈天桥分手，只是为了掩饰自己“花瓶CEO”的尴尬。与陈天桥相比，唐骏一无功绩、二无人望、三无能力，如此“三无CEO”，只会在媒体面前夸夸其谈兼声情并茂，当然不能让一手打造盛大帝国的陈天桥满意。于是人们再联想到《福布斯》杂志中“市场传说自从他在2004年2月加盟盛大公司之后，两人之间的关系便一直不好”云云，也就在情理之中。

面对如此质疑，唐骏显得不以为然。“首先是我的能力。再高调一点，我相信中国现在没有人在管理上比我做得更好。我能将一个国营企业(港澳资讯，成立于1994年，2001年被中银国际收购。2008年，新华都正式入主港澳资讯，在新华都控股之前，这家公司一直是国企背景)变成一家准中国最优秀企业。我也有信心挑战中国任何一家企业。我管理能力中最大的强项并不是资本运作，而是我对企业的管理模式的改造。”唐骏语气平和，“很多人说我作秀是因为我在做了事的同时也将背后的故事说出来。但我是个透明的人，关于我自己的事我都能讲。但涉及到别人的，我不会讲。”

唐骏表示，他从未担心自己在管理上会跟不上IT行业发展的脚步，“即使这几年我没有直接从事IT。但还是一直关注的，我也投资了好几家IT公司，这个意义上我并没有和IT产生隔阂。我并不是很擅长IT，但是我跟上形势，不断在学习。”

事实也证明，唐骏为此次收购做足了功夫。此次收购的4家企业中，千寻网络拥有基于

页面flash技术的股票行情和网上交易系统;从胜龙科技中剥离出来的团队填补了港澳资讯在手机客户端的行情和交易技术的空白;而弘扬科技近则有近10年的IT服务外包经验，积累了强大的互联网数据智能分析技术和数据挖掘能力;联游网络一直致力于网游领域，其开发的两款游戏将于半年内上线运营。被收购的4家企业弥补了港澳资讯的短板，也让唐骏重战IT界的“野心”不言自明。

上海环球金融中心14楼，这就是唐骏的“新家”——港澳资讯的新办公室。前台背景墙上，密密麻麻挂满了约30块液晶显示屏，顶端的LED显示屏上，滚动着最新的股票信息。

从要打造中国的“彭博社”到如今的打造“金融行业的IBM”，唐骏的胃口比之前大了许多。“3年之内，将从这里走出两家上市公司”，这是唐骏的目标。

唐骏回来了，是被显原形还是继续辉煌，就有待时间的考验吧!

能复制的成功

在担任微软中国总裁之时，唐骏的收入超过了1亿元;担任盛大总裁4年，收入超过了4亿元;随后，他以10亿股权转会新华都。然而，他又将这些收入几乎全部拿来投资，以至于到现在还没有买房。很多人好奇，这位“打工皇帝”的身家究竟有多少?

“加起来就差不多咯!”唐骏一笑带过这个问题，其实这些年他投资的领域涵盖了房地产、矿业、医药、网络、造船等等，多到连他自己都已经记不清了。

“投资绝对不是投机。”他的股权投资法则是“不做财务投资人，只做战略投资人”。唐骏说，他希望的是进入董事会，参与很多重大决策，从而发挥他的财富影响力。在唐骏看来，他最大的财富则是良好的人际关系和广泛的人脉资源。几乎每个采访过他的记者，他都能叫得出名字。逢年过节，记者们也都能收到由唐骏的手机号码发来的祝贺短信。

唐骏总结多年经验，他认为对于职业经理人来说，如何让人喜欢自己非常重要。其中，最有用的一条:那就是努力喜欢你周围的人。

“我强迫我自己喜欢我周围所有的人，这个很难。因为过去你不喜欢他，变成你喜欢他，刚开始我心里承受不了。”唐骏说，是考研时的经历改变了他的性格，他强迫自己去寻找对方的优点并不断将之培养。慢慢地，就变成了一种习惯，看到一个人就去发现他的优点。

这难免让人狐疑:唐骏是不是真的那么表里如一?

