公务员日常管理说明（精选五篇）

第一篇：公务员日常管理说明

公务员日常管理说明

1、申请登记情况说明

如新调入人员以前不具备公务员身份，且本单位有空编、本人符合登记情况的条件下可申请登记。

登记所需材料：

请示文件、编制文件、《登记备案表》（不盖章）、《登记花名表》、《个人登记表》、《个人登记审核表》（附报到证或择业证、分配文件、任职文件、干部任免审批表）、《未登记统计表》、《未登记人员花名表》、《登记情况统计表》、《不予登记人员花名表》、《工人登记花名册》、《身份来源调查摸底表.如调入人员以前具有公务员身份，则按照职务变动方法申报。

2、职务变动

人员职务变动需准备以下材料：

请示文件、编制文件、《职位变动审批备案表》（提供职位变动文件）、《未登记统计表》、《未登记人员花名表》、《登记情况统计表》、《不予登记人员花名表》、《工人登记花名册》

3、注销

对因退休、死亡、辞职、调往事业单位等离开公务员队伍的人员实行注销。

注销需要材料：

请示文件、编制文件、《注销登记备案表》（提供证明材料）、《个人注销登记表》《注销登记审核表》、《未登记统计表》、《未登记人员

花名表》、《登记情况统计表》、《不予登记人员花名表》、《工人登记花名册》

以上文件中表格均是一式三份，各种编制文和任命文、退休文等文件一份即可，但文件都需盖本单位公章。以上表格在公务员日常管理系统里面有。

各单位请示文件要说明：

1、编制情况、人员情况、已登记人数。

2、不要求明确已经登记的每个人情况。

3、公务员必须在编制内登记，不得超编登记。

4、说明本次新登记人员、职务变动登记人员、注销人员。

干部身份来源调查表中何年何月经何处在何单位录用干部，必须填写。如新登记人员是招工或者退伍安置的干部，则何年何月何处招工或退伍安置这一栏填写，如不是，则不填写。

第二篇：清产核资(日常)工作流程说明

清产核资（日常）工作流程说明

一、清产核资申请

（一）区属国有企业在生产经营活动中发生如下事项和行为的，需向区国有资产管理部门提出清产核资申请：涉及分立、合并、重组、改制、撤销等经济行为涉及资产或产权结构重大变动情况的；会计政策发生重大更改，涉及资产核算方法发生重要变化情况的；国家有关法律、法规规定特定经济行为必须开展清产核资工作的。

1.因企业改制提出清产核资申请的企业，应首先向区国资委企业改革科提出企业改制立项申请，获得批准后，连同批复文件和清产核资申请材料报区国资委统计评价科。

2.因会计核算方法变动、国家法律法规规定必须开展清产核资，直接向统计评价科提出企业清产核资工作申请。

3.国有资产监督管理机构要求开展清产核资工作的，由统计评价科根据上级工作部署制定工作方案、发布通知，另行组织企业实施。

（二）企业提交的申请报告应当具备以下内容： 1.企业情况简介；

2.开展清产核资工作的原因； 3.清产核资工作范围；

4.清产核资工作组织方式； 5.需要说明的其他事项。企业清产核资工作申请报告，应当附报能够说明开展清产核资理由的相关文件或材料。国有控股企业开展或者参加清产核资工作，应当附报企业董事会或者股东会的相关决议。

二、清产核资实施

（一）企业将改制申请报告、改制方案及企业改革科批复文件等材料一并移交统计评价科，并向统计评价科提交清产核资申请，统计评价科在审查完毕后，进入实施阶段：

1.向企业下达清产核资批复，批复中需包含对企业清产核资的要求及确认清查时点；企业自行选择中介机构，并将中介资质等到统评科备案；向企业讲解清产核资相关政策、方法；

2.向企业发放清产核资报表，并解释报表的填报要求和方法，3.企业开展如下清产核资工作：账务清理、资产清查、报表填报、中介审计、结果申报。

企业以清产核资工作基准日为时点，自行开展帐务清理、资产清查、报表填报、结果申报等工作，工作中企业应及时向统评科汇报工作进度，接受指导、监督和监盘等工作。

中介机构在企业清产核资过程中，要按照独立、客观、公正的原则，履行必要的审计程序，依据独立审计准则等相关规定，对企业资产盘点进行监盘，对清产核资结果进行专项财务审计，对有关资产盘盈、资产损失及资金挂帐进行经济鉴证。4.统计评价科对企业清产核资工作进行全程跟踪指导和监督，制定工作记录单，详细编写受理记录。