其实，炒作也好，作秀也罢，即使是最反感唐骏者，也不得不服:在中国还没有第二个经理人可以像唐骏这般成功。而唐骏也希望自己的人生之路、职业生涯，可以影响年轻人，让他们找到属于自己的成功。“‘唐骏式的成功’就是简单+勤奋，人人都能效仿、复制。简单就是做人简单，在中国这个特定的环境中这一点最重要。和别人打交道，让别人欣赏你，愿意同你合作，原则就是简单。而勤奋是指做事勤奋，无论是对自己，还是下属团队。对毕业生来说，他做到简单加勤奋到了企业以后也会有更大发展空间。”唐骏告诉记者。

同时，他认为对于现在大学生来说，在一切素质中，适应社会的能力和学习能力最重要。整个采访下来，唐骏给记者的感受便是，即使他的智商不是职业经理人中最突出的，但他的情商一定是位于顶尖之流。

正如某位媒体人这样评价唐骏:“‘唐骏式聪明’往往体现在他和里根一样，有着演员般清晰的角色意识。他太清醒了，分寸感太好了。这分寸感有时候被刻意调整到了不可思议的地步，使他都不像个真人，倒像个永远彬彬有礼、笑口常开的人形立牌。”

这或许才是世俗成功的必备条件。

可以肯定的是，唐骏的这场“秀”正未完待续„„

第二篇：领导需要“忠言”？

领导需要“忠言”？

作者:蒂姆.哈福德 2010-3-4

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标签：领导力老板沟通

我们有时会听到这样的劝告：“不要迁怒于送信的人。”由于很少有逻辑上的理由去迁怒于送信的人，这样的建议应该没有必要。但事实并非如此，因为坏消息令人不快，而且各机构发现，很难将这类消息传递给掌门人。

安德鲁.罗恩斯利(Andrew Rawnsley)对戈登.布朗(Gordon Brown)首相任期的描述受到了关注，据称，布朗骂人、对职员挥拳相向、抓住下属的衣领、用钢笔戳椅垫、并曾使他的顾问因为害怕被打而萎缩。如果这些描述是真的，我们会感到不安——但几乎不会有人觉得吃惊。位高权重的人有时的确会滥用自己的职权。

我不是特别担心布朗可能像野兽般凶残，但我担心，他会听不到好的建议。罗恩斯利描述了2007年下半年布朗放弃举行外界广泛预期的提前选举的灾难性决定。布朗的核心集团等到他走出会议室之后才同意，这个决定将是灾难性的。然而，当首相回来重新主持会议时，他们却没有表达出这层意思。“没有一个人表达了明确的观点。没有一个人想为该决定担责。”

这则佚事比任何唾沫飞溅的传言都更有意义。任何一位领导都需要坦诚的建议，而获得这类建议的最大障碍常常是领导人自身。即使是一位冷静、有教养的老板，也倾向于将老爱唱反调的人排挤出自己的核心圈子。认识到这一点，明智的下属将会尽一切可能避免发表批评意见，或传达糟糕的消息。

“如果你传达坏消息，你就是在削弱自己的权力，”卡斯商学院(Cass Business School)教授大卫?西姆斯(David Sims)表示。“以后，你的意见就更不可能得到倾听。”对于一些有抱负的下属而言，这种命运比遭到拳打的威胁更加糟糕。

一部新电视真人秀《卧底老板》(Undercover Boss)试图通过拍摄高管隐瞒真实身份深入“战壕”，了解老板与前线员工之间的不协调。该节目先于去年夏季在英国第四频道(Channel 4)播放，随后迁移至了美国。这是一个有趣的前提。

当老板必须披上一层外衣来了解其组织真正的运行情况时，麻烦便会接踵而至。弗里德里希.哈耶克(Friedrich Hayek)曾经指出的一个显而易见的观察就是，社会充满了局部知识，这些知识常常具有微妙特性，以及仅仅是瞬时的可利用性。这就是去中心化的市场过程往往运行良好的一个原因。当一个等级制度不得不存在时，哈耶克的洞察解释了，为何老板应该想要获取最底层运行情况的真实评估（他们得不到），以及下属应该乐于提供这些信息（他们并不这么做）。