（二）资产清查结果的确认

1.企业清产核资工作完成后，将清产核资报表、社会中介机构审计报告等相关材料上报统计评价科。

2.统计评价科在收到企业上报材料后，对企业填制的清产核资报表数据进行审核,审核的内容包括：

（1）企业清产核资程序的合法性、规范性和有效性。（2）企业资产清查报表数据的真实完整性。

（3）企业提交申报审批的经中介机构进行专项审计、经济鉴证等数据及证明材料的合法性、完整性和有效性。

（4）在清产核资结果申报时，对企业相关资产损失、资金挂账的证据不够充分的，统计评价科应要求企业补全证据；对企业确因客观原因无法提供充足证据的，或统计评价科确认困难的，报经主管主任和主任办公会研究同意，可延长向企业的批复时间，允许企业继续收集证据，并在不超过一年的时间内另行补报（1次）。统评科于20个工作日内完成审核确认工作，填写工作记录，出具企业资产清查确认书。

（三）统评科将企业清产核资报表数据、审计报告、鉴证材料及统评科确认书一并移交产权管理科，由产权管理科对企业进行产权界定、企业资产损失和资金挂帐处理、资产评估及资金核实工作。

（四）清产核资审批工作

1.产权管理科将企业产权界定、资产损失和资金挂帐处理、资产评估及资金核实的工作结果，连同清产核资其他资料移交统评科，并与统评科共同整理清产核资数据、材料及工作说明，报主管主任及委主任办公会审批。主任办公会批复、领导签字批复后，由统计评价科加盖区清产核资办公室公章，于10个工作日内批返企业进入企业改制下一个工作程序。

2.统评科、产权科在对清产核资数据、损溢认定和资金核实批复等资料全面分析的基础上拟写工作总结，报委领导及相关科室。

三、档案管理

统计评价科对企业清产核资材料进行整理，暂时保管，年终一次性报委办公室归档封存，以备查询。

第三篇：产品经理日常产品管理工作说明

1本文档目的本文档描述软件产品的产品管理工作的总体工作内容。产品管理总体工作内容

2.1 市场研究 Market Research

2.1.1 What 做什么

市场研究，指的是学习、研究、分析产品所针对的市场的情况，包括： 了解客户的需求——尽可能的搞清楚下列问题：

到底谁是目标客户？

这些目标客户的行业特征、技术使用特征、采购特征、决策链特征、资金特征„„？

客户到底要什么样的产品？

客户最需要哪些功能？

客户最不需要哪些功能？

市场的竞争态势分析和变化趋势预测——尽可能的搞清楚下列问题，正所谓“知己知彼”：

市场上已有哪些类似或相关产品？这些产品是由什么公司开发的？ 是否构成竞争对手？

竞争对手、竞争产品各自的强项在何处？

竞争对手、竞争产品各自的弱项在何处？

发现并掌握目标市场的动向和用户需求的变化趋势，对未来几年市场上需要什么样的产品和服务作出预测。

2.1.2 Goal 目标是什么

产品管理并不是只研究了这个市场，了解这个市场就万事大吉了。研究市场有其最终目的，就是：发现市场机会。即发现客户真正需要、而竞争对手又没有做、或者没有做好的地方，从而把这些市场机会转化为：

对现有产品已有功能的增强、改进

或者干脆开发新的产品

2.1.3 How 怎么做

如何做市场研究？包括以下手段：

拜访用户，亲自和已有客户、潜在客户交流，亲自倾听客户的想法，收集用户的需求。

和贴近客户的同事交流，包括销售团队、技术支持团队，倾听他们反应来的客户的想法，从而收集用户需求。

学习、阅读第三方（如专业的市场调研机构）出具的市场调研报告、文章 收集竞争对手的资料，试用、运行竞争对手的产品，从而了解竞争对手产品。

2.1.4 Who 谁来做

产品经理负责牵头，主要由产品管理、技术支持部门进行具体工作实施，需要销售团队、技术支持团队、Marketing甚至行政团队配合。

2.1.5 Deliverable 有无输出

比较正规的做法是撰写一份有关business case, product strategy之类的文档，一般称之为 BRD（Business Requirements Document），或者称之为 MRD（Market Requirements Document），作为对市场研究、分析工作的总结。