对于所有组织而言，让事情变得更糟的是，每一层都在上演相同的故事。每一位中层经理是真相流向上层的又一个阻碍。明智的经理会努力让信息自由地流动，但许多人为求耳根清静更乐意加强阻碍。

阻碍沟通的后果可能是灾难性的。H.R.麦克马斯特(H.R.McMaster)对越战期间决策过程具有影响力的研究——《玩忽职守》(Dereliction of Duty)——充满了这样的案例。美国参谋长

联席会议主席马克斯维尔.泰勒(Maxwell Taylor)警告会议成员，林登.约翰逊(Lyndon Johnson)总统不喜欢“意见不统一”。约翰逊的国防部长罗伯特.麦克纳马拉(Robert McNamara)辩称，如果各部门负责人向总统“表达不同的意见”，政府将会变得低效。并非是不服从，而仅仅是“表达不同意见”。约翰逊完全信任麦克纳马拉，并且过于依赖这个被他称赞为“敢干的家伙”的意见。由于听不到不同的意见，这位总统作出了一系列灾难性的决定。

越战与伊战之间的相似性与差异性均很明显。入侵伊拉克的最初决定以及头三年糟糕地进行这场战争是在这样一个环境中作出的：唐纳德?拉姆斯菲尔德(Donald Rumsfeld)及其在五角大楼的直接下属让表达不同意见极其困难。当陆军总参谋长埃里克?新关将军(General Eric Shinseki)在战争即将打响前主张，美国需要多得多的兵力时，他受到了指责。几个月后，他就退休了。另一位将军约翰?阿比扎伊德(John Abizaid)是中东专家。他警告称，“去复兴党化”将会产生事与愿违的效果，却被坚决且再三地告知，这是官方政策。拉姆斯菲尔德甚至不允许指挥官们使用“叛乱者”这个词。这种奥威尔主义做法使陆军军官们难以依靠合适的教义：反叛乱战略。

美军在伊拉克的战术最初是自下而上开始更正的。一位上校只是在违反了官方战略后，才稳定了泰勒阿费尔市(Tal Afar)的局势。他请求增援的要求，从未顺着指挥链，传到驻伊美军司令乔治?凯西将军(General George Casey)那里。不过，他还是继续执行，扭转了泰勒阿费尔市的战局。这位造反上校是谁？正是那位曾对越战决策过程自上而下功能失调进行详细研究的麦克马斯特。

大多数组织都无法依赖像麦克马斯特这样的人——堪称拥有“领导力失灵”博士学位的人。所以，企业会转而通过“360度”评估体系、通用电气(General Electric)杰克.韦尔奇(Jack Welch)提出的“群策群力”会议，或者匿名建议卡片，来鼓励自下而上的反馈意见。更古老的策略包括，规定一个讽谏者或者喜欢唱反调的人。

伊拉克战争另一个引人注目的教训是，最高层的改变可以创造奇迹。大卫.彼得雷乌斯将军(General David Petraeus)于2007年就任伊战指挥官，他正确倚赖了麦克马斯特等人重写战略。但彼得雷乌斯及其上司——拉姆斯菲尔德的继任罗伯特?盖茨(Robert Gates)拥有一个优势：即他们本来就不是作出那些糟糕决定的人。不是很多领导人有气量逆转自己的决定。

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第三篇：忠言何须逆耳

忠言何须逆耳

中国有句古话“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”。所以教师们在对犯错误的学生一阵急风暴雨式的指责批评后，往往再加上一句“这都是为了你好”。

教育学专家孙云晓也曾说过：教育本就是十八般武艺，表扬批评奖励惩罚，什么都应该有。没有惩罚的教育是不完整的教育，没有惩罚的教育是一种虚弱的教育、脆弱的教育、不负责任的教育。因此，教育不能没有批评，没有惩罚。在教育的过程中，我们不应该忽视批评惩罚的作用。

但是，我们必须指出：大多数人是不愿意受到批评，所以如果批评不当，还可能引发学生的逆反心理。因此，批评必须讲究艺术性和科学性。其实“忠言”何须“逆耳”呢？

一、批评学生前请先理好自己的情绪

“学生犯了错误，教师当然会生气，批评他们也是应该的！”——这在大部分管理者看来是天经地义、无可辩驳的。

但有调查表明，学生的挫折感产生的主要或者直接原因就是源于管理者的批评。曾经受雇于美国钢铁大王恩〃卡耐基、年薪百万的职业经理人施考伯有一句名言：“世界上极易扼杀一个人雄心的就是他上司的批评。”

暴风骤雨般的批评固然会让管理者一方的情绪得到宣泄，但其实对双方来说，这是一场没有“赢家”的战斗，甚至会引发被批评一方的逆反心理，做出一些对双方都不利的消极对抗。所以设法让自己冷静下来，才是进行批评的一个很有效的方式。

那天，因为有位老师请假我带了她的课，连续上了三节课，身心本来就有点疲惫，当时教室里非常嘈杂，看着他们那肆无忌惮、大声说笑的样子就再也忍不住，铁青着脸敲响了讲桌，气愤的说：“李**、张**，你们还有没有一点自觉性？在课堂上就大声谈笑，每人写1000字的检查！” 两名学生意识到了事情的严重性，老老实实地坐在那里，而眼里却流露出不服气的眼神。冷静下来，我也感觉有点后悔，这样处理是不是太草率了，但是老师的尊严让我无法改正过来。课堂马上安静下来，学生们埋头各顾各的，没有再讲话，但是我总觉得课堂上有点异样，感觉到我和学生的距离一下子疏远了很多。“虽然我当众批评他们，伤害了他们的自尊心，但是我是不会给他们道歉的，因为我是老师。”有了这种想法，我也就没再说什么，一节课就这样在沉闷的气氛中过去了。

后来，学生找到了我，向我承认错误，我忽然觉得自己的一种“藐小”，“师道尊严”和“客观公正”哪个更重要？我觉得自己同样应该向学生道歉，我说：“老师的态度不好，不应该不问青红皂白就乱发脾气。”两位学生听了很不好意思，向我保证以后会认真学习，并严格要求自己。

通过这件事，我明白了，用强制、生硬的方法去教育批评学生往往会起到相反的效果，那样只能把老师与学生之间的矛盾激化，让自己的课堂教学更难开展，只有心与心的交流才能感动学生。

二、批评学生时要在恰当的时间和场合，用中肯的语言

心理学家认为“一个错误，一次批评”，对于学生实施惩罚批评应体现及时性原则，即发现学生犯了错误之后，及时进行批评惩罚，“对事不对人”才能起到较好的教育效果。在批评学生时，教育者经常犯的毛病就是在发现学生犯错误之后，将他以前犯的错误都翻出来，前后联系，越想越气，结果往往没有掌握好批评的力度，批评过度，对学生造成伤害。

现在的学生，面子思想严重，当有其他人在场时进行批评，哪怕是采用最温和的方式也很可能引起他的抵触情绪，教师要尽量不要当众责备学生，让学生有台阶下，让学生感受到教师在尊重他的人格，事后再去教育学生定会收到事半功倍的效果。所以通常情况下，最好不在公开场合进行批评。

批评教育时，语言应亲切，中肯中听。像朋友一样坦诚，像父母一样慈祥，唤起情感共鸣，清除防范心理，使心与心相通，让情与情交融。既要严格管理，又要关心人、理解人、尊重人；既要加强思想教育，又要耐心说服，讲清道理。

三、批评时要用适当的方式

在批评教育时，力求点到即止，留有余地，给学生一个自我批评、自我教育的机会。这样学生既易于接受，又对老师的宽容产生一种负疚感，从而有利于不断鞭策自己，尽量少犯或不犯错误。