2.2 产品定义 Product Definition

2.2.1 What 做什么产品定义，即定义产品到底要做成什么。一般来说，比较正规的做法是撰写一份称之为 PRD（Product Requirements Document）的文档，该文档一般可以包括以下内容：

该产品的远景目标（vision）

目标市场和客户（target market and customers）的描述

竞争对手分析（competitive summary）

对产品主要feature的比较详细的描述

这些feature的优先级

初步拟定的实现进度安排

用例（use cases），这可以是较粗略的大致描述，未必一定要UML Use Case图。

产品的软硬件需求

产品的性能要求

销售方式上的思路、需求（直销还是渠道？直销怎么做？渠道怎么做？）技术支持方式上的思路、需求（提供什么样的技术服务？）

显然，PRD文档就是对产品的整体规划，应该比上述Market Research阶段的MRD文档要细化一些：

MRD文档主要侧重于市场机会的分析，得出结论“就当前市场情况而言，我们可以做什么”

PRD侧重于整个产品的规划，以及business方面的需求。

PRD不同于SRS（System Requirement Specification），SRS是系统需求分析说明书，是以相当技术化的语言撰写的，主要给研发人员看的。

2.2.2 Goal 目标是什么

产品定义是产品管理的核心工作。

通过产品定义：

使得公司内部所有与业务相关的部门（高层领导、研发、销售、支持等部门）都能基本清楚我们到底要做什么产品，从而统一大家的思想和行动。

产品定义的PRD文档，为研发部需求分析组接下来出SRS文档提供了基本依据。

2.2.3 How 怎么做

产品管理部门根据市场研究结果，和各个业务相关部门沟通，发挥自己的创造力来进行产品定义工作。

2.2.4 Who 谁来做

产品经理负责牵头，主要由产品管理部门进行具体工作实施。

2.2.5 Deliverable 有无输出

比较正规的做法是输出上述PRD文档。对小公司或者小团队而言，有时可以把MRD和PRD合并在一个文档里描述。

2.3 产品设计 Product Design

2.3.1 What 做什么

对公司内部而言，产品管理部门是代表客户的，代表着客户的要求，因此产品管理部门应协助研发部门进行一定的产品设计工作，主要是用户界面（UI: User Interface）的原型设计、用户体验（User Experience）的设计，例如图形用户界面的原型规划设计、复杂交互过程的界面设计、人机交互的流程设计等等。

2.3.2 Goal 目标是什么

产品管理在产品设计上的目标是：正确、精确的反映客户的要求，特别是客户在用户界面、用户体验上的要求，并保证客户的需求能够正确、精确的被研发部门所理解，从而能够设计出友好的、最终用户喜欢用的软件界面。

2.3.3 How 怎么做

协助研发部门，例如可以用快速的界面原型设计软件进行界面原型设计。产品管理部门应参加研发部门的UI设计评审会议，并提出评审意见。

2.3.4 Who 谁来做

产品设计工作主要应由研发部门的UI Designers or Interaction Designers实施完成，产品管理部门代表客户需求，给予辅助、提出意见。

2.3.5 Deliverable 有无输出

视情况而定，和研发部门合作，可能有相应的界面原型设计结果输出。

2.4 项目管理 Project Management

2.4.1 What 做什么

产品管理部门的项目管理工作主要指协调各方（开发、测试、QA、UI Design、Marketing、Sales、Support）的资源，从而按时、保质保量的向最终用户推出产品。

主要包括：

和各方协作，保证关键资源（人力、物力资源）的到位。

和研发部沟通协作，确定产品开发项目的基本时间规划。

产品开发过程中，和研发项目经理沟通协作，跟踪产品开发进度。

及时向公司高层领导汇报产品开发或现场工程实施进度。

及时向项目的销售人员通知产品开发或现场工程实施进度。

2.4.2 Goal 目标是什么

保证产品能够按照既定计划开发，按既定计划推向市场。

根据市场和客户情况变化，及时修订产品开发进度规划。

2.4.3 How 怎么做

产品经理不是研发项目经理，也不是工程实施项目经理，因此产品管理在这方面的工作主要是靠和研发项目经理、销售团队等充分沟通。具体的项目管理工作主要靠研发项目经理和工程实施项目经理完成。

2.4.4 Who 谁来做

多方协作。产品管理部门是“粘合剂”，协调各部门一起工作。

2.4.5 Deliverable 有无输出

视情况而定，多方协作，可能有相应的产品开发基本时间进度安排书、项目情况汇报书等文档输出。

2.5 产品宣传（主要指对内）Evangelizing

2.5.1 What 做什么

这里的产品宣传工作（Evangelizing）主要针对公司内部，特别是指对sales, marketing, support and executives的宣传工作。

为什么要做对内宣传（Evangelizing）？这是因为产品管理部门负责的产品一旦研发出来以后，往往未必能够得到公司所有同事的认可，或者至少未必 能够得到同事们的完全认可。很可能包括不少直接负责该产品销售的人员，甚至还有一些高层，他们对该产品的信心可能不是很大。

这就需要产品管理部门进行有计划的内部游说，通过市场前景预测、产品演示、产品试用等手段来提升他们的信心，从而增强他们的销售欲望。

本质上，这就是一种内部推销。

2.5.2 Goal 目标是什么

让公司上上下下，尤其是业务相关的部门都能知晓产品当前的状态，从而能够统一大家的认识。

产品管理部门同时也要倾听公司各个部门对产品的意见，从而及时对产品定位、发展方向做可能的调整。

增加销售团队对产品的信心。

增加销售团队对产品的销售欲望。

2.5.3 How 怎么做

最基本的工作是定期的向公司内部通报产品开发进度、状态。当然，这实际上也是上述项目管理工作的一部分。

主要是要以各种方式加强公司内部各部门的沟通，可以安排市场前景预测、产品演示、产品试用等手段。

2.5.4 Who 谁来做

这是一项针对公司内部的沟通工作，主要是产品管理部门牵头，和各方协作。

2.5.5 Deliverable 有无输出

视情况而定，可能有相应的产品开发情况汇报书或者邮件通报。

2.6 市场宣传（主要指对外）Product Marketing

2.6.1 What 做什么

这里的产品宣传工作（Product Marketing）主要针对公司外部。

具体工作包括制作各种市场宣传材料：

white paper（产品白皮书，简要的产品介绍）

datasheets（比较技术化的技术参数列表）

brochures（宣传小册子，例如简短的宣传彩页）

web site（专门宣传该产品的网站或网页）

presentations（如各种售前介绍ppt，或者Flash格式的演示材料）press packages（发给报纸、期刊等公开媒体的稿件等）

trade shows（参加展览会所需要的各种宣传材料）

user manual（产品使用手册）

tutorials, training materials（培训材料）

还包括制订各种市场宣传策略：

Advertisement policy（广告宣传策略，寻找广告宣传公司作为合作伙伴）Media policy（和报纸、期刊等公开媒体联系，策划市场宣传方案）

具体工作还包括携带上述材料，联系、组织、出席各种相关的展览会、发布会等Marketing活动。

2.6.2 Goal 目标是什么

向公司以外的世界，特别是潜在客户，宣传我们的产品，吸引用户的注意力。在对外产品发布过程中对各类媒体、分销商传达我们对产品的信心，也可以说是一种信心推销，要让外界（特别是各类媒体、分销商）知道，这个产品就是同类中最好的，是最值得推荐的。

2.6.3 How 怎么做

产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成上述市场宣传材料。

2.6.4 Who 谁来做

在大的公司，一般有专门的市场宣传Product Marketing部门，甚至有专门的Marketing Communications(MarCom)或者专门负责和媒体联系的 Press Relations(PR)部门。

在小公司，由产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成这项工作。

2.6.5 Deliverable 有无输出

应输出上述市场宣传所需要材料。

2.7 产品生命周期管理 Product Life Cycle Management

2.7.1 What 做什么

产品生命周期是指在产品从新开发，新进入市场，到成熟期占领市场，最后到淡出市场的整个过程。产品生命周期管理主要是在战略层面对产品进行管理（strategy management）。具体包括：