自习课上，教室里静悄悄的，只听见写字的“沙沙声”，突然发现一个学生正在做手工，我立刻“怒发冲冠”，便想立刻将其训斥一番，给他点颜色看看。但转念一想,这样会打破全班的学习气氛,影响全体同学的学习,并且还会严重伤害他的自尊心。于是，我轻轻地走到那个学生背后，不露声色地看着他，足足有五分钟之久。忽然，那个学生也看到了我，由于突然，吓得他浑身一抖，手中的东西差一点儿掉在地上，我微笑着看着他，看着他把东西放进桌斗里，继续做题，之后我悄悄地离开了教室。

第二天早上，在我到学校之前，他的作业已平平整整的放在了我的办公桌上，这次的作业是他入班以来最好的一次：卷面整洁，没有了原来的勾勾划划，答题规范，条理清晰。我在他的作业上写下这样的批语：“你的作业卷面整洁，书写清楚，答题规范，很好！希望你今后再接再厉，持之以恒！”只字未提昨天的事，有的只是对他的鼓励和期望。课前作业已发到他的手里，到上课的时候，我并没正眼看他，而是偷偷地观察，发现他不再像原来那样上课总是低着头，再没有原来的小动作，我暗自高兴。以后每次看他的作业，我就根据实际情况写上鼓励性批语，以其特有的形式，在独特的“两人世界”里架起理解的桥梁。现在看来，当初的“沉默”不失为一种好的教育方法。

四、批评后要给予真诚的关注

批评只是教育的一种手段，批评的目的是为了让受批评者能够认清错误的危害和实

质，帮助学生寻求找到改正缺点的方法和途径。所以批评不是教育的结束，而是教育的开始。批评后，应留心观察学生的表情和生活习惯有何变化，做到批评教育与关怀爱护相结合。

中学生的早恋问题，被列为影响学生学习的主要因素之一，很多学校都当作重点德育工作来抓。这是一个非常敏感的话题，同样又是一件棘手的事情，如果处理不好会影响学生一生的前途命运。遇到这类问题时，我们班主任要有冷静的头脑，平和的心态，宽广的胸怀，育人的责任。

晚上7点，我到教室，少了一个男生和一个女生，又是他俩，这已不是第一次了。我顿时火冒三丈，同时又有点担心，所以立刻去找他们。终于，我发现他们两个正在一间空教室里聊天，我想立刻破门而入，批评教育一顿，但是转念一想：不行，简单的说服教育，或者急风暴雨式的批评恐怕不能奏效。怎么办呢？忽然想起自己读过一篇文章《初恋是一枚青橄榄》。我马上回办公室把这篇文章打印出来，然后回到他们所在的教室。我轻轻地把门打开，悄悄地走到他们面前，他俩一怔，对我的到来感到万分惊讶！我说：“李**是我们班的才女，我今天读了一篇文章觉得非常好，想请她改编一下，周日开班会的时候我想用一下。”其余的话我再没多说一句，就走出了教室。第二天，女同学拿着文章来找我，我又说，“我这恰好有一枚青橄榄，你想尝一尝它的味道，用亲身体会来验证文章中所说的感觉吗？”她说，“老师，我明白您的意思，其实我和他之间没什么，只是快要期末考试了，觉得有些紧张，找个人谈谈心。你可能会说为什么不找个女生谈心，老师，你的高中时代有没有什么心情或秘密其实并不愿意和女同学交流，而觉得男生的大气更能理解自己？”我点点头，“你是个聪明的孩子，相信你知道怎么处理好同学关系。老师也理解你，希望你以后能把老师当作自己的知心朋友。”我知道没有必要再在这件事上纠缠下去，但是我在以后的日子里更多留意她情绪上的波动，并及时找她谈心交流。因为有了我这个知心朋友，她和那个男同学的交流自然就少了。

人非圣贤，孰能无过？批评作为思想教育的一种重要方式是必不可少的。但批评要建立在对学生充分宽容、信任、尊重、理解的基础上，集中体现出一个“爱”字。那么批评也可以是“美丽”的，忠言也可以是“顺耳的”！