产品定位：产品进入市场后，定位在低端、中端还是高端？

产品定价策略：产品如何定价？按什么标准收费？

产品推广策略：如果进行产品推广？是否需要建设渠道？

产品合作伙伴策略：如何寻找合作伙伴？如何和其他公司构建合作伙伴关系？ 产品线或称产品族的管理（Product Portfolio Management）：是否需要把一个产品分拆成多个产品进行推广？如何把相互关联的多个产品发展为一个产品系列？

产品是否已经进入衰退期？如何应对衰退期？市场推广、销售战略如何做出相应调整？

2.7.2 Goal 目标是什么

产品生命周期管理的目标是保证在整个的产品生命周期内，公司各方面的策略能够随着市场情况的变化而变化，及时的修正产品各项策略，从而在总体上保证公司投资的回报（ROI：Return On Investment），保证公司利益的最大化。

2.7.3 How 怎么做

产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成。

2.7.4 Who 谁来做

战略问题是较宏观的问题，因此一般需要和公司高层领导充分沟通，并协调Sales, Product Marketing, Business Development and Marketing Communications等诸多部门一起制订、修订产品的战略和策略。

2.7.5 Deliverable 有无输出

视情况而定，可能有相应的文档输出。

第四篇：关于公务员日常登记工作有关问题的说明

关于公务员日常登记工作有关问题的说明

一、须提供的材料：

1、《公务员登记表》或《过渡人员审核表》一式三份；

2、《公务员登记备案表》一份；

3、请示及各种表格的信息（WORD电子文档）

4、下达给各部门的“三定”方案一份。

5、证明登记对象身份的材料一份。内容包括：公务员任现任职务经组织人事部门批准的任职文件，《干部任免审批表》；经市委组织部、市人事局或县人事局批准的确认公务员身份的文件；《国家公务员过渡表》，《国家公务员录用表》，安置军转干部介绍信或文件。

6、参加工作文件和到现单位工作文件(原件)及身份证复印件。

7、电子版照片：一吋数码彩照（像素150×100，容量32KB以下）。

二、《公务员登记表》填写说明

1、现职务层次包括：领导职务层次与非领导职务层次。担任非领导职务的公务员，《公务员登记表》中现职务层次按与其对应的领导职务层次填写。

2、工作简历：A、大中专学生毕业后参加工作的，从大中专院校学习时间填起。B、反映在不同单位工作经历。C、反映在同一部门不同岗位（不同科股室与不同职务）的工作经历。D、工作简历中年月日时间要连贯，必须是月接月，不能有间断问题出现。

3、奖惩情况：A、奖励：填写公务员受嘉奖、记三等功、二等功、一等功、授予荣誉称号以及受县级以上的奖励等情况。B、惩戒：何时何因经何单位批准的何种处分；何时经何单位批准撤销何种处分。C、无奖励、无惩戒的，在奖惩情况栏填“无”。

4、所在机关意见：机关部门及其管理的下属单位公务员登记，部门在“所在机关意见栏”填写“符合登记条件，请予审批”，盖单位行政印章。

三、《过渡人员审核表》填写说明

机关过渡人员审核，在“所在机关意见”栏填写“符合过渡条件，请予过渡”，盖过渡人员所在单位和人事部门行政印章。表上贴近期一寸免冠彩色照片，《过渡人员审核表》填写其它有关内容与《公务员登记表》填写说明相同。

四、登记或过渡表必须双面打印，所有表册必须用16K纸张。

第五篇：干部日常管理

治懒治庸，是深化干部人事制度改革的重要任务之一。针对干部队伍中存在的“懒”和“庸”的问题，丹东市委认识到“重选拔，轻管理”是产生此类问题的症结所在，日常管理不到位是干部管理的“短板”。为此，丹东市委紧紧抓住干部日常管理这一环节，不囿成规，着力构筑“三位一体”的干部日常管理新机制。