第四篇：忠言顺耳美文

据说，我们的国民储蓄率在世界排名靠前，由此可以得出中国人节俭的结论，或者说是吝啬。其实，我们最节俭最吝啬的不是金钱，而是赞美别人的话。

古人告诉我们，忠言逆耳利于行，良药苦口利于病。于是，我们将古人的这番遗训贯彻得不折不扣。我们专挑他人的毛病，他人包括亲人、朋友、同事以及不认识的人。我们乐于为他人指路，人人是洞察一切高瞻远瞩的舵手级导师。我们的声带不会发出赞美别人的声音。父母不赞美子女，老师不赞美学生，夫妇不赞美配偶，老板不赞美员工。不赞美也罢，我们还打着“忠言逆耳”的旗号刻薄地对待他人，以挑他人的毛病和打击他人的自信为乐事。仿佛不这样，我们的民族就难以延续。

人性的本质是渴望欣赏。人获得成功离不开自信。真正的忠言是赞美，鼓励是顶级忠言，鼓励能将白痴变成天才。赞美和鼓励是滋养他人自信的灵丹妙药。由于我们是赞美他人的吝啬鬼，导致我们国民的自信度偏低，一个由缺乏自信的人构成的民族，很难快速前行。我们的国家尚不发达，落在后边的原因很多，谁能说其中没有我们的声带不会赞美同胞的因素？君不见20xx年丹麦作家汉斯·克里斯蒂安·安徒生诞辰200周年，我们的媒体使用甚嚣尘上的程度赞美安徒生，而到了我们中国自己的童话大师张天翼诞辰100周年时，媒体怎么就哑口无言了呢？不赞美就都别赞美，如果只赞美外国人，不赞美自己的同胞，外国就越来越发达，中国就越来越落后。

请学会赞美别人，这不需要花钱。从赞美亲人开始。赞美别人，就是赞美自己。鼓励是自信之母，赞美是好心情之父。有了自信和好心情，不管干什么，我们都将唾手可得。没有自信和好心情，不管干什么，我们都将望尘莫及。

第五篇：忠言怎么说不逆耳

忠言怎样说不逆耳

--何岸中层管理培训专家

人们都喜欢听好听的、顺着自己心思的话，当有不同的声音、反对的言语时，就觉得不舒服。在企业中，我们的上司也是这样，都喜欢听一些拍马屁的话，当你说出不同的意见时，就算你的观点很中肯，上司也会或多或少有些不舒服。那么，忠言逆耳要不要说？怎么说？

作为一名下属，只要有利于团队和公司发展的言语肯定是要说出来的，不能明知上司的观点不对还去阿谀奉承。但，怎样才能使忠言不逆耳呢？当然，首先取决于上司的胸怀。另外，就要靠下属的沟通技巧及下属如何管理上司。

当我们不认同上司的观点时，首先不要立刻反对，而是要先“跟”，就是要理解和认同上司的出发点。然后再“导”，就是在理解、接纳的基础上，再去阐述自己的观点，引导上司重新考虑。比如，上司对一位员工的过错很气愤，决定给予过重的处罚，而这种过重的处罚很难让这位员工服气和接受，同时也将影响整个团队的士气。这时，作为下属的你该怎么办呢？

你认为上司的决定不对，但你不能说：领导，您这样处罚是不对的。你可以试着这样说：领导，这位员工犯了不该犯的错误，影响很不好，让您很生气（接纳上司的情绪），您这样处罚也是为了教育他及让其他员工知道不可以再犯这样的错误（理解、认同上司的出发点）。可是，如果我们这样处罚，是不是有些过重了，可能会影响到他以后工作的积极性，也可能会让其他员工觉得不合理。我觉得，我们应该以教育为主，不如这样……处罚吧，您看呢？（阐述并引导“逆耳的忠言”）

“先跟后导”的方式阐述忠言，应该更容易被对方接受，并且听到这些忠言时，也不觉得很逆耳。还有一点需要特别注意，这些忠言要单独与上司沟通，不要在公众面前去说服上司，要给足上司面子、维护上司的权威。