即时式述职———将管理触角深入到日常工作中

2005年8月，丹东市委组织部开始在县处级领导干部中实行工作实绩月报制度。工作实绩月报制度的主要形式是每名干部每月填写一张报告表，报告表主要设3个栏目，即“主要工作进展及完成情况”、“本月阅读的书籍”和“工作中遇到的问题、困难及意见、建议”。可以说，一张报告表就是一份“月份述职报告”。

为保证月报表真实准确，除实行月报表真实性领导负责制之外，各部门还统一协调，确保将上月的月报表统一报送市委组织部相关处室，市委组织部相关处室则对月报表进行综合分析形成报告，并装订成册报上级审阅。

月报表看似简单，却能直接反映出干部近期的思想状况和工作状态，且月月相接具有连续性，最后与考核对接、对照，确保了干部评价的真实性。工作实绩月报制度的生命力在于对结果的运用。组织部门通过对月报表的分析发现，有的干部工作缺乏计划性，不会总结工作;有的干部工作作风不实，多数时间泡在会议室里等等。

对于月报表中所反映出的问题，组织部门对症下药，采取定期调度、通报、领导约谈等形式促其改进。为增强工作实绩月报制度的有效性，丹东市委组织部还尝试将月报与月考相结合，根据月报表反映出的问题，每月有重点、有选择地下基层考核干部。

工作实绩月报制度的实行促进了干部作风的转变。业绩突出的干部填写月报表内容充实，有成就感;而那些业绩不突出或混日子的干部写起来就困难一些，加上组织部门跟踪考核、调度、通报，自然会有压力，从而促使其重新燃起了建功立业的激情。

“零距离”沟通———读懂干部的“心电图”

组织部门领导与基层干部的谈话制度始于2004年。该制度规定，每年市委组织部长要与县(市)区党政正职和市直部门正职至少谈话一次，副部长要与分管部门县(市)区的副职至少谈话一次。6年来，这项制度一直坚持不断。2009年，中组部开展“万名组织部长下基层”活动，并将与干部谈心谈话作为活动的一项重要内容。为此，丹东市委组织部进一步细化规定，要求在普遍谈话的基础上，遇到下列6种情况，必须及时与干部谈心谈话，即：群众来信来访对干部有较大反映的;干部考核民意较差、威信较低的;干部在工作、生活中遇到困难或挫折的;干部受到重要奖励或受到党纪政纪处分的;领导班子内部产生矛盾严重影响工作的;干部没有履行好职责、工作有较大失误的。

干部定期谈话制度实现了组织部门与基层干部之间沟通交流的“零距离”，畅通了组织部门了解干部思想动态、引导思想情绪、开展心理关怀的渠道，相当于组织部门定期为干部做“心电图”，对更深入地观察了解干部、增强干部工作的主动性很有帮助。仅2009年，丹东市委组织部领导就与市管干部谈心谈话660多人次。

目标量化考评———营造干事创业浓厚氛围

一名干部到底称不称职，说到底要靠业绩说话。丹东市目标管理考评制度的出台，对干部的业绩分不同阶段提出了量化指标，在体系设计上既有分站赛也有总决赛，为所有干部提供了公平的赛场。

过去丹东市的目标考评政出多门，评价体系、评价标准各不相同。为适应发展的新需要，丹东市在2008年成立了跨越式发展目标考核评价领导小组办公室，统一领导全市的目标考评工作。丹东市考评办以日常考评和季度、半年、考评并重为原则来构建目标管理考评体系，使之与月报制度和定期谈话制度综合运用、同时发力。

在具体实施过程中，丹东市考评办将考评对象分为县(市)区和市直部门、中省直部门两大类，针对县(市)区重点对其主要经济指标的完成情况进行考核评比;针对市直部门和中省直部门则按照职能相近或相同的原则，划分为经济发展与管理部门等6种类型。在考评过程中，市考评办则建立了季度分析通报、督查催办、现场拉练检查等3项制度，同时抓好半年和年终考评两个关键环节，充分发挥目标考评督事察人的作用。

对考评情况，丹东市考评办适时以文件和媒体公开报道等形式进行通报，对中省直单位则以市委、市政府的名义向其上级主管部门发送信函，通报有关情况及提出建议。经过一年多的探索，丹东市目前已初步建立起各级干部工作实绩考评体系，创先争优的氛围越来越浓。